财务共享服务的优点
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财务共享服务的优点范文第1篇
财务共享服务是新兴的一种财务管理模式，它是将不同地点具体的一些业务量大，重复性工作多、容易标准化和劳动量大的基本业务统一放到共享服务中心进行管理和报告。这样的管理模式有如下几个优点，第一，减少了一些不必要的开支。降低了企业内部的成本；第二，根据最新的数据信息，方便企业制定符合自身发展的经营目标和实施；第三，提高了企业财务部门的业务水平，优化了企业的财务流程，提高了财务部门的地位，使得企业对财务控制能力得到改善；第四，财务共享服务中心的成长，晋升了企业的财务管理能力，使得财务人员从传统的繁琐的财政核算事情中解放出来，举行周全预算、本钱运行、本钱节制和财务阐发等财政事情，进而晋升企业的焦点竞争力。
我国的企业财务共享服务发展相对比较晚且缓慢。近几年，随着经济全球化及信息技术的飞速发展，我国大部分企业起头动手构建财务共享服务中心。据相应数据显示，我国部分企业在采用财务共享服务的管理模式后，企业的发展取得了不错的进展。所以，企业通过构建和实施财务共享服务中心，形成一套有效的内部管理方式来减少成本和提升企业的经济效益。但是在现实构建过程当中，遭到队伍的扶植、绩效考核体例和信息化手艺是不是成熟等方面的影响，我国企业的财务共享办事仍是存在诸多问题，难以充分发挥出企业财务共享服务中心的感化。
二、我国执行财务共享服务的存在的问题
（一）财务工作人员转型困难
因为财务共享服务中心代替了传统的核算与根基的财政事情，大量的财政事情人员都处于落拓的状况。必需对本来的财务部门举行整合和从头改变体例。职位该如何设置，剩余人员该如何安置成为各个企业急需解决的问题。同时，财务共享服务中心对财务工作人员的综合本质请求较高，除具有一些根基的业务知识外，还应具有必然的综合管理经验，而传统的财务员工只举行简略的重复性操纵，和共享服务的高请求不立室。新来的员工又不能胜任财务共享服务中心的事情，如许必定影响了财务共享服务中心的事情和质量。企业需成立一套有用的职员分工体系体例来提升财务共享服务中心的成长。
（二）信息化执行效果较差
我国大部分企业都进行了信息化技术建设，实现了从手工模式向信息化模式的转变。但是当前的信息化建设大部分还是只停留在数据的集成阶段。虽然一些先进的管理理念指引着企业实现了企业财务数据的集成，但是也仅限于简易操作等方面。距离财务共享服务的标准还有着很大的差距。某些企业借鉴一些进步前辈成熟的财务共享服务体系，却疏忽了本身的实际情况，致使在构建财务共享服务中心时碰到良多的坚苦，拦阻了财务共享服务中心的监理。
（三）管理和经营的风险较高
企业财务共享服务中心的建立必然削弱了企业内部某些部门的权利，使得企业的文化制度产生矛盾，进而引发财务共享服务工作不能顺利的执行的管理风险。财务工作人员在执行财务共享服务的业务工作时，受到传统思维的影响，加大了业务沟通的成本，使得企业陷入一定得经营风险中。
三、现代企业的财务共享服务中心的构建措施
（一）财务共享服务模式的选择
企业构建财务共享服务模式的方针便是为了削减本钱、对危害举行节制和实现财务转型。因此不同的目标有着不同的关注重点，因此选择同企业发展相适应的财务共享模式是促进自身企业发展的关键因素。如某些企业主要是对成本的关注，它们就会选择成本造价较低的地点进行财务共享服务的工作，从而减少成本；另有的企业为了加强对财务危害的节制，是以选择将财务共享服务中心建立在本身企业的总部。所以，企业必须根据自身的经营目标和当前的经营状况来选择合适的财务共享模式。财务共享服务包括日常交易、支持决策和专业服务三种类型。企业的财务核算具有工作量大和规范性的特点，因此企业在构建共享服务中心时首要选择的类型就是日常交易处理。
（二）组织结构的合理建立
目前大部分企业都是拥有企业总部、区域管理总部和营业部。具有这样组织结构的企业一般将财务服务共享中心建立在自己的总部，在区域管理部门设立财务共享服务中心的分管机构，撤销营业部的财务组织。在总部的财务服务中心建立远程报账系统，着重审核区域总部的财务相关业务，实现会计凭证和报表自动生成的结果。使得会计核算和企业的经济管理获得进一步的晋升。区域管理总部的财务报销审批由专业人员按照财务体系将报销根据上传到总部的财务共享服务中心，由总部考核，包管后续事情的不变推动。在新的组织结构下，区域总部和营业部的工作内容就发生了改变，必须事先明确各部门的内容，否则就会出现责权混乱的问题。导致财务共享服务的质量降低。在构建财务共享服务中心的过程中，必须对每位员
工的职权进行划分，充分发挥员工的业务能力和综合管理能力。
（三）改造标准化流程
财务共享服务的工作中，流程的共享是主要内容。当代企业在构建财务共享服务中心时必须要包管流程的持续发展和成立的科学合理性。企业要晋升财政共享服务流程的运行结果，满足客户的需求，进而对财务营业的流程就行切磋，包管流程的标准化。促进现代企业的飞速发展。财务服务中心的详细标准化流程以下：第一，应付账款流程，首要卖力就是对发票信息收集。数据业务处置和付出及反馈等事情内容；第二，应收账款流程，首要卖力定单条约办理、开票及收入确认、收款及单据办理和对账反馈等营业内容；第三，用度报销流程，首要卖力票据接管及扫描、票据考核和数据录入等营业；第四，总账核算中心，主要提供投资核算、固定资本和报表等方面的服务工作；第五，企业结算中心，主要包括转账，存取现金、费用报销和发放工资等工作。
（四）合理构建信息系统
以信息化平台为根本来构建的财务共享服务中心，能搞包管财务的数据信息举行平安的传输，客户可以经由过程这个共享服务中心取得相应的共享服务。财务共享服务中心也能实现资源共享，为支持客户的财务业务，因此在构建信息系统时，必须考虑到系统的安全和兼容性。科学安全的信息系统包含企业资源信息系统、网上保障系统、影像扫描系统和银企互联四大系统，运用现代化的信息技术能促进财务共享服务中心的构建。
（五）建立绩效考核体系
企业财务共享服务的绩效考核相对来说比较复杂，它需要考虑成本、效率和质量等各方面的因素。共享服务中心的绩效考核要从宏观上把控服务中心的发展和创造利益的价值，并对这些因素进行细化。财务共享服务中心的考核体系需要将服务中心和员工作为绩效考核的主要对象。财务共享服务中心的使用包括草创期、成长期和成熟期。草创期应当注重减少成本，提高效率；成长期首要存眷员工和客户，重视企业的效益；成熟期的办事重点工作就转移到企业的谋划上，注视员工的长远发展和客户的质量上。总之，财务服务中心的查核系统便是增进企业员工、部分及构造的绩效获得晋升，实现企业的飞
速发展。
财务共享服务的优点范文第2篇
关键词：财务流程再造 共享服务 财务共享服务
一、引言
面对信息技术和企业业务流程重建的挑战，传统会计理论为基础形成的财务工作流程已经不再适应网络时代财务运作信息化的需要，美国注册会计师协会主席罗伯特・梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果会计行业不按照IT技术重塑自己将可能被推到一边，甚至被另一个行业――对提供信息、分析、签证、服务有着更加创新视角的行业所代替”。因此，用流程再造的思想指导财会人员重建并控制财务流程具有重要的理论价值和实践意义。财务流程再造包括简化、标准化、共享服务和外包逐步递进的阶段，这也是世界级企业业绩改变的过程(Cedric Read，2003)。当公司在集团范围内实现了简化和标准化两个阶段后，就朝着共享服务中心迈进了一大步，每一步都会给公司带来更多的利益，但同时也意味着更多的变革和更多需要克服的障碍。财务共享服务是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，也是企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度安排。交易费用理论、核心能力理论和流程再造理论是企业实施财务流程再造建立财务共享服务中心的理论基础。据有关机构统计，目前全球70％以上的500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。这些企业通过实施共享服务实现了显著的成本降低：在美国成本平均降低水平达到了50％；在欧洲成本平均降低水平则为35％―40％(ACCA Report，2002)。
二、共享服务与财务共享服务的概念界定
(一)共享服务 关于共享服务的定义，具有代表性的观点如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织成员和技术等资源。DaveUlrich(1995)认为，共享服务是公司将一些独立的服务活动进行重新组合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)认为，共享服务中心将原本分散于组织中的日常活动进行合并，成为―个独立实体，并对所提供的服务向业务单元收费。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人认为，对分散的组织资源进行集中配置是为了向内部客户以较低的成本提供高价值的服务，以实现公司价值最大化的目标。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人则认为，共享服务的核心是一种增值战略，因为它将性质相同的内部事务集中到一个新业务单元，来为内部顾客提供所需的服务。BryanBergeron(2003)认为共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。刘汉进(2004)提出共享服务是在具有多个运营单元的公司中组织管理功能的一种方式，它指企业将原来分散在不同业务单元进行的财务、人力资源管理、IT技术等事务性或者需要充分发挥专业技能的活动，从原来的业务单元中分离出来，由专门成立的独立实体提供统一的服务。通过对上述定义进行总结，笔者认为共享服务的定义强调四个方面：一是在具有多个运营单元的公司中将一些独立的服务活动进行组合或合并；二是成为一个独立的实体专注于向内部客户提供增值服务；三是内部业务单元不再分别设立后台支持机构，统一共享“共享服务中心”的服务；四是目的在于节约成本、提高效率、创造价值以及提高对母公司内部客户的服务质量。建立共享服务中心的好处包括(cedric Read，2003)：降低总费用和管理费用；更高质量、更精确以及更及时的服务；经营流程标准化；资本经营最优化等，其核心在于通过整合资源和流程达到规模经济。
(二)财务共享服务 共享服务中心提供的前十项服务包括应付账款、应收账款、差旅费、总帐和合并报表、工资、固定资产、现金管理和司库、员工福利和奖金、信贷和收款、财务分析和报告等(Andersen，2001)。因此，规范、大处理量以及非关键的财务交易流程仍然占据着通过共享服务中心所提供的大部分服务，同时共享服务中心也提供典型的非财务服务，如薪酬和收益、信息技术操作、供应或支持以及订单流程等。所谓财务共享服务是建立在财务组织深度变革基础上的管理模式，企业组织将依托于法人单位或者独立核算的财务组织进行剥离，使得分、子公司的财务组织归并到财务共享服务中心，由财务共享服务中心承担全集团成员单位共同的、简单的、重复的、标准化的业务，实现财务集中核算和集中管理(张瑞君，2008)。财务共享服务中心不同于传统的责任中心(成本中心、利润中心和投资中心)(李，2004)。财务共享服务从职能定位上强调的是集成服务而不是集中控制；财务共享服务从业务功能看并非是单一功能与服务的载体，其服务种类几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务，并且很有可能跨越传统责任中心的功能划分。财务共享服务中心所提供的服务主要包括四类：一是会计账务处理，包括往来账、应付账款、应收账款、固定资产、存货等；二是现金管理，包括资金管理、工资管理、现金存量和流量管理等；三是财务报告，包括公司内部管理报表、对外财务报表、报表合并等；四是其他会计业务，包括发票管理、差旅费管理、税务筹划等。建立财务共享服务中心带来的益处包括(ACCA Report，2002)：运营范围扩大至全球、减少审计成本、服务集中化、通用化标准、减少劳动力成本、提高运营效率、及时获得跨事业部或跨地域的具备连续性与完整性的信息、为业务提供增值服务和支持等。
三、财务共享服务的组织模式
(一)共享服务中间组织 共享服务的产生并非偶然，其快速发展更是为了应对经济全球化的需要，同时，先进的信息和通讯技术为这种新型组织形态的兴起和发展奠定了技术基础。随着经济和管理理论的每一领域都在发生巨大的变革，理论与实践都不再局限于原有的理论框架与模式，融合化、边缘化的现象日渐明显，介于企业与市场之间的中间组织也开始大量出现，中间组织形式主要包括企业与企业之间形成的虚拟企业、战略联盟、外包等组织形式，以及企业内部形成的共享服务等市场化组织形式(刘汉进，2004)。中间
组织的采用可以降低交易成本，提高交易效率，减少交易风险，中间组织的产生是组织转型下实现资源优化分配的有效形式。共享服务作为企业内部形成的市场化组织形式，不同于传统的集权化组织或完全分散的组织模式，其主要区别在于：作为一个独立实体为多个分支机构或多个公司提供跨公司和跨地区的专业服务；主导思想是减少重复工作以从事高增值活动；以内部客户(各业务部门)为导向；对所提供服务的成本和质量都负有责任；业务部门参与对共享服务的监督；服务提供方的选址取决于业务需要、运作成本和雇员情况等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服务与外包的比较优势则在于保持控制、业务衔接、长期内节约成本(Bryan Bergemn，2003)。
(二)共享服务的企业组织结构 通过对企业组织结构的分析，发现传统的组织结构有两种形式：一种是集中式的，即每一支持职能都服务于所有的业务单元或地区；另一种组织形式称之为事业部或分公司的组织形式，其结构是在分公司或者在一个事业部的层面上拥有自身所需的所有辅助支持部门，这种组织结构也称为分散式。而在共享服务管理模式下，企业将能够共享的各个职能中的服务部分独立出来，作为一个专门的运营机构提供共享服务，这种结构创造了世界级，地区级的服务体系以满足企业特别服务的需求。在共享服务模式下，各个组织的职能在三个层面发生了变化：第一，从公司总部或者战略管理层面来讲，它所注重的是制订公司总体战略和政策，统一规划人力资源和资金资源分配，进行技术资源开发，设定各职能的标准以及公司总体绩效的管理；第二，在事业部或分公司层面，它所专注的是对事业部或分公司的管理和绩效衡量，管理研发、生产、营销、服务，承担各自的损益，关注本事业部的战略以及自己的特殊职能；第三，作为共享服务中心，它所提供的是一个跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务。实施共享服务的常见企业组织结构如(图1)所示。
(三)财务共享服务的组织模式 通过对国内外的实践进行总结，得出财务共享服务的组织模式如下：(1)实体财务共享服务中心。这是目前公司通常采用的财务共享服务模式。这种模式要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点，即将财务人员集中在一个成本较低、具有税收优惠政策的地点，同时，为了适应财务共享服务中心的运作，提高其运作效率，需要同时进行财务流程再造。最终的好处是给企业带来人工成本、固定资产成本、信息系统成本的降低。在这种模式下，原本在企业中负责会计业务处理的人员将成为财务共享服务中心的工作人员，共享服务中心仍然是企业的一部分，具有有限的自，成本一般会被分配回各个使用其服务的企业内部部门中。(2)虚拟财务共享服务中心。这是共享服务中心的未来发展方向。Internet的崛起以及信息和通讯技术的快速发展，极大地改变了整个世界的运行方式。它不仅改变了整个生产经营方式价值链，也改变了组织结构和组织行为，如组织结构扁平化、网络化和虚拟化(约翰・纳斯比特，1984)。这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点，而是通过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接，运行全面电子化和网络化。(3)混合财务共享服务中心。这种组织模式将财务的主要职能集中，如会计账务处理、现金管理等职能集中，其他职能分散，通过网络与主体连接。每一种组织模式都有自己的优点和不足见(表1)所示，需要根据企业的实际情况做出选择和确定。
四、财务共享服务的核心要素和风险控制
(一)财务共享服务的核心要素 通过对国外实践进行调查表明，大多数组织实施财务共享需要1―2年的时间，全球最大的企业管理软件供应商德国SAP功建立亚太区共享服务中心用了6年时间。财务共享服务战略的成功实施需要经历四个阶段，即评估阶段、设计阶段、实施阶段和完善阶段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人员、流程和技术是成功实施财务共享的核心要素。具体见(图2)所示。
(1)人员和文化。财务共享服务中心不同于传统的内部辅助职能，需要对顾客(业务部门)负责。因此财务共享服务战略的成功实施需要从观念转型人手，营造以共享服务为核心的财务文化。财务理念决定了企业财务团队的角色定位和财务价值。随着观念的转变，财务角色及定位将从“账房先生”、“警察”向“业务合作伙伴”和“价值创造者”发展(Martin Fahy，2005)，财务角色和定位的发展促使财务人员不仅要做好基础工作，履行好核算、监督和控制的职能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理财，深入到业务的商业机会与风险评估过程中，成为公司的业务伙伴和公司价值的创造者。财务团队成员诚实地进行开放的沟通，保持良好的学习风气和建立适合的企业文化，不断提高服务质量和顾客满意度，鼓励进行持续改进，从而形成动态的良性闭环循环管理系统。
(2)流程和组织。在建立财务共享服务中心时，先将原组织的分散流程进行集中，再在财务共享服务中心内部进行流程再造效果颇佳(Donniel S.Sehulman。1999)。财务共享服务流程设计的重点在于按照顾客(业务部门)的需求重新设计流程，对共性流程尽可能简化和标准化，以确保服务效率和顾客满意度的最大化。根据企业的实际状况和战略需求(如顾客满意、降低成本、集团管控、支持全球增长等)选择和设计财务共享服务的组织结构。引导管理活动与组织目标相一致的绩效评估体系，包括作业成本导向的评估标准以及共享服务记分卡等，绩效评估报告与服务水平协议共同保证财务共享服务达到预期目的。财务共享服务中心的管理层除对内部运作效果进行评估之外，也利用市场调研、销售或费用分摊数据以及客户需求的变化研究客户行为，而集团公司管理层则关注评估成本、增长率和对业务部门需求的反应速度(Bryan Bergeron，2003)。财务共享服务中心成功运行后面临的主要任务不仅包括核算、监督和控制，更重要的是服务、支持和和价值增值，以保证流程、质量、时间与成本的持续改进。从财务共享服务实践来看，对流程和组织的持续改进会在运行阶段产生显著的成本节约，但在此阶段重点在于避免由于流程的变化而导致服务质量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。
(3)技术和系统。由于财务共享服务中心具有信息密集的特征，因此技术的合理运用对于财务组织提供有效的服务活动是基础和保障。与财务共享服务中心的实施和长期运营相关的信息技术包括三类：基本信息技术(包括硬件、软件和系统)、一般目的的信息技术(包括数据存储、数据处理、数据通信、数据输入／输出、数据分析等数据库管理系统)、共享服务流程特有的信息技术(包括能够进行一般性会计处理、工资支付处理、采购、税款处理和交易处理的软件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技术也已经改变了财务共享服务的运作方式，如语言处理、声音接口技术、无线系统等等。其中基本信息技术和一般目的的信息技术具有通用
性，而流程特有的信息技术具有专用性和提供支持高效性。技术和信息系统是建立财务共享服务中心最大的资本投资，但从长远来看，这些投入能为企业节约成本并提高服务质量。财务共享服务战略实施前后人员、流程、技术三大核心要素会发生显著的变化，具体见(表2)所示。成功实施财务共享服务，必须充分利用信息网络进行财务流程再造，实现人员、技术、流程(业务流程、会计流程、管理流程)的有机整合，从而优化资源配置，创造和提升企业价值。
(二)财务共享服务的风险控制 财务共享服务战略实施过程中面临的主要风险包括：财务共享服务中心的选址；结合实际和公司战略对财务共享模式的选择；高额的初始投资，较长的盈亏平衡期；制定新流程和制度，通过服务合约进行规范化服务关系管理；冲击原有体制带来的企业文化风险，因为从行政等级制变为业务合作伙伴，一开始会受到抵制降低效率；工作交接过程中及之后对于员工的持续激励以保持工作热情和积极性；技术和信息系统的合理选择及集成运用；共享服务中心成熟后的控制等等。风险管理是一个持续的过程。其应对策略之一就是预测风险区并尽早识别，与成功实施财务共享服务战略相关的风险主要分为下面三个层次：
(1)战略层面的风险。变革管理风险。财务共享服务无论是理念还是运作模式对企业来讲都是新的，它将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此，在推行初期，一部分人必然会采取消极态度。根据变革管理理论，一项大的管理变革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反对，60％的人持观望态度。变革成功的关键在于能否使60％的观望者持转变态度。因此管理层对此项管理变革的认识和重视程度可以在企业内创造出管理变革的舆论氛围，形成变革的紧迫感，促使持观望态度的管理人员和员工转变观念。选址管理风险。办公地点的选择标准一般包括通讯设施的发达程度和通信费用；劳动力的成本、质量和数量；税收政策和法律法规；与最终客户之间的距离；当地的环境等因素；办公地点的租金成本和可选择的范围；关键管理员工和职员的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。选址的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。服务关系管理风险。服务层次协议是服务关系管理中至关重要的一个组成部分，是业务部门与共享服务中心之间达成的一项协议。服务层次协议将定义服务的范围、成本和质量，并将其书面化。服务层次协议使得财务共享服务不同于单纯的职能合并，更加注重客户(内部业务部门)的满意度。服务层次协议的内容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收费的频率和方式、定价模式、权变因素、质量标准、职责、提供服务的内容、时间期限、适用范围、自等等，根据企业的具体情况来确定。
财务共享服务的优点范文第3篇
第一阶段是1999年至2003年,日本企业开始实施共享服务。实施的背景是90年代泡沫经济崩溃之后,日本陷入严重的不景气,许多企业效益不佳,只能进行变革或重组。因此,高成本、低效率、过于庞大的间接部门成为变革的对象之一。同时,随着法律制度的完善,合并财务报表取代了个别财务报表,日本企业由重视母公司的效益,转向重视集团整体的效益。因此,将集团整体的间接业务统一集中并进行标准化的共享服务备受关注。在这个时期,大多数实施企业处于摸索阶段,所以关注的是间接部门的成本削减。同时,关于共享服务的定义、目的、组织形式、业务的集中化+改进+标准化等,这些与基本概念相当的内容成为了实施过程中的课题。第二阶段是2004年至今,共享服务作为管理手法,对于日本企业来说已经成为一种常识,因此实施企业关注的是共享服务如何更有效率的运营,即共享服务中心如何为客户提供更优质高效的服务。企业探讨的内容和课题如下:(1)从管理手法来看,如何采用企业流程再造(BusinessProcessReengineering,以下简称BPR)、作业成本管理(ActivityBasedManagement,以下简称ABM)、平衡计分卡(BalancedScoreCard,以下简称BSC)、服务等级协议(Service-LevelAgreement,以下简称SLA)等方法进行更好的管理;(2)如何同时满足成本削减和业务品质提高这两个目标,因为业务品质提高的同时成本也相对增加了;(3)SSC组织形式的选择和组织实体的业绩评价;(4)员工的工作动力。
二、从三个特征看日本企业实施共享服务
由于开展共享服务需要设立共享服务中心,并对业务和人员进行变革,以下从业务、组织形式和人员这三个具体方面来看日本企业实施共享服务的现状。
1、业务(1)集中化。日本共享服务的集中化具有如下三个特点。第一,根据园田(2006)和泽田(2006),除了将会计部门的业务进行集中,人事、总务、资金管理、采购、物流等领域的业务也集中到共享服务中心。第二,将大量制定了规则和流程、低附加值、能够标准化的日常业务进行集中。例如,会计分录的录入、应收应付账款管理、员工的薪酬计算等。除此之外,一些企业不仅将日常业务集中于共享服务,也尝试将专业性较强的业务、决策相关的业务进行集中。第三,日本企业不是一次性将各地分散的业务集中到共享服务中心,而是循序渐进地进行集中。(2)改进和标准化。日本企业积极地采用BPR、ABM等管理方法,同时利用电子信息技术,对业务进行改进和标准化。例如,小松集团在会计核算业务中,通过如下手段进行业务的改善:(1)采用电子信息技术。即原始单据(例如,收据、发票等)全部被扫描成电子文档,这些信息通过网络平台在各事业部(或子公司)和共享服务中心间进行传递和审批;(2)减少凭证的审核程序。即凭证原来需要财务经理、主任、课长的审批,改进后统一由一人进行审核确认;(3)对流程采用平准化处理。即采用“重点确认”,在月末结算的忙碌期间,对于金额较小且不重要的会计凭证,利用信息系统自动审核通过。月末结算完毕后,才由审核人进行事后的确认。此时发现的错误在下一个会计期间里进行修改;(4)取消事业部(或子公司)对原始单据的保存。即原始单据集中寄送到共享服务中心,由共享服务中心进行保管。通过以上改进,工作效率得到提高,同时信息统一保存到共享服务中心,也能够防止舞弊的发生。
2、组织形式一般来说,共享服务中心有两种组织形式,即设立为集团总部的一个部门,或是独立的子公司。根据小畑(2004)和泽田(2006),日本多数企业是将共享服务中心设立为子公司,这是因为考虑到如下两个优点:(1)能够明确共享服务中心的组织绩效;(2)能够使员工更加关注成本的削减、业务品质的提高,同时增强对顾客的服务意识。也就是说,首先SSC作为独立的子公司,需要编制利润表等报表,而且由于员工需要根据提供的各项服务制定价格,向各事业部(或子公司)收取对等的金额,因此SSC的绩效比较容易量化评定。其次,由于SSC自负盈亏,因此SSC的员工必须关注如何削减成本、满足顾客的需求从而提高收益。而与此相对,当SSC设立为总部的部门时,员工的危机意识相对较小,关注的只是部门费用是否超过预算编制,无法重视成本的削减和顾客的要求。
3、人员首先,日本企业充分考虑了员工的调动问题和岗位安排。许多实施公司(例如,三菱商社、新日本石油公司等)通过业务流程梳理,按照工作的难易度分配一般员工、派遣公司的员工、临时员工等,将最合适的人才进行分配。同时,将各业务的关键点抽取出来,做成工作手册,这样一来,即使新雇佣的临时员工也能够很快上手。此外,实施企业采用了积极的轮岗制度,将员工在总部和子公司间进行职位的轮换,以便提升员工的工作技能,并提高工作积极性。其次,日本企业关注员工意识的变革,以便提高服务品质。第一,为了促使员工关注服务的质量,许多共享服务中心与客户签订SLA。通过SLA,客户可以对服务的价格、内容、范围等设定定量的目标,并进行评价。当业务品质较差,或者没有完成时,共享服务中心需要支付一定的金额作为赔偿。例如,日清制粉集团的共享服务中心在发生服务质量方面的问题时,需要支付给客户相当于服务价格三倍的罚金。第二,为了正确把握顾客的需求或者不满,许多实施企业进行了顾客满意度的调查,并与顾客一起召开改善会议,共同商讨改善方案。然而,实施企业普遍存在的问题在于共享服务中心集中的日常业务相对单调,容易导致员工的工作热情不足,而且不少企业缺少专业水准的人才。对此,实施企业采取多种措施。例如,NTT集团共享服务中心的员工有改进业务流程的权利。又如,不少企业将FASS(Finance&AccountingSkillStandard,即财务和会计技能检定)考试作为技术鉴定的手段。再如,朝日啤酒公司支持员工取得簿记、社会保险劳务士、理财规划师等与业务相关的资格,给予奖励金并进行表彰。
财务共享服务的优点范文第4篇
关键词：核算会计 管理会计 转型
一、核算会计向管理会计转型的原因
（一）企业发展需要管理会计
一直以来，核算会计指的是货币作为主要计量单位和尺度，通过确认、计量、记录和报告等环节，对相关会计主体的资金运营情况进行记账、算账和报账，为相关会计信息使用者提供决策所需的会计信息。
而现代企业发展迅猛，外部环境变化越来越快，传统的核算会计早已不能满足企业日新月异发展的需求，要想稳健且持续地发展，实现企业利益最大化，向管理会计的转型成为必然。管理会计是处于核算会计的基础上，利用核算会计提供的资料及其他资料进行加工、整理和报告，更准确地反映企业过去的资金使用情况，能够对企业战略决策提供有效预估，参与企业的投资计划、战略管理与全面管理，帮助决策者做出各种专门决策。它着重改善企业经营管理、提高经济效益服务。
（二）管理会计促进财务人员能力提升
传统核算会计的技能已经不能满足企业发展的需要，财务人员急需提升自身能力，管理会计的强化应用，能有效提升财务人员能力，以应对企业快速高效运转的模式需求。
二、核算会计向管理会计转型遇到的问题及建议
（一）对管理会计认识不全面
核算会计一直都是公司财务管理的主要模式，大部分人都不能理解管理会计的概念及职能应用，多数人对财务的理解依然停留在记账、算账及报账的基础上，不能将财务与企业的战略规划发展相结合。部分现代化程度较高的企业或大型集团公司能够逐渐接受将管理会计作为公司财务管理的重要模式，让财务参与公司重大事项决策等，但一般的中小企业目前很少有真正实施管理会计模式，即便有应用的也因为理解不够深刻而流于表面形式，并没有将管理会计深入应用到实践工作中，没有发挥出足够的有效作用，还是核算会计占主导地位。
公司人员对管理会计的认识不全面，使得管理会计在公司内部的实施受到阻碍。企业管理者对管理会计同样需要有一个全面认识，要深刻理解管理会计的作用，不仅局限于为企业提供财务数据信息，更重要的是能够向管理者提供非财务信息，为管理者的决策提供重要依据和发挥重要作用。
（二）会计人员操作及分析能力欠缺
随着核算会计向管理会计模式的转型，财务人员也面临能力的提高，传统的核算会计能力早已不能满足日常经济活动分析的需要，更需要不断深入学习管理会计的有关知识。其中，对企业生产经营活动的分析和判断、决策能力尤为关键重要。现代财务人员要能凭借专业知识水平帮助企业管理者敏锐地分析问题并通过相关信息解决问题。管理会计人员首先要从意识上将自己认定为企业管理的一份子，提高自身信心及能力。
当前财务人员创造价值的工作内容已经转移到战略决策支持和运营管理过程的控制这方面领域中，很多企业因为财务人员能力跟不上而使得管理会计实施困难重重，因此操作及分析能力的提高迫在眉睫。
（三）缺乏管理会计应用的配套制度
现代企业财务相关的软件已经随处可见，但几乎都是适用于传统核算会计模式，与管理会计相关的财务软件却存在巨大空缺，而相应的配套制度也没有及时跟上。管理会计的数据主要是多个业务系统与管理系统的数据，其中：有核心系统的账务数据、信贷系统（贷款客户和产品信息）、资金转移定价系统（内部利息收支）、行政财务系统（费用）、风险资产系统（资本成本等业务）和管理系统中的数据。除了对这些数据归集，管理会计需要通过多维盈利分析模型对所有系统数据重新进行组织。通过管理会计系统的上线，多维盈利分析模型可以提高企业自身的管理能力和盈利能力。管理会计保留了账务信息中的系统账户的机构属性、客户属性、余额、发生额和利息收支等主要内容，同时在所有账户上增加各种盈利指标，例如来自其他业务和管理系统的内部利息收支、减值损失、税务成本和资本成本，以及由系统计算得出的直接、间接费用等。管理会计将所有信息都集合起来，并将每一个账户关联到或切分到各个维度上，从而构建管理会计多维数据模型的基础。由此可知，管理会计有其自身的数据模型，十分复杂计算繁琐，计算机软件的滞后必然会给管理会计的实践带来巨大不便，而配套制度的跟上尤为重要。
三、核算会计向管理会计转型的路径分析
（一）区分核算会计与管理会计职能内容
有效区分核算会计与管理会计职能内容，是当下的财务人员需要提升并掌握的内容之一。传统核算会计无法对企业经济运行进行全面管理。管理会计的职能主要体现在4个方面，决策、计划预算、组织实施及控制等。它是基于账务数据基础上，对其结合企业生产经营活动内容进行深入分析，透过表象看到企业内部存在的问题及隐患并有针对性的提出见解，为企业当前的经营和未来长期的前景进行分析预测，管控企业资金筹集工作，加强企业现金管理，建立有效的制度控制经营全过程，通过严谨的核算议价体系使得奖惩分明、准确、客观公正，为企业管理层提供战略决策。
（二）建立财务共享服务中心
财务共享服务中心是近年来出现并逐渐流行起来的会计和报告业务管理方式。简单地说，它可以将跨地域的实体会计业务都集中到一个共享服务中心来记账和报告，一大优点是使得会计记录和报告规范化、结构统一化，同时为各公司节省了人工成本。目前作为一种全新的财务管理模式，有部分大型跨国公司或国内集团公司建立了财务共享服务中心，将传统核算会计从企业财务管理模式中剥离了出来，单独作为一个部门，解决了财务部门人力重复投入及工作效率低下的短板，为管理会计的设立做好了铺垫。财务共享服务中心的主要职能就是传统核算会计的记账、基础财务数据资料归集整理，管理会计人员则不再需要参与基础数据资料的搜集整理归档的工作，可以将所有精力集中在系统数据模型的分析应用中。财务共享服务的理念在我国还处于推行的初级阶段，这对财务人员的职业发展也是一大挑战。它的优势主要有三个方面，一是令企业或集团公司运作成本降低，提高员工工作效率；二是财务管理水平得到提高；三是帮助财务人员从传统核算会计模式中解脱出来，有更多精力为公司管理层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持。
（三）推进管理会计系统及人才队伍建设
在管理会计系统的构建及推广过程中，系统数据的质量、管理和组织面临诸多问题。关键还是财务人员对数据的认识不够深刻，数据管理和组织没有系统的方法。这些都对管理会计的推行留下隐患。推进管理会计系统的上线与加强财务队伍建设，需要齐头并进。企业对管理会计加强宣传教育，从管理层开始提高对管理会计重要性的认识，组织人员了解并学习管理会计系统是个突破点。管理会计系统本身没有任何业务数据的产生，仅对业务的盈利能力进行分析，对数据结构及分析模式的学习是重中之重。管理会计人员通过不断学习管理会计相关知识，熟悉分析模型及手段，将所有信息集合并分析，从而达到为决策者提供决策支持的目的。财务人员提升技能、增强专业知识的同时，需要从根本上对自己进行新的定位，从传统核算会计岗位转换到管理会计岗位的定位上。
（四）加强财务与业务结合度
管理会计跨越了账务数据基础与业务系统数据连接，需要管理会计人员能够从业务的角度结合财务数据分析探讨各项目可行性，并通过分析的财务指标对公司目前业务发展趋势进行预估判断，评估相应的资源配置。加强财务部门与业务等各部门的结合程度，即企业的发展等生产经营发展的每一个环节和过程都需要有财务的参与，并起到一定的决策支持作用。
四、总结
财务共享服务的优点范文第5篇
互联网时代，组织的首要功能是整合与协调资源，以达成战略目标。组织形态林林总总，不一而足。如今互联网连接一切，包括人、财、物，为组织形态变革带来了巨大的新可能。从小组织到云组织，从生态组织到网络组织，如何选择有效的组织形式，提高企业运营效率，是企业面临的重大问题。商业本质也许不变，埋头拉车或有厚报，但外部环境确实在改变，唯有最合理的组织形态才能够让企业御风而起。
传统的科层组织，采用集中方式，只能协调企业内部资源。现在，互联网可以用极低的交易成本整合社会化的外部资源。企业资源的社会化，得益于互联网和“云”这个工具，使得原本不容易做到的连接，变得可能和高效。例如众筹、众投等平台如雨后春笋般涌现，调动了全社会的冗余资源，这种集众人之力的方式，使得企业的资源组织方式从集中式向分布式演化。
首先，组织形态开始互联网化。企业内部形成了私有云，比如苏宁云商发展的财务共享服务，兼具分散经营与集中管理的优点，通过对后台业务的资源共享降低了财务处理的成本，企业财务共享服务中心不再只是会计工厂，最终将发展为数据共享业务中心。外部则在形成公共云，如各地都在发展的“工业云”服务，试图对中小企业提供完善的信息系统、财务系统等公共服务，类似把苏宁云商的财务共享独立出来使之社会化。这种“云”化的形态，使企业组织形态变革多了一种选择。
其二，企业在追求“小组织”化，以实现决策重心从上到下的转移。企业是信息的集合体，一个基本功能就是信息的集中与处理。传统的金字塔组织形态下，决策信息和过程是从上到下，从企业决策层到一线业务人员。然而，互联网时代，用户在线上线下神出鬼没，虚拟现实愈演愈烈。刘郎已恨蓬山远，一线人员都未必能“听得见炮火”，决策层更隔蓬山一万重。
组织形态的改变在于决策权的下放，业务部门和决策层成为一线员工的资源支撑。企业一线员工与消费者快速互动，实现精准供给匹配。于是，组织形态开始变小，小组织能灵活贴近用户。
韩都衣舍的产品小组制，正是基于公司最小的业务单元实现责任和权利的高度统一，企业通过评定各小组的毛利率和库存周转率作为考核标准，这暗合日本经营之神稻盛和夫所推崇的“阿米巴”组织模式。
小组织背后依赖的是企业强大的IT系统、供应链系统以及管理体系的平台支撑，小组织获得充分授权，同时也提高了运营效率和降低了库存的风险。企业决策强调精准有效，而小组织无疑是复杂环境中的可行方法之一。
第三，组织的雇佣方式变得更灵活。企业即人，是各种人才的集合体。传统的组织形态下，企业通过招聘集聚合格的员工。然而，互联网提供了交易的便利性，企业瞬间就可以找到合适的人。企业喜欢吃鸡蛋，却不必养母鸡，边界变得模糊。例如，海尔把所有为企业服务的人员分为“在线”和“在册”，在册是指企业的现有员工，在线则是互联网连接的外部非正式员工，海尔最终要将员工全部上线。基于互联网技术，把企业资源数据化并放在平台上，使其在线化。
