财务管理培训计划

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财务管理培训计划范文第1篇

1、制定程序

企业各部门根据培训需求分析的内容，结合部门培训目标以及部门年度发展计划制定出本部门的年度培训计划，上报到企业人力资源管理部门，再由企业人力资源管理部门结合企业年度发展计划以及企业培训总体目标制定整个物业公司的物业管理公司培训计划。

2、计划内容

为保证物业管理公司培训计划工作按时、按质地实施，物业管理公司培训计划应包括培训目标、课程设置、培训方式、培训控制、培训评估等五个方面的内容。

（1）培训目标

培训目标是指通过培训工作所期望取得的成果，这些成果包括个人的、部门的、整个企业所要求达到的培训结果。培训目标是制定物业管理公司培训计划的基础，物业管理公司培训计划目标决定了培训课程、培训方式等一系列的内容。同时，培训目标又是培训考核和培训评估的依据。所以，物业管理公司培训计划目标的制定应该准确、细致并具有可测量性。

（2）课程设置

物业管理公司培训计划课程包括了培训课程的名称、培训的时间、培训地点、培训教员简介、针对培训课程的培训要求等内容。明确的培训要求有利于员工提前对所培训的内容有所准备和有所侧重，有利于提高培训效果。

（3）培训方式

根据物业管理公司培训计划内容以及培训对象的不同，可采用不同的物业管理公司培训计划方式。常用的培训方式包括讲授法、学徒制、小岛讨论法、角色扮演法、管理游戏法、观摩范例法。

①讲授法。讲授法是最常用的一种教学方法，通常是让一位教员向学员直接传授某方面的知识。这种方法的优点是节约经费、教授对象多，可同时面对多名学员，一次教学可让很多学员同时受益。

②学徒制。学徒制是最古老的教学方法，但至今为止仍然是企业培训新人最常用的一种方法。它的特点是由一名经验丰富的老师傅，负责帮带一名或几名新来的员工，通过传授、示范、练习、检查反馈等一系列过程提高新人的工作技能。学徒制较适合物业管理工作实践中保安、绿化、保洁、维修等技术性工种。

③小岛讨论法。员工以5-7人为一组围在一个圆形桌前（也称“小岛”），对特定的话题或主题进行讨论。指导老师控制培训的时间和进程。每一位员工都可以自由地发表自己的意见，但是不允许反驳别人的意见。指导老师将每个人的意见都写在黑板上，同时鼓励员工说出更新或更古怪的想法。当大家将自己的想法全部讲完后，在指导老师的指导下，员工对每一种意见进行评价，最后选出大家都满意的答案。这种小岛讨论方式是引导员工自己解决管理问题的有效方法。

④角色扮演法。角色扮演法是让培训对象假想自己是公司的某一角色，并以此角色的身份来解决问题。这种方法能让培训对象身临其境地分析问题和解决问题，对员工提高工作技能和改造工作习惯都很有帮助。例如：让员工扮演业主要求提供相应的服务，以提高员工的服务意识；让工作习惯不好的员工与上司角色转换以达到改变工作习惯的目的。

⑤管理游戏法。这种方法寓教于游戏中，通过完成事先设计好的精妙游戏，让培训对象领悟到其中的管理思想。例如：组织员工对有争议的物业管理事件进行辩论，在辩论中提高认识。

⑥观摩范例法。通过组织实地参观考察，运用电视机、录像机、幻灯机、投影机、收录机、放映机等设备来向学生呈现有关资料、信息，让员工学习经验、发现问题、改进工作。

3、培训控制

培训控制的目的是为了监视培训活动以保证培训活动按计划进行并纠正培训过程中的偏差。可采用培训签到制、教员评语制等方法。还可在每次培训结束时对物业管理公司培训计划进行考核，并将考核成绩纳入绩效考评，与员工的待遇挂钩。

4、培训评估

每次物业管理公司培训计划结束后可通过员工的培训报告、员工的工作表现等对培训工作的效果进行评估，以便在今后的培训中采取更好的培训措施。

六、培训组织实施

培训组织实施是物业管理培训工作的核心，它包括了培训工作做什么，培训工作如何做，培训工作由谁来做的问题。

（一）人力资源管理部门的职能和任务

物业管理公司培训计划是物业人力资源管理部门的主要工作内容之一，其主要职能包括计划、组织、协调、监督等内容。具体职能和任务包括：

1、确定各级人员的培训要求，听取各部门的培训需求，依据培训需求制定物业管理公司培训计划；

2、组织执行物业管理公司培训计划；

3、定期向上级汇报培训费用开支情况；

4、组织实施各种培训课程与活动；

5、做好员工的培训档案管理工作；

6、做好收集培训资料，编制符合企业经营管理特点的基础教材；

7、维护培训设施与场地，充分开发与利用各类培训资源。

（二）培训分类及实施要点

分类是为了建立一个立体的培训模式，以便有针对性地组织实施物业管理公司培训计划工作，培训分类可根据培训的对象、阶段、内容、类型不同来划分。

1、以培训对象的不同层次分类

（1）高层管理者

①培训目的精通企业管理相关知识，掌握物业管理基础知识，熟悉与工作相关法律知识，了解财务管理相关知识。

②培训内容

A、企业管理类管理基本职能、组织文化建设、决策、战略管理、组织结构与组织设计、人力资源管理、变革与创新管理、组织行为学、员工激励、沟通与人际交往、控制系统、品牌策划、公共关系。

B、物业管理类房地产经营理论知识、物业经营管理知识、建筑知识、机电设备维护保养基础知识、物业环境保护及管理基础知识、治安管理基础知识、绿化管理基础知识。

C、法律知识类公司法及相关法规、消费者权益法及相关法规、价格法及相关法规、物业管理相关法规、建筑物相关法规、房屋修缮相关法规、房屋装饰装修相关法规、价格法及相关法规、治安管理相关法规、消防管理相关法规、水电气相关法规、环境卫生相关法规、绿化管理相关法规、会计法及相关法规。

D、财务知识类学会阅读会计报表、了解基本会计科目、了解财务管理基本指标。

③培训方式专题讲授、参观考察、短期脱岗学习、在职学历教育。

④组织实施由公司人力资源管理部门直接组织实施。

⑤培训评估每次培训工作结束后可通过面谈法对培训工作的效果进行评估，以便在以后的培训中更好地采取培训措施。

（2）中层管理者

①培训目的掌握企业管理相关知识，精通物业管理基础知识，熟悉与工作相关法律知识，了解财务管理相关知识。

②培训内容

A、企业管理类管理学基础知识、物业管理相关公文写作、决策学、组织行为学、员工激励技巧、沟通与人际交往技巧、控制方法、公共关系学。

B、物业管理类房地产经营理论知识、物业经营管理知识、建筑知识、机电设备维护保养基础知识、物业环境保护及管理基础知识、治安管理基础知识、绿化管理基础知识。

C、法律知识类物业管理相关法规、消费者权益法及相关法规、价格法及相关法规、建筑物相关法规、房屋修缮相关法规、房屋装饰装修相关法规、价格法及相关法规、治安管理相关法规、消防管理相关法规、水电气相关法规、环境卫生相关法规、绿化管理相关法规。

③培训方式专题讲授、观摩教学法、小岛讨论法、角色扮演法、管理游戏法。

④组织实施基础课由公司人力资源管理部门直接组织实施，专业课由人力资源管理部门协助、指导各职能部门具体实施。

⑤培训评估每次培训工作结束后可根据员工的培训报告对培训工作的效果进行评估，以便在今后采取更好的培训措施。

（3）基层管理者

①培训目的了解企业管理基础知识，掌握物业管理基础知识，熟悉与工作相关法律知识。

②培训内容

A、企业管理类管理基本职能、物业管理相关公文写作、员工激励、沟通与人际交往、公共关系。

B、物业管理类物业经营管理知识、建筑知识、机电设备维护保养基础知识、物业环境保护及管理基础知识、治安管理基础知识、绿化管理基础知识。

C、法律知识类物业管理相关法规、建筑物相关法规、房屋修缮相关法规、房屋装饰装修相关法规、价格法及相关法规、治安管理相关法规、消防管理相关法规、水电气相关法规、环境卫生管理相关法规、绿化管理相关法规。

③培训方式专题讲授、观摩教学法、小岛讨论法、角色扮演法、管理游戏法。

④组织实施基础课由公司人力资源管理部门直接组织实施，专业课由人力资源管理部门协助、指导各职能部门具体实施。

⑤培训评估每次培训工作结束后可根据员工的培训报告、员工的工作表现等对培训工作的效果进行评估，以便在今后采取更好的培训措施。

（4）基层操作人员培训，该类培训的目的是为了让基层操作人员熟练掌握基本操作规程，可由各部门具体组织实施。

2、以实施培训的不同阶段分

（1）岗前培训

①培训目的为新聘员工提供基本的任职知识和技能进行的培训，通过培训认定其上岗资格。

②培训内容

公司的历史、公司的组织结构、各部门的工作职责和权限、对待顾客和员工的管理理念、公司的产品与服务、对员工的期望、公司的人力资源政策。

③组织实施由公司人力资源部门组织实施。

④培训评估考核合格后上岗。

（2）在岗培训为在岗人员提供学习履行职务所必须的知识和技能进行的培训。

（3）转岗培训为在职人员岗位轮换之前进行的培训，目的是让轮岗人员熟悉新岗位所应具备的知识和技能。

3、以培训的不同类型分

（1）学历教育是成人继续教育的一种方式，公司应在工作时间上积极给予支持，如条件允许还可在经济上给予一定的支持。学历教育的主要方式有夜校、函授等方式。

（2）职业技能培训根据国家劳动社会保障部的有关规定，物业管理、电工等技术性工种必须持有技术资格证方能上岗，凡从事这些工作的人员应参加相应的培训并通过鉴定后取证。此类培训一般是委托劳动部门批准的培训机构来进行。

（3）专项培训为提高员工某方面的专业技能而进行的培训。此类培训一般是通过专题讲座的方式来进行。例如：为提高员工公文写作能力而进行的写作培训；为提高员工服务水平而进行的礼节、礼仪培训等。

七、培训工作误区

财务管理培训计划范文第2篇

关键词：电力企业 风险管理 问题对策

一、电力企业风险管理的现状

（一）企业的风险管理体系未完善

现阶段大部分电力行业的风险管理体系框架还不够完整，很多风险分析工具如风险偏好、风险承受度、风险对策、压力测试、情景分析等尚未引进，导致很多时候对当前的风险状况的判断存在不确定性。不仅如此，电力企业还缺乏诊断核心内控流程以及制定相应内控优化方案的经验。事实上，企业在进行资源分配的过程中进行风险管理，有助于企业提高效益，实现企业的发展目标。

（二）企业风险管理应用存在局限性

对于电力企业而言，风险包括生产、市场、财务、法律等。进行全面的风险管理，则需每个领域都要涉及。但在某些企业管理者的观点看来，进行除生产领域外的其他领域的风险管理，是浪费资源、资金的行为，这种行为会使企业的收入不增反减。所以，他们一般只重视占据资源最多的生产区域的风险管理，为此各级的电力部门甚至出台相当大量的规章制度，如《安全生产工作奖惩规定实施细则》、《电力设备红线管理规定》、《国家电网公司安全风险管理体系实施指导意见》、《电力突发事件应急处置办法》等等，以帮助电力部门的生产区域进行风险回避和善后处置等规范化管理。但多数企业都有一个通病，就是忽略其他领域的风险管理。

（三）风险管理工作没有秩序

风险与风险之间能够互相影响，在工作中同时出现不同风险时，风险可能可以互相抵消，对工作不产生影响；也有可能叠加在一起，加剧对工作的影响。对电力企业的部门而言，由于每个部门在风险管理上重视的东西各不相同，不同部门在共同管理上便存在漏洞，管理上的漏洞导致工作产生风险。另外，很多部门希望企业管理层进行风险管理工作的中心在本部门上，向管理层描述时有意放大本部门风险管理的重要性，导致企业的管理层错误估计该部门风险后果，分不清不同部门的不同风险的轻重缓急。

二、提高电力企业风险管理的对策

电力企业在当前我国的市场经济环境下不断受到冲击，企业在运行时面临着“风险与收益并存”的局面。而且，随着社会主义市场经济体制的不断完善，电力企业之间的竞争也越来越大，导致电力企业面临的风险也越来越大。所以，电力企业必须开展合适于本企业的、行之有效的、全面的风险管理工作。企业可在管理的各个环节增设风险管理工作的基本流程，建立全面风险管理体系，并健全体系的内部结构，包括管理策略、理财措施、管理组织、管理信息系统和内部控制系统。电力企业进行风险管理，有助于企业培养良好的企业管理文化，提升企业的效益。

（一）全面风险管理的工作流程

要开展全面的风险管理工作，企业管理者需要对所有风险进行统筹规划，也就是将所有风险都纳入风险管理体系的范围。实施全面的风险管理工作，需要遵循以下步骤：首先，根据企业的实际需求和发展战略，建立全面风险管理工作的领导架构，以此建立全面风险管理的框架，并根据企业实际情况制定合适的全面风险管理方法；然后，企业可分配给各部门相应的风险管理任务，使各部门都有参与建立全面风险管理的责任分配与监控体系工作的工作人员；其次，对本企业的员工进行培训，使其明白全面风险管理理念和实施方法，以帮助企业全面风险管理的方法和流程规范化；同时，各部门日常工作中需实施动态的风险管理，即在日常工作中监督工作是否有成效，并根据效果对风险管理的工作流程进行调整，以便风险管理的体系得到完善；此外，还要培育风险管理工作人才，建立全面风险管理的企业文化，实现在更高层次上对企业进行全面风险管理的目标。需要注意的是，在全面风险管理的所有流程中，必须保持信息沟通。

（二）电力企业开展全面风险管理的建议

1、以理论为基础

企业要实施全面风险管理工作，参与者必须有丰富的专业知识和基础理论知识。所以企业员工需要学习专业知识，包括与风险管理的策略方法、风险的定性分析和定量评估等，同时也要学习基础理论知识，如数学、经济学、管理学等。

2、结合发展战略开展风险管理工作

风险管理人员从公司的发展战略出发，对风险管理工作先进行总体规划，然后再分步实施工作。方法是：从某一领域出发，在取得相关的管理经验后再推广到公司的其他业务领域。比如，可以以公司的财务领域为试点，进行针对对财务风险的规划管理、定性分析、定量评估、制定应对计划和监控等工作，在工作中提出财务风险管理的的措施，由此建立财务风险管理组织的框架并健全财务管理风险信息系统和内控系统，以此开展企业财务风险管理工作，并把风险管理工作推广到企业的其他领域，从而培育良好的风险管理文化，为企业的风险管理战略的实现服务。

3、培养人才

企业可制定风险管理培训计划，定期按计划开展企业风险管理培训。由于决策层、管理层、执行层及各业务部门的工作深度和广度各不相同，培训的内容需要有较强的针对性。以达到普及风险管理知识、提高企业全体员工的风险管理意识，从而打造一支强大有效的企业风险管理队伍。

三、结束语

电力企业与国家能源安全息息相关，是掌握国民经济命脉的重要企业，在经济社会中发挥着重要的基础性作用。电力企业要保持良好的发展趋势，管理者必须充分认识各种风险，清楚认识本企业风险管理的现状，开展全面风险管理的工作。只有实行全面的风险管理，才能使企业在当下的市场环境中面临最小的风险，获得最大的收益。

参考文献：

财务管理培训计划范文第3篇

关键词：电网 培训项目 五位一体 管理模式 自我融合

中图分类号：F406.15 文献标识码：A

从国家电网公司在2014年提出“职责、流程、制度、标准、考核”五位一体协同的宏观战略部署，到2016年提出“‘十三五’全面落实‘五位一体’机制”应用的目标定位，到国网湖北省公司提出推进“五位一体”自融合以及与信息系统、生产实践和绩效考核融合的微观实施探索，“五位一体”协同机制必将成为国网湖北省公司管理培训中心（以下简称中心）强化培训项目管理的方向。中心自成立以来，逐步承担起国网省公司管理人员的各项培训工作，培训项目、人次、培训实施天数不断攀升，培训业绩不断突破，并在培训项目管理中培育了许多亮点，形成了以工作流程及工具包为基础的项目管理模式。培训项目体现中心的服务能力和服务水准，强调过程的标准化管理。但是，流程的精细化程度相对比较欠缺，标准流程体系尚未成形。因此，站在新的、更高的起点上，迫切需要促进“五位一体”管理理念与培训管理实践深度融合。

1.培训项目“五位一体” 管理模式的内涵

国内培训中心对构建培训项目管理体系存在不同的理解。其中，杭州市干部培训中心的培训项目管理体系包括培训需求确定、培训计划与设计、培训组织与实施、管理控制、培训评估。[1]马钢教育培训中心的培训项目管理体系包括培训项目的组织管理、流程管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、评价与激励等。[2]中国南方电网有限责任公司党校的培训项目管理体系就是管理流程的体系化。[3]国网新疆电力公司培训中心的培训开发项目管理体系包括：开发指导和管理机构、开发管理制度、队伍建设、项目开发流程、监督机制及过程管控、开发方式。[4]归纳起来，上述培训项目管理体系的提法强调：在培训体系中导入项目管理的理念和方法，将项目管理体系与培训管理体系进行融合，具体包括：培训项目需求分析、培训计划制定、培训实施、培训项目效果评价、培训成果转化。[5][6]因此，综合而言，培训项目管理体系的核心理念在于：在培训管理体系中导入项目管理的理念，将项目管理体系与培训管理体系进行融合。

目前，培训领域存在“五位一体”的类似提法。其中山西电力公司管理培训中心的“五位一体”培训学习体系包括胜任力标准体系、课程开发体系、培训管理体系、领导力开发体系、教育培训体系。[7]江西省电力公司培训中心的“四位一体”的培训组织模式，即培训管理部、培训业务部门、培训服务中心、相关科室的“四位一体”。[8]浙江省电力公司培训中心提出的“五位一体”培训管理模式，是强调作风建设、考核、诊断、督查、创新奖励的一体化。[9]福建省电力公司管培中心的“调查（评价）、分析、反馈、整改、提升”五位一体培训服务评价体系。[10]广东红海湾发电有限公司的培训规划、培训运营、培训资源、制度保障“四位一体”培训管理体系。[11]上述培训领域的“五位一体”或“四位一体”的提法仅仅从培训管理体系来诠释，与国家电网公司的“五位一体”的管理理念并非一脉相承。

鉴于国家电网公司的“五位一体”是指以流程为基础，职责、制度、标准、考核等与流程相关管理要素的一体化整合，本文结合中心的实际情况，借鉴“五位一体”的理念，将培训项目 “五位一体” 管理模式定义为：以培训项目为对象，融合项目管理体系和培训管理体系的理念，围绕项目决策、组织、实施、监控和评估，以培训项目管理过程为基础，将流程、工作说明、工作职责、制度标准（工作依据）、工具等要素进行一体化整合，旨在明确做什么（流程、工作说明）、由谁做（职责）、如何做和达到什么效果（工作依据、工具包），提高培训服务质量。

2.管培中心培训项目管理的现状

国家电网各省公司的培训中心由于历史沿革和资源情况存在差异，从而没有统一的管理模式。长期以来，国网湖北省电力公司管理培训中心按照“内涵提升、质量优先”的原则，依循“队伍精干、管理精益、服务精细、品牌优（三精一优）”的工作思路，大力推进流程梳理和再造，强化培训过程管控，已经形成自己的特色。培训项目涉及培训管理部、管理培训部（培训实施一部）、质量评价部（培训实施二部）、后勤保障部、资产财务部5个部门。从目前架构来说，培训管理部既是业务部门，也是职能部门。其中，作为职能部门，培训管理部的职责包括：培训统计、培训规划（目前，中心基本上没有开展培训规划，主要是完成上级部门下达的任务），项目储备、科研项目的管理（策划、督促、申报等）；作为业务部门，培训管理部的职责则包括培训项目策划、u估。项目的培训策划、评估由培训管理部负责，培训实施由管理培训部（培训实施一部）和质量评价部（培训实施二部）负责，其中管理培训部（培训实施一部）主要实施省公司人力资源部下达的培训项目，质量评价部（培训实施二部）实施非人力资源部下达的培训项目。培训管理部、质量评价部（培训实施二部）和管理培训部（培训实施一部）三个部门的人员相对比较多，能够进行专业化分工，从而能够实施规范化的流程和标准化的文本来达成培训环节之间的协调，以此提高培训项目实施的工作效率（即采用标准化协调方式）。

在培训项目管理中，流程是所有培训业务运转的“脉络”和连接其他管理体系的主线。目前培训项目的流程见表1，中心共制订了23项流程，涉及一级流程1项、二级流程5项和三级流程17项。所涉及的制度规定是：《国家电网公司教育培训项目管理办法》和《国家电网公司教育培训管理规定》《国家电网公司培训班管理办法》《国家电网公司内部控制管理办法（试行）》《国家电网公司保密工作管理办法》《国家电网公司财务管理通则》，输入输出文本工具有35个。

总体而言，参考CMMI的流程能力分级标准，中心对培训项目管理的流程能力已经基本进入流程成熟度模型中的规范级能力水平，也就是说，流程已经规范化，拥有严格的管理措施，保障资源能够得到保障，权限结构清晰，员工可以参考流程执行任务。具体到中心的培训项目管理流程来说，中心培训项目的一级、二级、三级流程都已经被形成规范化的文本，并且编制规范的流程指引，尤其是中心的培训项目正在按照流程进行操作。但是，有些环节流程不够细化（例如培训项目需求调查与分析、培训策划），没有体现现实操作流程；流程存在一些细节性的问题，例如有些环节流程比较细（例如培训实施），但是实际并没有按流程来操作。中心在培训项目管理实际中积累了一系列好的文本模板，但是有些模板需要进一步改进和细化（如培训需求调查、培训需求分析报告、培训效果评估报告），有些需要增加文本（如开/结班主持词、培训调研访谈提纲）。并且，项目管理流程优化工作是一个不断完善的过程，在新的流程实行一段时间之后，可能又出现一些新的情况、新问题，需要进一步完善。因此，培训项目“五位一体”管理模式的构建重在总结中心的成功经验和好的做法，细化流程和工作节点，改进和补充工具文本，并将这些要素体系化，实现流程从隐性到显性，从无形到有形。

3.培训项目“五位一体” 管理模式的构建

鉴于培训项目实施工作繁杂且细致，通常容易将培训实施各个环节视为多个独立的活动节点，本研究按照“整体构思，模块化研究”的思路，采用 “工作分解结构法”，对中心现行的培训项目实施流程、制度标准、表单文本进行全面梳理。首先构建流程全貌（即培训项目的一级流程环节），然后按照“工作分解结构法”层层分解到二级流程和三级流程（如图2所示），形成流程工作说明，将制度标准嵌入流程之中，优化和完善表单文本等工具包，并将制度标准、表单文本与管理流程环节进行匹配，导出关键节点的流程职责清单。基于工作流程、流程工作说明、制度标准、工具包、职责清单等管理要素，最终形成“以流程为主线，以流程工作说明和职责清单为两翼，以工作依据（制度、标准）为准则，以文本表格工具为监控手段”的培训项目“五位一体”管理模式。

培训项目流程体系设计以培训实施价值链的基本活动为基础，系统梳理并设计培训项目实施的一级流程，并将细分的二级或三级流程逐层套进。其中，在一级流程中由培训项目需求调查与分析、培训项目策划、培训项目招标与外委合同管理、培训项目实施、培训项目评估、培训项目收尾6个前后衔接的环节组成完整过程，推动培训项目的实施。根据访谈内容，将中心已有具体操作的经验和做法融入二级流程，对二级流程中的关键节点细化形成三级流程，并对三级流程图各个节点中的工作任务进行解释说明，形成工作任务清单。

在培训项目管理流程的梳理过程中，逐步确定培训项目管理所涉及岗位的工作职责。该方法具体内容如表1所示（以培训项目需求调查与分析环节的流程职责为例加以说明），横行表示具体职位，纵向表示流程中各个职位所涉及的具体职责，对每个流程进行分解，按流程时间或空间上发生的先后次序和所涉及的各职位依次填入表格中。然后，按照导出各职位的流程职责，并通过职责之间的内在逻辑关系形成一个统一的整体。

4.中心培训项目“五位一体”管理模式的“六化”特色

遵循国家电网公司“五位一体”的核心理念，结合培训管理的内在规律，国网湖北省公司管培中心提出的基于“流程、工作说明、工作依据、培训职责、工具包”五位一体培训项目管理模式具有以下特色：

4.1管理流程化，流程清单化。培训项目“五位一体”管理模式强调培训项目是管理的对象，一切以培训项目为中心，梳理管理流程，形成流程图，并对关键节点按“工作分解结构法”的思路细化主要任务，形成主要任务清单，方便培训项目管理者对工作完成情况进行监控。

4.2工作制度化，表单规范化。培训项目“五位一体”管理模式以中心的培训项目为对象，梳理国家电网公司出台的相关管理制度、规定及办法，并按照一级流程环节列出本环节所涉及的具体规定，实现工作制度化。并且，采用“里程碑”方法规定各阶段的工作目标，优化、编制在流程的节点所用到的重要工作表单（以输出的表单作为里程碑），统一规范工具格式。

4.3职责边界化，工作指南化。培训项目“五位一体”管理模式将培训项目管理中流程各环节的职责整理提炼，动态导出以项目为导向的职位流程职责，实现中心的培训项目参与相关人员的职责与责任明确化，划清各参与人员的项目与非项目的职责边界。并且，最终以工作职责、工作依据、流程图、流程节点任务清单和输入输出工具包为基本元素，形成专业化、规范化、系统化的《培训项目管理工作指南》。

通过以上“六化”，中心培训项目的“流程、工作说明、工作依据、培训职责、工具包”五大管理元素实现了有效的自我融合，必将为中心的管理升级提供支撑。

参考文献：

[1] 姜伊翌.基于TQM 的培训项目管理体系构建[J]. 合作经济与科技，2014（20）：146- 147.

[2] 凌允辉，牛树刚，王小平. 培训项目化管理模式的实践探索[J].安徽冶金科技职业学院学报，2012（3）：49- 52.

[3] 李翠屏，陈亮宏，申邵文，齐晓宇.电力企业培训项目管理流程优化[J].中国管理信息化， 2015（11）：122- 124.

[4] 高天山，房晓云.电力企业培训项目开发管理解析[J].科技资讯，2014（28）：113- 114.

[5] 钟玲.运输公司培训项目管理体系的构建研究[J]. 经营管理者，2014（1）：108.

[6] 张力凡，杨洋.浅谈油田企业培训项目管理体系建设[J].科技与企业，2015（18）：30.

[7] 马云风，张宏杰，王宇琦. 建设“五位一体”的培训学习体系[J].现代商业，2015（24）：218- 219.

[8] 谢雯，杨小君，王涛，郭辉.开展创新管理，提升培训服务效能[J].中国电力教育， 2013（36）：67- 70.

[9] 胡静.国网浙江电力培训中心：构建“五位一体”培训管理新模式[J].中国电力教育，2013（30）：59- 61.

财务管理培训计划范文第4篇

一个单位发展所需的人才，不仅是靠人才引进，更重要的是来自单位有意识有计划的培养。而培养方式，除了单位业务实践的锻炼之外，培训无疑是提高员工素质和人力资源增值的重要途径，是提高企业核心竞争力的重要手段。“经营之神”松下幸之助认为：“企业中各方面的钱都可以省，惟独研发费和培训费绝对不能省。”

本文根据二所培训现状及培训模型的应用，就如何确保培训效果提出意见。

一、二所培训现状与分析

近几年，二所的科研任务饱满，纵横向任务相比以前有较大增长。为适应业务工作开展需要和发展要求，开展了大量的试验前培训、重点岗位资质培训，以及新员工入职培训、质量程序、环境安全、保密等管理培训。

根据从事培训管理的实际情况，及统计显示可见：

第一，培训计划数和执行数逐年提高。

2011年培训计划数接近2008年培训计划数的两倍，说明随着科研任务的增多，配套的培训也在逐年增多，满足了业务发展的需要。

第二，培训需求调查分析合理性逐步提高，但还不够清晰。

2009年起，培训计划变动率从43.2%逐步下降到32.8%，说明依据培训需求调查制定的培训计划与实际需求地符合程度，在逐年提高，但仍需改进。

目前二所培训需求调查主要是基于开展本年度科研任务的强制性质量管理要求提出，从各科室收集、整理、汇总而来，员工个人、项目主管、职能部门、所领导较少参与培训需求调研分析与计划制定，渠道比较单一，导致了每年至少有1/3以上的培训与计划不相吻合。

第三，培训渠道还需要进一步拓宽。

送外培训从2008年到2011年数量几乎没有增加，占培训总数比例不断下降；同时，内培主要采取课题讲授式培训，更为灵活、实用的基于业务或专业的互动式团队学习型培训较少。

培训工作光是靠内部培训是不够的，需要吸取专业培训机构的先进理念和专业知识，才能向专业化方向迈进。目前二所的培训以内培为主，外培所占比例较低。

第四，员工素质培训所占比例较低，结构有失衡倾向。

培训内容结构主要是知识技能培训和强制性管理规章制度培训两大类，基于员工综合素质提升的培训一直不多。

素质培训包括员工的学习力、企业文化的传承、单位内聚力的加强、员工工作热情的激发、员工压力管理等等。二所近四年的培训实施主要是满足眼前需求和短期需求，即科研活动需要的知识技术和管理技能培训，但长期规划较少，对员工的素质培训缺乏系统安排。

第五，培训成果缺乏转化机制与环境。

要促使培训效果有效转化到实际工作中去，需要上级领导的支持，同事间的沟通、互助，资金、配套设施及时间等因素的共同作用。单位因为时间紧迫、科研项目进度紧张等情况，培训后常常没有对员工提出更高的岗位工作要求，没有后续转换的机制安排与环境，导致培训效果转化率低。

第六，培训管理与单位管理体系脱节。

所管理体系没有对培训结果的指标达成情况进行评估与考量，也没有对评估结果实施奖惩等措施。目前，我所的培训工作与员工业绩和晋升影响不大，因此培训对员工没有形成有效的激励。

二、影响培训效果的主要因素及模型

第一，培训需求分析的准确度。

培训需求分析是整个培训管理工作的第一个环节，其准确度直接影响了培训的有效性。

目前学术界普遍认同的培训需求分析经典模型是Goldstein分析模型，如图1所示。

图1 Goldstein分析模型

第二，培训方法的多样性。

培训方法是调动学员兴趣，确保培训达到预期效果的关键环节。目前流行的培训方法体系从培训主题和培训方式两个维度进行划分，将培训方法方式归为四类，如图2所示。

图2 培训方法坐标图

第三，培训成果的转化。

员工培训后，需要将培训所学到的知识、技能及行为等内容应用到实际工作中。Timothy Baldwin和Kevin Ford提出了培训转化过程模型的基础模型，如图3所示。

图3 培训转化过程基础模型

第四，培训结果的评估。

培训效果评估是通过一系列的信息、资料、数据对培训的效果进行定性定量的评价，以提高培训质量的过程。威斯康辛大学的唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）教授提出的柯氏四级评估模型是目前世界上应用最广泛的培训评估工具，如表1所示。

表1 柯氏四级评估模型

三、提升培训效果的途径

根据目前我们所的培训现状，想要达到较理想的培训效果，有必要参照影响培训效果的主要因素的相关理论模型，具体应用到培训实践中去，从培训目的到培训成果转换的各阶段进行精心设计和严谨实施。

第一，详细进行培训需求分析。

围绕整个单位战略发展的需要，对组织内各部门及员工的目标、任务、知识、技能等方面进行系统的调查与分析，从而确定是否需要培训、谁需要培训、何时需要培训、需要何种培训。

常用的收集培训需求方法包括：申报法、问卷法、访谈法、档案法、集体座谈法、测试法。申报法针对方向是单位总体需求，如质量管理规程、环境安全体系培训等；问卷法针对方向是员工个人需求；访谈法针对方向是岗位技能培训等；档案资料法是根据岗位职责和任职资格确定培训需求的，针对方向是员工岗位授权、特种作业操作培训等；集体座谈法针对方向是项目试验前培训等；测试法针对方向是员工综合素质培训等。

根据具体情况交叉使用一些方法，来明确培训需求。针对个体需求，可采用访谈法、问卷法和测试法，针对项目任务需求，可采用集体座谈法，针对部门需求，可采用申报法等。

明确培训需求后，需要结合单位人力资源年龄结构、人员类别结构情况、人员培训状况对收集的需求数据进行定性和定量的分析，制定出详细的员工需求分析表和较准确的员工培训需求分析报告。

第二，明确培训目的。

培训目的是衡量培训工作效果的标准。每个培训项目都有明确目的。培训目的要简洁，具有可操作性，并明确地记录下来，以便有效检查人员培训的效果和培训效果评估。

记录内容应明确各类人员参加相应培训的学时、培训的原因、预期达到的培训效果等。同时培训管理应与整个管理体系联系在一起，有明确的管理规定强制要求特定人员的培训内容和学时。比如人员晋升前必须经过相应岗位资质培训，培训合格后才能颁证上岗、提干，新的项目投入试验研究前必须进行试验前培训，可优化人岗匹配度。

第三，精心设计培训内容。

员工培训内容包括知识培训、技能培训和素质培训。知识培训是员工培训中的第一个层次，应占全部培训的50%。知识培训有利于理解概念，增强对新环境、新技术、新知识的掌握能力。技能培训是第二个层次，应占全部培训的30%。招进新员工、采用新设备、引进新技术等都要求进行技能培训。素质培训是最高层次，应占全部培训的20%。

选择针对性强的培训内容，分层次地为不同部门、不同层次、不同岗位的员工培训。即使是同一个员工，在不同的时间点，需要接受的培训也是不相同的。以知识和技能培训为例，针对高层管理者的培训内容是经营理念、企业文化、领导力等，针对中层管理者的培训内容是人际关系、指导工作和解决问题的能力等，针对研究室员工的培训内容是岗位相关的科学技术知识、岗位技能和实际操作等，针对机关职能部门的培训内容是专业技能培训，如财务管理、人力资源管理、项目管理等。

第四，不断优化培训方法。

培训的方法有很多种，我们应根据不同的培训对象、不同的培训内容选择不同的培训方法。

讲授法。培训师系统地向学员传授知识、重要观念，有利于培训学员系统地学习掌握新的技术知识。适合技术知识类培训。

演示法。运用实物和教具进行演示，通过示范和学员试做，使学员掌握工作技能方法。适合岗位技能类培训。

研讨法。通过培训师与培训学员之间或培训学员之间讨论解决疑难问题，引发培训学员积极思考，开发培训学员的能力。适合学术研究类的培训。

视听法。使用幻灯、电影、录像等视听教材进行培训。目前我所新员工入职培训主要采用这个方法。

角色扮演法。设定一个培训环境，指定参加者扮演某种角色，借助角色演练来理解培训内容，提高学员的观察能力、沟通能力和解决问题能力。可用于管理类培训。

案例分析法。利用书或影片描述实际或想象的情况，主要是对过去所发生的事情作诊断或解决特别的问题。质量管理程序培训、环境与安全培训、保密培训等培训可使用这种方法。

为提高培训效果，可根据培训内容的特点将各种方法配合运用，充分调动培训学员参与的积极性。

第五，深入开展培训效果评估。

应用柯氏四级评估模型的四个层次进行评估，如表3所示。对整个部门或整个单位进行的培训，运用第一层评估；要求培训学员掌握的知识或技能的培训进行第二层评估；对培训周期较长、企业投入较大、旨在解决企业内部关键问题、企业决策层比较重视或关注的、培训效果对企业发展很关键的等培训项目进行第三、第四层评估。

表2 四级评估表

培训效果评估需要撰写评估报告，完整的培训效果评估报告包括：培训实施过程、培训学员出勤率与表现、评估方式、评估结果、总结并提供参考意见等。

第六，重视培训成果转化。

培训后，员工所学的知识并没有直接转化成单位或团队的知识，我们要尽量转化培训获得的知识技能来提高工作绩效，因此在培训后要完成以下工作：

首先，完成培训总结。总结内容包括提炼培训的关键内容、关键理念、心得体会及工作改进计划，工作改进计划要切合实际并且具体化。

其次，可持续的工作行动。要求员工按照书面的工作改进计划，采取行动落实下来，培训组织部门在培训结束后的一段时间内，对培训改进计划的落实情况进行检查总结。

最后，培训成果的认定和表彰。定期将员工培训总结在我所内网进行评选，评选和表彰培训成果转化得最好的员工。培训成果的认定和表彰要有组织、有制度、定期进行，并与绩效考核挂钩，可提高员工参与培训的积极性，培养整个单位良好的学习培训风气。

财务管理培训计划范文第5篇

三季度行政专员工作计划

1、完成各部门所需人员的增补，满足人力资源需求，并通过各种渠道招聘人员，计划人员招聘数量达500人左右。针对现阶段人员流失较为频繁的现象作出相应的对策及措施，查找出原因并进行改善，尽量稳定员工。

2、部门人员的实际需要，有针对性、合理地招聘一批员工，以配备各岗。

3、做好人员流动率的控制与辞工人员纠纷与处理。既保障员工合法权益又维护公司的形象和根本利益。

4、规范各部门的人员档案并建立存好档案，严格审查全体员工档案，对资料不齐全的一律补齐。

5、作为行政人事部的一员，应以身作则，这样才能保证在人员偏紧的情况下，大家都能够主动承担工作，使公司各项工作正常进行。

6、配合采购和财务部门，严格把好促销员的进、出关。

7、开始对员工宿舍5S进行定期检查并评分，以提高宿舍管理及卫生清洁。

行政部的工作计划范文

一、建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度、员工手册

规范的管理制度是企业用人留人的起码前提条件，本年度主要工作是建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度：《员工手册》(根据人力资源六大模块制订，包括《奖惩制度》、《人事管理制度》、《员工培训管理制度》、《新员工考核管理办法》、《员工转正程序》、《考勤管理制度》等等)。员工从进入公司到岗位变动，从绩效考核到批评处分，从日常考评到离职，人事行政部都按照文件的程序进行操作，采取对事不对人的原则，希望能达到各项工作的合法性、严肃性，能够使员工处处、事事能透过与员工切身利益相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的严肃氛围。

完成时限：20xx年xx月至20xx年xx月份起草各类管理制度，20xx年xx月抽出一星期时间每天下午14：00召集各部门主管研究讨论，初稿订下来后，报总经理批准。春节放假开工时正式颁布。

二、人力资源招聘与配置

人才的需求主要来自几个方面，一是业务的良性增长，需要不断增加员工数量;二是对稀缺专业和高端人才的需要无法得到及时满足;三是人才吸引与挽留的问题，能否确保核心员工持续恒久的为公司服务。招聘工作贯穿在公司发展的每个阶段，提高招聘效率，为公司及时供应人才，才能保障并推动业务的快速进展。招聘，表面上看是人事部的工作职责之一，但其实，它是融合了用人部门、人事部力量的全方位工作。要提高招聘效率，必须达成两者的和谐统一。

三、员工的培训与开发

尽管每位员工的成功标准各有不同，但追求成功却是每位员工的目标。因此，培训不仅是员工追逐的个人目标，是员工福利享受，也是企业培养人才的责任。给员工成长的空间和发展的机会，是企业挖掘员工潜力，满足员工需求的重要表现。每个人都有不同的工作习惯。如何将所有的员工融为一个整体、形成公司文化的工作方式，是人事部本年的培训目标。通过完善《员工培训制度》，并根据各部门的培训需求及企业的整体需要建立了企业年度培训计划，从基础的技能培训、质检培训、项目管理培训、团队合作培训、个人意识培训、新员工企业文化培训等等来满足企业的需要。

具体实施时间：

1、根据公司整体需要和各部门培训需求编制20xx年度公司员工培训计划，计划春节前完成;

2、采用培训的形式：内部培训教材;网络培训;外聘讲师到企业授课;派出需要培训人员到外部学习;选拔内部管理人员对本部门的工作技能进行培训;购买先进管理科学VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训;争取对有培养前途的职员进行轮岗培训;以老带新培训;员工自我培训(读书、工作总结等方式)等。

3、计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。主要应重点培训以下几个方面内容：企业管理、品质管理、生产管理、财务管理、材料质量、心灵激励、新进员工公司企业文化和制度培训等。

4、培训时间安排：内部培训时间由各部门及人事部沟通暂订每月一次培训，网络培训原则上时间自由安排，外聘讲师到公司授课和内部管理人员授课根据公司的进度适时安排培训。外派人员走出去参加学习将根据业务需要和本部门工作计划安排;组织内部VCD 教学或技术交流探讨会原则上一个月不得低于一次。

四、建立真正以人为本的企业文化

1、建立内部沟通机制

首先要营造相互尊重、相互信任的氛围、维持健康的劳动关系;其次要保持员工与管理人员之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满，并分析导致员工不满的深层原因;最后就员工投诉方面提出合理化建议，帮助其达成最终协协。人事部将加强与员工沟通的力度。沟通主要在员工升迁、调动、离职、培训、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行，平时也可以有针对性地对与员工进行工作交流。并对每次交流进行分析，必要时应及时与员工所在部门经理或总经理进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作

建立沟通机制成败的关键是由三方构成的一个三角洲，这个三角洲的三方分别是总经理、人事部和员工部门经理。只有保证这个三角洲的稳定，才会有基本的保障。

2、通过每月举办一些中小型活动提高员工凝聚力

众所周知，假如一个企业人心涣散，其发展必不长久。那么，如何提高员工的凝聚力呢?结合本人多年来的人力资源管理实践，除了从收入、工作满意度、亲和力、员工保障心理、个人发展和人事考核等六个方面考虑外也应该虑举办一些中小型活动来提高员工凝聚力。

行政部三月工作计划

一、办公、劳保用品的管理

(一)采购方面：根据上月份各部门提交的所需物品计划进行合理汇总，经各领导审核、批准，并统计本月各部门物品的使用情况及剩余量，按需采购，适度控制库存量;月中各部门如有物品急需采购，必须填写采购申请单经审批后方可购买;多渠道进行采购，货比三家，寻找质量最好价格最低的厂家进行采购，有效的降低采购成本。

(二)物品出库入库：

第一：流程清晰化，梳理办公用品和劳保用品的出入库流程，对于入库物品都要登记在册，对应填写入库单，对于领出的物品必须填写出库单并由相关负责人签字，办理出库手续，确保账物相符;

第二：根据上月份工作过程中反映出的问题，本月份进行整理改进，保证月终报表的准确性;

第三：对于各部门办公、劳保用品的领用，要严格执行“以旧换新”的措施进行管控，避免不必要的浪费。

(三)物品使用方面：采取合理方法对各部门每月办公用品的使用量进行管控，便于各部门更好的制定办公费用的标准，也有利于控制浪费现象的发生。

二、合同档案管理：

公司合同签收后入档，分为手写档案与电子档案记录，便于保存和查阅。做好各部门月终或季度资料的存档，按各部门，按不同时间，按不同类别存档。

三、车辆调度管理

合理调配车辆的使用，保证各部门用车的及时性、合理性，满足用车需求;定期对车辆进行维护与保养，保证出车安全。

四、安全保卫管理

加大对进出厂区人员的检查力度和进出厂区车辆的监控力度，每天例行检查，加大夜间的巡逻次数;经常检查厂区的电源区，保证员工安全用电;为保安培训安全防卫知识，加强保安的安保能力，整顿保安队伍，提高保安的人员素质，确保安全无事故。

五、环境卫生与公共设施管理