项目变更管理流程和方法
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项目变更管理流程和方法范文第1篇
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 10. 041
［中图分类号］ F272.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）10- 0073- 03
1 前 言
随着IT技术的迅猛发展，信息化技术给企业的发展带来了巨大的利益，甚至在某种程度上决定了企业未来的生死存亡。中国石油公司面对世界经济全球化和技术、经济一体化的大潮，为适应国际化经营及市场竞争的要求，必须拥有强大的技术创新能力和先进科学的管理手段，需要充分利用信息技术改善管理水平，建立起一套完整的、规范的、集成的、开放的业务管理体系，提升企业的业务能力、应变能力和市场竞争能力。因此，近些年中国石油公司投入大量资金和人力进行信息化系统建设。
一般而言，项目尤其是通信与计算机系统集成领域的项目在实际工作中对项目成功与否的评价标准往往是围绕时间、成本和质量，即：在规定的时间内，以规定的成本，满足客户的需求（质量）。这3个领域是项目成功的关键，但是在项目进度、成本和质量之外有一个更关键的因素，那就是范围。项目范围管理是项目管理的基础，范围管理不成功，其他管理便无从谈起，范围发生变更，进度、成本、质量乃至人力资源都有可能跟着变更，只有确定了项目范围，才能合理地确定出项目的进度、成本和质量要求。从这个意义上说，项目范围的确定及管理是项目成功的基础，不正确的范围定义或不合理的范围控制会导致很多不必要的变更，使项目无法按期完成，项目质量难以保证。因此，项目范围管理是非常值得探讨的问题，应该引起足够的重视。
2 建立项目范围管理的作用
项目范围管理对项目来说可以产生如下作用：① 通过对项目用户等干系人的需求收集、分析、整理，将这些需求详细记录下来并进行量化，确保项目全部包含且只包含那些保证项目成功的工作内容。项目的具体工作内容明确了，项目的工作边界也就定义清楚了。 ② 经批准的项目范围为创建WBS（工作分解结构）奠定了基础，二者共同构成了项目范围基准，成为项目生命周期范围内工作监督、控制、核准的标准。项目的范围和具体工作内容确定了，就为项目所需的费用、时间、资源的估计确定了基准，为进一步分派任务、制订人力资源计划打下了基础。③ 严格规范的项目范围管理制度和措施，清晰规范的范围变更控制过程，能够帮助项目组明确项目范围的定义，达到可量化、可验证程度，避免模糊的需求定义导致后续项目的意外变更，造成返工，延长项目完成时间。可见，科学有效的项目范围管理是整个项目成功的重要基础。
3 项目范围管理的方法
项目范围管理首要关注的是定义和控制哪些工作包括在项目中，哪些工作不包括在项目中，并确保只完成那些需要完成的工作。项目范围管理一般包括收集需求、定义范围、创建WBS结构、核实范围和范围控制5个流程。很多文献对这5个流程进行了详尽的论述，在这里就不再赘述，本文只是结合石油行业信息化项目建设实际经验，对这5个流程中应注意的事项及相应采取措施进行讨论。
3．1 确定工作需求
企业的信息化建设往往涉及到企业内部流程再造和管理方式的变革，对大部分用户来说都是一个崭新的领域，很多情况下，用户只能根据以往的经验及工作现状，提出一些显性的、明示的需求， 而对这些需求背后的业务应用、数据分析等隐性需求的描述不充分。 特别是石油行业的信息化系统建设，往往涉及多个部门、多种专业、多种业务应用，随着石油行业的发展，各部门、业务的工作流程和组织结构也不断进行调整，很多时候，用户对信息化系统的应用功能的认识也是模糊不清的，需要通过需求调研挖掘出来。为了尽可能地将用户对信息化系统的真正需求挖掘整理出来，就需要项目组在广泛调研的基础上，对那些具有代表性的关键用户的需求进行重点分析。在注重调研对象选择的基础上，项目团队还应着重以下几方面工作：
（1） 需求调研团队的成员组成。信息化建设项目不单纯是计算机信息系统的开发集成，项目在采用先进的信息化技术的同时，还要满足企业生产管理的需求，以提高企业经营管理效率，增加效益降低成本为宗旨。因此，需求调研团队成员中不但要有管理咨询、计算机技术等方面的专业人员，还必须有行业方面的专家参加并领衔。由于大型石油企业及其下属分公司在生产业务范围及管理体系等方面都有其特殊性，因此，不但实施方要有行业专家， 还要广泛吸纳用户方的专业人士进入调研团队，并作为主力全程参与项目建设。这对保证项目在普遍适用的基础上，又能满足特殊需求，并最终获得用户的认可将很有帮助。
（2） 需求收集工具、方法的选择。需求收集有访谈、群体创造技术、群体决策技术等多种方法，选择合适的需求收集工具、方法，无疑可以起到事半功倍的效果。在石油行业大型企业信息化建设过程中，通过实践总结，我们认为采用调研工作会议和调查表交替进行的工作方式有助于调查结果的正确性和普适性，原型系统的方法有助于需求收集的准确性。设计合理科学的调查表可以使项目组迅速地从数量众多、分布广泛的调研对象中获得有用的信息。在对收集的信息进行整理分析的基础上，对不明确和有异议问题、业务需求要在调研工作会议上进行讨论，通过让与会代表充分发表意见，，消除歧义， 避免遗漏。同时，通过提供原型系统的方法，项目组可以尽早地获得用户需求的反馈。由于原型系统是可摸可触的，用户可以亲身体验系统使用过程，而不仅仅是抽象的谈论需求，这无疑可以帮助用户更加准确地描述他们期望的产品特征。通过数次的用户体验―反馈信息―原型改进的循环过程，项目组就可以收集到足够的需求信息，从而顺利进入设计实施阶段。
（3） 在需求收集过程中，项目经理要充分发挥沟通协调和项目控制的作用，使项目发起人、用户等关键干系人充分理解需求调研内容、进度及存在问题，协调各方力量解决需求调研过程中存在的困难，不能遗留问题或模糊不清的需求。同时，项目经理还要根据项目可行性研究报告及项目立项报告对需求调研的范围进行有效控制，防止项目范围盲目扩张。
3．2 结合WBS技术定义范围
范围定义是指建立详细的项目和项目产品描述文档。详尽的项目描述文档对项目的成功是至关重要的，这些文档描述项目的主要产出品及项目的建设前提和限制条件。当项目启动时，大多通过项目范围来定义项目交付产品，似乎也同时严格界定了实施方的工作范围及内容。但是，由于用户及实施方审视范围的角度不同，双方对范围的定义也不同，项目范围中隐含的工作需求也不能全部明文规定在项目建设文档中，这是导致用户变更的重要原因之一。利用WBS（工作分解结构）可以有效地帮助解决这个问题。
制定好一个WBS的指导思想是逐层深入，以可验证、可控制的交付产品为导向。先将项目交付成果定义确定下来，然后再逐层把项目交付产品或项目工作分解成更小的更可控的部分，直到只有单一产出品或工作成果的工作包层，建立明确、量化、可验证和可测试的项目交付品组合架构。WBS结构每深入一层，对项目工作的定义就更加详细，项目定义越详尽细致，项目用户和项目成员对项目的需求和产出理解的就越准确清晰，这无疑有助于帮助理清项目用户真正需求从而有效控制项目范围。这种方式的优点是结合项目进度计划、成本管理、人力资源计划划分项目工作，项目工作内容直观，各阶段工作成果清晰，时间感强，在项目范围评审阶段容易发现遗漏或多出的部分，有利于帮助项目干系人明确项目范围内包含的所有工作需求，也更容易被大多数人理解。
3．3 范围核实过程
范围核实是指对完成的项目产品的正式接受过程，是项目组同用户或项目发起人共同评估项目可交付产品是否完全满足需求并取得用户或项目发起人对项目产品的正式认可。项目范围核实与质量控制的不同之处在于，范围核实首要强调的是项目产品及其相应的质量要求的可接受性。
这个过程是项目范围确定之后，项目进入实施阶段之前各方相关人员的承诺问题。一旦对项目范围认可则表明已经接受该事实，项目各方就必须根据承诺去实现它，这也是确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施。为增加范围核实工作的严肃性，在范围核实阶段，范围说明书、范围基准等相关文件应该得到项目发起人、项目用户、项目实施方等关键干系人的签署认可，使这些文件成为项目实施的基础性文件，从而避免在项目实施过程中项目范围扩张及不必要的范围变更。
3．4 范围变更控制过程
范围变更控制是指对项目状态及项目产品范围进行监督，管理范围基准的变更，确保所有的变更需求及行为都经过变更控制流程。信息化项目在执行过程中，随着用户业务的发展、对信息系统应用认识的提高，需求变更不可避免。因此，项目需要建立一套规范的变更管理过程，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。
变更管理主要解决来自项目发起人及用户的变更要求。正如我们前面所说，范围的变更会导致额外的成本，影响项目关键路径，更多计划外的工作，在有限的项目预算范围内，并不是所有这些变更都能被批准。有效的项目范围变更控制既要能保证对项目成功至关重要的工作或用户需求及时纳入到项目范围管理中来，又要能保证将一切非必要、非紧急、不合理的、无效变更屏蔽。在项目变更控制流程设计过程中，在保证流程严肃科学的同时，我们又要根据不同项目的具体特点考虑项目变更控制流程的灵活性。如果项目变更控制流程过于冗长繁琐，要么会导致有价值的变更需求不能及时纳入到项目管理中来，从而丧失了提高项目经济效益的机会，要么会导致项目参与人员完全忽视了变更控制过程，致使项目范围管理失控；如果变更控制过程过于简单，又会导致很多没有经过认真讨论评估的变更需求轻易地进入项目执行范围，造成了对项目的损害。
所有的变更请求都应以书面的方式提出，项目发起人、项目实施方双方都应对变更进行分析， 评估变更的性质，变更对项目价值的影响，变更给项目带来的风险以及对进度、成本的影响，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响。根据变更的性质， 提交相应的变更决策组织确认和审批。在大型信息化项目建设中， 每个项目都应成立一个由业务方、管理方、实施方三方高层领导参加的项目变更控制委员会，变更控制委员会拥有最终批准或否决变更请求的权利。该委员会的职责和作用应该在变更控制流程文件中有明确的说明，并得到项目各方关键干系人的授权。
实践中，那些对项目进度、成本影响较小或通过项目关键路径调整等技术手段能予以消除影响的变更请求，往往授权项目经理进行决策。但是那些对项目范围、投资或功能有重大影响的变更请求，必须由变更委员会按照项目变更控制文件规定的流程进行决策。在大型石油企业的大型信息化项目中，变更控制委员会应该由业务主管部门、计划规划部门、预算管理部门及实施方高层领导等对项目的投资、工期、功能等有重大影响的干系人组成。为了对实施方进行保护，同时对项目发起方进行约束，对于成本和进度影响大的变更，决策者应考虑为项目增加相应的资源，如延长时间和追加资金等。批准的变更应由项目各方正式签署，成为项目下一步范围、进度、成本控制的基础。
那么，我们怎么能知道哪些变更应该被批准哪些应该拒绝，AHP（层次分析法）是一种有效的工具，我们可以将所有变更请求进行排序，然后在项目预算范围内，批准那些得分最高的变更。图1是项目范围变更的AHP分析示例。
在做项目范围变更层次分析时，应该采纳项目干系人、项目团队成员、专家等各方面的意见，以保证全面考虑各方面的意见，并取得最佳结果。
4 结 语
总之，对项目进行范围管理看似一个单纯的、直接的任务，但事实并非如此，它需要管理、技术、沟通等多方面的经验，需要项目经理予以足够的重视，去认真研究、思考和实践。随着信息化技术的发展，项目范围管理的作用将进一步显现。其中，准确的需求分析和定位是基础，科学的项目范围定义是核心，严格有效的范围变更控制是关键，三者是一个有机的统一体，缺一不可。
主要参考文献
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项目变更管理流程和方法范文第2篇
1项目管理“三大信息平台”建设开发原则
工程管理的信息平台构件必须确定构建的几项基本原则，具体包括以下几条。1）保证系统化的管理原则。具体来讲就是企业必须依照自身的组织形式、运行模式、管理制度，并依据信息系统、数据系统分别对项目实施要素化管控。2）实施协同化管理原则。通过信息协调管理系统，对企业整体的组织形式进行调整，并参照项目管理的组织工具对企业各部门组织权限进行系统划分。3）实施组件形式的平台开发原则。企业在建立“三大信息平台”时，要基于平台的具体作用对各个模块进行功能分配和开发，具体的开发内容有功能结构、数据构成、模板设计、流程划定等。该原则可以减少企业的开发成本消耗，促进开发出的系统运行流畅。
2项目管理“三大信息平台”建设的意义
2.1促进现代化工程项目管理的实现
目前，工程项目管理通常具有周期长、环节多等特点，包括图纸变更、施工组织设计编制与审核等流程，并且必须由各参建方共同参与完成，该过程中的文件必须由项目相关负责人审核签字，随后报验监理，并由甲方转给设计单位方能最后实施。由于整个流程涉及人员较多，确定文件往往需要很长时间，而且容易出现冲突事件。现代化项目信息管理平台构建的成功将审批流程所需时间缩短，极大地提高了文件审核和签署的效率。
2.2促进现代集约型项目管理的实现
工程管理中比较突出的内容就是加强各项纸质资料的管理，特别是工程安全类资料的管理。由于工程项目施工规模和流程较多，从开工到竣工会出现大量资料，整套资料做下来会占用很大的物理空间，导致报验和查阅都非常不便。另一方面，很多资料存在内容缺项漏项，数据不真实等问题，这些问题直接影响现代项目管理的效率。通过现代化信息平台电子存储和修订的方式进行管理，较好地解决了上述各类问题。2.3促进企业经营与管理的完善现代工程建设企业要实现发展必须不断拓展业务领域，在开拓市场方面也必须及时进行调整，降低多项目管理给企业管理增加的难度。事实上，许多企业管理人员并没有完全认识到项目管理与企业管理的关系。所以，现代企业管理必须运用信息平台管理的方式实现企业与项目直接沟通，这样企业管理人员能直接熟悉各个项目的管理情况。通过信息化管理，企业管理人员可以随时管控项目进度、项目工程款支付、项目质量与安全等内容，进而达到科学化企业管理和减少项目管理风险的效果。
3如何构建项目管理“三大信息平台”
3.1创建工程项目的造价信息平台
1）创建项目造价估算数据管理系统现代工程建设中都有固定的造价标准，比如房屋建筑项目中通常以平方米为计量单位，计价由人工与材料单位平面所耗费的各类费用组成，根据以往项目估算数据，用于以后企业投资建设项目的造价估算。建立完整的造价信息资料系统，该系统的建立可以指导工程建设项目的投资预算、项目前期可研以及招投标控价等重要内容。2）创建工程造价指数控制数据系统工程造价控制包括多项指标，如单项工程价格、主要机械设备造价价格、建安工程造价指数等。在实际项目建设中，通过各项工程造价指数的引用和价值变化规律分析，可以掌控整个项目工程造价的动向，同时以工程造价指数为基准，全面控制工程估价与结算。3）创建已完成项目的信息数据系统对已经竣工或正在建设的项目的各项工程造价数据，有很大的参考价值，能够为拟建项目和在建项目提供造价参考。通过创建造价数据库，收集已完工程造价资料进行存储，获取项目造价指标，进而为已完工项目提供造价管理依据[1]。
3.2创建统一的招投标和物资采购信息平台
要提高企业对项目投资和资产的管理就必须提高成本控制系统的完善性，企业采购必须按照集中统一和集中采购的原则实施招投标和物资采购，通过统一招投标和采购信息平台，实现企业的正规化、标准化与信息化，进而达到采购全过程能够全程跟踪和问题可直接追溯的效果。
3.3构建企业成本控制信息系统平台
1）完善工程项目图纸变更的规范化管理是当前工程项目解决变更程序繁复、变更周期慢的重要问题之一。因为工程变更的审核、评阅以及变更款项等内容都属于工程项目的不可控内容，通常很难科学地运用规范要求实施监管，因此，必须建立各参建方共同参与的工程变更审核信息平台，企业通过平台实现直接对由于变更产生的成本变化信息的控制。信息平台的建立能提升工程审评的效率，同时也能达到全面监管不合理工程变更的问题。2）构建完善的项目图纸变更责任追溯机制。因为以往工程项目没有建立对工程变更的评审和绩效考核制度，并且由此造成工程项目的变更监管很难实现最优化。工程现场管理人员对于工程变更的管控没有达到一定力度，甚至出现问题就要通过变更来解决，这样频繁和不合理的变更会直接导致造价失控，同时也会造成质量问题，甚至出现工程项目的成本失控。所以，必须创新变更管理制度，完善协控制度，通过信息平合审批制度的建立，做到及时、透明和科学地变更。3）通过计算机和网络构建现代化及时通讯的信息管理平台。传统的平台是通过人工传递的，这样工程项目发生的变更与工程款支付都不能及时传达到企业，同时由于参建方过多，整个流程需要的周期、费用等比较高，而且中间传递过程很容易造成重要信息的遗漏和丢失，这就导致工程建设项目出现风险，由于变更造成的工期、成本、质量等方面的问题难以解决。许多时候，变更引起的投资“红线”问题接连不断。构建现代化的计算机和网络系统是解决这些潜在风险的重要解决途径，运用工程项目流程监管的方法，实现工程项目管理问题的及时沟通、跟踪和管控，进而保证项目的各方面效益。
4结语
通过三大信息平台构建的原则制定、作用分析以及如何构建论述，全面分析了“三大信息平台”建立的必要性。要实现建设项目的全面管理，必须通过信息平台实施全程监管。具体可以通过将“项目管理中心信息平台”与“三大信息平台”联合到一起，运用科学的管理方法评和现代网络技术，对企业的项目招投标、采购、项目变更等进行全面管理，促使资源能够实现大范围共享。
【参考文献】
项目变更管理流程和方法范文第3篇
ERP项目的实施和推广,是这几年国内很多企业信息化工作的重要内容,目前已经有很多成功案例。这种形势下,是否应该上ERP系统的概念之争,已经不再是企业领导或者CIO们考虑的核心问题,他们更加关注ERP系统的实施效果和运维。如何更快更好地实施ERP项目,如何提供可靠的运维保障,充分挖掘ERP系统的潜力和价值,已经越来越成为ERP项目管理的关键命题。
保持实施和运维的一致
笔者所在的某大型国有企业A自2005年开始,在集团总部的统一部署下,成功进行了横跨多个业务版块,纵跨多级管理组织的SAP ERP项目实施,形成了集团内部不同的标准业务蓝图模板,培养了大量具备实施能力的内部顾问,取得了诸多成绩。三年后集团下属的各业务单元都已在SAP平台的支撑下进行业务的经营管理。同时ERP实施团队的主要业务由实施转变为运维支持。
A集团的SAP ERP实施,采取的是大集中策略――服务器和数据库资源都集中在集团总部,且所有上线单位的业务并存于同一个生产系统环境中。相应的,系统的配置和定制开发也完全由集团总部集中控制和管理。随着数批ERP项目的滚动实施和成功上线,A集团的ERP系统越来越庞大复杂,对集团的项目实施、运维能力两个方面都提出了更高的要求。
通过各种渠道反馈的信息,A集团意识到,必须找到对策,解决如何更好更快实施ERP,提供可靠的运维保障等问题。并且,这已经成为国内大型企业实施和运维ERP过程中的共性问题。
从2008年初开始,A集团总部成立了专门的项目组,在外部咨询力量的配合下,结合自身特点,升级改造了与SAP系统集成的ERP项目管理平台,对ERP项目的实施和运维管理进行了初步的探索和实验。
ERP项目的实施和运维构成的是一个闭环的生命周期,理应实现良性的互动和可靠的管理。但实际情况却是,企业难以保证实施和运维的一致性。换句话说,运维当中存在的问题,有些是实施过程存在先天不足造成的。反过来,如果实施的工作能扎实,运维就能更加轻松和规范。项目实施是全周期的起始,也是最基础的部分。因此,着眼于完整周期,A集团提出了以流程驱动的SAP ERP 实施方法。
别身在聚宝盘还捡不到宝
一般来说,在ERP项目实施完成后,成果会以海量文档的形式保存下来。进入运维阶段,虽然对于系统变更有流程管控和记录,但难以及时回滚到已归档的成果文档中,这样就可能造成管理文档与SAP系统之间不完全匹配。这样,不仅给运维工作带来了隐患,更可惜的是,不能对ERP系统解决方案的全生命周期进行有效跟踪和管理,无法形成集团ERP系统有关的知识库,无法为运营维护和推广实施积累经验。这种情况就如同一个人身陷在聚宝盆里,双腿被埋难以动弹,目力所及满箱子都是珍宝,却只能够到手边的那一点点。更糟糕的是,新的宝物还在不断地生成,眼看不断溢出箱子掉落一地,他却毫无办法。
因此,企业必须将前期ERP项目实施的成果和经验固化下来,构建一个先进的项目实施、支持运维平台,满足全面管控的需要。从长远考虑,企业有着滚动的ERP项目实施和推广应用需求,如果充分复用前期成果,建立起适合集团各专业产业链的SAP实施标准模板,将会降低应用深化的难度,从而减少对外部资源的依赖,大大加速未来新增及推广项目的实施进度,将直接为企业节约成本,创造价值。
因此,我们必须在ERP项目的实施和运维阶段具备管理能力,能够对于任何业务需求及时做出反应,始终记录并优化需求导致的系统变更。
这种随需而变的管理能力,应该是企业需要具备的。根据我们的经验,企业想要掌握这种高级能力,首先必须在组织内部确定以业务流程为实施导向的指导思想,继而优化工作模式,借助于SAP其他的信息系统来强化其应用,逐步形成有企业自身特色的工作模式。这种模式,我们将其定义为流程驱动的SAP ERP实施方法。
有效的工具和方法论
A集团ERP项目组在项目管理和运维方面已经使用了一系列的管理工具,但无法深入到业务和系统的层面,因此我们需要引入新的工具。经过反复咨询,考察比较当前的技术状况及成熟解决方案,我们根据集团的需求,制定了将业务流程管理和SAP ERP系统的项目管理和解决方案实现集成的框架目标,并通过招标最后确定了以IDS ARIS流程管理平台和SAP Solution Manager系统相结合的技术方案。该方案充分利用了两个成熟管理平台各自的强大功能,并定义它们在SAP ERP项目实施和运维工作中的角色分工和工作界面,保证了其成为一个有机的整体,以实现流程驱动SAP ERP实施方法的有效执行。
这种组合方案突破了ERP系统实施和运维管理难点的关键需求。我们通过引进流程管理平台、SAP项目实施支持工具、SAP平台运维支持工具,完善ERP项目和系统维护管理体系,为企业流程管理做出一定的技术和人才准备。
在需求管理和变更管理方面,我们规范了现有的支持和运维工作流程,将业务需求、解决方案、系统实现的业务链有机连接,便于控制和追溯,以逐步适应企业内部控制的需要。
这种组合方案提供了ERP项目实施的项目管理模板,以及一整套业务流程建模的规范,可以逐步固化ERP项目实施和运维的经验,加速实施推广。
同时,它也完善了知识管理,能够实现ERP项目交付的集中管理,搭建易于管理的、可实时更新的完整的项目文档结构,并进行版本管理,有效减少文档维护的工作量。同时,它还可以集中控制并分发业务人员需要的各类文档和操作指南,实现可靠的知识转移。
这种组合方案也降低了SAP ERP实施与运维成本。引入ARIS和SAP Solution Manager可以帮助企业有效降低在SAP ERP实施后期以及上线运行过程中,因业务需求不透明而产生的重复和冗余的工作。例如,在测试阶段,由于流程不易于被理解,产生的重复测试和遗漏测试的现象。对于SAP ERP实施项目来说,使用ARIS和Solution Manager是在蓝图设计后,系统配置阶段开始,可以更明晰和明确地管理业务需求,开始发挥其有效控制SAP ERP实施项目成本的作用,特别是在系统上线和持续改进的过程中,非常有利于SAP ERP的运维与升级。
这种组合方案为A集团建立了初始的业务流程地图,为今后内控和其他管理项目奠定了应用基础。利用ARIS业务流程建模系统和工具,A集团实现了业务流程与SAP ERP系统Solution Manager模块中相关流程结构的双向同步,实现业务流程与系统配置的统一管理,达到了公司业务流程与ERP SAP系统正确挂接的目的。建立的测试体系为今后项目实施单位的回归测试、系统升级测试打下了基础,能够提高系统的测试效率。通过Solution Manager平台建设,A集团对ERP实施单位的系统变更和解决方案进行了全生命周期的集中管理,包括需求变更、业务蓝图变更、方案监控、配置变更以及测试管理等。A集团应用Solution Manager模块进行ERP项目实施及系统运维管理,指导并协同完成了公司的标准模板,便于未来在ERP项目实施和运维中推广应用。
以上是对于工具选择的介绍,对于方法论而言,一般来讲,ASAP实施方法论是业内几乎所有人都知道的SAP项目实施方法论,但它在流程规划、流程搭建及上线后的优化和监控等方面存在不足之处。而流程驱动的SAP实施方法以AVE(ARIS Value Engineering)方法论为基础,进行企业的全面信息化实施工作。
AVE模型是在全球大量的ERP实施项目中提炼出的标准模型,通过这套已经在ARIS中进行建模的控制体系,我们可以完全转变以往的“IT驱动项目”的模式,达到“业务流程驱动项目”的模式。这也完全符合正在席卷全球的BPM/SOA(基于服务的架构)组合理念,SAP公司也已经将ARIS作为自己前端的BPM平台,将流程与IT更加紧密地集成在一起。
AVE方法的主要特点如下:
• 管理闭环:从客户期望看到的业务远景到信息化实施方案的产生、发展以及持续改进的整个过程,都是基于流程优化进行管理的。
• 模型驱动:流程驱动SAP ERP实施,是通过建立企业相关的业务模型,描述一系列相互关联的输入输出关系,这种关系的描述最终会成为对于一个完整的实施方案的描述。
• 体系架构完整:AVE实施方法是从不同的角度处理客户需求,如流程、组织、应用系统和数据,保证体系架构的完整性。
• 项目管理量化:通过模型状态如何有效反应客户需求和客户预期来对流程改进的结果进行量化。
• 实施过程全线跟踪:需求和系统特征结合起来,最终提供的系统方案能够追溯到具体的业务需求。
• 实施架构可以裁减:AVE工作包和交付物可以根据不同的项目特点进行客户化、定制化。
流程驱动的SAP ERP实施方法在横向时间轴上,主要由战略、业务蓝图设计、实施上线和运行控制四个阶段构成,项目实施工作内容由表及里、由此及彼不断扩展。同时在各个阶段对前一阶段进行检查,为SAP ERP实施提供有效可控的实施方案。
双向同步 匹配业务和系统
工具和方法都已准备妥当,那如何将其与企业的独特需求结合起来并落地实现呢?需求的实现将通过ARIS系统平台与Solution Manager系统协同应用来实现。在图1所示的流程图中,红色边框区域表示在ARIS软件平台中实现的业务功能,蓝色边框区域表示在Solution Manager中实现的功能,背景为浅蓝色的区域是ARIS与Solution Manager共同应用,协同完成的功能。ARIS与Solution Manager的协同是通过双向同步的方式来实现两个系统间的有效集成,进而满足业务和系统实现匹配和实施的需求。
在使用如上所述工作模式的前提下,Solution是一个非常重要的概念。企业使用的SAP系统(包括所有组件,ECC/BW/EP/XI,包括所有已经上线的单位和未来要实施的单位,包括各种业务流程、业务模块、功能)总体就是一个SAP解决方案,一个只有该企业独有的SAP解决方案。从静态的层面出发,我们可以把解决方案理解为一个相对稳定的业务流程和配置的仓库,而我们所常说的项目,实际上只是用来形成解决方案的一个过程。从企业实施SAP的第一天开始,SAP解决方案就已经存在,随着SAP的各个项目的不断实施,解决方案就不断地成长,最终成为一个解决方案库。从动态的层面出发,解决方案本身在不断地变化,变化的方式有两种,一种是项目的变化(整体打包的、有计划的、目的明确的变化),一种是运维的变化(小的、零散的、非计划性的、按用户需求的变化)。企业的SAP管理功能实际就是围绕着解决方案及其两种变化方式而展开。
“我们的工作分工是按模块划分的,但建模从业务出发,我们的工作范围该如何划分?为什么还要搭建流程架构,只把详细的流程图画好不就可以了吗?为什么要将配置和流程挂接起来,之前我们只写一份配置清单就可以了啊?”……
实施顾问在了解到工作模式的内容后,提出了一系列尖锐的问题。但是当大家意识到这样做带来的价值时,都认可了这种工作模式。同时在ARIS中基于最底层的流程搭建了两套流程体系,一套依据企业的实际业务,一套依据SAP的功能划分。当企业的管理者和业务人员看到层次明确、切分清晰的流程体系时,都认为这就是自己想要的东西。而SAP顾问从流程中过滤出了自己熟悉的T-CODE。
A集团使用上述工作模式,是AVE方法论的一次完整而全面的使用,对AVE方法论的推广使用具有切实可行的借鉴意义。总结起来,它具有四大突出特点。
第一,严密的项目实施逻辑。
在项目实施路线上,分四个大的步骤,架构、设计、实施、控制,延续了ARIS一贯的从战略到设计、实施再到控制的整体思路,体现了循环管理的思想,既使得项目能够有条不紊地实施,又能够对项目质量进行监督和保证。另外,在实施步骤上,业务逻辑清楚,21个环节环环相扣,保证了项目的连贯性。
第二,业务与技术的有效结合。
该方法十分注重业务与技术的结合,且二者有主有次,首先从业务着手,然后落实于技术,最后再回馈到业务。在企业实践中,业务运行质量的好坏始终是上至管理者、下至普通员工关心的第一位的问题,而技术和系统只是实现业务绩效的有力工具。A集团本项目的21个详细的实施步骤正是这种思想的直接体现。
第三,强调系统的动态和持续优化。
在项目实施和运维工作中不仅仅追求在系统上线时系统内流程与业务流程的一致性,而且希望通过流程管理制度来实现二者长期的一致,即每当实际业务流程出现变化时,应触发ERP系统随需求而改变,以此来保证系统长期跟上业务变化的步伐,实现系统的持续优化以及跟踪。
第四,重视知识的固化。
实施过程中涉及到的建模规范、系统配置手册、流程管理制度等都以文档的形式加以保存,可以用于项目的跟踪管理,也可以用于指导其他相似的项目。
但是该方法在实施过程中还存在一些不足,比如:
• 蓝图设计文档的全部内容都维护在ARIS系统中时,自动生成的蓝图文档格式难以满足实际要求。
• 在Solution Manager中维护IMG配置项时,由于Solution Manager对蓝图架构的限制,无法精确对应。
• 变更管理的刚性审批流程难以与企业的变更管理流程契合。
项目变更管理流程和方法范文第4篇
一、施工企业工程项目应具备的财务管理能力
根据施工企业工程项目管理特点，一般应具备组织计划（项目财务管控模式）、前期财务策划、过程财务风险揭示与控制、收支结算与资金管理、财务合规控制等多项财务管理能力，如表1所示。
（一）工程项目财务管控模式
工程项目财务管控模式包括管理理念、机构与人员设置及职责与权限、管理流程与管理制度、管理方法与工具、过程监督检查及绩效管理等，是企业独特的财务管理经验积累，作用于工程项目建设全过程。
（二）工程项目前期财务策划能力
工程项目实施前所进行的总体财务战略规划，包括分部分项工程成本费用控制策划、分包或协作成本控制策划、设备物资采购策划、管理费用及税收策划、利润策划、资金需求及融资策划等，并反映和评估可能发生的重大重要财务风险，形成前期财务策划方案，以及对策划方案的复核和审批，作为整个工程项目建设管理和控制的依据。
（三）工程项目建设过程财务风险揭示与控制能力
工程项目建设周期长，客观存在诸多不确定因素，需要动态识别影响财务目标的风险事项，并评估发生可能性及影响程度，及时制定风险应对措施。具有完备的风险管理机制，并嵌入内控系统，是实现工程项目财务目标的重要保障。
（四）工程项目收支结算与资金管理能力
工程项目具有阶段性结算特点，但客观存在合同解读与执行、变更设计或设计变更、新增减工程等复杂情况，需要建立一套充分支撑结算要求的管理程序和档案管理制度，并依据结算特点合理测算工程建设资金需求。结算风险控制是工程项目建设财务管理的重要内容之一。
（五）工程项目财务合规控制能力
工程项目建设涉及较多规范管理，包括国家相关法律法规的遵从，以及企业制定的各项管理制度。是否具备设计健全完善、操作性强和执行有效的内部控制系统，是相关部门和人员履职及协同实现工程项目财务管理的保障措施。
以上五项财务管理能力是依据国资委《中央企业全面风险管理指引》（2006）、财政部等五部委《企业内部控制基本规范》（2008）及配套指引（2010），结合施工企业工程项目管理特点所界定的五项综合性财务管理能力，反映在前期、过程和结果三个环节，构成工程项目财务管理能力的基本内容。
二、施工企业工程项目财务管理能力现状及评价
目前我国施工企业工程项目财务管理更多关注财务合规控制、财务收支结算和财务表现能力及其结果，而对前期财务策划、过程财务风险识别与控制能力较弱，狭义财务管理模式特征显著。这一模式重点关注收入和成本费用的计量和确认，而对其发生的科学合理性并不直接控制，当风险发生并传递到财务上，发生亏损或未达到预期经营目标时，财务实际已无应对能力。如表2所示。
（一）工程项目财务管理模式评价
施工企业工程项目一般采用项目经理制及财务主管委派制，项目部按工程建设需要设置工程质量部、经营管理部、财务部等部门，围绕合同履约，财务管理以营业收入完成率、营业收入利润率为中心。这一模式存在的主要问题，其一，财务管理的目标不清晰。受招投标的影响，不同项目营业收入利润率客观存在较大差异，以此作为绩效评价的依据，不能真实反映项目部经营管理水平。其二，财务管理未与风险管理较好结合。工程项目存在较多的变更，而对合同的解读、分包及结算等主要集中于经营管理部，在风险管理机制不健全的情况下，往往导致重大财务风险发生。其三，会计管理以合同（标段）为对象，未按分步分项法进行成本费用控制，不能及时揭示和评价工程建设过程中的财务管理问题，会计更多起到核算的职能。
（二）工程项目前期财务策划能力的评价
前期财务策划对确定工程项目财务管理目标及财务风险评估起到重要作用，但诸多施工企业并未建立前期财务策划管理制度，未实施前期财务策划，或者由于成本费用基础管理信息欠缺，财务策划方案不尽科学合理，财务预算方案与实际执行偏差较大，不能对整个工程财务管理起到控制作用。
（三）工程项目建设过程财务风险揭示与控制能力的评价
目前施工企业并未建立起一套有效的财务风险管理机制，在合同履行、变更、新增减工程、分包、结算等流程管理过程中，对可能发生的财务风险未加以识别和揭示，评价其发生可能性及影响程度，财务管理处于工程建设的后端，当与财务管理目标产生重大偏差时，实际已无较好的应对策略。
（四）工程项目收支结算与资金管理能力评价
完整齐备的资料是工程结算的基础，但大多施工企业相关工程量表单填列、监理签证、业主确认与结算等流程管理并不规范，在工程变更情况下，往往发生结算风险。一些工程未结算款大量积累，导致资金困难。
（五）工程项目财务合规控制能力评价
工程财务管理制度包括管理制度的健全性与完整性，以及可操作性和执行的有效性。在制度设计上，目前更多关注财经纪律及相关法规，而较少从企业可持续发展、风险防范和价值创造的角度完善财务制度，如施工过程财务风险的识别与控制；在制度执行上，一些制度不明确、可操作性差，而有一些制度执行不到位或执行不力，如分包合同分级审批及分包结算管理。
三、施工企业工程项目财务管理能力提升措施
施工企业财务管理能力不仅体现为事后合规控制能力，而应在事前、事中嵌入风险管理方法与程序，体现创造价值的功能。前期财务策划，过程风险识别、评估和控制，事后合规控制“三位一体”，才是工程项目财务管理应达到的基本状态。
（一）优化和改进工程项目财务管理模式
一是做好前期财务策划，明确财务管理目标。涉及大量基础工作，包括成本费用项目及控制标准，可能发生重大财务风险，以及财务策划方案审批与执行管理制度。二是调整项目部绩效考核方式，从营业收入完成率（合同完成率）、营业收入利润率评价调整为目标利润完成率主导的绩效考核模式，消除因招投标差异带来的冗余，更多体现管理创造价值。三是拓展会计监督与控制的职能，按分步分项法细化会计核算对象，归集收入与成本费用配比信息，动态评价预算执行的偏离情况，揭示工程建设过程存在的风险。
（二）建立与完善工程项目财务风险管理与内部控制
一是将前期财务策划作为风险控制的基本手段，最终体现为工程财务预算方案，分解到分步分项工程及年度实施计划中，使预算方案具有可操作性，并作为执行和评价的依据。二是针对合同履行、变更、新增减工程、分包、结算等流程管理过程中可能发生的重大重要财务风险，建立相应的内部控制，如合同变更（含变更设计或设计变更），应有分级审批制度及档案管理制度，并动态调整预算控制方案；再如结算，应有结算报警制度，对未结算款项达到一定阀值，明确应采取的对策，而对分包结算，应依据分包合同，在结算依据充分前提下，采用集体联签制，确定支付款项、金额及方式。在流程管理中，针对关键风险点，使财务活动均有相应内部控制。三是建立项目中期综合性财务评估制度。评估目标不仅在于合规性（内部审计），还在于预算编制与执行、合同及变更情况及在建工程财务状况、财务信息传递及风险揭示与评估和应对管理、存在的主要财务问题等，判定其“在控、可控”程度。
项目变更管理流程和方法范文第5篇
1.1软件开发
金融系统软件开发综合瀑布型和V型生命周期测试模型的优点，将测试活动贯穿整个软件开发生命周期，避免系统风险，提升项目软件的整体质量。
1.2软件开发过程改进
软件开发项目质量管理的主要方法是利用成熟度模型，即软件能力成熟度模型，简称CMM(CapabilityMaturityModeforSoftware)。CMM模型包括软件工程、系统工程、硬件工程，分为五个等级，每个等级包含相应的过程域。该模型包含了软件需求、设计、开发、编码、测试、投入运行、软件退役等整个生命周期里各个过程的基本要素，是开发过程改进的有机汇集，此模型对保证开发质量、控制项目时间、降低开发成本具有重要指导意义。
2工程实施推广阶段质量管理
2.1上线准备
质量目标：（1）系统业务功能，验证应用系统各业务功能及业务流程满足业务部门的需求。（2）系统性能，验证和优化逻辑集中系统性能，使之能够满足性能需求。（3）系统健壮性及安全性，验证逻辑集中系统的健壮性、安全性，使其能够满足生产运维的要求。
质量活动：（1）业务测试，验证应用系统的业务功能是否满足业务需求。（2）全面分析业务测试用例，选取覆盖业务的测试流程，由业务人员针对所有的需求功能点和业务流程进行验证。并通过专业的测试管理工具对测试用例及测试缺陷进行跟踪管理。
技术测试：（1）性能测试及优化，目标是提高系统的性能质量。（2）通过工具模拟真实系统上线后可能出现的业务高峰情况，对系统进行压力测试，验证系统性能，确保系统处理能力能够达到相关性能指标。（3）健壮性测试目标，提高系统整体健壮性。（4）通过各种健壮性测试，验证系统在发生各种异常情况下的健壮性，主要包括：异常测试、稳定性测试、双机切换测试及容灾测试等。（5）安全测试目标，提高系统的安全性，通过工具进行安全测试，全面检查和消除系统的安全隐患。
2.2运行维护阶段
2.2.1质量目标
生产系统版本质量：尽可能降低运维阶段应用版本、系统软件版本、硬件系统等变更和升级所带来的风险，最大限度减少对生产系统的运行质量造成负面影响。生产系统运维质量：尽可能提高生产系统的高可用性，最大限度保证系统的稳定和安全运行。
2.2.2质量活动
功能回归测试：（1）目标是快速检验运维阶段相关系统及应用版本升级对业务功能质量的影响。（2）应用及系统版本新在运维阶段非常频繁，每一次版本的更新都需要对业务功能进行验证，所以需要使用自动化回归测试工具进行高效率的功能性测试，提高版本升级的质量。
性能回归测试：（1）目标是快速检验运行维护阶段各系统升级或变更后整个逻辑集中系统的性能质量。（2）在运行维护阶段，经常会面临应用系统、主机操作系统、中间件和数据库等系统的版本升级，这对于系统的性能是一个巨大的潜在风险，因此需要进行高效率的性能自动化回归测试，通过工具快速检测各种因系统版本变化和升级对于逻辑集中系统性能的影响，尽可能降低性能问题被带入生产系统的机率。
绿灯测试：（1）目标是对系统升级后的版本进行检验，验证关键业务和流程在系统上线后的可用性和正确性。（1）选取关键、典型的业务及流程，通过应用开发绿灯测试程序部署在生产环境上，在生产系统进行版本更新后，使用绿灯测试程序将选取出的关键、典型业务及流程在生产系统上进行验证，尽量确保在版本更新后不会对生产的关键业务和流程造成影响。
事件管理：（1）目标是实现运维事件的快速发现及处理。（2）内容是建立统一的故障处理及服务请求响应平台，对整个系统进行集中的运维管理。通过这个统一的平台，可以对事件及服务请求进行统一的记录、处理及响应，同时可以对请求进行分析，对运行状态进行分析与管理。
系统配置管理：（1）目标是提供IT基础架构精确信息；同时监控和维护这些信息从而实现对基础架构的控制。（2）建立系统的配置数据库和对配置数据库的维护流程与监控机制。应用版本管理：（1）目标是对于应用版本的的内容及质量进行管理，实现对版本的质量的控制（2）内容是制定版本管理办法，明确版本的流程，对于需要更新生产环境的版本，都需要经过有效的版本验证、操作步骤验证及回退性验证。
变更管理：（1）目标是通过对于生产环境变更的有效管理，从而最大程度上提高生产环境变更的成功率。（2）对变更内容进行分级，对于重大变更建立变更的评估机制，建立完善的变更实施计划，对变更的实施结果进行回顾。
3结束语
