煤矿人力资源管理制度
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煤矿人力资源管理制度范文第1篇
1．新时期煤矿企业人力资源管理任务
煤矿企业人力资源管理过程中受到制度建设的影响，制度因素决定一个企业人力资源管理水平。因此新时期我国煤矿企业需要建立与现代企业管理制度相适应的人力资源管理体系。人力资源管理体制建设已经成为新时期煤矿企业人力资源管理的首要任务，其主要任务包括3个方面。
1.1 人力资源管理方向的转变
当前煤矿企业人力资源管理需要从劳动人事管理向人力资源管理的总方向转变。煤矿企业当前对广大员工管理还是停留在传统劳动人事管理的模式，没有按照新时期煤矿企业人力资源管理的模式进行。主要是对员工劳动过程中的关系进行核心管理，劳动者是被看成生产关系主体，没有把劳动者作为生产力的要素，把劳动者看成是煤矿企业所拥有的经济资源，导致煤矿企业在劳动用工方面不能在晋升、使用、待遇等方面按照经济效益原则处理问题，不能从煤矿企业需要和劳动者能力等方面进行管理。新时期煤矿企业人力资源管理需要转变观念，需要把员工管理从劳动力管理向人力资源管理方向转变，这是煤矿企业在新时期人力资源管理者面临的第一要务。
1.2 管理理念的转变
从转变人员管理观念角度出发，开展人力资源管理工作，煤矿企业人力资源管理部门需要树立，全体职工为企业创造财富的理念、不断为企业争取经济资源的思想。煤矿企业人力资源管理需要建立科学管理的原则，从企业角度看，不管是干部还是普通工人，这不仅仅是一种资源的理念。企业人力资源通过相互作用能为企业创造更多的社会效益和经济效益，促进企业和谐发展。煤矿企业人力资源管理需要积极树立经营管理的理念，从企业人力管理的角度看，这其实是一种经济活动，通过把人力资源和其他经济资源进行合理配置、优化配置，可对国有企业人力资源管理全面实施产生积极重要的作用，从根本上提高广大员工的积极性、主动性和创造性，使企业能够拥有更优质的人力资源，同时能够为煤矿企业创造更多的经济效益。
1.3 管理体制的转变
煤矿企业需要转变人力资源管理基本模式，需要从劳动人事管理向人力资源管理方面迈进。但是观念上的转变只是解决了人力资源管理者的问题，也就是解决了影响企业人力资源管理人的因素。新时期煤矿企业人力资源管理需要从体制上进行完善，才能更好地解决人力资源管理过程中的工作任务问题。解决煤矿企业人力资源管理体制问题，主要是行政体制问题，而不是经济体制问题。从煤矿企业人力资源管理效益角度看，需要改变煤矿企业当前的劳动人事管理体制，建立完善的人力资源管理体制。建立人力资源管理体制需要从4 个方面开展工作，第一需要从根本上废除身份制度，同时还需要取消其他与身份制度相关的各方面内容。第二需要建立与身份色彩无关的各种使用、招聘、晋升、培训和分配制度。三是需要积极开展各种社会保障工作，从根本上改变传统社会保障制度模式，逐步解决企业在人员管理方面的负担问题。第四是对企业内部的福利制度进行改革和完善，由以往纯粹福利向经营型福利方向转变，把福利和员工对企业的贡献紧密结合起来，把其和社会公共福利区分开。
1.4 管理要体现科学性、高效性
新时期煤矿企业需要建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制，需要从企业人员管理观念和管理体制两个方面开展工作。从根本上看煤矿企业人力资源管理的观念需要转变，需要改变传统的行政性质的劳动人事管理模式，需要建立经营性质的、现代的人力资源管理制度。新时期煤矿企业人力资源管理需要达到科学、高效的根本性要求。从当前情况看不少煤矿企业所在的矿务局都进行了公司化改造，但是企业内部管理制度还没有从根本上进行改变。符合我国现代企业管理制度的模式还没有真正建立起来，公司内部各个单位之间的产权关系还没有划清和明确。煤矿企业的权责不明确等问题影响了企业人力资源管理的发展，管理理念和管理体制没有得到根本性改变，新时期煤矿企业人力资源管理要实现科学管理就会更加困难。在当前的情况下，建立与现代企业管理制度相适应的人力资源管理系统是一项重要任务。这一任务的完成不仅是企业高管的问题，而是新时期企业发展的根本任务。但是这个任务的全面完成需要涉及两个方面的工作，一方面集团公司需要和煤矿企业之间建立产权明晰、责权明确的制度；另一方面是煤矿企业内部各单位之间建立产权明晰、责权明确的制度。在此基础上需要对煤矿企业现行的人力资源管理系统进行优化，建立科学、高效的人力资源管理服务平台。
2.新时期煤矿企业人力资源供求动态平衡问题
煤矿企业人力资源在新时期还需要关注再就业工程，需要站在战略的高度解决此类问题，才能更好地对人力资源的配置进行优化。我国煤矿企业短时间供求问题不可能得到根本性转变，市场竞争会越来越强。煤矿企业在整个煤矿企业中具有一定的发展优势，其在技术、资源、管理和外部市场条件下具有十分明显的优势。但是煤矿企业存在人员富余等方面的问题，因此需要对煤矿企业人力资源实现供求动态平衡，这直接关系到煤矿企业能否在激烈的市场竞争中取得优势，也是煤矿企业长期立于不败之地的关键。
新时期煤矿企业人力资源供求平衡是一个长期、动态的过程，需求和供给在结构和数量上需要处于动态变化过程中。但是从煤矿企业人力资源管理的现状看，实现从不平衡到平衡都比较困难，更不要说实现煤矿企业人力资源的动态平衡发展。从新时期煤矿企业的发展状况看，不管是供给短缺还是供给过剩，都不能得到及时有效的解决，对煤矿企业经济效益和社会效益发展产生了重要的影响。这些问题如果不能在短时间内得到有效解决，对整个企业的发展产生的影响是巨大的。因此新时期我国煤矿企业人力资源管理必须从动态管理角度出发，把保持和实现人力资源供求平衡发展作为企业人力资源管理的主要工作任务，并且需要把其作为一项长期经常性的工作。
统筹规划是我国煤矿企业人力资源管理的一种工作任务思想。新时期煤矿企业需要动态的解决富余人员的问题。从煤矿企业富余人员的形成情况看，其是由多方面原因产生的。主要是在人员供求管理方面缺乏系统性和长期性管理策略。当前要解决煤矿企业富余人员问题，需要从人员管理角度出发克服这些缺陷，通过科学有效的管理，对富余人员的结构进行全面分析；同时还需要对未来是否会出现新的富余人员进行全面考证，通过建立科学性、系统性的方案，统一进行总体规划，有步骤地解决新时期煤矿企业富余人员的问题。转产分流是新时期煤矿企业解决富余人员的根本途径，完全依靠各种途径减少人数来解决人力资源的绝对数量不能从根本上解决问题。
新时期煤矿企业需要树立人力资源管理的经营理念，保证煤矿企业实现多渠道就业。针对富余人员问题，不能只看到其是企业负担的一面，更应该把富余人员看成是一种资源。只有把富余人员投入到企业生产经营过程中，此类人员才能发挥资源性作用。新时期煤矿企业人力资源管理不能离开生产经营过程，如果人力资源离开了生产经营过程就成了单纯的消费者，如果从企业角度看就成了企业的一种负担。所以，需要从根本上解决煤矿企业富余人员问题，需要树立起经营管理的新理念，需要从生产经营角度去解决人力资源的富余人员问题。
3.完善和健全煤矿企业激励机制
煤矿企业人力资源激励过程中需要用企业精神塑造人，把此观念作为激励机制的灵魂，通过把企业生产经营过程中的各种激励措施统一起来，把其作为一种新的内涵。从煤矿企业制定的各种激励措施来看，主要是针对某一方面的激励机制，其作用只能调动员工的工作积极性，这样的目的是远远不够的。新时期煤矿企业激励机制还应该是形成塑造人和激励人的机制，从根本上提高煤矿企业的内在素质，塑造企业良好的形象，体现企业人力资源管理统一性的特点，从根本上体现企业精神和企业价值。
新时期煤矿企业人力资源激励机制需要建立三段式循环机制为核心的激励体系。所谓三段式循环机制主要是对人力资源的激励机制进行事前、事中、事后处理，根据不同阶段员工的心理和行为进行目标激励、过程激励和结果激励，这样员工不管是处于什么样的行为和心理状态，都能够得到及时有效的激励。同时可以把激励分为不同的等级，按照不同的等级给予不同程度的激励，使所有目标激励和过程激励在新时期煤矿企业人力资源管理过程中发挥关键性作用，也是人力资源管理部门的重点工作任务。
4.新时期煤矿企业人力资源效益评价体系建设人力资源
管理的效益在整个人力资源管理体系中起到关键性作用。人力资源管理目标就是要促使企业产生更多的经济和社会效益，实现人力资源价值最大化。人力资源效益是指企业总效益中属于劳动者贡献的那部分效益。把这个效益和同一时间范围内的各种人事管理费用进行比较，其主要包括人事管理费用、社会保险费用、培训开发费用等。这个指标反映了煤矿企业在某一阶段投入人力资源所产生的效益，通过对效益水平进行比较，可以更好地为投资决策提供更好更有价值的依据。人事管理过程中还可以通过对人事费用变动情况进行客观分析，对人力资源管理活动的实际效果进行科学有效的评价，为新时期煤矿企业人力资源管理提供科学决策的依据。大型煤矿企业人力资源管理的日常信息处理量是非常庞大的，因此在建立人力资源效益评价体系过程中需要注重管理手段的现代化，通过现代化的管理手段，可以提高人力资源管理的整体效益。规划管理、突出效益是煤矿企业新时期人力资源管理面临的重要任务。
参考文献
[1]刘艳山,王为丽,侯馨芳.浅谈地方煤矿企业人力资源管理存在的问题及解决办法[J].山东煤炭科技,2005(05):70.
煤矿人力资源管理制度范文第2篇
关键词：去产能形势；煤矿企业；人力资源管理
煤炭属于不可再生资源，被人们广泛使用，深受人们喜爱。我国能源需求量不断增加，煤炭生产效率也随之增加。在煤炭生产效率操作中，不断增加机械设备的应用，减少人工操作，但仍旧会有问题出现。煤矿企业在去产能形势下，若是想要转型，则需要增强人力资源管理力度，合理安排人工操作和机械操作，健全效益体系。若是煤矿企业想要在竞争中占据一席之地，则应有效管理人才。人力资源管理影响着企业经济发展，因此企业需要重点对待人力资源管理。
一、煤矿企业人力资源存在的问题
煤炭在我国属于不可再生资源，随着社会的快速发展，煤矿企业压力逐渐增加，煤矿企业需要提升技术能力，引进新型生态环保和节能降耗的技术，一方面提高开采煤矿的效率和质量，一方面降低煤矿消耗量，确保煤矿企业可以在市场竞争中占据一席之地，同时可以得到发展。在去产能形势下，煤矿企业若是想要快速转型，则需要解决产能过剩的问题，合理利用现有的资源，推动煤矿企业转型，实现长远发展。煤矿企业在去产能中的难题是人力资源管理问题，我国煤矿企业人力资源存在的问题有：
（一）未健全薪酬奖励制度人力资源中薪酬管理是主要板块，酬薪代表着个人的劳动所得，反映劳动者的工作价值。对员工来说薪酬是最直接的鼓舞体现，但从煤矿企业的薪酬管理制度可看出，企业未制定科学合理的薪酬制度，同时缺少此种薪酬奖励意识。许多岗位的薪资处于常年不变的状态，给予员工相同的薪资，让员工的积极性受到打击。未健全薪酬管理制度，无法保证职工利益，员工工作绩效和薪资未建立联系，企业通过迟到或者员工犯错误的方式克扣员工薪资，但却并未给予表现优异员工的对应奖励，让员工失去工作的积极性[1]。
（二）无法调动人员工作煤矿企业隶属于经济制度管理内，由此增加了煤矿企业管理难度，员工在此背景下缺少学习意识，矿内二线员工缺少升职积极性，不愿调剂。煤矿企业的发展已处在末期，无法培养出专业的采煤、选煤等人才，煤矿企业想要招聘有着专业能力强的人才也存在着一定难度。工作人员若是长期做着相同的工作内容，也会让自身思想和知识受到约束，煤矿企业若是想要调动员工，员工也会有抗拒心理出现。企业员工缺少凝聚力和向心力，无法有效执行政策。
（三）关键岗位缺少人员年轻人压力大，需要面临房贷和车贷，因此具有维修和养护等操纵专业机械员工，其薪资无法满足自身需求，便会选择跳槽，这也会影响到煤炭生产线上的工作人员[2]。
（四）人才结构不合理从当前的生产条件可看出，煤矿企业的工作人员数量远超出需求量，后勤服务人员也超出预支需求，但是生产单位上的技术人员却大量空缺。
（五）企业经济效益降低生产产能出现富余主要体现在煤炭企业经济降低，煤炭价格不理想，煤矿企业也缺少生产效益。若是企业生产效益存在问题，则无法保证按时给员工发放薪资。若是企业员工富余，则会增加企业经济负担，煤矿企业经济效益下降是企业需要进行人力资源管理的主要原因，若是未合理规划企业员工，则会让企业承担更多压力[3]。
二、煤矿企业现状出现的原因
煤矿企业内部机制和客观条件是致使煤矿企业产生问题的主要因素，包括：第一，条件艰苦。煤矿工作的区域通常是偏远乡村，交通不便捷，信息闭塞，配功能配套功能也尚未完善；第二，缺少科学合理的内部提升制度。在煤矿企业中，岗位员工工作辛苦，付出较多，但却未得到对应的待遇，公司也未形成看实绩凭能力的制度，让员工的工作积极性受到打击；第三，员工对企业发展担忧。在去产能的形势下，许多员工会担忧煤矿企业的发展，从而选择跳槽，一些员工认为煤矿企业工作带给人不好的印象，缺少较高的社会地位和认可度，从而产生自卑感和压抑感[4]。
三、去产能形势下新型煤矿企业人力资源管理措施
（一）加强人力资源管理建设，为人力资源开发提供保证人力资源部是人力资源的管理部门，应先加强自身建设，培养员工主动工作和学习的意识，同时创建员工良好的模范形象，注重培养员工的素质包括两方面，第一，培养员工的道德素质。始终坚持正确的政治方向，注重学习国家政策和思想政治理论，培养员工责任心，养成高尚的情操和道德品质。在工作中坚持实事求是的原则，从公司的利益出发，将其作为工作的出发点，完成公司的相关任务，同时为公司的发展提供保证；第二，培养员工的心理素质，通过训练员工的心理承受能力，有效培养员工心理素质。当员工面临过多压力时，需要让员工保持坚定的意志，心胸坦荡，容忍他人过失，凭借良好的健康素质解决人力资源中可能出现的问题[5]。
（二）通过合理的人力资源开发法创建高质量人才团队开发人力资源仅依靠人力资源部门无法完成，因此需要多方力量的共同努力，所有的部门应根据自身职责划分工作。在人力资源开发部门的协调中开发人力资源，在开发中人力资源的开发部门要承担培养系统人才和专业人才的任务，同时借助自身优势，使用政策和制度为人力资源开发提供便捷。提高企业的竞争力的基础保证是提高员工的素质，为提高员工素质，则需要进行培训和教育，尤其是在信息知识传播环境下，应加强教育员工工作。因职工培训属于有纪律的活动性工程，应先创建完整的培训体系。吸引国内外的成功案例，创建符合高端人才的培养体系，加强联系，使用多样化的方式培养人才。人力资源部门需要和各大院校合作，不但需要委派科技人员到有关机构学习，同时也需要鼓舞有关院校专家，积极来到煤矿开发。同时也应创建教育体系，通过多种途径来实现培养有关人才。
（三）薪酬制度合理性煤矿企业具有高危性，同时处在偏远区域，交通不便，员工无法享受到丰富的城市生活。国有煤矿企业若是想要留住人才，则需要创建高昂的薪酬制度，确保员工能够对工作充满积极性，主动的奉献自己的工作时间。在创建员工薪酬制度时，煤矿企业人员应先调查和研究四周与同行业相关的员工酬薪水平，在了解实际的薪酬水平后，根据企业状况创建薪酬体系，从而吸引更多的人才，让企业的人才资源得到保证[6]。
（四）在去产能条件下创建煤炭行业人力资源评价系统人力资源管理体系业绩考核是以人力资源管理效益作为依据，人力资源管理目标是推动煤矿企业创造更多的经济效益和社会效益，人力资源效益是指企业的总效益中由员工创造的效益，若是将此效应和相同时间内多种人事管理费用比较，则此费用包括培训开发费、社会保险费等。此种指标可以体现出国有煤矿企业的某阶段人力资源效益。比较效益水平可知，能够为投资决策提供参考，在人事管理中，客观的分析人事费用变动，科学评价人力资源管理活动的效果，并在去产能形势下，为人力资源管理提供依据。大型煤矿企业人力资源管理信息处理量多，在创建人力资源效益评价体系中，应使用现代的管理措施提高人力资源效益[7]。
（五）创新用人制度煤矿企业在去产能的背景下已包含大量的员工，若是想要在激烈的市场竞争中占据一席之地，则需要精兵简政，把多余的员工输送在各领域中，进行内部调动或者是技能培训，确保输送到人员需求量更多的领域。煤炭生产机械化可确保井下作业的安全，减少工作人员的工作量。企业需要加强员工的思想政治教育，让员工能够掌握当代煤炭生产制度的发展前景，对于技术岗位的员工可进行岗前培训，并给予对应的薪酬奖励，从而实现内部的人才岗位调动。其他人员也应做好思想工作，实现人才输送，有效解决富余职工就业情况[8]。也可以让员工到其他企业参观学习，学习新型技术知识，改善企业自身的不足。
（六）提升员工凝聚力调动员工工作积极性，提高煤矿企业员工间的向心力和凝聚力，让员工在去产能形势下仍对企业充满信息，这也需要企业在内部创建产业文化，让员工可以掌握企业自身发展状况和前景。同时员工也要懂得和企业应是一体，要把企业当做家对待。企业目前处于转型关键阶段，需要员工支持和认可，员工需要和企业共同努力渡过难关。企业在人力资源管理中应和员工有效沟通，帮助企业实现去产能转型。
四、结语
综上所述，在去产能背景下，我国的煤矿企业正处在关键发展阶段，做好人力资源管理工作有利于企业的发展。煤矿企业若是想在安全生产的基础上快速发展，则需要健全人力资源管理，创新发展理念，让员工具有凝聚力和向心力，勇于面对挑战，实现合理开发和使用人力资源。只有保证员工基本利益，方可调动员工积极性，使其全身心投入工作。一方面避免煤矿事故发生，一方面确保顺利开展各类工作。
参考文献：
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[2]吴召辉.去产能背景下煤矿人力资源管理探析[J].统计与管理,2017,(8).
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[4]田彦君.关于煤矿企业人力资源管理与政工工作的分析[J].现代企业文化,2018,(33).
[5]陈俊霖.试论新时期煤矿企业人力资源管理的创新策略[J].内蒙古煤炭经济,2018,(20).
[6]王世昌.战略人力资源管理对煤矿企业绩效的影响研究[J].中国化工贸易,2018,10(27).
[7]薛云龙.新形势下煤矿企业人力资源管理的瓶颈与对策[J].人力资源管理,2018,(3).
煤矿人力资源管理制度范文第3篇
摘 要 企业发展的第一资源是人力资源，更是企业发展中十分重要的战略性资源。新的形势下，重视并大力推动煤炭企业人力资源管理的实践和研究， 实现企业价值的持续增长，为地方经济发展提供动力，是企业的当务之急。本文首先指出煤炭企业人力资源开发的重要性，通过研究煤炭企业人力源管理的现状，全面剖析煤矿人力资源管理开发过程中存在的问题，并提出了煤矿在人力资源管理方面应该采取的具体对策。
关键词 煤炭企业 人力资源管理 对策
人力资本是企业的首要资本，是企业生存和进步的最重要因素。煤炭企业在现代化的市场经济中取得一席之地，必须重视人力资源管理，完善人力资源管理制度。煤炭企业现阶段虽然已逐渐建立起了现代企业制度，但是由于长期计划经济管理体制的惯性，传统人事管理的惯性，在人力资源制度的管理和发展方面还存在较多问题。针对这些问题进行分析，对煤炭企业的发展有很重要的实际意义。
一、煤炭企业人力资源开发的重要性
当前，煤炭企业在经济发展形势比较好的情况下，应紧抓机遇，搞好内部的人力资源管理与开发，着力于建设好四支队伍（企业党政专业技术和技术工人），用多样灵便的制度和管理，把更多的优秀人才聚集切培养发展到煤炭企业中的各个地方，为煤炭企业的长足发展提供有力的人力资源保障。从中观微观两个角度来看：
（一）煤炭在我国经济发展中的重要地位
中国己经成为世界第二大煤炭出口的国家，世界第一大煤炭生产的地区。很长一段时间以来，我国一次能源的生产和消费构成中，煤炭一直占65%以上。随着煤炭加工和转换利用技术水平的不断提高，煤炭成为高效的能源，且在我国基础能源的首要地位一直是不可动摇。煤炭企业的进步和提高对国家社会经济的发展具有重大实际意义。
（二）人力资源是煤炭企业发展的第一资源
人力资源是第一资源，对煤炭企业的经营战略的实施起着保障作用。所以，煤炭企业要取得人力资源管理中的优势，必须利用自身的能源企业特点，采取适合自身行业特点的措施强化人力资源管理发展，不断创造新的发展机遇，走科学发展和创新发展之路。
二、煤矿人力资源管理现状
随着经济体制改革的不断深化，在经济环境和经济主体的深刻变化的情况下，煤矿面临的市场环境日益严峻和瞬息万变，竞争变得更为激烈，仅凭借市场需求大于供应的优势，获取大量销售市场的时代不复存在。企业原有的管理漏洞和缺陷日益暴露成为制约企业发展的其严重问题。
（一）人力资源构成复杂多样，结构不合理，人力资源素质普遍偏低
普遍和大量使用农民工是煤炭企业区别于其他生产行业的显著特点。煤矿的职工既有来自于城市的，又有来自于农村的。
煤矿现有的用人体制落后，人力资源结构不合理，高素质职工过少，低学历低层次人员过多。企业中的管理人员主要从生产一线岗位的技术人员提拔和培养，普遍缺乏现代企业管理知识，人力资源管理的技术人员更是严重短缺。中高级技术管理人员的流失成为企业存在人力资源危机的重要表现形式。
由于传统煤炭行业受到固有体制和自身特殊情况的影响，传统技术要求在此行业仍然占据着主导地位，加之新技术，新项目，新设备的更新换代较为缓慢，所以对于进入此行业的员工基本没有学历要求，对员工的基本职业技能要求也比较单一，加之煤炭企业缺少对员工素质方面的培训，从而便导致了员工的整体素质普遍偏低。
（二）职工队伍老化，且重按资排辈，轻管理和技术分配
职工队伍的老化主要表现在三个方面：一是职工队伍的年龄普遍较大。二是职工知识结构老化。三是职工中人才的流失和难以引进，造成后备职工队伍断档，人才断层现象很明显。
虽然在人力资源管理中也特别重视“以人为本”，但实际中对人力资源的关键的认识仍存在差距，主要表现在职工的选拔任用仍存在论资排辈，使一些专业技术管理人员得不到企业上政和生活的上的关心。
目前煤炭企业再用的岗位技能工资分配，此种分配不以专业技术好坏，不以能力高低，不以工资事务多少为关键，一味地把低学历与高学历，工人与干部，岗位与岗位之间区分开来，极大地伤害了从事精细化管理的脑力劳动者和部分从事科技含量很高的专业技术管理人员的劳动创造的积极性和创新性，结果造成了企业管理费用增加，减弱企业核心竞争力。
（三）企业人力资源管理缺乏规划
煤矿受传统计划经济的影响根深蒂固，没有形成完善的人力资源管理概念，对人力资源的管理还停留在经验管理为主的传统管理模式，缺乏对人力资源管理的基本认识。忽视了煤矿生产工作中科学规律的运用人力资源管理和对职工工作作用的正确认识。
三、煤矿在人力资源管理方面应该采取的具体对策
（一）真正树立确立“以人为本” 理念，壮大人才队伍
人力资本是人力资源管理的核心，是煤矿在日趋激烈的市场经济竞争中立于不败之地的保障。煤炭企业在工作中充分考虑到职工的自我价值的实现。尊重职工的同时，相应的后勤保障得到满足，使员工不再经常性流动，企业积攒下来的就是有经验的好员工。在这过程中各级领导要善于发现，对于有想法、在技术方面比较钻研的年轻人可以出资让其深造，做得好的可以晋升至管理层，进而带动大家的积极性，让大家工作虽苦却有干劲。
煤炭企业应制定符合本企业自身特点的，适应现代化社会发展的人才发展战略，科学化人才资源的建设和管理，加大对人才资源的重视程度，努力选拔，培养文化程度较高、专业对口的人才。摒弃老旧的人事管理制度，坚持改革创新，建立专门的人力资源管理部门，任用专业的人力资源管理人才，完善人才工作体制和创新机制。
（二）建立和完善长效激励机，多渠道培养聘用培训人才
目前煤炭企业主要存在薪酬低下，对专业人才缺乏吸引力的状况，煤炭企业应该应进一步转变观念，坚持客观、竞争的原则，扩大视野，坚持德才兼备、选贤用能，唯才是举，知人善任。对优秀员工实行多元化的薪酬机制，对其工作实行激励办法。实行符合煤炭企业自身特征的岗位绩效工资，向工作环境较危险的一线岗位和高技术岗位倾斜，按照岗位特点和考核结果来确定薪酬，对企业员工建立薪酬激励的办法，吸引人才，留住人才，使员工和经营者都具有工作的积极性和热情，提高企业价值。
为缓解人才文化素质较低的情况，可与大中专院校，专业技校建立了人才培养基地，为其中的优秀学生提供奖助学金，返还学费等政策，吸引优秀毕业生前往煤炭企业工作。在专业对口高校建立实习基地，挑选优秀毕业生，给予其工作机遇，进行人才储备。
（三）立足企业发展战略，建立动态的管理机制
以自身企业发展战略为主线，以人力资源管理创新所提供的平台，有效地锤炼职工队伍，增强职工队伍的战斗力、创新力，为企业奠定坚实基础。煤炭企业设计和调整人力资源配置模式，通过机制调整提高员工的工作满意度和对企业的忠诚度，使员工的潜在能量得到有效激发。要在工作的过程中奖罚分明，建立合理的机制，让员工在争取和约束中规范自己的工作效率。
为了适应经济全球化的要求，煤炭企业只有与时俱进，科学管理，对症下药，才能拥有强有力的市场竞争力。企业的人力资源管理作为当代企业重要战略之一，必须对之予以重视。只有提高煤炭企业的人力资源管理水平，加强煤炭企业的竞争力，才能保证煤炭企业稳定、健康、高效的发展。
参考文献：
[1] 宫孙胜.山西煤炭企业人力资源管理现状及对策研究[D].北京：中国政法大学，2012.
煤矿人力资源管理制度范文第4篇
【关键词】西马煤矿；企业管理；薪酬福利
1薪酬福利体系的主要内容
1.1薪酬目标。薪酬福利管理目标主要体现在几个方面：首先，是能够建立一支稳定的员工队伍，吸引高素质的人才加入到团体工作中来。其次，薪酬福利管理能够激发员工们的工作热情，为企业创造更高的效益，在企业运行过程中必须要让员工首先有一定的安全感，只有这样员工才能够愿意去为企业进行打拼。最后，薪酬福利管理目标能够努力实现组织目标以及员工个人发展目标之间的协调工作，使其结成利益共同体，让企业的利益与个人利益结合起来，形成员工与企业之间的利益共同体。1.2薪酬结构。薪酬结构的体现主要有以下几个方面：首先，不同的企业员工进行不同的企业工资分配；其次，对企业员工在工作职责和工作共岗位工资进行认定；最后，对企业员工的基本工资等方面进行一定的调整。
2西马煤矿企业管理科的现状分析
西马煤矿的公司在辽宁西马峰镇，公司主要经营煤矿产业，企业在职员工有137人，员工层结构主要分为三层，一是公司的治理结构管理层，第二层是管理职能机构层，第三层是地区分公司。对西马煤矿的人力资源进行分析，我们能够得出西马煤矿企业管理队伍年龄段设置比较合理，企业员工的平均年龄只有26岁。但是人力资源现状所存在的缺点就是人员大多数技术出身，缺乏专业的管理方面训练，真正了解企业管理的人却很少，因此在对企业进行管理这方面有所欠缺。最近几年，西马煤矿公司的职工工资跟随着企业的发展逐渐的取得了一定的增加，但是职工工资增长与企业的产值利润不成比例，没有实现同步增长，而且职工的工资增长水平远远低于辽宁省的平均增长水平，这在某种程度上造成了企业员工工资水平对外失去了一定的竞争力，在公司内部无法激发职工的工作热情，造成了企业优秀人才的流失，影响了企业的长久生产与发展。对西马煤矿企业的管理科员工薪酬福利体系进行研究，我们能够发现其中存在着一些问题，这些问题主要表现如下：2.1缺乏岗位评价。西马煤矿企业一直以来就没有岗位说明书，因此在对岗位的设置方面存在着严重的缺陷，员工岗位所设置的任务职责分配不均匀，存在模糊混乱的现象。在不同部门以及相同的管理科员工个人之间权利与责任明显不对称，致使部分管理科员在公司内部没有公平感，使员工心理感到失衡。2.2薪资分配制度不合理。西马煤矿企业在薪资分配制度方面，不能够与时俱进，没有借鉴其他行业相同地区的薪资水平，这就导致公司的薪酬在公司内部不具有一定的吸引力，在企业外部缺乏相应的竞争力。员工工资较低使得管理科员工对企业的忠诚度较低，容易导致职员离职。其次，在薪资分配方面上一味的按照固定工资发放，而忽视了应该按能取酬的原则，这就导致薪酬失去一定的平衡起不到一定的激励作用。2.3薪酬设计构成存在缺陷。对西马煤矿的薪酬构成进行研究，我们能够发现西马煤矿企业在薪酬方面缺乏一定的公平性，缺少对管理科员工的绩效考核以及工资年龄设置不合理。在公司管理方面，岗位工资执行比较混乱、没有设置年龄段的工资。
3调整企业薪酬福利体系的方法
明确企业经营战略与人力资源战略，在企业内部设置正确的薪酬制度，要根据企业自身所处的发展阶段以及公司的竞争战略，恰当的制定薪酬福利体系制度。首先，要对自身企业的发展阶段进行有效分析，结合自己企业的发展状况明确薪酬福利体系。此外，还要分析本公司的经营战略，根据企业发展经营战略，确定薪酬福利体系设置激励政策。最后，还必须要分析本企业的人力资源战略，企业的发展必须要以人为本加强对员工职能培养，帮助员工提高个人工作能力，根据员工个人工作能力制定一定的薪资激励制度，发挥员工的积极性和创造力。
4结论
煤矿人力资源管理制度范文第5篇
在国家转型发展政策引导下，“煤转非”企业的存在是响应国家调整经济发展结构、转变经济发展方式政策的必然选择、企业在吸收煤矿整合带来的闲置人员、吸纳社会闲散人员、解决就业压力、维护社会稳定方面具有积极意义。“煤转非”企业经营管理存在的问题在山西省转型发展的总体背景下，各地方政府响应省政府号召，对不符合开矿要求的煤矿企业，采取了关闭整合的措施。整合不仅产生了大量的待工人员，同时也激起资金所有者创办地面企业的想法。但“打江山容易、守江山难”，创办企业容易，经营企业却是科学性与艺术性的结合。煤矿企业转为地面企业后还存在一些问题。
1.创建非煤企业出发点的特殊性
昔日“煤老板”身价动辄几千万甚至几亿元，财富已不再是他们的唯一追求，出发点的特殊性导致经营企业方式的差异性。地面企业的投资目的不仅是盈利，更多体现为自身价值的实现和取得社会认可的。目标导向不同导致管理方式差异。在地面企业经营过程中，管理者热衷于承担社会责任，相对轻视企业获取利润。从“经济人”假设的角度出发，在无利益驱使时，管理者轻视企业的经营管理，导致经营无生机、组织机构混乱、人员涣散、低价销售等不利于企业发展现象产生。“”细节决定成败，企业经营过程中对细节的忽视，导致企业形象受损、产品瑕疵、业务受阻，最终导致企业畸形发展。
2“.煤转非”企业创始人的市场观念缺失
（1）地面企业如同煤矿企业处于“卖方市场”。
煤炭既是不可再生资源，也是我国乃至全球主要的能源。在需求大于供给的情况下，煤矿处于“卖方市场”。生产加工后的煤产品销路通畅，甚至为市场高价哄抢。秉持如此的认识，部分管理者坚信地面企业仍处于“卖方市场”，于是在经营过程中，不注重产品营销策略的谋划，只是一味地向市场提品；不注重市场调查，对产品的价格、差异度、消费市场的细分认识不足或根本毫无概念。经营理念的偏差导致成本上升、产品滞销、资金链断裂、人员冗余等经营难题。
（2）粗放式的管理方式。
煤产品相对“卖方市场”导致的管理者认知的偏差同样影响其管理理念，认为只要把产品投向市场，资金就可以收回。在这种理念下，变身的“煤老板”忽视经营的精细化和专业化，仍采用经营煤矿时的粗放的管理方式，集权化、非专业化、非正规化、人治、多头领导等成为地面企业经营的极大障碍。企业缺乏职业经理人和职业团队，职业化概念缺位，使得随性的管理方式盛行。企业内部管理混乱导致外部市场竞争力弱，企业被带入经营“瓶颈”。
3.经营过程中过重的人情管理
在“煤老板”身份转换的同时，昔日煤矿工人也跟随他们转变为企业工人。“熟人”管理过于注重人情，“人治”大于“法治”、人情重于制度。“人治”的随意性及因人而异的特征，导致企业无规章制度或规章制度形同虚设。企业文化是“为老板马首是瞻”。即使制定了完善的组织机构和规章制度，但在“人治”下，必然导致制度虚设、管理者虚设。例如，事无大小、轻重缓急均请示高层管理者。这种高度集权化管理方式，致使“煤老板”无暇顾及企业战略性规划，而陷入日常程序性琐事无法脱身。企业的越级上报和请示，致使中层管理者的权力被架空，职位形同虚设，“在其位不谋其事”。职位的虚设不仅打击了中层管理者的积极性，同时页影响了企业的灵活性、响应市场需求的应变性。企业畸形文化严重阻碍了企业长远发展。
二、对“煤转非”企业经营管理的建议
1.创始人和管理层应更新市场观念
企业存在于一个开放的系统中，在从社会环境中获取原材料、信息、资金等资源的同时，要向社会输出对社会有用的产品或服务，为社会创造价值也为企业创造利润。因此，创办企业的目标体系中应设置利润等财务指标（非营利性组织除外），在评估企业经营效益时采用量本利分析法。在获取利润的同时，保障产品的质量、维护产品市场、维护客户关系、完善人事管理和财务制度，在多角度促进企业健康发展的同时，营造良好的市场氛围。在现代企业经营中，市场经济环境决定产品必须投放市场通并过交换以实现价值，市场的竞争性、消费者的多样性引导产品以需定产，甚至是定制化生产。管理者必须认识到，现在处于买方市场，企业应设立市场部对目标市场进行调查、跟踪、分析、总结，根据市场调查取得的结果、根据企业的战略规划，实时调整营销策略。改变过去“卖方市场”的认知，积极主动开发产品，满足市场的需求，采用低成本或差异化战略抢占市场份额
2.以人为本，强化人力资源管理
在管理者身份转变的同时，用人观念应及时调整或更新，将“关系人”“、熟人”转变为“契约关系”。管理方式应实行制度化兼人性化，同时善用企业美好前景激励和凝聚员工。企业的“煤老板”应树立“人是企业第一资源”的观念，树立战略性人力资源管理理念。建立科学规范的人力资源规划、招聘、甄选、培训、绩效、薪酬等制度，并选用合适的人员从事人力资源管理，完善人力资源管理程序。人力资源规划的适度性、招聘的成功率、甄选方式的信度和效度、培训结果评估的周期性、绩效考核的公平性、薪酬的激励性等“度”的把握都需要专业人员实行，人力资源部门不再是可有可无，而是企业持续发展的关键之一。人是企业发展的关键性资源而非过去的成本部分，甚至应上升为人力资本。企业应“唯才是用”，甄选适合企业发展或与企业发展宗旨相符的人员，建立相应的体系，做好人力资源的规划和员工职业生涯规划；完善员工福利和社会保险制度；在人才流动中实现人才的科学配置和有效利用；对各类人员实行优化组合，以企业目标为导向引导员工共同努力。
3.创建适合组织发展的管理制度
企业发展涉及人、财、物、信息等各种必需要素。要使企业所需要素有序存在并发挥最大功效，必须建立一套管理制度对各种要素进行有效整合。物资管理的及时有效、生产的准确高效低耗、销售订单的接收、发货及售后跟踪服务、企业信息和数据更新的及时等，都依赖完善的管理制度、程序、高效集成的管理信息系统。企业在发展过程中可实时引入最新管理系统，如ERP或SAP系统，对日常工作进行管理。同时，本部门的工作进度跟踪、各部门之间的协作，既需要程序又需要灵活性。事务的复杂性促使管理层对企业事务进行分析，程序性事务、非程序性事务应区别对待。高、中、低层管理者应认清职位职责，各司其职。要求员工逐级汇报工作，管理层越级监督但不允许越级指挥。建立完善的人力资源管理制度、量本利清晰明了的财务制度、及时更新的信息管理系统、维护客户的销售管理制度、低成本的生产管理制度、权责明确的机构设置等，是企业发展必不可少的制度构成。管理者应认识到，正确的经营理念和价值观是推动企业发展的动力源泉，而适合的管理制度为理念“保驾护航”，共同促进企业目标的实现。
4.组织人员参加企业管理培训
