集中采购缺点
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集中采购缺点范文第1篇
Abstract： With the development of enterprises， the traditional procurement mode has been unable to meet the needs of modern enterprises. This paper mainly analyzes the centralized procurement mode， the advantages and disadvantages of centralized procurement， and proposes some suggestions on the problems in centralized procurement for reference of the purchase workers.
关键词：集团公司采购；模式；优势；缺陷；发展方向
Key words： group purchasing；mode；advantage；defect；development direction
中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）30-0060-03
0 引言
所谓集中采购（Centralized Procurement）是指集团企业为了尽可能的减少采购渠道和更大的价格折扣而在其内部管理层建立专门的采购机构从而来统一其分布于世界各地的采购业务的批量采购方式。集中采购体现了企业集团的权利、利益、意志、品质和制度，有利于和其合作的供应商之间建立长期稳定的合作关系，是企业集团降低进货及物流成本、赢得市场竞争的胜利、控制市场节奏、保护知识产权、核心技术和商业秘密、提高经济效益、取得最大利润的战略手段。
在企业最求利润最大化的今天，传统的采购模式已经不能满足现在的企业需求，作者将传统采购模式与集中采购模式作对比，指出集中采购的优缺点，并且对集中采购的缺点提出了自己的建议供参考。
1 集中采购的模式
由于各集团公司的业务不尽相同，为了更好的实现对各子公司业务需求的掌控，集中采购也有相应的模式可以选择使用。
集中采购的典型模式有以下几种：集中定价、分开采购；集中采购后调拨；集中订货、分开收货、集中付款等，集团可能只采用一种集中采购模式，也可能会同时存在多种集中采购模式，具体采用哪种模式与该集团的物料特性、税收等有直接关系，集团会依据自身情况选择适应自身发展的一种或者多种集中采购模式。
1.1 集中采购后调拨模式
采购中心将分子公司提出的采购申请，进行汇总、分析、调整，并根据调整后的结果下达采购订单，最后完成后面的收货、入库、外部货款结算等业务。接下来，采购中心根据各分子公司的采购申请，启动内部调拨流程，制订相应的调拨订单并调拨出库，各分子公司根据本公司的调拨订单做相应的入库，然后分公司和集团总部之间最后作内部结算处理；或由各分子公司自行到总部进行领料，直接办理内部结算。具体的采购模式见图1。
1.2 集中定价、分开采购
由集团总部和各大供应商商谈价格策略和全年的的订货总量，各分公司和供应商之间按照制定的价格和订货量进行结算业务处理。具体的采购模式见图2。
1.3 集中订货、分开收货、集中付款模式
这种采购模式是集团总部或采购中心负责选定供应商和制定采购价格方面的策略，并且负责全面的采购订货工作。采购中心将分子公司提出的采购申请，进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单，然后将收货通知单发放给各个分子公司，分子公司根据各自的收货通知单进行收货和入库；这种方式主要是由集团总部汇集各个分子公司的入库单与外部供应商进行货款结算，并根据各分子公司的入库单与各分子公司分别进行内部结算。这种模式具体见图3。
2 相比传统采购集中采购的优势
传统采购的工作重心是放在和供应商的商业交易活动上，其最重要的特点是通过采购招标吸引供应商，然后供应商竞标出价，采购中心根据需求选择对自己较有价格优势的供应商。虽然质量、交货期、交货准时率也是采购过程中的重要的考虑因素，但在传统的采购方式下，质量、交货期、交货准时率都是可以通过事后想办法进行控制的，从而将整个商业活动的重心放在采购价格的谈判上。因此，采购中心在确定供应商之前的主要工作是与供应商之间进行报价、询价、还价多个回合之间的谈判，并且这个活动是与多个供应商之间同时进行的，最总，从多个供应商中选择价最合适的供应商签订合同。
集中采购是为了降低传统采购的选择风险的时间成本。集中采购模式是集团总部设立专门的采购机构和专职采购人员统一负责商品采购工作，通过集中采购，加大企业在市场进行价格、质量、服务谈判的筹码，提高其在供应链节点上作为核心企业的位置，摆脱供应链上各自为战、分散对外的被动局面，充分发挥联合优势，实现统一对外，提高抗风险的能力，最大限度降低成本，达到效益最大化目标。集中采购的优势有以下几个方面：
2.1 有利于发挥采购的规模化优势
通过集中采购集团公司可以整合分散在各个分公司的采购资源，从而加大了采购的规模而获得价格优势，通过集中采购一方面可以避免同种物品的重复采购和降低同种物品的采购的频率降低采购成本提高采购的效率，另一方面还可以避免分撒采购带来的人力、物力和财力的浪费降低了企业运作的成本。
2.2 有利于规范企业的采购行为
通过采购需求、时间、人员、地点和供应商的适度集中，将分散性决策变为集中决策，增加了采购活动的透明度，降低了各分子公司的不合理的采购主张，并且减少了分子公司和供应商接触的环节和机会，明确了各个部门的分工，规范了采购行为，并且有利于监督采购行为，有效的防止了企业里的腐败行为。
2.3 有利于优化和完善企业的供应链
供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接（linkage）组成的网络结构。通过集中采购可以吸引更多的优秀的供应商加入到供应链中，他们以各自的产品为纽带，把夸企业的业务联合起来，可以共同降低经营风险、经营成本和提高企业的竞争力，有利于与供应链的企业之间建立长期良好的战略合作关系。
2.4 有利于采购标准化和信息化的建设
实施批量性的集中购，有利于归并同类产品需求计划，促进形成同类产品和服务从而建立起一套科学的采购文件标准。通过集中采购更容易实现采购工作的标准化、信息化，提高采购和供应环节的准确性、及时性和匹配性。
2.5 有利于采购到高质量的物资和高质量的服务
集中采购可以很大程度上提高企业采购的技术水平，可以采购到优秀的品牌和以后的服务质量，获得高质量、高性能和高效率的产品和服务。
3 集中采购存在的不足和缺陷
集中采购会给企业的经营带来诸多优势，但也不否认集中采购也会有些不足之处，主要体现在以下方面：
①集中采购的采购计划是在集团总部汇集了各个分子公司的采购计划的基础上汇总编制的，很难准确的知道各分子公司的第一需求，所以编制的采购计划难免会不是很准确。为了避免采购计划的失真，建议集团总部可以安排相应的工作人员到各分子公司进行调研，做到对各分子公司的采购申请心中有数，从而建立更加准确的采购计划。
②由于采购的物资数量较多，涉及的资金数额也大，就难免会有多方的利益牵扯进来，比如会牵扯到政府部门，公司的上级领导和供应商发面，所以集中采购对采购人员要有较强的法律观念，廉洁自律和较强的组织纪律。
③由于集中采购的采购周期较长，而对于一些价值较低的和一些比较零散的物资来说，集中采购效率很低，并且会因为一些物资的不能及时供应而影响企业的生产运作。
④集中采购容易造成集中到货，由此可能出现采购库存周期长、资金周转率下降、采购风险及费用随之增加。
4 企业进一步完善集中采购工作的几点建议
①健全企业采购制度，保证采购工作规范运行。首先建立起科学，规范、具体、严谨的操作规范。采购计划要相对的集中，对相同的采购项目集中统筹安排，避免重复的采购工作从而造成采购效率的低下。其次，采购招标计划的文件要科学规范。最后还应该控制竞标的供应商的人数，若竞标的供应商的人数太多的话，就会延长采购的工作时间，同时还应该避免供应商的人数太少，太少会造成竞标竞争力太弱，最终采购的质量低下。
②加强采购工作的监督管理。集中采购的采购数量比较大，涉及的钱财也较多必须建立起一套长期可行的监督机制。监督上要将人与岗、岗与事、事与责、责与利紧密结合起来，做到各个环节既相互促进又相互制约。还要将监督检查结果和做为考核采购工作的指标之一，对于采购工作中发生的违反制度的行为要严肃的处理，一定要做到采购工作在阳光下进行。
③合理安排采购的时间和采购的内容。由于集中采购的周期较长，对于一些价值低和零散的物品可以在采购的时候多采购一些，可以避免采购的不及时而耽误生产运行。
④合理安排货物的到货期。和供应商进行良好的沟通，根据自己的库存量合理安排采购货物的到货期，可以减轻库存的压力和库存的供应不足使生产顺利进行。
5 总结
随着时代的进步，经济的快速发展，集中采购相比以前的传统的采购方式优越性日趋突显出来，正以其独特的魅力吸引着越来越多的企业和政府机构加入其中，通过集中采购企业必将降低采购成本，提高成本，并且能够从源头上遏制腐败，使企业能在保证采购质量的前提下，更好地实现企业的经营目标。
参考文献：
[1]蒋震宇.集中采购浅析[J].经营与管理，2010（07）.
[2]李峥.集中采购工作中的问题与对策[J].金融实务，2007（23）.
集中采购缺点范文第2篇
1.可以降低储备资金
储备资金是指为了保证煤矿正常生产而储备必要的物资所占用的流动资金。物资统一管理后，各矿不再储备物资，全部由集团物资中心进行储备，由分散储备变为集中储备，因此可以大大降低储备物资的冗余度，从整个集团来考虑，储备资金占用会大大降低。
2.可以盘活部分闲置储备物资煤炭企业
由于特殊的生产情况，各矿大都储备大量物资，以备不时之需，而实际情况是很多物资只是备而不用，有的物资甚至由于设备的更新换代而不再使用，这些物资长期占据着煤矿的储备资金，致使各矿的储备资金居高不下，严重影响了资金的流动性，给企业的正常生产周转造成了一定的影响。物资统一管理后，可以将某矿不用的物资调剂给其他矿使用，这样既可以盘活长期闲置的储备物资，又可以降低储备资金。
二、物资统一管理的弊端
事物都是一分为二的，有有利的一面，就会存在不利的因素，物资统一管理克服了传统管理方法的许多缺点，但其也有其自身的缺点，主要有以下几点：
1.物资的最终成本没有降低
物资统一管理使得物资的采购成本有所降低，但由于物资的统一管理，各集团都要专设物资管理部门，而且这些部门大多都是独立核算的，需要一些管理人员及物资储备场地，这些费用都要以管理费的形式加到物成本中去。另外煤矿都是零散分布，交通不便造成运输成本增加，有些物资二次运输造成装卸成本的增加。这些成本的增加，往往会抵消因集中采购而降低的物资成本，有些物资的使用成本甚至会高于原先零星采购价格。
2.有些物资的质量难以保证
物资集中管理模式下，集团物资部门负责物资的采购，由集团下属各矿使用，这样就使物资的质量问题难以及时得到反映。对于矿上来说，由于物资是上级部门供应的，考虑今后的合作关系等因素，有些问题也不便直接向上反映，而有些问题即使反映上去，也往往难以得到重视。由于这种微妙关系的存在，导致采购部门的业务人员的责任心不强，对物资的质量把关不严。而原来由矿自行采购的情况下，由于采购部门直接归矿管理，物资的质量问题会迅速得到反映并及时得到相应的处理，这就约束了采购业务人员的行为。
3.物资供应不及时
物资统一管理模式下，各矿的需用物资要向集团物资部门报送计划，然后由集团物资部门进行集中招标采购，然后才是配送供应，物资的供应需要一个程序及时间过程。而煤矿的特殊情况，需用的物资往往具有不确定性，且一有需要就是急需，所以有些物资从上报计划到物资供应往往需要一个月甚至几个月，这势必会影响煤矿的正常生产的进行。
三、物资管理的思考
物资统一管理模式相对于传统零散管理模式是一种新型的管理模式，在运行初期过程中难免会有这样那样的问题，因此我们要在运行过程中对其不断完善，使其更加科学、更加合理、更加适合煤矿的实际情况。
1.改进物资统一管理方法，优化管理机制
根据物资的具体情况，可以适当将部分物资的采购权下放到各矿，比如以下几类物资就可以由矿采购：（1）急用而集团没有储备的物资。煤矿由于特殊的生产情况，有时急需某种物资，而集中采购有一个时间过程，这会影响物资的使用，从而影响生产的正常进行，有时影响甚至更大。（2）不常用物资。这类物资不常用，有时三五年也不见得用一次，而且这类物资如果要用，往往又是急需的。这类物资不值得储备，因为不见得用得上，而且如果储备该类物资，由于长期不用，随着设备的更新，储备的物资由于型号不对会报废不能用，造成浪费。（3）价值低的土特产品。这类物资价值低、类别多，且管理繁杂，这类物资虽集中采购，但往往也是零星供货，且这类物资招标采购降低的成本又会被管理费用及内部运输费用所吞噬，集中采购劳而无功。将以上三类物资的采购权交给各矿，这样各矿可以根据自己所需就近进行采购，既降低了采购成本又保证了生产所需，这不失为集中采购的一个有益的补充，而且又降低了管理成本。
2.科学管理，降低管理成本
集中采购缺点范文第3篇
论文摘要：研究采购与库存管理对于医疗单位发展有着非常重要的意义，本文对医用材料和后勤物资的采购与库存管理进行了详细阐述。分析了采购与库存中存在的问题，将供应链管理理论运用到医用材料和后勤物资的管理上，以实现采购与库存的科学管理。
现阶段，医院采购的物品主要包括药品、设备、医用材料和后勤物资等。在一些医院中，这些物品分别由不同的部门独立采购，部门之间各自为政，相对封闭，存在着采购不规范、不完善等现象。在库存方面，库存数量过多、库存成本偏高、库存周转率低下等问题都制约着医院经济效益的提高。
1．原有的采购和库存流程存在的问题
大多数医用材料的采购周期约为1个月1次，在实际工作中。仓库保管人员并没有统计每月实际用量，而是在库存量接近零时才通知采购人员，采购人员没有计算最佳订货量。而是凭以往的经验进行采购，结果出现在某段时间内医用材料库存过量，某段时间内无货可供的现象。
后勤物资方面由于采购周期太长，造成物品库存过多，占用了大量仓储空间、增加了库存成本。
2．医用材料和后勤物资的采购与库存管理的相应措施
2．1集中采购
为了克服上述问题，我认为应采用对医用材料和后勤物质等进行集中采购管理的方法。就是将医用材料、后勤物资的采购职能全部合并，归到一个采购中心。这种对医用材料和后勤物质进行集中采购的管理方法有以下优点：①可以对医院的组织结构进行整合，由过去的多头采购整合为集中采购管理，这样既能优化资源配置，减少机构设置，又便于资源的集中调配，降低运营成本。②能够对医院的业务流程进行优化和重组，通过科学分析原有业务流程的优缺点，再结合医院的战略规划，制定出符合医院实际的业务流程，这样可以提高工作效率，增强职工的凝聚力，提高采购部门为临床服务的质量。
2．1．1 ABC采购管理法在对各类医用材料和后勤物质的采购管理时，我们拟运用ABC采购管理法进行管理Ⅲ。ABC采购管理法把各种物品分成三大类品种：A类物品的价格是最高的。它在价值上占到全部物品的60％～70％，但在物品数量上仅占总数的5％～20％，如人体植入材料、心脏起搏器、介入导管、支架等，对于A类物品的科学管理是采购中心今后工作的重点。B类物品的价格不如A类高，但比c类高，在数量上占全部物品总数的20％左右。价值上也约占到总量的20％。采购中心对B类产品也要进行科学化管理。C类物品是使用量大，但价格便宜的物品，这类物品数量上占到总数的60％～70％，但价值只占总数的5％～20％，如纱布、棉签等，C类物品库存量较大，管理可以相对简单。
我们要结合业务流程重组，制定相应的规章制度。如医院的各科室应根据医疗服务的实际需要提出采购申请，各科室应将所需的材料数量按月在规定时间内上报采购中心，申请单必须注明所需物品的数量，用途、规格、技术要求、质量标准等内容，由科室负责人签字。采购中心根据全院各时间段的实际消耗量，把临床群室的需求统一汇总，再结合仓库的实际库存情况，编制采购计划表，上报院长审批。
2．1．2合理的采购方式在采购的方式上，对于大宗医用材料和物资，中心可以采用招标的形式采购，对小批量材料和物资，中心主要采用谈判采购方式。供应商的选择是集中采购和科学管理的关键步骤之一，采购中心要注重收集供应商的信息资料，并根据供应商的资质材料进行筛选。我们要求供应商必须具备以下这些资质材料：生产企业或经营企业需提供企业法人营业执照、生产企业或经营企业许可证、医疗器械注册证、税务登记证、卫生许可证、国家食品药品监督管理局授权的医疗器械质量监督检验中心出具的产品检测报告等。
我们应制定对供应商进行量化的评估体系，我们在以下几方面对供应商进行综合评估_。供应商的企业性质、规模、财务状况、经营理念和管理方式、技术能力、生产能力、品质保证能力、产品的市场占有率等。通过对供应商进行量化评估，我们可以筛选出符合条件的供应商，只有合格的供应商才是我们的合作伙伴。
在合格供应商中，我们采购时首选生产厂商，其次是一级商，减少和二、三级商的业务。这主要有以下几点原因：①直接从生产厂商处购买产品，可以最大限度的降低采购成本，可以获得较优惠的采购价格。②对于那些通过商销售的企业，我们应首选一级商，这样我们可以得到比较低的折扣率，也可以采购到品种较齐备的产品。
为便于对各种医用材料和物资的管理，我们应在采购、保管、发放的各个环节，建立多功能的信息管理系统。如在采购环节建立供应商信息管理系统，该系统对供应商资质、规模、基本情况等进行汇总，由于供应商的资质材料具有时效性的，当某供应商的“三证”到期时，该系统可以及时报警，使采购人员及时掌握情况，采取相应措施。这个系统的建立将为采购工作提供了相应的数据和信息保证。
2．2科学的库存管理
对医用材料和后勤物质进行集中采购和科学管理就必须与材料的库存管理结合起来。库存管理的目的，在于保持存货量与订购次数的均衡。维持适量的库存，合理地运用流动资金，提高效率，降低运营成本，从而增加利润。
某医院医用材料库存金额约为150万元(不包括骨科材料、介人材料、检验试剂等专购物品)，每月出库金额约在85万元，医用材料的存货周转率约为6.8，存货周转天数约为53d。后勤物资库存金额约为34万元，年出库金额约148万元。后勤物资的存货周转率约为4.35，存货周转天数约为82d。存货周转率(存货周转天数)指标的好坏反映存货管理水平，是医院管理的重要内容。从上述数据可以看出，此单位的存货周转率(存货周转天数)还处于中等偏下的水平。
库存管理系统的运行可以提高医院对医用材料和后勤物质库存管理的能力，管理者可以随时了解库存的详细情况，合理运用资金，调配医用材料和后勤物资的采购数量、采购计划，从而满足医院发展需要。
结合采购和库存管理系统得建立，我们应把信息管理系统和科学管理方法有机的结合起来，取得事半功倍的效果。对于骨科材料、介人材料、检验试剂等专购物品，应建立人体植入材料存档管理的制度。
我们还应在采购和库存管理中尝试运用多种科学管理方法，如ABC库存管理法、物料需求计划(MRP)、经济订货批量(EOQ)、零库存管理等方法。零库存管理的运用是要根据临床科室在单位时间内的使用量和需求量，结合采购时效、运输环节等因素，设立最高和最低库存量。库存量保持在最高和最低之间，就是合理的库存量。
集中采购缺点范文第4篇
现代医药流通企业逐渐向规模化经营方向发展，同时，随着WTO开放，国外资金、技术、管理等对中国医药流通市场的“入侵”和中国医药市场空前的扩大，使得中国医药流通企业不得不取集团化运作经营模式来适应市场，面对广阔市场带来的机遇和挑战。
由于集团化发展模式的历史原因(多数是在区域化公司运营的基础上建立的集团公司)，大多数集团化运作模式的集团公司在很大程度上只是管理性质公司，其企业真正的运营(主要指物流)基本掌控在分公司层面。
然而在目前的中国医药大环境和医药政策法规的限制下，医药流通企业的销售端利润越来越低，医药市场已经不再是20世纪后期、21世纪初的高价优势，因此对于医药流通企业必须优化自身的物流环境，让医药商品流通环节从简单的上下游销售链转变为企业的增值供应链。
那么，如何让企业的传统供应链成为企业的增值供应链?这就需要充分的分析供应链各个环节如何给企业带来成本，如何降低供应链成本并把相关成本转化为企业间接利润，充分发挥集团和分公司优势，屏蔽集团和分公司的劣势，使得整个集团效益向最大化发展。
传统供应链的完全集中或分散弊端凸现
首先，我们来分析医药供应链供应各个环节，如图1说明。 对医药流通行业供应链，我们认为大致可分为10个步骤：
第一、供应商资质认证／管理：供应商资质是医药流通企业非常重要的环节，也是国家医药政策和相关法律法规强制认证，供应商必须具备相关的资质才能够进行药品的生产和供应，而对医药流通企业来讲，医药流通企业必须对药品供应商进行资质认证和备案。
第二、采购预测：采购预测是根据药品的市场消费状况制定中长期的采购计划，对药品供应市场的预测和中长期采购执行起指导作用。
第三、采购合同／协议：和供应商签订的商务采购合同或者采购协议，指导药品购价格、付款条款等内容。
第四、采购计划：是根据采购预测和采购协议制定的短期的采购需求，该采购计划起到快速反应药品消费市场和应对短期突发时间的能力。
第五、采购需求：是根据市场实际的销售或者是库存状况制定的采购计划的一种，它是当前医药市场对药品的迫切需求。
第六、采购订单：是根据采购需求制定的，向供应商下达的药品实际采购订单，它是药品供应物流的真正开始。
第七、订单审批：在采购订单下达给供应商之前，企业内部必须对其进行审批，对药品实际物流从起始端进行有效的控制和管理。
第八、质量检验：是药品流通非常重要的环节，在商品入库前需要对药品按照药品质量标准进行相应的质量检测。 第九、收货入库：对于质量检验合格的商品进行入库、人架操作。
第十、DC配送中心：负责对客户、下级公司(或办事处)进行货物的配送。
Abcrdeen Group在全球范围研究超过100家企业的供应管理，发现在近5年来运营战略中采购的重要性急速增加。如全球化、管理压力、自动化采购、外包、供应市场变化加剧，这类宏观经济因素，促使越来越多的企业不仅将采购视为压降成本、保证质量的关键，还将其作为市场扩张、产品创新、适应市场的催化剂。
过去，高管理成本、业务活动处理成本、有限的信息流，促使大多数企业采用两种采购运营模式之一：完全集中命令与控制；完全分散(如图2)。
中国的医药流通行业基本上都是采用完全分散采购模式，只有少数的地域性运营的医药流通企业采用完全集中采购模式，这两种模式的优缺点如下。
完全集中式采购：这种模式下，集中化的组织完全掌控流通集团分公司支出，采购流程标准化，控制决策到执行过程。集中化的组织模式有很好的规模效应，从而促进成本控制、增强业务效率、便于知识共享、强迫流程、制度标准化。理论上很好，但是集中采购实践证明效果并不是很佳。特别是在大型的、地域分散的组织中，还有那些通过兼并收购的企业。
在这些情况下，各地的管理者通过抵制集中化，认为集中强制供应的决策和制度会拖累业务运营速度，无法满足当地需求的数量和质量。结果，集中采购组织经常会出现：不在审批范围内的支出、业务流程制度；无法满足需求的供应措施和业绩。
完全分散式采购：这种模式下，分散化的组织自行制定和控制着各自的供应、流程、决策。各个业务运营部门或者是工厂负责供应决策和采购执行。这种结构较好的满足各地独特的需求，并且避免了集中采购过程中的和形式主义。
但是，分散采购负面影响也不少。分散化的模式优化了各个地点，但无法控制全集团的支出，无法满足业务的整体目标。这种情况下，各个地点间极少有信息的协调与共享，无法在全集团范围内共享系统、技能、资源，结果造成全集团范围内更高的业务运营成本，及不均衡的供应成本与业绩。
集团协调式集中
那么何种供应链模式能够充分发挥完全集中和完全分散采购模式优点，从而屏蔽最大化的屏蔽各自的缺点?这就是集团协调式集中(如图3)。
集团协调式集中充分发挥集团优势，在集团优势环节实现集中式管理，而在集团劣势环节实现分散式管理。
在图3中，集团在供应商资质认证／管理、采购预测、采购协议／合同、采购订单下达、订单审批有着相对优势，比如：供应商资质认证，集团化的资质认证比分公司更具备权威性，而且供应商统一管理(包括商品等基础资料管理)有利于企业集团化运作和企业决策分析，而在采购协议／合同洽谈环节上，集团更是具备绝对优势。
然而对于分公司短期的采购计划、实际的分公司采购需求、质量检验、入库等环节，分公司则更具备优势，这种优势主要体现在分公司更了解管辖的市场需求和库存状况，所以其采购需求更具备及时性、正确性，而入库操作只有分公司更具备可操作性。而对于质量检验和DC配送中心，如果分公司下设配送中心，那么分公司运作，成本更低，质量和服务更具备高质量。
对于“供应链”过程中的各个环节，企业自身要充分分析各个环节上集中、分散各自管理方式上的优劣、物流成本高低、地域性特性、药品特性等各个方面的综合因素，让供应链在低成本下发挥最大效益，使得“供应链”成为集团“增值供应链”，然后再决定该环节是否是集中，还是分散，这也是“集团协调式集中”核心思想。
通过集团协调式供应链来可以控制成本支出、业务流程标准、知识
及资源共享，同时以分散的方式向各地去授权执行，这也是集团化运作“供应链”未来发展的趋势。
据Aberdeen Group集团调研的全球100强企业供应链，2008年有85％的企业采用这种新的供应链模式。这种不断涌现的集团协调式集中真正实现根据各地情况不同而分别制订的灵活流程与标准制度，对协作的考评与激励，集成的信息系统在全企业范围内协调供应，也真正使医药流通企业将集团协调式供应链转变成企业“增值供应链”成为一种可能。
流程导向的信息化实施
集团协调式集中对企业来讲是一个运营战略，将这个战略在企业真正实施，首先必须分析企业供应链流程、企业特性、药品特性(地域、季节、突发性等)、供应链环节成本等相关因素，对流程进行设计和优化，没有优化的供应链流程，谈集团协调式集中供应链只是纸上谈兵。
流程设计和优化最终的实现还要依靠信息化系统来完成，因为集团协调式集中供应链需要企业协调各个方面的资源，特别是对人力资源、商品资源、信息资源、资金资源、物流资源，这就需要企业必须具备信息的高度集中，但是依照传统手工或者是区域性IT技术，几乎是不可能完成的任务，因此，企业必须借助高度集中的、规模化的、成熟的信息化系统。
鉴于以上情况，目前已经有很多医药流通企业不仅在考虑采用知名的管理软件来提升竞争力，更是将通过系统实施实现有效的流程管理提升到了显著高度。如永新药业就采用了SAP软件，并由国际流程管理专家IDS Scheer为其实施SAP系统。这种“流程驱动系统实施”的新方法成为关注流程的医药流通行业的实施ERP系统的首选。
对集团化医药流通企业来讲，要想实现集团化协调集中模式的供应链管理战略，必须利用先进的流程优化工具和信息化管理工具才能够让“传统模式”的供应链真正成为企业的“增值供应链”。
IDS Scheer凭借其流程管理工具ARIS，结合SAP的管理软件为企业提供一体化的解决方案。
集中采购缺点范文第5篇
事实上，物资采购与供应是企业创造经济效益的重要环节，只不过它创造的效益是通过节省来实现的。由于节省金额的准确计算一直是一难题，因此，供应管理的绩效往往很难用数字来度量，也不易被企业内部所公认。尽管如此，由于采购供应管理可以挖掘的潜力较大，对此展开探索和实践是企业应长期坚持的经营管理的最重要原则之一。
保障供应和节省开支（即创造效益）虽然是两个不同的关注点，但两者应受到同等重视，即供应保障必须用节省的办法来实现，节省开支（包括短期和长远）必须以保证稳定的供应为前提。
物资采购是供应保障的前提，企业在采购前的供应规划和实施采购的过程中应始终坚持用经济节省的办法。即物资采购应在质量、数量和时间几个客观因素上始终关注经济效益。
一、采购物资的质量水平应始终关注经营成本
买方对质量水平的要求应客观现实。质量是社会经济技术发展整体水平的反映，生产活动输入物资的质量必须与实际需要相适应。国际上一系列调查显示，在企业输出的产品或服务存在的质量问题中，有50%是由于供应商提供的产品或服务质量不匹配造成的。
采购物资的质量与成本密切相关。质量的高低与资金投入是正相关的，质量越高，价格越高。因此，选择适当的质量水平才是经济合理的。质量要求过高，必然会有更多的支出。在满足功能的情况下，质量过高产生的多余支出就是浪费。反之，质量过低，无法满足使用要求，无疑会带来生产停顿、产品不合生产效率下降、质量投诉增加、竞争力减弱、市场萎缩等问题。无疑，这些影响最终都会反映在经济效益的下降上。这样的节省肯定是得不偿失的。
物资采购质量的控制方式是变化的现代基础设施的改善和物流技术的进步，物资供应的环境已经得到极大的改观。社会化整体生产水平的提高，使产品的整体质量大大提高，输入端的产品质量的差错率已经大幅度降低，物资采购的质量控制方式也发生了根本性变化。普遍采取的做法是通过全球质量管理认证，规范生产企业各环节的管理流程，达到控制输出产品质量的目的。因此，买方企业已经普遍把对单一产品的质量控制和经验转移到供应商整体水平的评估方。买方控制质量的重点已向供应商的市场准入和动态管理上转移，其主要任务是监测供应商的管理体系、商业信誉、生产过程、检测手段、供应链系统、售后服务等水平是否能够持续正常发挥作用。
整体质量的经济性应得到充分重视。如果是各种部件要装配在一起使用，设计、生产、销售和采购部门应共同开展价值分析，尽可能使各种部件的寿命最大程度地一致。否则，由于设备的报废或淘汰将会带来剩余质量的极大浪费，当然，这些浪费是在生产物资的输入时就必须付出的。
企业在制度设计中应重视整体和局部利益的协调。如果某人阶段性地具有某种设备（设施和工具）的使用权，阶段性的收益最大化将成为使用者的经济目标，他们对设备维护所需材料的质量要求可能会以完成阶段目标为最佳选择。而设备长期拥有者会有更长远的打算，他们更倾向于追求设备的长期综合效益。
二、物资采购数量应考虑到企业长期综合效益
物资供应的管理水平应体现在供应数量的经济性上。物资的消耗数量往往小于采购数量，企业往往追求两者的差值最小化，当然，两者之间的差值越小，物资供应的工作难度越大。
物资库应该保持在经济合理的范围。库存水平的依据往往只有两个：一个是历史消耗规律，另一个是未来消耗趋势。无论供应人员有多高的水平，对这两个因素分析的多么透彻，仅仅根据这些也保证不了物资使用单位的要求一一要什么有什么，什么时候用什么时候有。对于企业来说，一切利润均来自于生产。如果采取加大库存的做法来保障生产，尽管完成了保障的任务，生产没有中断，但利润正在悄悄地流失。
规模采购也应注意控制库存总量，但如果不对内部需求加以规划，库存水平加以控制，采购环节节省的钱可能就会在仓储环节和使用环节流失。
库存周转次数是反映企业供应效率的综合经济指标。一般来讲，存货周转次数越多，说明存货周转快，企业实现的利润会相应增加，企业的存货管理水平越高；存货周转次数越少，说明企业占用在存货上的资金越多，存货管理水平越低。
企业的库存应建立在整个供应链上。与供应商或物流中心来保障企业的生产，实现有条件的物资零库存供应。从而减少大库存的经济损失风险。当然，在建立供应链库存的过程中，应进行物料获得性的数据分析，根据可获得性的时间长短，确定物料在供应供应链中的存放地点。
三、物资采购的时间会严重影响综合成本
一般来讲，只要是预测产生的需求，就不可能做到百分之百的准确。往往是在时间上越接近实际需要的计划和采购越准确，预测时间越长误差越大。尽管如此，在实际操作中也应该尽量避免紧急需求，因为时间要求越紧急，采购渠道选择，谈判空间就会越小，成本也会随之上涨。极端的例子就是在灾难发生时需要的物资供应往往是不惜代价的。
如何需求都应该留出正常的准备时间才是节省的。准备时间越充分，运输方式的选择空间越大，花在运输方面的成本越低，但也应考虑供应链上的仓储成本和资金占用成本。同时，准备时间离实际需求越远，也可能发生情况变化，买来的物料可能长期闲置不用。
任何产品的生产都需要一定的时间，且有很大比例的时间是不可压缩的。如果采购方不加考虑地催促卖方缩短交货期，就有可能增加供应商的成本，如支付额外加班费、紧急采购原材料增加的采购费用和紧急运输成本。更有甚者，有时还会忽视生产及运输过程中的质量控制，给后续工作带来损失。
四、提高采购和供应经济效益的应对措施
统筹规划，明确目标、企业的战略离不开采购支持，反过来说就是企业要站在战略高度来规划采购与供应体系，才能对供应目标和实现目标的保障措施进行全面规划，在以后的执行中才会有权威性。一般情况下，采购部门的基本目标就是以最优成本为组织最高价值的原来。概括地讲，采购和供应管理的整体目标是在合适的时间，从合适的渠道，以合适的价格获得合适的品质和数量的原材料。采购部门的目标可分解为：在保证所需质量的同时，以最低价格采购；在保证稳定供应的前提下，实现高效的库存周转，以降低仓储、运输成本及挤压报废损失；开发可信赖的供应渠道，保持供应商之间的竞争，提高供应商的业绩；通过提高业务流程中的效率达到成本的最小化；通过机制创新，不断激励和培养出满足企业发展的专业化队伍；维持和发展良好的供应商关系，以激励供应商提供更优秀的服务和更优惠的价格；在内部保持与使用部门、设计部门、经营管理部门的良好协商和沟通，共同努力建立使用标准，精简流程以缩减供应成本；保持完好的记录，便于检查评审和分析，确保诚信和效率。最好能通过计算机系统将管理流程进行固化，以减少制度执行过程中的偏差。
建立标准，优化需求。要取得好的经济效益，就要改变使用单位提出什么需求，采购部门就采购什么的现象。企业应该逐步建立物资使用标准，通过规范需求，更多地使用标准化产品，减少需求种类，积累保留品种的采购批量，获得折扣，降低库存项目和库存数量，以达到提高采购质量，降低采购成本和仓储成本的目的。
集中采购、兼顾灵活。集中采购的目的就是要用批量来赢得供应商的重视，从而获得优惠，创造采购效益。但集中采购并不适用于所有的物资品种。企业应建立一种采购权限分配模式，即公司把主要的采购权限集中在上面 ，但给基层留出一些就近能采购的，价值又不高的急需物资的采购权。集中采购也可以采取多个层次来实现——有的放在总部，由总部采办部门组织跨部门工作委员会（或小组）完成招标或谈判，签订合同；有的可以委托下级单位组织招标或谈判；对于跨度大，存在区域价格差异的产品，可组织特定区域的招标等方式。对于放权采购的部分，也应建立制度，完善规范，防止采购失控或一些基层单位以“蚂蚁搬家”的方式挤占企业的采购空间。
优选渠道，保持良好的供需关系。企业应根据其历史消耗数据和需求趋势预测数据，建立供应商评价模型，明确各采购种类物资与之相应的供应渠道，既保持稳定供应保持竞争氛围。实现企业采购的持续稳定及长期的经济性在选择供应商数量时，不但要避免造成垄断，也要保持采购数量对供应商的利益，不能滥用买方优势而让供应商丧失对买方的兴趣。比如，采购人员的业务水平和道德素养不高可能会给供应商带来麻烦，或者买方长期不按合同约定延期付款等，这些都会削弱买方的采购优势。
