工程分包合同管理
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工程分包合同管理范文第1篇
关键词：分包合同管理、合同审批、变更管理、索赔管理
Abstract：Taking this project as an example, mainly elaborated strengthen subcontracting management necessity, sub contract management and implementation of the management, and analyze the existing problems and suggestions on management of future work, hope to have some help.
Key Words：Subcontract management; Contract approval; Change management; Claim management.
中图分类号: TU723.1 文献标识码：A文章编号：
1. 引言
项目分包管理是项目管理的重要内容之一，它在项目管理中扮演着越来越重要的角色。加强施工项目分包管理是新形势下提高施工总承包企业经营管理能力，扩大市场份额，促进企业持续健康发展的客观要求。要全面使用项目管理工具、提高项目管理能力，就必须建立完善的分包体系，因为一项分包工程管理是否到位，效果好坏，很大程度上取决于分包工程合同管理的水平。
2. 工程项目加强分包合同管理的必要性
2.1 完善的专业化分包体系是工程建设市场发展的必然趋势
工程建设市场竞争加剧，分工更趋专业化，利润空间被不断压缩，以顾客为中心的市场需求和国家政策法规，促使专业化管理和专业化分包企业逐渐分化形成，大型的、具有一定实力的企业向专业管理型综合承包商发展，一些小型的、专业较强的、劳务输出性企业向专业化的分承包企业发展。
2.2 企业自身发展的需要
大型施工企业想要稳步发展，必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理，压缩企业规模，才能有效降低企业运营成本，提高核心竞争力，增强企业市场占有力。
3. 工程分包合同管理案例分析
3.1 合同概况
大同中央大道是集路基、雨污水管线、专业管线、路缘石、道板砖附属结构等综合市政工程，2011年7月5日大同开发区（业主）正式将此项目交与我方（承包商）施工，我项目主要负责技术和管理工作，施工任务交给专业分包队伍完成，与12个专业施工分包队伍签订了分包合同，其中7个路基、管线及附属施工队伍，1个摊铺队伍，2个基层混合料供应队伍，1个沥青混合料供应队伍，1个粘透封层施工队伍。合同工期均小于5个月，时间紧、要求高，而且年初局里开展了“合同管理规范年”活动，目的旨在规范分包合同内容，加强分包合同管理，降低经营风险，规避不必要的纠纷。为了提高合同管理水平、保证合同的顺利执行，我方确定了公司监督指导，项目副经理亲自挂帅，经营部牵头，相关部门通力协作，层层负责，分工明确的管理模式。由于我项目行之有效的管理和对方积极主动的配合，在规定的时间内，双方履行了合同规定的义务，实现了合同的预期目标。
3.2 签约前的准备
3.2.1分包队伍资质的审查
分包队伍是否具备相应的资质和能力，是否具有良好的商业信誉，是否能够确保工程的质量和进度是我项目选择队伍的前提。我们按照公司要求，对分包商的注册资料、人员和设备情况、分包工作相关业绩以及分包工作的组织计划等进行了全面审查核实，在确认其具备分包条件的基础上，通过招标确定是否与其合作。
3.2.2合同的拟定和评审
项目部根据工程特点进行项目的前期经营策划，制定分包工程计划，确定分包模式。合同负责人根据分包工程计划制定拟分包工程的单价分析表，上报公司合同管理部门审批。审批合格后，认真研读业主招标文件和主合同，以局合同范本为基础，结合本工程的实际特点进行局部调整，制定出规范、严密的分包合同。一般我们采用单价合同发包方式，根据拟定单价和图纸划分段落暂估的工程量，计算合同额。合同中明确了工程范围及内容、工期、工程造价、质量标准、进度要求、对人员、机械、材料的管理要求、资金管理、工程变更、索赔、结算支付、违约责任、考核与奖惩等内容。除此之外，还要与协作队伍签订安全生产环境保护协议、廉政合同、节能减排协议等以此来约束自身和队伍的行为。并且严格进行项目领导、各部门会签，完善修改后形成初稿，上传至公司OA办公系统，经公司各相关部门领导、法律专业人员审批后提出修改意见，返回项目经营部合同管理人员修改，才能与分包队伍签订合同。
3.3 合同执行过程中的跟踪管理
合同签订以后，严格按照合同规定对设计的质量、进度、费用进行控制，保证合
同权利义务的全部实现，进而保证整个项目管理目标的实现，是设计分包合同管理的
最终目标。
3.3.1 施工分包合同交底
在施工分包合同签订以后，为了让各分包队伍完全掌握施工分包合同的内容和责任，项目合同负责人需要向项目经理及项目现场技术人员、各分包队伍负责人进行必要的施工分包合同交底，全面陈述分包合同背景、工作范围、目标、执行要点、重点工作技术方案、双方责任和义务、计量支付、变更流程、潜在风险及防范风险措施，并解答人员提出的问题，做好交底记录，然后下发给各执行人员，指导其施工分包合同管理活动。
3.3.2分包进度的管理
合同签订以后，分包工作的进度成为我们关注的焦点，我们从以下3个方面对分包进度进行管理。
（1）建立进度控制小组
在监理及业主的监督下，按照我方现场进度控制管理规定，我项目以及各个施工分包队伍建立了完善的进度控制小组。上从项目经理部、下至各个施工分包队伍的负责人、进度控制负责人及各个施工队的队长、各个班组的班组长，落实了各个层次的项目进度控制负责人，负责计划的编制、跟踪、检查、调整及落实，为整个项目进度控制的执行提供了强有力的保障。
（2）现场监督跟踪计划
为了准确掌握分包队的工作进度，及时协调处理施工过程中出现的问题，我方派技术员到分包队的工作现场，对进度进行跟踪，对现场每天的资源配备和分包工作完成情况做相应的检查和记录，发现问题及时与对方协调解决，并随时将有关情况反馈给项目工程部，通知经营部及时对分包合同台账进行更新，随时准确掌握合同执行的真实情况。
（3）实行有效的进度控制措施
本项目工期紧、任务重，现场同时施工的施工单位又多，作业交叉的现场时有发生。在施工过程中影响进度计划执行的干扰因素较多，必须及时发现处理并采取有效处理措施。我项目在现场的施工控制中采取了一些有效控制措施，达到了很好的效果：①采用科学的技术方案。例如，对于工程中的重点或难点问题，我项目成立专门小组，集思广益，通过各项指标对比，制定可行的最佳方案，尽量在短时间内解决问题。②加大投入、增加作业班次。增加施工人力及机具，轮流上岗，加班加点，昼夜施工，利用尽可能的作业时间进行施工，争取提前完成施工任务。③采用激励机制。我项目组成劳动竞赛小组，每月各部门负责人都去现场检查，其中就包括进度检查，对排名靠前的分包队给予奖励，落后的分包队给予罚款，极大地提高了大家的积极胜。
3.3.3分包质量的管理
项目必须牢固树立质量第一的思想。处处按规范、标准要求，消除质量通病，同时又以高于国家规范为标准，既强调内部质量，又突出感官效果，最终达到高标准的质量等级，打造业主满意工程。①我们首先要对分包队进场材料进行监督检查，不合格材料坚决不让进场，要求复检的，应进行见证取样送检，经实验验收合格后，方可使用。②我们现场质检人员对分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查，主要检查施工工序是否按图施工、质量是否满足现行标准、规范和图纸要求，对重要的关键工序，如沟槽回填、混凝土浇筑等，我们还派人进行全过程的监控。对需要隐蔽的部位，在隐蔽前应进行验收，并督促分包单位及时办理验收签证手续。在监督检查过程中，若发现有不符合要求的地方，应勒令其进行整改，整改合格后，才允许进入下一道工序，以保证将质量隐患消除在工序施工过程中。
③施工中人员、机械虽然经过了入场审查，但是为了更好的控制施工质量，我们还会在施工过程中定期、不定期对施工人员、机械进行监督检查，特别是对要求持证上岗的人员，进行资格审查。
3.3.4分包费用的管理
合同费用的控制，是合同管理的一项重要内容。分包队工程量签认单需要先经过现场技术员仔细核对，对超图纸的工程量，要看是否已进行变更或评审，无变更评审私自施工的工程量不予结算，还需要质量负责人确认质量合格，项目各部门均无异议后才结算施工费用。并且分包合同中的工程清单项和数量多为暂定，如果合同执行中出现了合同外结算和超结算要及时的签订补充协议，以降低合同风险。施工队完成施工合同，准备进行最终决算退场时，项目领导会签退场单，提出最后遗留的问题，将分包队的债权债务及所完工程进行一次全面的清理核查，最终决算完成后和施工队伍签订最终结算协议，终止合同和补充协议，避免日后出现不必要的纠纷。
3.3.5分包合同变更管理
工程变更指的是在工程施工过程中，对施工的程序、工程的内容、数量、质量要求及标准等做出的变更。工程变更根据来源可分为业主的变更和承包商的变更两类。工程变更的程序主要包括:工程变更的提出、审查工程变更、编制工程变更文件、程变更指令、确认工程变更的单价及实施工程变更等。
3.3.6分包合同索赔管理
索赔是当事人在施工合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对不应由自己承担责任的情况造成的损失，向合同的另一当事人提出给予赔偿或者补偿要求的行为。索赔根据事件的性质可以分类为:工程延误索赔、工程变更索赔、合同被迫终止索赔、工程加速索赔、意外风险和不可预见因素索赔等。
图3.3分包工程合同管理流程图
4. 分包合同管理存在的问题及解决问题的建议
4.1分包合同管理中存在的问题
分包合同管理如此重要，但在实践项目管理中却没有得到应有的重视，主要有以下问题。
（1）忽视分包合同履行阶段的管理。
签订一份有效、严密的合同并不能保证严格执行合同、万分之百地完成合同。实际工作中，合同一经签订便束之高阁，施工企业认为降低成本才是提高利润的唯一途径，所以，施工现场有图纸交底、技术交底，很容易忽视合同交底，合同中所载明的责任、义务由谁来负，难以落到具体的部门和人员，缺乏有效的合同控制。
（2）缺乏懂得法律、合同的专业人才和专业职能部门。
一般的施工企业没有设立专门的部门从事合同管理工作，尤其是一些小型施工企业只注重公关和预算管理，轻视合同管理，遇到工程签约便临时抽调人员以便应付，这也是合同纠纷较多的原因所在。
（3）不重视合同归档管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。
一些项目合同管理仍处于分散管理状态，合同的归档程序、要求没有明确的规定，合同履行过程中没有严格监督控制，合同履行后没有全面评估和总结，合同管理粗放。
4.2解决分包合同管理中存在问题的建议
（1）有针对性地开展事前、事中、事后审计，加强分包合同管理。
事前审计，主要是对分包商选用和合同的合法性、严密性及合同的经济性等方面进行审查。事中审计，主要是对分包合同的执行情况进行跟踪审计。主要审查分包商是否按合同约定交纳了履约保证金，是否按合同约定进行施工生产，是否对分包队违反分包合同的行为作出合理有效的反应和控制，是否按规定扣取保证金，是否按合同单价对分包商计价，是否按合同约定为分包队办理工程竣工及工程结算等。事后审计，主要就是考核、检查、评价分包合同的执行结果，核实是否有违约行为，以便维护合同双方的合法权益。
（2）提高合同管理人员素质，建立专业职能部门。
提高合同管理人员素质是企业合同管理的首要任务，又是当前的迫切需要。组织合同管理人员培训学习，对其实行岗位责任制，明确他们的责任、权利和义务，建立专业合同管理职能部门，由专业的团队进行管理。
（3）建立以计算机和互联网为主的合同信息管理系统。
在现代社会中，缺乏信息的管理是没有效率的管理。信息是管理的基础。合同管理在工程建设中具有十分重要的作用，随着工程建设规模的扩大，合同涉及的内容、条款越来越复杂，仅仅依靠传统的管理方法和手段无法满足现代合同管理的需要。因此借助现代信息技术和信息管理方法为合同管理提供信息支持，成为合同管理工作发展的必然，能够随时掌握合同的签订、履约情况，形成真正的信息管理和动态管理。
目前，我公司投入使用了OA办公系统，其中一个板块就是合同管理，可以上传分包队伍资质、信誉评价、进行合同审批、合同会签，也可以通过结算支付录入获悉合同履约情况，还可以对合同进行存档，为各个项目合同管理工作提供了平台，达到强化合同意识，规范合同审批程序，加强合同监督和控制，规避经营风险的目的。
参考文献：
[1] 乐云.大型工程项目的新型合同结构模式.同济大学学报,2004
[2] 张军.工程承包合同结构的选择.山西建筑,2005
[3] 王广斌,张文娟,靳岩.建设项目承发包模式实际案例分析.同济大学学报,2004
[4] 陈新华,陈谨颖.关于公工程总承包与工程项目管理的比较研究.建筑经济,2003
[5] 赵文.浅谈建筑工程项目分包管理.沿海企业与科技,2003
[6] 何佰洲,刘禹.工程建设合同与合同管理.大连:东北财经人学出版社,2004
[7] 中国建设监理协会.工程建设合同管理.北京:知识产权出版社,2002
[8] 黄泽民.建筑工程项目分包管理中的合同管理.四川建筑,2005
[9] 黄志春.建筑工程分包合同条件及分包合同管理模式.建筑经济,2002
工程分包合同管理范文第2篇
关键词：公路工程项目；分包合同管理；分析
引 言：近年来，随着劳动社会分工的发展和劳动生产率的逐渐提高，发展公路建设项目分包市场是公路行业的必然产物，是企业实现有序竞争，人们追求市场效率的迫切需求。市场经济在某种意义上说是法制经济，更进一步说，是合同经济、契约经济。现代社会是讲合同的社会，合同及合同管理与一个企业的经营成败有密切关系。因此，必须把合同拿出来专门管理，要十分重视合同及合同管理。合同管理必须是动态性的、全过程的、系统性的。不仅要重视合同签订前的管理工作，更要重视合同签订后的管理。切不可以为签了合同把合同束之高阁，就万事大吉了，还要防止由于合同管理问题而遇到的问题。
1 工程项目加强分包合同管理的必要性
1.1 完善的专业化分包体系是工程建设市场发展的必然趋势
工程建设市场竞争加剧，分工更趋专业化，利润空间被不断压缩，以顾客为中心的市场需求和国家政策法规，促使专业化管理和专业化分包企业逐渐分化形成，大型的、具有一定实力的企业向专业管理型综合承包商发展，一些小型的、专业较强的、劳务输出性企业向专业化的分承包企业发展。
1.2 企业自身发展的需要
大型施工企业想要稳步发展，必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理，压缩企业规模，才能有效降低企业运营成本，提高核心竞争力，增强企业市场占有力。
2 工程分包合同签订应注意的几个问题
2.1 对分包方的资格审查
合同签订前，要对分包方的要进行资质、资信审查。分包方必须提供营业执照、资质证书，法人代码证、安全证书、法人证明书（有委托人的须提供委托书原件）。营业执照、资质证书，法人代码证、安全证书必须经过当年年检，且资信资料须加盖其公司红章，分包方资质证书所列承包范围必须满足工程项目要求。分包方的要具有一定的施工经验：要求近三年内至少有二项相同工程施工经验，且优质、按期完成，有无合同诉讼经历，有无重大伤亡事
故，有无发生重大质量事故及由于分包方原因严重拖延工期。
2.2 签订合同条款应注意的事项
（1） 工程条款应明确工程范围。对工程项目要描述界定准确。
（2）合同价款单价所包含的工作项目要做明确的解释说明，特别是对税金要准确界定。
（3） 明确分包方完成合同数量的确认方式。
（4） 对甲、乙双方的责任和义务要描述清晰。
（5） 为保证分包方履约，应要求分包方交纳一定比例的履约保证金。
3 分包合同管理执行中的跟踪管理
3.1 分包进度的管理
（1） 在工作前审查合同计划。合同签订以后，首先将合同履行的整个期间细化分解，整理出双方履行合同义务的一些关键时间点，并将这些时间点列成表格，监督履行部门按照这些时间点，认真履行职责。该分包合同的关键时间点如发包方批准程序文件、分包方提供预付款保函、分包方提交程序文件、分包方提交报告、发包方提供资料数据、发包方审查上报业主、发包方支付预付款、最终付款的最晚时间点以及发包方支付进度款。按照这些时间点将合同的执行期间分成几个关键阶段，明确每个阶段双方的主要义务。
（2） 工作中不断完善计划。随着分包工作的进展，及时检查分包工作与计划的符合情况，查找分包工作提前或延误的原因，修改计划。
（3） 现场监督跟踪计划。为了准确掌握分包商的工作进度，及时协调处理设计工作中出现的问题，发包方派专人到分包商的工作现场，对进度进行跟踪，对现场每天的资源配备和分包工作完成情况做相应的检查和记录，发现问题及时与分包方协调解决，并随时将有关情况反馈给总部。
3.2 分包质量的管理
质量管理包括质量计划、质量控制和质量保证。合同规定分包商的质量体系应该符合 ISO9001： 2000 标准的要求，分包商应该在分包协议生效后规定期限内向发包商提交分包质量计划和相关程序，经审查批准后，作为分包工作质量保证。
3.3 分包费用的管理
合同费用的控制，是合同管理的一项重要内容。为了使支付既符合合同规定，又符合财务制度的要求，专门制订了设计分包支付的管理制度，在收到分包商的月报后，首先对项目进度进行初步确认，然后报控制部按照进度测量程序进一步确认，并组织各部门完成进度确认的会签后，将确认结果传给分包商，分包商根据确认的结果开出请款发票，承包方收到发票后由合同部填制付款会签单，经各相关部门和项目部领导签字后，附上发票和进度会签单交现场财务部按合同付款，并将复印件报后方财务部备案。
4 分包合同管理存在的问题及解决措施探讨
4.1分包合同管理中存在的问题
分包合同管理如此重要，但在实践项目管理中却没有得到应有的重视，主要有以下问题。
（1）忽视分包合同履行阶段的管理。
签订一份有效、严密的合同并不能保证严格执行合同、万分之百地完成合同。实际工作中，合同一经签订便束之高阁，施工企业认为降低成本才是提高利润的唯一途径，所以，施工现场有图纸交底、技术交底，很容易忽视合同交底，合同中所载明的责任、义务由谁来负，难以落到具体的部门和人员，缺乏有效的合同控制。
（2）缺乏懂得法律、合同的专业人才和专业职能部门。
一般的施工企业没有设立专门的部门从事合同管理工作，尤其是一些小型施工企业只注重公关和预算管理，轻视合同管理，遇到工程签约便临时抽调人员以便应付，这也是合同纠纷较多的原因所在。
4.2解决分包合同管理中存在问题的措施
（1）有针对性地开展事前、事中、事后审计，加强分包合同管理。
事前审计，主要是对分包商选用和合同的合法性、严密性及合同的经济性等方面进行审查。事中审计，主要是对分包合同的执行情况进行跟踪审计。主要审查分包商是否按合同约定交纳了履约保证金，是否按合同单价对分包商计价，是否按合同约定为分包队办理工程竣工及工程结算等。事后审计，主要就是考核、检查、评价分包合同的执行结果，核实是否有违约行为，以便维护合同双方的合法权益。
（2）提高合同管理人员素质，建立专业职能部门。
提高合同管理人员素质是企业合同管理的首要任务，又是当前的迫切需要。组织合同管理人员培训学习，对其实行岗位责任制，明确他们的责任、权利和义务，建立专业合同管理职能部门，由专业的团队进行管理。
（3）建立以计算机和互联网为主的合同信息管理系统。
在现代社会中，缺乏信息的管理是没有效率的管理。信息是管理的基础。因此借助现代信息技术和信息管理方法为合同管理提供信息支持，成为合同管理工作发展的必然，能够随时掌握合同的签订、履约情况，形成真正的信息管理和动态管理。
5 结束语
总之，分包合同管理作为工程项目管理的一个重要的组成部分，它必须融合于整个工程项目管理中。要实现工程项目的目标，必须对项目实施的全过程和各个环节、项目的所有涉及分包工程的活动实施有效的合同管理。
参考文献：
[1]李小亮. 如何做好施工企业分包合同管理[J]. 广东科技， 2007（9）.
工程分包合同管理范文第3篇
关键词：合同管理；分包；关系；
前言：常用的发包模式有:总分包模式、施工联合体、施工合作体、平行承发包。如何规范分包工程合同,加强分包工程的管理,在理论上还很不完善。
1.工程分包的原因
随着我国经济的发展,新建工程规模越来越大,一个工程完全由一个承包商完成是非常困难或不可能的。因此,很多大中型工程常采用总分包的模式进行建设。总承包模式通常是业主将某一项工程,全部发包给一家资质符合要求,报价合理的企业,他们之间签定施工总承包合同,以明确双方的责任义务和权限。而总承包企业,在法律规定许可的范围内,可以将工程按部位或专业进行分解后再分别发包给一家或多家资质、信誉等条件经业主或监理工程师认可的分包商。
在建筑市场中,资质高、管理能力强的施工企业往往凭借自己的实力获得总承包权后,将一部分工程分包给分包商完成。其主要原因有:
①工程量大,工期短;
②总承包商在设备、资金等方面可供投入的资源不足,需要借助于分包商的投入;
③由于承包商对于某一些分项分部工程施工方面不具备长处,而借助分包商可以降低成本;
④业主指定分包商。
除业主指定分包商外,总承包商选择分包商通常有两种做法。、
一种是总承包商在工程投标以前,即找好自己的分包伙伴,根据招标文件,委托分包商提出分包工程的报价,经协商达成合作意向后,总承包将各分包商的相关报价进行综合汇总,编制成总承包投标报价表。一旦总承包商中标取得总承包合同,总分包双方再根据事先的协商意向和条件,在总承包合同条件的指导和约束下,签定分包合同。
另一种做法是总承包商自行参与投标取得总承包合同后,再将拟分包的部分分包给分包商,一般采用议标的形式,由两家以上的分包商提出分包报价,经过价格、能力、信誉等条件的比较,择优录用签定分包合同。
2.分包工程中各方的关系
2.1承包商与分包商的关系
分包工程的主要特点是:从市场的角度看,总承包商既是卖方又是买方,他既要对业主负全部的法律和经济责任,又要根据分包合同对分包商进行管理并履行有关的义务。总承包商可以将工程分包给其它人,但不可将合同的责任和义务分包出去,总承包不能期望通过分包,逃避自己在总承包合同中的法律和经济责任,而分包商在现场则要接受总承包商的统筹安排和调度,只是对总承包商承担分包合同内规定的责任并履行相关的义务。
2.2业主与分包商的关系
由于分包合同只是总承包商与分包商的协议,从法律的角度讲,业主与分包商之间没有契约关系,业主对分包商可以说既无合同权利又无合同义务。业主和分包商的关系与业主和总
承包商的关系有着本质的区别。除非合同另有明确的规定,分包商不能就付款、索赔和工期等问题直接与业主交涉,一切与业主的往来均须通过总承包商进行。业主只是按照总承包商
合同支付总承包商的验工计价款并赔偿其可能的经济损失,而分包商是从总承包商处按分包合同索回其应得的部分。分包商的效益通常与总承包商的效益密切相关。
2.3监理工程师与分包商的关系
监理工程师的任务是在项目的实施过程中进行监督管理,即通过投资控制、质量控制、进度控制、合同管理、信息管理和组织协调,实现项目的最优目标。正如业主和分包商之间没有契约关系一样,受业主委托的监理工程师和分包商之间没有直接的法律责任、义务和权利关系。但是分包合同是以总承包合同为背景和条件的,因
此,分包合同从签定到施行都离不开监理工程师。首先,监理工程师对分包商有确
认权。其次,监理工程师对分包商有监督检查权。第三,监理工程师对工程指示应经承包商确认。分包商不应执行从业主或监理工程师处直接收到的有关分包工程的变更的未经承包商
确认的指示。他应立即将此类指示通知承包商并向承包商提出一份指示的副本。分包商仅应执行由承包商书面确认的指示,但承包商应立即提出关于此类指示的处理意见。
3.分包工程合同条款的主要问题
3.1主承包合同与分包合同的关系
FIDIC 合同条件(1987 年第四版,1992 年修订重印) 4.款规定:“承包人不得将整个工程分包出去,除合同另有规定外,未获工程师的事先同意,承包人不得将工程的任何部分分包出去。这种同意不应解除承包人按合同规定应承担的任何责任或义务。承包人应将分包人、分包人的人、雇员或工人的行为、违约或疏忽,视同承包人自己及其人、雇员或工人的行为,违约或疏忽,并为之负完全责任。”该条款实际上包含三层含义: ①禁止承包人将整个工程分包出去;
②工程分包应获得业主及监理工程师同意; ③总承包商应对分包商的行为负完全责任。
FIDIC 分包合同条件(1994 年第1 版) 第4. 1 款规定:“承包商应提供主合同(指承包合同) 供分包商查阅, ⋯应认为分包商已经了解主合同的各项规定。”同时, FIDIC 分包合同条件第4.2款规定:“ ⋯分包商应承担并履行与分包工程有关的主合同规定的承包商的所有义务和责任。”第4.3 款规定:“此处规定不应被理解为在分包商与雇主之间可以产生任何私下约定。”这里包含4 层含义:
① 分包商与业主之间没有契约关系,双方既无合同权力,又无合同义务;
② 分包商对分包工程直接向总承包商负责;
③总承包合同中有关分包工程的条款对分包商具有约束力,分包商应遵守或执行;
④总承包合同优于分包合同。
3.2分包工程中总承包商的风险
总承包商在征得业主同意后,可以自己挑选分包商。虽然总承包商在挑选分包商时处于主导地位,但也存在风险。可能会遇到分包商违约,不
能按时完成分包工程,使整个工程进度受到影响的风险,或者对分包商协商、组织工作做得不好而影响全局。如果一个工程的分包商比较多,这容易引起许多干扰和连锁反应,如分包商工序的不合理搭结和配合、个别分包商违约或破产,从而使局部工程影响到整个工程。
3.3 分包商的风险
由于总承包商在签订分包合同时处于主导地位,分包商处于被动地位,因此,总承包商往往利用分包合同向分包商转嫁风险,使之在工程施工过程中承担的风险与享有的权利与总承包合同总的相应规定有很大的差别。主要表现在以下方面:
①在工程付款方面,承包商往往以自己没有从业主那里得到支付为由,拒绝给分包商支付。FIDIC 分包合同条件第16. 3 款规定:“在下列情况下,承包商应有权扣发或缓发本应支付的全部或部分金额: …(d) 承包商已按主合同将分包商报表中所列的款额包括在承包商的报表中,且工程师已为此开据了证书,但雇主尚未向承包商支付上述全部金额,而这不是由于承包商的行为或违约引起的。”该款说明如果是由于分包商的违约使总承包商未能从业主那里得到支付,则分包商应承担责任,也不能从业主那里得到相应的支付。但是,承包商因为会分包商的原因而未能干按时收到业主方面的支付,分包商不能因此同承包商一起承担损失。
分包商得到的支付常滞后于业主对总承包商的支付。总承包商必须按时向分包商支付其应得的款项。FIDIC 分包合同条件第16. 8 款规定:“如果承包商未将到期应支付给分包商,…,这次包商在收到分包商索取利息的通知时(该通知应在上述付款即将到期之日的7 天内发出) ,应按雇主根据主合同的规定向承包商支付的利率坚持比到期末付款额的利息支付给分包商。”
②在一些分包工程中,分包商往往不能对工程变更、物价调整所带来的收益享有权利。如果总承包合同规定工程价款随工程量调整而变更的条款,分包商应同总承包商一样享有相应的调价权力。FIDIC 分包合同条件第10. 3 款规定:“如果构成主合同变更的分包工程的一项变更由工程师根据主合同测量,那么,倘若分包合同中的费率和价格适合根据测量对此类变更估价,则承包商应允许分包商多加任何以工程师名义进行的测量。”
4.总承包商对分包商的管理
4.1总承包商应具有丰富的项目管理经验
采用总分包模式的工程项目,一般都比较复杂,且分包商一般都不太了解总承包的总体计划,因此,总承包商应在质量控制、进度控制、安全及现
场管理方面加强对分包商的管理。
4.2总承包商应加强对分包商的合同处罚措施
总承包商在签订分包合同时,应确保分包商不违约,保证分包工程按时按质完成,除加强对分包商的管理以外,应在分包合同中明确处罚措施。
如要求分包商提供履约保函、保修保函,制定质量、进度控制奖罚条款。
工程分包合同管理范文第4篇
关键词：建筑工程项目分包 管理方式
中图分类号：TU198 文献标识码：A
随着建筑工程项目化管理更加深入，科学的项目管理方法在实际操作中的应用更加广泛，建筑业不断地向更高层次发展，建立起完善的专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。分包商与总包商都以法人的身份签署分包合同，合同具有法律效益。由发包职能部门选择合适的分包商，承揽总包项目的分包工程，签订分包合同，在法律的约束下，对分包商的奖励、处罚、控制将与行政关系下的管理有着很大的区别，难度有所增加，但却强化了项目管理的规范化。企业内部的组织管理关系，也可以视为一种内部的合同，而分包是一种外部合同，违反内部合同只会引起轻微的处罚，而违反外部合同。就可能带来诉讼。所以我们必须非常的重视合同管理。
首先，合同类型按合同支付方式分为总价合同（也称约定总价合同）和单价合同。
1、总价固定合同是以固定不变的合同总价发包的方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。承包商需要承担大量的风险，可能会为许多不可预见的因素付出代价。这种合同方式在规模较小的工程中应用较多。业主大多采用此方式进行风险转移，将风险转移到总包商身上，总包商也可以用这种形式将风险转移到分包商身上。
2、单价合同是以暂估的工程量为依据，投标者只需填报综合单价。项目结束后，按实际量结算。
3、成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可以起到非常好的激励作用。第二，分包合同包括的内容。
1、分包计划：是总包商应在对业主的投标期间，就着手拟定项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标，则对分包计划进行修正和细化。制定分包计划可将项目的工作进行细化管理；可便于送业主审核和协调指定分包；能在前期了解项目成本，分包计划应与项目进度计划紧密结合，应与项目工作分析结构内容相一致。
2、确定合同范围：根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说的“合同范围”不仅指内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任与义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。确定合同范围正是清理的基础和清理的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素，包括细节，进行罗列，再根据实际情况进行编辑。合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可的，工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务，要细致而精确。
第三，合同执行阶段的合同管理。
合同执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同乙方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点：1、合同管理的目的是努力确保合同能够按要求履行。合同的要求，就体现在合同范围内；2、不断明确合同范围就是监督分包商履行合同过程因项目有渐进明细的特点，随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题，逐渐的清晰起来。总包商必须时刻的解释、清理合同范围，甚至重新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。另外，不断的理清合同范围，起了监控分包商按合同履行的作用和主动协调分包商的作用。
第四，对合同范围的管理，在管理过程中实现。
总包商按合同规定要求分包商执行进度计划；不断检查分包商是否按计划展开工作；监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定；因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序处理变更。一般来说，分包商在总包提出变更之前或之后，有义务就变更内容提交一份书面文件，说明变更前当时的状况，实施变更后对进度的影响和价格的调整。
第五，合同支付应在合同签订时确定。
合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付方式，应根据实际情况确定。良好的合同支付方式值得深入研究讨论。对变化较多的工程，为使变更及时执行，可规定将变更的工作量计入进度款内支付；有时，工程后期因工作零星或难度大，分包商积极性不高，可以提高后期完成的工作内容的单价或提高后期的工程支付额度。合同支付是建立信誉的最根本体现，必须尽可能按合同履行支付义务，否则上述作用将失去意义。
第六，风险和保险风险分担应在合同订立时确定。一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，一般采取措施为：1、索赔时总分包双方都可运用的武器。一般索赔在发生索赔事件28天内要发出索赔通知，随即提报索赔资料，42天内报送完整的索赔报告，索赔报告应包括：概述事项、索赔根据、索赔量计算内容、索赔证据。注意索赔的时间效力，如未能在28天内发出索赔通知，赔偿责任将被解除。无论总包还是分包，当发生可以索赔的事件时，应当有进行跟随记录的习惯，不论责任归属，应先采取同期记录的方式，收集证据。2、争端一般来说，合同双方必然会发生争端，解决争端应在合同订立时就争端的解决程序和规则达成协议。争端发生可寻找第三方予以裁决，第三方的选择应得到双方认可。3、仲裁，当争端在第三方裁决后，不能解决，则提请仲裁机构仲裁，直至法院诉讼。
总之，总分包协调项目与总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。并且各分包项目工作内部，与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面，总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力。总包商就会采用巧妙的支付手段来激励分包商工作，选择适当的合同方式。
参考文献：
[1] 钟伟标 谈谈建筑工程项目管理中广义成本控制[J];中国市场;2011年
[2] 盛晓伟 镡铁春 建筑工程概预算存在的问题及对策[J];价值工程;2011年
[3] 王雪峰 星宇集团房地产项目目标成本管理体系的构建[D];吉林大学;2007年
工程分包合同管理范文第5篇
1. 建设工程劳务分包合同管理中存在的风险问题
1.1 劳务分包合同的监督管理机制不健全
目前很多建设项目在施工之前，不太注重对劳务分包合同的监督管理，缺乏一整套严密的合同监督管理制度。对于劳务分包合同的签订与执行方面没有严格的规定，没有体现出劳务分包合同监督管理的科学性、规范性与法制性。劳务分包合同的授权管理机制不完善，管理流程不明确。有些劳务分包合同的双方当事人对于一些应该执行的手续不能够及时地执行，管理部门缺乏相关的审查与评估。一些建设单位在遇到一些劳务分包合同的时候，没有余力进行监督与管理，就将监督管理的责任委托给有关监理企业。但当前这些监理企业的设置往往是不规范的，对于劳务分包合同的监督管理的力量是不足的，无法肩负监理劳务分包合同的责任。另外，有些建设单位在工程建设的过程中，过分地重视财务预算管理与媒体公关，比较轻视对劳务分包合同的监督与管理，导致劳务分包合同管理风险的发生。
1.2 劳务分包合同双方当事人的法律意识比较薄弱
受计划经济体制的影响，很多劳务分包合同的双方当事人的法律意识比较单薄，主要表现在以下几个方面：一是劳务分包合同内的文字措辞相对不严谨，合同中的条款不完整，不利于合同的执行与监督；二是双方当事人对有关劳务分包合同的法律法规相当陌生，缺乏正确的认识；三是劳务分包合同中的一部分条款有失公正；四是劳务分包合同中的一些条款在可以变更的地方没有得到有效地变更；五是一些工程的承包商不想自己担责任，就利用其他建设承包商签订的合同来套用当前劳务分包合同规定，形成合同风险。
1.3 劳务分包合同管理人员的专业素质低
劳务分包合同由于所涉及的法律条文比较多，专业面比较广，作为劳务分包合同管理人员来说，需要丰富的法律知识与专业知识来支撑。但目前很多劳务分包合同的管理人员的专业知识不扎实，也缺乏相关知识的培训，只是简单地把合同管理看成是一种日常管理工作，没有意识到合同管理的重要性与紧迫性。这在很大程度上造成了劳务分包合同管理的风险。
2. 防范管理劳务分包合同风险的方法
2.1 健全劳务分包合同的监督管理机制
国家相关部门依据劳务分包合同管理相关的法律法规，建立健全合同的监督管理机制。首先要设置专门的劳务分包合同管理部门，设置专门的岗位与专业人员对合同进行实时的监督与管理；其次要制定严格的劳务分包合同监督管理制度与规定，并制定严格的处罚制度，对于违反有关规定的合同双方当事人要给予严厉地处罚，规范他们的工程建设行为，从而达到降低合同风险的目标。
2.2 规避劳务分包中的转包风险
建筑工程当遇到转包情况时，承包全部工程的转包人要把任务转给转承包人，这其中有工程任务的经济责任、劳务作业责任以及合同管理责任。而劳务分包的情况是劳务作业的发包人把工程的劳务作业分包给作业承包人。要想防止劳务分包合同被认定是转包合同，需要注意以下内容：首先要明确好既定的承包人对承包工程要承担项目管理机构派出的义务。项目管理机构要具有匹配承包工程规模、复杂技术的技术管理人员以及经济管理人员。这些技术负责人、工程项目负责人、质量管理人、财务负责人、安全管理人等需要和本单位签订过合法聘用合同，并且是本单位的人员。合同要明确出约定承包人需要对工程施工承担组织管理、工作协调、施工方案制定、质量检查责任等相关的合同义务，此外约定的承包人还需要提供设备、施工大型机具等义务，这些施工设备、施工大型机具要属于合同承包人自有或者是合同承包人租赁的，租赁施工设备、施工大型机具的人员不能是劳务分包人。
2.3 规避劳务分包工程分包风险
要想防止劳务分包合同误认为是工程分包合同，需要做的以下内容。首先是劳务分包合同有工程劳务的标的，劳务分包只能用在工程用工上，合同任务还有有劳务属性。合同的任务要按照规定资质的企业范围或业主应许的类型进行归类，这其中劳务内容要通过劳务工作量的状态表现出现。其次还要注意劳务分包合同里的工程单价要和劳务活动对应，结算依据是工费和工天。约定承包人的管理义务以及技术指导义务要进行明确，劳务分包方没有工程技术管理以及工程管理的义务。劳务队伍不能自行组织工程项目的质量检验以及试验检测。承包人通过合同承诺的施工设备、施工大型机具要由承包人所有或者是承包人租赁，租赁施工设备、施工大型机具的人员也不能是劳务分包人。
2.4 强化专业知识的培训，提升合同管理人员素质
要提升劳务分包合同管理人员的专业素质与技能，就要对他们进行专业知识的培训。首先，企业在招聘合同管理人员之前，要制定相关的招聘规则与要求，在新员工入职之前，要加强对他们的培训，提升他们的职业道德意识与素质；其次，企业要对合同管理人员定期进行专业知识与时事信息的培训，提高他们辨别违法行为的能力与水平；三是企业可以在本企业内部实行岗位竞聘制，对于企业内部的优秀员工，要给予充分的信任，选择他们担当合同管理人员；四是要将劳务分包合同管理各方面的责任与义务进行划分，明确每一个合同管理人员责任范围，对于工作积极认真的人员，要给予适当的奖励，提升他们工作的积极性。
