集中采购的优点和缺点

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集中采购的优点和缺点范文第1篇

文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.17.021

采购是企业运营活动的起始环节，也是生产成本重要的组成部分，我国的生产企业采购成本一般占到总成本的70%左右，而世界上发达国家是50%左右。从而看出，我国企业采购成本占总成本比例远远高出国外发达国家。有研究数据表明，如果某企业采购成本占其总成本的60%，那采购费用每下降1%，利润上升的幅度却相当于销售额增加12%～18%所带来的影响。所以采购管理是影响企业经济效益的关键，加强采购成本的管理，是企业成本管理的首要任务。

1目前企业采购管理存在的问题

1.1采购制度形同虚设

目前，我国很多企业采购制度的建立不科学、执行过程中也缺乏有效监督。具体表现：缺乏严密的市场调查分析、采购随意性较大、采购论证、评审不到位、假招标、不签订合同或不认真执行合同、采购验收不严、账实不符，收取回扣等等。虽说有的企业建立了完善的采购制度，但是执行过程中却没有按章办事，从而给采购人员提供了暗箱操作的温床，“有法可依”和“有法不依”两种现象并存，以上种种，都无形中增加了企业的采购成本，影响了企业的长期发展。

1.2采购人员综合素质参差不齐

我国对于采购管理的认识和研究起步晚，对采购人员的培训，普遍流于形式化，一部分采购人员对与采购有关的法律法规、行业制度学习掌握不透彻，对采购政策不敏感，分析产品市场信息的能力不够强，对厂商信誉和物资的质量把握不准，对本企业生产工艺流程不是很熟悉，在日常工作中，缺乏与生产，管理，技术研发等部门的沟通，不能掌握及时的库存变化，随经验和方便盲目进行采购，甚至存在有些采购人员意志力薄弱，抵挡不住金钱的诱惑，在价格和商品质量上把关不严，给企业带来巨大损失。

1.3部门之间信息沟通不畅

企业各部门缺乏整体意识，只关注本部门的眼前工作，生产车间只重视生产是否顺利进行，产量是否提高，销售部则关注产品的销路是否顺畅，销量是否达到要求，而不注重观察库存的变动情况，仓库管理部门只关注库存的收发和保管工作，并不关注采购决策和销售决策，各部门各自为政，闭门造车。所以当市场需求发生波动，企业只能通过增加或减少存货来对应，结果是，不是造成库存的积压，浪费了资源；就是导致库存不足，错失良机。

2企业加强采购管理，降低成本的对策

2.1建立健全各种规章制度，完善基础性工作，实行内部审计

企业要制定完备的采购制度，如《招投标管理办法》《物资集中采购制度》《采购人员工作守则》等。健全完善的采购制度，为采购部门组织并实施采购工作提供了充分可靠的政策性依据，使采购人员做到有法可依、有章可循、有据可查。采购管理制度一旦确定，不折不扣的执行，在实践中，不断丰富和完善。这是一个由浅入深，循序渐进的过程。

2.2加强采购人员综合素质的培养

在职业道德培养方面：采购人员在日常采购工作中往往面临很多诱惑和考验，如：收取好处费、收取回扣或乘采购之机游山玩水等等。采购人员若放松警惕，一时疏忽，就可能不自觉掉入供应商的温柔陷阱而不能自拔。作为一名优秀的采购员，一定要有足够的智慧和毅力，不贪图个人小利，不受对方物质利益的吸引，经得起考验，洁身自爱，大公无私，克己奉公，始终把企业利益放在第一位，做到“君子爱财，取之有道”。

在专业知识培养方面：要求采购人员有一个广阔的知识储备。要求采购人员要掌握我国与采购有关的法律法规知识和价格政策，熟悉掌握本单位的规章制度，需要具备市场经济、招投标、财经、税收、合同，以及计算机和谈判等方面知识，拥有良好沟通协调能力和分析问题的能力，具有良好的写作能力和语言表达能力，能熟练操作计算机常用软件，并能通过各种渠道及时收集采购商品市场的信息，分析市场变化趋势，准确把握市场动态。

二是注重人才专业技能的培养。传统方式是通过“以老带新”方式培训年轻的员工，在日常采购活动中，资深采购人员通过言传身教把丰富的实战经验传授给年轻员工，发挥‘传、帮、带’的作用。这种培养方法是比较经济、实用、可行的，能够使新的采购人员在短时间迅速进入角色，发现问题能及时得到解答，避免走一些不必要的弯路，能积累实践经验。对采购人员的培训还可以请专业机构进行有针对性的培训，外包专业化培训的优点是：更全面、更系统、更科学。当然，外包式培训也会增加企业费用支出，但是，支出和他们未来为企业创造价值相比，是微不足道的。当今国外发达国家非常重视采购人员的培训工作，

2.3加强部门之间的信息沟通，优化利用企业内部资源

企业是个庞大的系统，有若干部门和车间，任何部门和车间的运转都离不开材料物资的消耗，由于各部门所申报物资的种类和数量众多，采购的任务愈发变得琐碎和繁重，加之各个车间都配有相应的库房，物资分散存放，容易造成资源不能有效的利用。合理的整合与利用资源，可使闲置和过剩物资得到及时充分利用，加快物资的流转，避免浪费，能降低企业采购成本。实现资源的整合与利用措施如下：

首先，?俗蓟?生产。各部门使用的物资统一标准和规格后，可使采购同种同规格物资数量的增加，从而采用批量低价采购策略，降低采购成本，同时简化了采购人员的工作量，提高工作效率。

其次，集中采购。就是把企业不同部门需求的物资，按照种类或供应商进行合并，最大限度地整合部门需求，形成规模效应，进行集中采购。

再次，仓库电算化管理。将计算机应用软件运用到管理中，库房管理系统增加部门库房管理数据库，凡是在仓库管理系统的部门，都要及时公布多余的库存信息，进行信息共享，加快了各部门信息沟通，使得闲置物资能够有效利用，减少库存，杜绝浪费，降低采购成本。

2.4建立采购绩效评估管理机制和奖惩制度

首先，采购绩效考核与评估的关键在于制定一套客观、有效的、能够充分展现采购绩效、对考核对象有指导作用的指标体系。通过对采购人员进行绩效评估，可以让每个采购人员清楚自己的优点和不足，肯定优点，改进缺点，促使采购人员不断提自身的能力，为今后的工作起到良好的导向和警戒作用。

其次，选择合理的采购绩效评估方法。企业可以根据自身特点而定，常用评估方法有专家评定法、管理人员评定法和同类型企业的横向比较法。无论选择何种方式，目的都是要确保企业采购绩效考核系统的正确有效实施

集中采购的优点和缺点范文第2篇

近年来，中国的汽车市场迎来了爆发式的增长，从2010年开始，中国一跃成为世界规模第一的汽车生产国，成为全球最具活力的汽车市场之一，全国各省市先后出台了促进汽车产业发展的规划，各大汽车厂商也纷纷跑马圈地，产能成倍地增长。这意味着汽车厂商在迎来千载难逢的市场机遇的同时，也必将面临着激烈的市场竞争。

本文将通过对北京汽车股份有限公司（以下简称“北京汽车”）零部件采购现状的分析，运用项目管理的方法来规划和实施采购信息化系统建设，同时和大家分享项目实施过程中在范围管理、沟通管理和质量管理方面的一些经验。

一、北京汽车零部件采购现状

2010年9月，北京汽车正式成立，虽然有不少有经验、背景的人才加入，但是对北汽自主品牌来说，从研发、采购到生产的全过程还是像个蹒跚学步的小孩，一点点在摸索中成长。就零部件采购来说，其存在的主要问题是：整车厂以自身利益为中心, 不顾零部件企业的实际情况和利益, 用零部件企业的大量库存来换取自身的零库存, 并把价格战的压力推向零部件企业, 导致汽车行业整体供应链竞争力减弱；信息沟通的手段和工具落后，主要还是采用传统方式( 电话、传真、信件、E - mail）与供应商进行信息交流, 使信息不能及时传达, 导致采购效率低下, 企业对市场的反应速度迟滞, 造成生产与市场的脱节, 而供应商为了适应由于信息不畅造成的需求变化, 只得加大库存量, 导致流动资金占用过多；零部件定点和开发认可进度风险管控困难，成本对标与统计完全靠手工台账处理，人员流失导致数据信息流失，这种状态已经严重制约了采购业务的开展，尤其是在整车行业竞争如此激烈的大环境下，要求规范采购业务流程、提高工作效率、与供应商协同合作、共同发展的呼声越来越高，采购信息化管理也就势在必行。

二、北京汽车采购信息化系统分阶段实施计划

2011年下半年，在北京汽车各方领导的大力支持下，采购中心协同信息技术部开始规划零部件采购信息化系统，即SRM（Supplier Relationship Management，供应商关系管理）系统，这个系统是一种不断优化供应商选择，缩短采购周期，贯彻集中采购，并实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术解决方案。笔者作为该项目的项目经理有幸参与了整个规划和实施过程。根据采购实际业务开展的紧迫程度，将系统规划实施分成三个阶段进行，具体安排见下表。

三、北京汽车采购信息化系实施过程的管理模式

1.项目组织类型选择

由于采购SRM系统开发与实施涉及多个部门，如生产部门、零部件采购部门、供应商管理部门、财务部门、信息技术部、软件开发商等，根据项目需要每个部门需要安排一名关键用户，对参与项目的关键用户的要求是对部门业务熟悉且表达能力强，同时需求调研阶段和测试阶段需要全程参与，其余时间还是要参与到部门事务中去，所以项目的组织类型选择矩阵式管理。矩阵式管理较其他组织结构相比，至少有三大优点：一是提高工作效率，由于采用了灵活的组织结构，在资源上进行了共享，当项目出现的时候，可以马上调集与之相匹配的资源，组建跨功能部门的项目团队，提高了团队执行力，减少了沟通环节，加快了信息的共享，提高了反应速度，矩阵式管理使各个部门的管理聚焦到公司的业务发展上，更加有利于公司的战略实施；二是资源得到共享，在矩阵式的组织结构中，各个部门的资源得到了共享，使资源得到了充分的利用，减少了以前出现的“忙的忙死，闲的闲死”的情况，根据研究表明，采用矩阵式的管理模式比采用传统组织结构的管理模式要减少20%的资源；三是更加有利于人才的发展，采用矩阵式管理模式并不会影响到人才的晋升通道，而且采用跨部门的协作模式，有利于提高员工的综合能力的培养。矩阵式管理更加有利于人员的团队合作精神，避免了以前的部门本位主义。

2.项目的范围管理

项目范围是指为了达到项目目标，项目所规定要完成的工作及过程。利益相关方必须在产品方面达成共识，也要在如何完成这一项目达成一致的意见。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么定义与控制的过程。这个过程用于确保项目团队和利益相关者对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解，简单地说，项目范围管理就是为项目划定一个界限，划定哪些方面是属于项目应该做的，哪些是不应该包括在项目之内的，定义项目的工作边界，确定项目的目标和主要的项目可交付成果。

针对SRM项目实施来说，需求调研阶段生成的需求文档就是对系统开发范围的界定，这个也是整个项目实施中的重点和难点，一般会占整个开发周期三分之一的时间。“磨刀不误砍柴工”，前期需求越明确，后续开发返工才会越少，进度才越有保障。否则有可能开发出来的产品和业务部门想要的内容南辕北辙，项目只能以延时或是失败告终。需求调研阶段，首先根据立项报告中的功能模块定义，规定好每个模块的调研时间，也就是确认需求调研计划和参与人员，当然时间是很紧凑的了。然后，我们组织关键用户和软件公司开发顾问一起进行头脑风暴，每个人根据自己业务的实际需要，提出需要哪些功能，业务流程应该是什么样的，页面该如何展示，审批流程应该是什么样的等等，开发顾问会详细记录这个需求内容，同时对讨论未决事项确定责任人，需要找相关领导确认明确需求，并生成会议纪要下发再次征询意见。讨论会后，需要关键用户将模块的业务流程进行梳理，生成模块的流程图。每个模块大概都需要三轮需求讨论才能定第一稿需求文档。由于关键用户一般都是业务骨干，但不是部门经理，没有决定权。第一稿确定后，需要集中各部门领导进行宣讲和征询意见，根据领导的意见再次修改后审批完成才能最终定稿。需求文档必须明确标记每个模块需要哪些页面、页面功能和字段有哪些、页面功能之间的关系、权限的设定、审批流等详细信息。同时为了以防万一，担心开发人员理解有误，需要软件开发商根据需求文档提供系统界面原型，作为需求调研阶段另一个交付物，界面原型同样需要关键用户和相关领导审批通过才能生效，这也是需求调研阶段的双保险，根据以往的经验，这样做后续开发过程中的分歧会比较少。

当然，再完善的需求也很难避免由于各种原因而出现需求变更或新增需求（范围变更）的问题。针对需求变化，首先需要提出部门提交变更申请单，项目组内部进行综合评估，首先判断这个需求是否真的有必要体现，如果需要，就要看需求变更对其他功能的影响，影响有多大；如果该变更不开发将影响其他业务流程，那一定要在本期上线前开发完成，否则系统无法使用。这种情况就需要调整开发计划，形成新的项目计划基线。如果该变更是单独功能，不影响其他功能的使用，看开发进度是否允许，时间充裕可以上线前开发；否则协商后可以系统上线后开发，但规定好具体完成时间。如果经项目组评估后觉得功能根本没必要体现，需求变更不予实施。变更申请单需要层级审批后，由开发经理评估费用和时间进度，按计划执行。变更申请单由信息技术部存档，作为项目收尾时结算的依据。

3.项目的沟通模式

项目沟通主要是项目团队与其他组织、项目团队成员之间的信息传递和理解。项目沟通贯穿于项目的整个生命周期，在确认系统需求阶段需要沟通；在项目计划阶段制定各类计划时需要沟通；系统开发和实施阶段需要沟通；在系统测试阶段需要沟通，以及上线运维阶段都需要沟通；可见沟通在整个项目实施过程中的重要地位，有效的沟通对项目的成功具有重要的意义。如果沟通不畅，相关人员不能理解项目经理的意图，无法做到上传下达，最终会导致项目混乱甚至失败。另一方面，项目团队内部及其与外部环境之间的信息沟通可以使项目组及时准确地获取项目的进展情况，对项目进行合理的组织和控制，因为只有以准确、完整、及时的信息为依据，项目组才能做出正确的决策和合理的计划。

针对SRM项目来说，采用的是轮式沟通渠道模式，就是项目经理作为信息中心分别与项目中不同类型角色发生联系，集中汇集和传递来自各个部门的信息，但是不同角色之间彼此之间不发生联系，只分别掌握本部门的情况，接受主管人员的指令并反馈信息。沟通的方式主要以书面沟通的形式，会议上沟通讨论的以会议纪要为准，个别沟通的内容以邮件为准，或是根据项目要求提交各类报告，这些信息可以长期保存且信息描述周密、逻辑性强，不容易产生误解和纠纷。但是缺点是耗费的时间比口头沟通要多，同时无法保证接收者是否能够正确理解，综合两者的优缺点，我们最终采用的沟通方式是以书面沟通为主，口头和书面相结合的方式，每次口头沟通后会落实到文字上双方认可再实施，保证沟通的有效性。

4.项目的质量管理

项目质量管理是为满足项目利益相关者的需要而开展的项目管理活动。针对SRM项目的质量管理就是软件功能测试，包括单元测试和集成测试。由于我们此次合作的软件开发商没有专业的测试团队，只是开发人员交换测试，一方面由于时间进度紧而测试不充分，另一方面对别人开发的模块需求不清晰测不出业务流程的正确与否。所以到单元测试和集成阶段，关键用户就要参与进来，每个关键用户测试自己所熟悉的领域，除了对页面字段功能进行验收外，还要对功能之间的业务逻辑进行验证，这样开发与测试并行进行，有利于保证进度。但是从另一方面来看，我们收到的最初的交付物错误百出，通过问题清单的形式发给开发经理进行修改和再次验证。虽然我们验证的比较充分，但是这样项目组面对的工作量就会成倍的增加。建议以后最好选有专业测试团队的软件开发商，让其分担项目组的测试工作量。

四、小结

集中采购的优点和缺点范文第3篇

第一节  选题的背景

随着企业所面临的市场竞争日益激烈，企业对于生产经营活动高效率、低成本的要求及对于客户服务水平的要求也愈加迫切。在这种情况下，物流带来的在服务、利润等各方面的作用越来越明显。企业中物流工作的好坏，不仅是企业的内部管理业绩高低的客观反映，而且关系到企业竞争力的强弱，关系到客户对企业的最终评价，关系到企业的经济收益状况。所以，企业对于物流工作愈来愈重视，物流的运作、管理等问题也受到了企业的普遍关注。很多企业逐步建立了专业的物流部门，形成了各种物流管理的方法理论，各种先进的物流系统也被开发并得到了广泛应用。

随着我国对外开放的进一步发展，企业间的竞争进一步加剧，企业将面临巨大的竞争和挑战。因此企业选择适合自己企业发展的物流运作模式，以降低物流成本，提高服务质量，是企业物流战略中非常重要的问题。

 

第二节  选题的意义

物流运作模式是指企业对其生产经营过程中涉及的物流活动的管理方式和操作标准。物流运作模式的选择因企业而异，不当的模式可能造成资源浪费。因此，恰当的物流模式是成功构建企业物流系统的前提。

物流对企业的意义主要体现在：支撑企业的发展战略，体现企业核心竞争力，优化企业管理，消除不确定因素并减少库存，增加销售额并提高企业利润水平。然而企业究竟采取怎样的物流运作模式去经营企业物流、 评价各种物流运作模式的优劣，这是许多企业家所困惑的问题。目前研究最多的企业物流运作模式主要有以下几种：自营物流模式、第三方物流模式、物流联盟模式、第四方物流模式。

第三节  研究的内容和方法

本文主要通过对企业物流运作模式的整体介绍和分析，以实际改进企业物流运作模式为目标，希望能给企业选择合适的物流运作模式有一定帮助。

文中重点介绍了IT类企业物流运作模式的分类及比较，并通过对杭州锦云科技有限公司的运作模式的分析，结合层次分析法（ Analytic Hierarchy Process，简称AHP），理论上改进企业物流运作模式，使物流运作模式与企业之间更加契合，从整体上降低物流成本，提高物流服务水平。

AHP评价方法是一种定性与定量分析相结合的多目标决策分析方法，能够建立多要素、多层次的评价系统，并采用定性与定量有机结合的方法或通过定性信息定量化的途径，使复杂的评价问题明朗化，在方案排序、计划制定、资源分配、政策分析、冲突求解及决策预报等领域被广泛应用，具有系统、灵活、简洁等优点。

第二章 企业物流业务运作模式理论综述

第一节  企业物流运作部门

一、企业物流工作的含义

由于客户需求趋向多元化，因此市场上充满各种各样的商品。这些商品不仅包括国内制造的商品，而且也包括从国外进口的商品。一般而言，工厂制造的商品及由国外制造的商品由各种物流渠道，会尽可能地以多品种、少批量、多频率的方式，以最短的时间运送到客户。像这样从原材料的采购开始，经过加工生产成为合格的产品，最后到达客户的物的移动过程，就构成了企业的物流工作，这个流程如图2-1所示。

 

图2-1  企业的物流工作

企业物流工作是一个有各种不同机能的复杂组合，可以根据其发生的时间不同，将其划分成如表2-1所示的几种物流形式。

表2-1  企业物流工作的主要种类

物流工作种类 具体内容描述

材料物流（生产调度） 在企业生产制造产品的过程中，采购必要的原料的物流活动

生产物流 在工厂内部与搬运、输送、保管相关的物流活动

成品物流 产品生产出来以后进行包装、保管、出货的物流活动

商品物流（销售物流） 产品从物流中心到市场批发商、商的物流活动

二、企业物流部门的职能界定

企业的物流部门是指企业设置的统一管理企业输入、输出物资和产成品的运输、保管、保护性包装、装卸搬运和物流信息等业务的专职部门，是企业经营管理体系中的有机组成部分。可以说，一个企业物流运作成功的前提条件，就是设置一个合理、高效、满足企业经营现状和需要的物流部门。

由上述介绍可知，物流部门是从全局出发对整个企业的物流活动进行管理的机构。它的职能可以概括为以下几项，具体内容如表2-2所示。

     表2-2 企业物流部门主要职能

职能种类 具体表述

计划职能 规划和改进企业物流系统

 指定和完善物流业务管理规程

 根据企业总目标的要求，制定本部门的经营目标和物流计划

 为实现企业物流经营目标和计划任务，制定相应的策略和措施

协调职能 加强与企业生产、采购、销售、财务等部门的联系，经常交换信息，调节物流活动

 发展和巩固与其他企业（如专业运输企业）及客户之间的长期友好合作关系

业务营运职能 组织、监督本部门各业务环节按计划进行日常业务活动

 评价物流工作计划和任务执行情况

教育职能 定期开展物流员工培训

除此以外，企业物流部门还与其他部门共同分担如战略计划制订、销售预测等业务工作。

三、企业物流体制主要模式

在现实经营过程中，不同企业有着不同形式的物流模式，并设置相应的部门来执行计划和组织企业物流业务活动。可以说，根据自己企业的实际情况选择和确定合理的物流模式，建立高效和充满活力的物流部门是企业物流工作走向成功的第一步。

每个企业在物流活动方面都需要具备两个能力，即利用社会物流的能力和组织自身物流的能力。这就需要相应的管理体制来加以运作，企业主要的物流体制有以下几种模式。

(一)物流联合模式

物流联合模式是指企业进行某个物流活动时，所涉及的部门均委派专人组建对该物流活动全过程起领导作用的管理机构。同时主要责任承担部门的人员担任该机构的主管。管理机构是一种临时性机构，该项物流工作完成后即可解散。

在这种模式中，物流管理机构所承担的任务是全权处理所指派的物流过程的领导工作。该机构对所有协作部门负责，参加者具有双重身份，既是该机构工作人员之一，又是原部门委派的代表，要起到在物流过程与本部门管理之间的协调作用。

(二)物流专业模式

物流专业模式是企业最常用的物流模式。在这种模式中，企业成立专业的物流部门，管理企业的各项物流活动，为企业的整体经济效益的实现服务。它在企业中直接向总经理负责，具有独立开展业务和管理的权利，是公司中的主要部门之一。

这种模式下的物流部门与生产、销售、计划、财务等部门一样均属于企业的单个专业职能部 门，部门的调整全部由企业的最高经营层决策。这种模式的优缺点均十分明显，具体如表2-3所示。

表2-3  企业物流专业模式优缺点比较

项目 优点 缺点

管理者机能 易于从事有效的物流经营利于实现物流活动的一致性 物流管理责任缺乏明确性

统一性 有助于保持物流工作的统一和一致 

企业发展战略  不适合多角化经营下的物流难以对市场变化迅速作出反应

利益管理体制 部门重复投资较少，有助于资金的合理利用 无法按部门进行利益管理，实现物流成本控制困难

(三)物流分散模式

大型企业的各个组成部分，即事业部或子公司一般都有各自的物流部门来进行自己经营中的实际物流工作，这些物流部门和各自所属主体的经营活动密不可分。因此，它们不可能脱离自己的主体而独立组成物流机构，从而使企业的物流分散在各个组成部分之中，企业对此能实行分散管理。

在这种物流模式下，物流功能可以和该领域其他经营活动密切结合，有利于该领域的统一开拓发展，但缺点是各领域物流功能有重复和浪费，难以发挥物流总体效益。

(四)物流子公司模式

物流子公司模式是大型企业在总公司之下将物流部门从专门的职能部门中分离出来，成立单独的物流子公司。这个子公司成为企业集团中的一员，不但在本企业集团中承担物流责任，而且还可以和集团外其他企业建立紧密或松散的关系，接受其他企业的物流委托，进行物流经营服务活动。关于物流子公司的作用如图2-2所示。

 

                  图2-2  物流子公司的经营作用

从图2-2可以看出，物流子公司的成立使其成为一个自负盈亏、自我核算的独立经营实体，这样有利于其内部进行有效的物流费用管理，控制物流成本水平。另外，成立物流子公司后，为了自己的经营利益，物流子公司会努力实现物流的合理化和现代化，提升物流工作的效率，以适应生存和竞争的要求；最后，物流子公司具有对外承接各种物流服务的功能，这帮助总公司拓展了经营领域，实现了多角度经营，利于公司整体的发展。从相互关系上看，物流子公司和其他企业子公司的关系可以是一般联合形式，也可以是相互持股关系，总公司之间还可以是控股关系。

企业所采取的物流模式是决定物流部门组织构成的基础和主要依据。在确定模式之后，企业就可以按照该模式的特点和原则选派相应的工作人员组建相应的物流部门了。

在物流运作模式方面有很多人做过研究，其中部分研究有：

刘（2002）从第三方物流公司出发，结合对第三方物流运作模式的利弊分析，研究了我国企业物流运作模式的选择问题①。

高海晨（2004）通过对大量工业企业的数据和现状研究，剖析了企业自营物流运作模式的特点，以及该类运作模式中的企业活力状况②。

李国强（2006）通过对富士康、海尔、美的三大公司的物流运作模式的比较和研究，分析了当前我国大中型制造企业的主要物流运作模式，及其相关的一些现状③。

王勇、许强和李明阳（2007）在对我国大中型企业的统计研究，结合相关权威理论资料，对我国当前企业物流运作模式分类及相应的特征做出了研究④。

第二节   物流运作流程

一、物流运作流程的概念

企业物流运作流程是指企业物流活动过程中完成物流目标的所有产生物流价值的行为集合和工作程序。借助哈默和钱比的观点，对企业物流运作流程冲击最大的主要有三要素，即顾客、竞争和变化。

(一)顾客

20世纪80年代以来，企业与顾客的关系发生了变化，顾客运用对商品和服务的选择权，决定企业的兴衰。一方面顾客对自己权利日益清楚，另一方面企业不断提供同类有差异化商品，使顾客的权利进一步增加，在企业的活动中处于主导地位。从而影响了企业物流运作流程设计。

(二)竞争

有市场就有竞争，而且竞争日益激烈，呈现新的特点，即在市场更为开放和世界统一市场形成的条件下，任何一个行业可以找到极具竞争优势的现代企业；竞争理念、方式和范围发生变化；竞争成为战略的竞争，成为供应链体系的竞争；竞争要素的改变需要企业物流运作流程设计进行针对性的调整。

(三)变化

所谓变化就是指企业本身在变，企业的外部环境在变，顾客与竞争也在变。因此，企业物流运作流程必须以变化适应变化才能发展，才能成功。

二、物流运作流程的基本构造

     企业物流运作流程基本上分为横向结构和纵向结构。

(一)横向结构

横向结构是指企业物流运作从投入到产出总过程相关的一系列基本流程，主要包括以下内容。

1、物流作业流程。即接单、采购、运输、库存、检验配送等组成的基本流程。

2、物流服务流程。主要是为顾客提供物流需求分析、系统设计、管理咨询等系统物流服务组成的基本流程。

3、物流信息流程。是指从各部门各方面收集信息、处理信息、汇总信息、传递信息、共享信息、创造信息价值等活动组成的基本流程。

4、物流管理流程。即对物流运作过程实施计划、组织、控制、协调以优化资源配置、提高管理效率的活动组成的基本流程。

(二)纵向结构

纵向结构是指从企业物流运作决策到物流运作执行的过程，主要包括以下内容。

1、物流运作决策流程。即企业从最高层到基层员工形成物流运作决策的基本流程，目标是实现企业物流的有效运作。

2、物流运作执行流程。即企业物流运作的实施流程，包括了执行方法、执行监督等。

第三节   物流运作管理

一、现代企业物流运作管理的发展

(一)现代企业物流运作管理的相关概念

现代企业物流运作管理是指在社会再生产过程中，根据社会物质实体流动的一般规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流运作进行计划、组织、指挥、协调和控制的活动过程。现代企业物流运作管理的基本目的是，实现物流运作的优化与协调，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。现代企业物流运作管理主要包括：对物流运作各环节的管理，如运输、库存和包装等环节的管理；对物流运作系统诸要素的管理，如人、财、物和信息等要素的管理；对物流运作活动中具体职能的管理，如物流活动的计划、质量、技术等职能的管理。

(二)现代企业物流运作管理的发展过程

 1、功能化物流运作管理

 运输、仓储、包装等物流的功能是在生产和社会经济活动中产生的，通常被作为生产经营活动过程的辅助环节来完成特定的功能。由于社会生产力的发展，产品交易市场空间扩大，整个生产销售活动中的运输、储存和包装等功能性物流活动得到重视。但是，物流运作管理处 于分散的、单一功能的组织与管理状况。

2、系统化物流运作管理

系统化物流运作管理，就是指为了实现企业确定的物流系统目标，提高向消费者和用户供应商品的效率，而对物流系统进行计划、组织、指挥、协调和控制的活动。追求在合适的时间，以期望的服务水准和最低的成本将原材料和产成品配置到指定的场所，实现经营效益的最大化。系统化物流运作管理就是将与生产经营活动过程相关的原材料、在制品、零部件的流动和保管、制造支援，以及销售物流加以整合的全过程管理。

 3、集成化物流运作管理

集成化物流运作管理就是实体供应管理、制造支持管理与实体分销管理的系统集成。包括从原材料、零部件等实体供应开始，通过生产加工过程的制造支持和产品实体分销链，到将产成品送到最终用户手中为止的实物流动的全过程。主要包括功能集成、内部集成和外部集成。

4、网络化物流运作管理

企业物流运作管理在现在信息技术和网络技术的支持下，能够整合企业内外各种物流资源，实现跨行业、跨区域的网络化物流运作管理。网络化物流运作管理就是对供应商和客户的上下游关系的管理，以及与此相关联的物流功能、物流资源、物流组织等进行管理，并以整个网络的最小总成本向客户提供最大的价值。

现在物流运作管理必须对供应链中所有关键的商务过程实施精细的管理，包括需求管理、订单执行管理、制造流程管理、采购管理和新产品开放及其商品化管理等。企业物流的网络化管理过程还包括从环境保护理念出发的商品回收渠道管理。

一般物流运作管理主要注重企业内部的功能整合，而网络化物流运作管理则认为只有企业内部一体化是不够的，需要实现企业内外一体化。网络化物流运作管理师一个高度互动和复杂的系统工程，需要考虑不同层次上的相互关联的技术经济问题进行成本效益权衡。

物流网络化管理是通过协作、整合外部资源来获得最佳的总体运作效果，是按照市场的需求，以品牌、知识、核心技术和创新能力构成的网络系统来整合或重新配置社会资源。

对于物流管理方面的研究历来不少，例如：

朱桂平、李怀政（2003）在企业物流分销网络中出现的问题及其对企业的不利影响方面做过了解和分析，并在战略管理方面提出了独到见解⑤。

霍红、马常红（2004）在经过对物流各个流程的分析研究后，从整体上对现代物流的管理方面做出了研究⑥。

马士华、林勇（2005）经过对物流供应链各环节的分析，了解了现代物流供应链中存在的问题，对物流供应链中的管理工作做出了研究⑦。

二、现代企业物流成本影响因素

企业物流活动中，所有同材料和产成品的转移与分类储存有关的业务活动并不是彼此孤立的，它们之间有着密切的联系，应作为一个整体看待。物流部门在运作中一个最基本的观点就是节省物流工作的资金占用与相关费用，从而实现最小费用支出，促进企业经营成本的下降，增加经济效益。所以物流经理在每项相关工作的安排上，都要首先引入成本观念。与计算物流成本有关的各项业务活动如图2-3所示。

 

                                图2-3  企业物流成本的影响因素

 在企业物流运作过程中，对于物流成本的管理控制是极为重要的工作，在一定程度上也体现了，企业物流的运作能力。关于企业物流成本管理控制方面，相关人员做过的研究有很多，其中部分研究如下：

邓风祥(2003)曾通过对大量的现代企业物流的分析，并对整个物流流程中涉及成本影响的各种因素进行了了解和分析，在物流的整体流程中的成本管理方面做出了研究。

朱伟生（2004）结合各个行业的物流和第三方物流等和物流涉及到的物流运作方面信息，对企业物流运作中的成本管理控制做出了研究。

李伊松（2005）通过对大量的物流案例分析，在物流成本管理上也提出了独到的见解。

第四节 IT企业物流运作模式分析理论

一、IT 企业物流运作特点

IT 行业是服务行业中的一种，IT 物流是服务行业物流的组成部分。IT 业物流运作既有服务业物流的特点，同时又要符合IT 企业的原则，呈现出如下特点：

（1）数量小，价值高。每个客户对产品的需求不大，公司每次储存和配送的数量一般在一百单位以下。但是这些产品主要为计算机、投影仪、数码产品、光触传媒等高科技含量技术密集型产品，价值较高。每一单位产品的价格均在千元以上，最高的可达数十万元。

（2）品种多 配送要求高。当前IT 产品生产商众多，每一类产品的品牌都有很多，各品牌的产品各有优缺点，因而每一品牌的产品均有一定的消费群体，不同客户对同一产品的消费需求亦有所差别，这就要求企业有能力同时配送不同品牌的同一产品或不同产品。而又由于这些产品普遍价值较高，决定了在配送过程中对产品安全性要求非常高，一旦出现产品损坏、丢失等情况，都将给企业带来巨大损失。

（3）配送量波动大，时间要求较严格。面对的消费者主要为政府机关、学校、企事业单位、部门，产品需求主要出现在每年的2～6 月及9～12 月间， 其余月份需求量极小。配送过程有时间窗限制，如限定某个时段到货。

（4）服务内容广泛。IT 企业实行按需（订单） 采购和多品种、小批量进货，且所购多为零部件及初级产品，货物购进后需要拆零、组装，有时还因客户的特殊需求，需要对产品进行简单加工或者安装客户指定的软件系统，因此IT 企业的物流系统要具备拆零、分拣、包装、组装和简单加工等功能。

此外， IT 企业的业务特点还要求其物流系统具备高效地处理退货/换货、维护/维修的能力。一方面，因为IT产品货损率较高（尤其是软件系统方面）， 造成换货频率和数量也比较大。另一方面，IT 产品的更新换代的频率较高，产品升级或旧产品淘汰速率快。因此，若企业的物流系统处理能力低下， 必将严重妨碍企业物流运作。

在IT类企业发展模式方面，对其做过研究的人不少，其中部分举例如下：

    陈川和杨东援（2006）在当前IT发展现状下，分析了IT类企业的现有模式，并对IT类企业现有模式下的企业物流需求做出了研究。

    王海燕（2008）通过对各大IT类企业的现状分析，结合其他成熟行业发展历程的分析，对IT行业的未来发展及其模式选择做出了研究。

   

   

二、IT 企业物流运作存在的问题

当前我国IT 企业物流运作过程存在的问题主要体现在以下几个方面：

（一）企业不够重视。由于物流并非IT 企业的核心业务，所以IT 企业的管理者对企业中的物流运作的 重要性缺乏意识。

（二）人才紧缺， 流失严重。目前大多数IT 企业的物流部门严重缺乏既能进行物流管理又掌握信息技术的复合型人才。

（三）物流运作成本过高。大部分IT 企业在大多数情况下都采取自运形式， 这样就导致货运率不高，且多空车返回，物流资源被严重闲置浪费， 加大了运输的成本。

（四）各种物流设施技术水平较低，物流作业效率不高。即使是在擅长信息技术研发、处理的IT 企业，其配送场所的公共物流信息平台、物流信息共享、库存查询、货物跟踪等物流信息技术的应用率也还非常之低。

（五）业务混杂，分工不明确。目前很多的IT 企业中虽然设置有物流部门， 但物流部门往往不仅仅从事物流业务，还兼从事销售部、客服部等部门的产品销售、售后服务等业务。分工的不明确，直接导致了物流运作成本的提高、物流部门工作人员的工作效率低下等消极后果。

三、IT 企业的主要物流运作模式

(一)四类物流运作模式

IT 企业物流系统是其所从属的IT 产品供应链的终端构成环节，也是形成商品使用价值的重要环节，涵盖了从产品采购到产品销售、回收的整个物流全过程。根据提供物流服务的主体不同，一般将其运作模式分为以下四类，各有特点。

1、自营配送模式（图2-4）。就是IT 企业自己建立仓库、配送中心的物流模式。当前国内IT 企业大多采用这一模式。

 

图2-4 自配物流模式

2、第三方物流模式（TPL 模式，图2-5）。即IT 企业将其物流配送业务部分或全部委托给专门的物流企业来运营的一种运作模式。

 

                                             图2-5  第三方物流模式

3、供应商配送模式（图2-6）。即由供应商直接进行商品配送，IT 企业接到客户订单后，再向供应商发出订单，由供应商直接将IT 企业采购的商品在指定的时间范围内送到指定地点交给指定的接收方。

 

                                         图2-6  供应商配送模式

4、共同配送模式（图2-7）。共同化配送是多家连锁企业为实现整体的物流配送合理化，以互惠互利为原则，共同出资建立配送中心，并由出资企业共同经营管理，为所有出资企业提供统一配送服务的模式。如果资源足够，还可以为非出资企业提供有偿配送服务。当前我国IT 行业所采用的物流运作模式主要是自营物流与第三方物流模式，以及小部分采用供应商配送模式。出现这种情况，主要是由于我国IT 企业竞争激烈和国内物流市场尚处于起步阶段造成的。我们也不能简单地说哪种模式就是落后的，哪种就是先进的；亦不能说哪种模式就成本低， 哪种模式就成本高。企业应该根据自身实际，对各个模式的运作流程进行研究，选择最适合自己发展的模式，才是最恰当的。

 

图2-7  共同配送模式

(二)物流运作流程

一个完整的IT 企业一般包含产品部、销售部、财务部、人事部、技术部、客服部、物流部等职能部门。由于物流是一个很广的范畴，它包含的业务多而复杂，因此，完整的物流运作不仅是物流部的职责，还涉及销售部、财务部、客服部等部门，需要多个职能部门通力合作予以完成。

下面，以自营物流模式和第三方物流模式这两种最常见的物流运作模式对IT 企业的物流运作流程进行探讨。

1、自营物流模式

传统的自营物流主要源于生产经营的纵向一体化，其运作流程为：销售部门接到客户订单后转给采购部，采购部凭订单需求向供应商采购产品，由供应商将产品运送到企业的仓库，再由仓库进行简单加工后用企业自有的车辆将产品送到客户手中。如果在保修期间产品出现质量问题，客户可向客服部门反馈。（见图2-8）

 

图2-8 自营物流模式运作流程

IT 企业采用自营物流模式具有如下几个积极作用：

（1）对于IT 产品的采购、加工和销售环节，产品性能、规格以及供应商的经营能力，企业自身掌握最详尽的资料。

（2）企业通过内部行政权力控制产品的采购和销售，不必为运输、仓储、配送和售后服务的佣金问题进行谈判，避免多次交易花费以及交易结果的不确定性， 降低交易风险， 减少交易费用。

（3）IT 产品不同于其他商品，配送后还需要进行安装、调试等工作，企业采用自行配送，可以同时完成后续作业，避免和物流公司的业务交叉。

同时，采用自营物流模式亦存在以下负面效应：

（1）企业为了自营物流，就必须投入大量的资金用于仓存设备、运输设备以及相关的人力资本，这必然会减少企业对系统开发等核心业务的投入，削弱企业的市场竞争能力。

（2）对于绝大多数IT企业而言，物流部门只是企业的一个后勤部门，若实施自营物流，可能会给管理控制带来不便。

（3）对于规模不大的IT企业，其产品数量有限，采用自营物流，不能形成规模效应，一方面导致物流成本过高，另一方面，由于规模有限，物流配送的专业化程度非常低，不能满足企业的需要。

（4）无法进行准确的效益评估。

2、第三方物流模式

第三方物流模式的运作流程为：销售部接到客户订单后转交采购部，再由采购部将订单需求告知第三方物流公司，第三方物流公司负责向供货商采购并向客户配送货物。（见图2-9）

 

图2-9 第三方物流模式运作流程

IT 企业采用第三方物流模式具有以下几个优势：

（1）归核优势。一般来说，IT 企业的关键业务不会是物流业务，并且物流业务也不是他们的专长，而新兴的第三方物流企业由于从事多项物流项目的运作，可以整合各项物流资源，使得物流的运作成本相对较低，物流作业更加高效，IT 企业如果将物流业务交给他们来做，将得到更加专业的物流服务，同时也可以集中精力开展核心业务。

（2）业务优势。可以使IT 企业获得自己本身不能提供的物流服务，以及降低物流设施和信息网络滞后对企业的影响。

（3）成本优势。①第三方物流可降低IT企业运作成本。专业的第三方物流提供商利用规模生产的专业优势和成本优势，通过提高各环节资源的利用率实现费用节省，使企业能从分离费用结构中获益。对于服务型企业来说，物流成本在整体运营成本中占据了不小的比重。另外，由于企业使用外协物流作业， 可以事先得到物流服务供应商申明的成本或费用，可变成本转变成不变成本， 稳定的成本使得规划和预算手续更为简便，这也是物流外包的积极因素。②第三方物流可以减少固定资产投资。现代物流领域的设施、设备与信息系统的投入是相当大的，企业通过物流外包可以减少对此类项目的建设和投资，变固定成本为可变成本，并且可以将由物流需求的不确定性和复杂性所带来的财务 风险转嫁给第三方。尤其是那些业务量呈现季节性变化的公司，外包对公司资产投入的影响更为明显。

不难看出，第三方物流确实能给企业带来多方面的利益，但这并不意味着物流外包就是IT企业的最佳选择，事实上，第三方物流也不可避免地存在以下负面效应。

（1）IT 企业对物流的控制能力降低。由于第三方的介入，使得企业自身对物流的控制能力下降，在双方协调出现问题的情况下，可能会出现物流失控的风险，从而使企业的客服水平降低。另外，由于外部服务商的存在，企业内部更容易出现相互推诿的局面，影响效率。

（2）客户关系管理的风险。①企业与客户的关系被削弱。由于IT企业是通过第三方来完成产品的配送与售后服务，同客户的直接接触少了，这对建立稳定密切的客户管理非常不利。②客户信息泄漏风险。客户信息对企业而言是非常重要的资源，但第三方物流公司并不只面对一个客户，在为企业竞争对手提供服务的时候，企业的商业机密被泄漏的可能性将增大。

（3）连带经营风险。第三方物流是一种长期的合作关系，如果服务商自身经营不善，则可能影响企业的经营，解除合作关系又会产生较高的成本，因为稳定的合作关系是建立在较长时间的磨合期上的。

 

第三章 企业物流运作现状分析

第一节 公司现状分析

一、公司的发展现状

杭州锦云科技有限公司是一家数码、电脑的企业，是经国家相关部门批准注册的企业。主营智能网络工程、服务器、图形工作站、台式电脑、笔记本、打印机、复印机、交换机、防火墙、VPN设备、投影机及各类IT耗材。

        公司位于中国浙江杭州市萧山经济技术开发区。杭州锦云科技有限公司本着“真心实价，诚信至上”的原则，与多家企业建立了长期的合作关系。热诚欢迎各界朋友前来参观、考察、洽谈业务。

二、公司的组织结构

自公司成立以来，杭州诺讯科技有限公司经过不间断的发展和进步，公司的整体架构以及各部门职能等等已经在不断的完善，公司主要的组织结构如图3-1所示

 

图3-1 公司组织结构图

第二节 公司物流运作模式的现状分析

一、杭州锦云科技有限公司的运作模式介绍

 杭州锦云科技有限公司经过多年的发展，整体上越来越规模化和规范化，无论是组织架构还是各职能部门，分工越来越细，对物流管理和物流运作的要求也越来越高。

物流部门是企业极为重要的一个部门，直接影响着公司的整体运作成本和服务质量，另外运作效率的提高、客户群中影响力的增强和客户满意度的提高也离不开它。而企业物流运作模式的正确选择是增强企业物流整体运作能力极为重要的一环。合适的物流运作模式能够帮助提高企业物流的竞争力，在纷繁复杂的充满竞争的社会中占得一席之地。

公司目前主要采用的物流运作模式是自营物流业务运作模式，拥有比较完善的独立运作的物流机构。

二、企业物流运作现状

企业物流的功能必须通过具体的业务流程来实现。通过对整体物流业务的流程的了解和分析，来发现和研究企业物流运作存在的不足之处。

企业物流业务的基本工艺流程如图3-2所示。

 

                    图3-2 配送基本作业流程图

(一)订单处理

 订单处理是物流中心组织、调度的前提和依据，是其他各项作业的基础。物流中心的交易起始于客户的咨询、业务部门的报表，而后有订单的接收、业务部门查询出货状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装、配送负荷等来答复客户，而当订单无法依客户之要求交货时，业务部可以加以协调。订单处理的传递流程如图3-3所示。

 

                     图3-3  订单处理的传递流程图

(二)进货

物流中心进货主要包括订货、接货、验收入库三个环节。进货作业是从货车上把货物卸下、开箱，检查其数量、质量，然后将有关信息书面化等。进货作业流程如图3-4所示。

 

              图3-4 进货作业流程

(三)储存

在物流运作过程中，储存作业是为了给配送提供货源保证，一次性集中采购，储备一定数量商品，可以享受价格上的优惠。在储存阶段主要任务是保证商品在储存期间质量完好，数量准确。合理的储存方式非常重要，对于整个物流运作来说，这也是一个降低物流成本的关键。

(四)分拣

分拣作业即交货作业人员根据客户订单要求，从储存的货物中拣出用户所需商品的一种活动。对于小体积多品种商品可以采取摘取的方式拣选，工作人员拉着集装箱在排列整齐的仓库货架间巡回活动，按照拣货单上表明的品种、数量、规格挑选出用户需要的商品放入集装箱内，再按一定方式进行分类，或采用人工作业配合自动传输系统拣取，也可以采取自动分拣设备拣取商品。如图3-5为按订单拣货作业流程。而对大体积或大数量的商品出货，也可以采取播种分队的方式分拣。如图3-6 为批量拣货作业流程图。

 

图3-5 按订货拣货作业流程图

 

图3-6 批量拣货作业流程图

(五)配装出货

 为了充分利用运输车辆的容积和载重能力，提高运输效率，可以将不同用户的货物组合配装同一辆货车上，因此，在出货前还需完成组配或配装作业。有效的混载与配装，不但能降低送货成本，而且可以减少交通流量、改变交通拥挤状况。如图3-7为配货作业流程图。

 

        图3-7 配货作业流程图

(六)送货

杭州锦云科技有限公司物流中心有自备的车辆进行送货作业。 如图3-8所示为送货的基本作业流程图。

 

      图3-8 送货的基本流程图

目前公司物流部门在送货作业这块比较薄弱，相对其他竞争对手来说，竞争力较低，主要有运输准时率低，运作成本高，这也造成了在客户方面的不满，在客户群中公司的影响力难以增强。另外，送货的方式也是送货整体协调的关键，而公司是自营物流运作的方式，也会出现送货车辆紧缺状况，影响公司整体业务运作的流畅。

   所以，公司所采用的自营物流运作模式的方式是否合理有待分析研究。

第四章 杭州锦云科技公司运作模式设计

第一节  解决问题的方案设计

(一)AHP方法简介

由于许多评价问题的评价对象属性多样、结构复杂，难以完全采用定量方法或简单归结为费用、效益或有效度进行优化分析与评价，也难以在任何情况下做到使评价项目具有单一层次结构。这时需要首先建立多要素、多层次的评价系统，并采用定性与定量有机结合的方法或通过定性信息定量化的途径，使复杂的评价问题明朗化。

在这样的背景下，美国运筹学家、匹兹堡大学教授T.L.萨迪（T.L.Saaty）于20世纪70年代初提出了著名的AHP（Analytic Hierarchy Pro cess,解析递阶过程，通常意译为“层次分析”）方法。AHP评价方法把一个复杂问题分解成组成因素，并按支配关系形成层次结构，然后应用两两比较的方法确定决策方案的相对重要性。

1、AHP方法评价主要步骤：

（1）、分析评价系统中各基本要素之间的关系，建立系统的递阶层次结构。建立层次结构模型方式：首先用层次分析法深入分析所提出的问题，然后把问题中所包含的因素划分为不同的层次，大体可分为三层：最高层为目标层，这一层中只有一个元素，是分析这个问题所要达到的最终目标；中间层为准则层，这一层有多个元素，它表示采用某种措施或政策为实现最终目标所涉及的中间环节；最底层为方案层，它包含了为实现最终目标的各种措施或决策方案。

（2）、对同一层次的各元素关于上一层次中某准则的重要性进行两两比较，构造两两比较判断矩阵，并进行一致性检验。

（3）、由判断矩阵计算被比较要素对于该准则的相对权重。

（4）、计算各层要素对系统目的（总目标）的合成（总）权重，并对各备选方案排序。

2、具体计算方法：

   （1）计算判断矩阵每行所有元素的几何平均值

设n 阶的判断矩阵为  ，则判断矩阵各行的几何平均值为：

                         ①

   （2）对  进行归一化处理，求判断矩阵  的最大特征值对应的特征向量。

求得本层第i 个指标的相对权重为

                      ②

则所求的判断矩阵的特征向量的近似值为w=(w1,w2,…,wn)T。

   （3）求判断矩阵  的最大特征值。

                          ③

   （4）为了保证层次单排序的可信性，需要对判断矩阵一致性进行检验。一致性比率计算如下：

                   ④

其中，C.I 为相容性指标值；R.I 为平均一致性指标值。

表4-1: R．I．平均随机一致性指标

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9

R．I． 0 0 0.52 0.89 1.12 1.26 1.36 1.41 1.46

R.I.是同阶随机判断矩阵的一致性指标的平均值，其引入可在一定程度上克服一致性判断指标随N增大而明显增大的弊端。

当 ≤0.10时，则认为层次总排序结果是具有满意的一致性，否则需要重新调整判断矩阵的元素取值。

(二)AHP方法应用

杭州锦云科技有限公司属于IT类企业，其物流运作模式主要有四种：自营配送模式、第三方物流模式、供应商配送模式和共同配送模式。在前文中已经对它们做过概念介绍，此处不再复述。下面运用AHP方法对公司的物流运作模式选择做出评价，以选择合适的物流运作模式为目的，成本因素、风险因素和服务因素作为评价的准则，最终做出方案决策，即四个物流运作模式的选择，见图4-1。

 

                             图4-1  企业物流运作模式选择评价结构模型

具体计算步骤如下所示：

1、经对公司综合性的分析和研究得出B关于A的判断矩阵,如下表4-2所示：

表4-2 B关于A的判断矩阵

A 成本B1 风险B2 服务B3

成本B1 1 4 3

风险B2 1/4 1 1/2

服务B3 1/3 2 1

计算特征向量   T

 =B1/ B1+ B1/ B2+ B1/B3=1+4+3=8

 =B2/ B1+ B2/ B2+ B2/ B3=1/4+1+1/2=1.75

 = B3/ B1+ B3/ B2+ B3/ B3=1/3+2+1=3.333

归一化，求得B 关于A 的权向量为 =（0.611,0.134,0.255）T

则可计算得

λmax=1/3（1.912/0.611+0.415/0.134+0.727/0.255）=3.026

C.I.=（3.026-3）/(3-1)=0.013

C.R.=0.013/0.52=0.025<0.1

说明该判断矩阵的一致性是可以接受的， 可代表Bi=(B1，B2，B3)在A 中的比重(或排序权量)向量。

2、通过对公司的综合分析和研究得出Cij关于B1的判断矩阵，如表4-3所示。

表4-3 Cij关于B1的判断矩阵

成本B1 C1 C2 C3 C4

C1 1 3 3 2

C2 1/3 1 1/2 1/3

C3 1/3 2 1 2

C4 1/2 3 1/2 1

计算特征向量   T

 =C1/ C1+ C1/C2+ C1/C3+ C1/C4=9

 = C2/ C1+ C2/ C2+ C2/ C3+ C2/ C4=2.1667

 = C3/ C1+ C3/ C2+ C3/ C3+ C3/ C4=5.3333

 = C4/ C1+ C4/ C2+ C4/ C3+ C4/ C4=5

归一化可得C关于B1的权向量为WB1（C）=(0.4186,0.1008,0.248,0.2326) T

则可计算得

λmax=1/4（2.6207/0.4186+0.3816/0.1008+1.1006/0.248+0.9086/0.2326）=4.0519

C.I.=(4.0519-4)/(4-1)=0.0173

C.R.=0.0173/0.89=0.0194<0.1

则该判断矩阵的一致性可以接受。

3、同上研究得出Cij关于B2的判断矩阵，如表4-4所示。

表4-4 Cij关于B2的判断矩阵

风险B2 C1 C2 C3 C4

C1 1 1/6 1/5 1/7

C2 6 1 3 1/2

C3 5 1/3 1 1/4

C4 7 2 4 1

计算特征向量    T

 = C1/ C1+ C1/C2+ C1/C3+ C1/C4=1.5096

 = C2/ C1+ C2/ C2+ C2/ C3+ C2/ C4=10.5

 = C3/ C1+ C3/ C2+ C3/ C3+ C3/ C4=6.5833

 = C4/ C1+ C4/ C2+ C4/ C3+ C4/ C4=14

归一化可求得C关于B2的权向量为WB2(C)=(0.046,0.322,0.202,0.43) T

则可计算得

λmax=1/4（0.168/0.046+2.08/0.322+0.747/0.202+3.826/0.43）=4.177

C.I.=(4.177-4)/(4-1)=0.059

C.R.=0.059/0.89=0.0663<0.1

则该判断矩阵的一致性可以接受。

4、同上研究得出Cij关于B3的矩阵，如表4-5所示。

表4-5 Cij关于B3的判断矩阵

服务B3 C1 C2 C3 C4

C1 1 1/5 1/3 1/4

C2 5 1 3 2

C3 3 1/3 1 1/2

C4 4 1/2 2 1

计算特征向量  T

 =C1/C1+ C1/C2+ C1/C3+C1/C4=1.7833

 = C2/ C1+ C2/ C2+ C2/ C3+ C2/ C4=11

 = C3/ C1+ C3/ C2+ C3/ C3+ C3/ C4=4.8333

 =C4/ C1+ C4/ C2+ C4/ C3+ C4/ C4=7.5

归一化可得C关于B3的权向量为WB3=（0.071,0.438,0.1924,0.2986）T

则可计算得

λmax=1/4（0.2554/0.071+3.10723/0.438+0.7937/0.1924+1.5874/0.2986）=4.1148

C.I.=(4.1148-4)/(4-1)=0.0383

C.R.=0.0383/0.85=0.045<0.1

则该判断矩阵的一致性可以接受。

进一步计算得出：

表4-8 Ci关于Bij判断矩阵的计算结果

B

C B1

(0.214) B2

(0.104) B3

(0.212)

C1 0.065 0.097 0.332

C2 0.102 0.341 0.098

C3 0.359 0.467 0.224

C4 0.023 0.315 0.342

 

4.048 4.026 4.114

 

0.042 0.035 0.026

则 均<0.1，一致性可接受。

最后计算可得：WA(C) =（0.302，0.286，0.224，0.164）T。

结果表明，四个方案的优劣顺序为C1、C2、C3、C4，物流运营模式C1 即自营配送模式在模式选择问题中所占比重最大，第三方物流运作模式次之，共同配送运作模式第三，供应商运作模式排最末。

第二节 优化设计后的物流运作体系

一、企业物流运作模式变化情况

杭州锦云科技有限公司目前采用自营物流运作模式，而根据前面的AHP评价分析法分析决策得出，最优的方案确实是自营物流运作模式，但是第三方物流运作模式紧随其后，两种运作模式相差不太大，所以，建议公司改用自营物流和第三方物流运作 模式相互结合的物流运作模式会更好。

通过AHP评价方法的应用，对杭州锦云科技有限公司物流运作的整体评价，最终决策结果是自营物流运作模式，但公司目前营运状况却存在着物流运作成本偏高，物流运作效率低，顾客满意度不高，在客户群中影响力很难提高，品牌效益不好等现象。

当公司物流运作模式改进之后，相信这些问题都能够一步步解决。真正适合自己公司物流运作的运作模式，能够从根本上解决物流运作成本和运作效率的问题，从整体上提高物流运作能力，从而不断的推广出公司的品牌，提高顾客满意度，增强在同行业中和其他竞争对手的竞争力，以及在公司经营区域内的整体影响力。

二、公司物流运作流程的变化情况

当企业整个物流运作模式发生改变之后，公司的物流运作流程方面也有了相应的变化，通常情况下的基本业务流程的变化如图4-2所示

 

图4-2  优化后的基本业务流程图

当公司的运作模式优化为自营物流运作模式和第三方物流运作模式相结合时，公司的采购方式有了更多的选择。一方面可以通过自己公司的物流中心的采购进货方式，整体控制物流流程，并能够通过对各个物流环节的控制，节省运作成本，整体上提高公司的运作效益。而且，面对顾客对货物情况的询问时也能很好的解答，针对顾客对货物运输情况等要求也很妥当的解决，进而提高顾客满意度。而另一方面当公司物流运作出现迟滞，货车紧缺或一些自营物流运作不太合算的时候可以选择第三方物流公司，防止了顾客延期收货，降低顾客满意度等状况，也在一定程度上提高了企业物流整体运作上的流畅，提高公司整体运作效率

另外，在企业物流运作模式转型之后，还有许多问题需要考虑，从完全自营物流运作到自营物流运作和第三方物流相结合的模式，这之间存在着极大的不同，需要从整体调控，严格控制物流运作的成本，并使得整体物流运作协调统一。

公司在和第三方物流公司合作的情况主要可以分为两种状况：公司库存不充足和公司库存充足时的运作。其中在公司库存不足情况下使用第三方物流运作模式时，公司物流中心仍旧需要在整体监控货物流程状况，与其他三者之间的各种信息交流，尤其是客户的信息反馈，一旦处理不好，将直接影响客户的满意度，对公司形象造成不良影响，降低公司的物流运作效益。但好处也很明显，外包后整个物流运作的具体流程全部交由第三方物流公司来运作，公司本身的物流设备完全可以用在其他更重要的大客户上或者说是帮助公司解决了物流中心迟滞问题，这些对公司的整体运作上显得更加合理，节俭了成本，提高了物流运作效率。但是，这种情况极为特殊，可能是货物较为小件，而公司物流中心的当前的运输车辆偏于大型，运作不合算;也可能是公司物流中心的运输车辆等没有空闲，而客户需求急迫，为了不影响公司品牌和信誉，而应用第三方物流运作。这种情况几乎没的盈利，基本的工作都是第三方物流公司在运作，所以具体的流程就不细细探讨了。

在公司库存不足时还有一种第三方物流运作的情况是在采购阶段的，即当公司库存量不足时，通过第三方物流公司运作，把货物从供应商处采购运输到公司，放入库存的一个过程。当然，这种情况极为少见，大多是因为时间比较紧迫，公司物流运输设备紧张，且供应商的物流运作效率又不能满足要求的情况；或者是货物小件，公司当前运输车辆等偏于大型，运作不合算，同一储存、流通加工、配送，最后大量组装一起送货等情况下才会使用第三方物流运作。具体情况如图4-3所示。

 

图4-3 采购时的第三方物流运作图

在图4-3 采购时的第三方物流运作图中可以看出，第三方物流公司运作的主要的工作就是一个采购时货物的运输过程，即根据公司货物订单，在规定的时间范围内将货物从供应商处运输到公司仓库，填入库存的过程。这样的订单在通常的情况下都是比较大的，需要有一定规模，物流运作效率高和整体物流运作能力相对比较强大的物流公司来完成。

当公司库存充足的情况下使用第三方物流运作模式时，这种情况是第三方物流运作的主要状况。公司物流中心、客户、供应商及第三方物流公司四者之间的关系又发生了些变化，具体情况如图4-4所示。

 

图4-4 库存充足时的外包配送图

从图4-4库存充足时的外包配送图中可以发现，此时，第三方物流公司运作的主要功能就是配送运输，即将货物从公司仓库准确的运输到顾客手中的运作工作。当然，在现实生活中，这部分的工作不一定是第三方物流公司来完成，也可以由独立的承运商来完成。相对正规第三方物流公司来说，承运商的自由度更高，比较适合解决燃眉之急，主要是小型商品的运作，但他们的服务质量一般不高。而第三方物流公司因为有同一的管理和调控，服务质量高，且物流运作硬件设施上了规模，综合运作能力强，运作安全性高，比较适合大型商品有规划的物流运作。

       

第五章 总结与展望

本文以杭州锦云科技有限公司为背景，应用AHP评价方法，结合企业物流运作模式相关理论，对杭州神州数码有限公司做出合理的分析和设计。

   在对总体的企业物流运作模式理论的介绍之后，本文重点介绍了IT类企业物流运作模式情况，包括其分类、概念和自营物流运作模式及第三方物流运作模式的优劣比较分析。

   对公司一番简介及运营现状介绍分析之后，较为详细的了解和研究了企业物流业务运作的流程情况，并分别做出了图形分析，是整个流程更加清晰明朗。

   经过对公司物流业务流程的了解和对物流运作模式分析，发现企业物流运作模式的不足之处，并对其进行简单的分析。

针对公司物流运作现状，应用AHP评价方法，主要通过对成本因素、服务因素和风险因素的分析研究，经过一步步的计算和分析，最终决策结果是自营物流运作模式是更合适的选择。而公司目前的物流运作模式是自营物流运作模式，所以决策后的意见是把自营物流运作模式和第三方物流运作模式相结合，以提高整体物流运作效率，降低物流运作成本。

  随着社会的发展和经济的不断提高，企业物流占据着越来越重要的地位，如何选择合适的物流运作模式以及改进物流运作模式应该得到人们的重视，这是能够帮助提高企业物流整体运作能力，增强物流服务，降低物流成本，提高顾客满意度等的关键。社会发展日新月异，新的物流运作模式也不断的出现在人们眼前，各大小型企业面临的选择也越来越多，从实际出发，结合 公司现状，并通过不断的比较和分析研究，最终做出决策，选择与自家企业物流相匹配的运作模式，则必然能够帮助公司物流快速的发展起来。

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致    谢

本论文是在王富忠导师的殷切帮助和悉心指导和下完成的。从开题报告的修改、论文的架构拟定到草稿的反复斟酌，他都给予了极大的帮助，提出了许多非常宝贵而又切合实际的意见，我受益匪浅。在此向王老师表示深深的感谢和崇高的敬意。

感谢百忙之中抽出时间评审论文的专家学者们！

感谢我的父母！正是他们始终如一的支持和期盼，让我持续地学习和努力。