变更管理的步骤和流程

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变更管理的步骤和流程范文第1篇

按照UCM的方法，我们也将CPMM的组成部分抽象为不同的工作流，其中最重要的工作流程包括：

1、变更预估流程 （Change Forecast Process，CFP）；

2、变更请求与处理流程 （Change Apply and Manage Process，CAMP）；

3、变更评估流程（Change Evaluation Process，CEP）。

CFP在软件工程项目的初期对工程中可能产生的变更进行预估。这是在软件工程项目中经常被忽略的流程。通过这个流程，可以在软件的时间和经费预算中提前考虑变更所带来的影响，同时在软件项目的设计和规划中预留接纳变更的空间。保证在产生变更的情况下软件工程项目仍然能有序地进行和正常地完成。

变更预估是软件工程中比较难以把握的方面，目前的预估都是依靠个人经验的主观判断。这样的预估存在准确性低和不能量化的缺点，这对软件工程本身并不能提供有用的帮助。CPMM中的CFP流程对软件工程中的变更评估采用定量的计算方式。在进行项目的需求分析时，通过对影响项目变更的因素，如评估项目的创新程度 T(1)、客户对项目的把握程度 T(2)、我方对项目的把握程度 T(3)和需求调研的详细程度 T(4)等方面的数值，计算出软件项目的各个过程中可能发生的变更概率。由此对软件工程项目的预算、项目规划提供有力支持。

软件工程步骤i可能产生的变更概率如下面“变更预估公式”所示：

其中：V (i)为软件项目过程i完成时可能发生的变更概率。

C (ij)为各项因素对变更比率产生影响的系数，这个系数需要根据不同的开发小组情况和项目类型有所不同。系数的产生和修改则需要根据变更评估流程产生和修改。

D (i)为修正因子。

CAMP是在项目中接纳变更的处理流程，包括变更的提交、审批、实施及完成。CAMP主要强调通过规范的方式接纳变更，并且通过各种有效的手段严格控制变更被引入的方式和时间，确保系统开发的有序进行。CAMP主要通过图1所示的流程处理变更：

变更管理的步骤和流程范文第2篇

关键词：IT服务管理；ITIL；变更管理

中图分类号：TP301 文献标识码：A 文章编号：16727800（2013）009003803

作者简介：朱玮（1982-），男，上海惠普有限公司软件工程师，研究方向为IT服务管理。

1ITIL与变更管理

1.1ITIL简介

IT服务管理是以流程为基础，以客户至上和服务质量为核心的IT服务管理所定义的标准和规范框架。与传统IT管理的最大不同在于，IT服务管理在加强IT和业务需求融合的同时还注重IT的投入和成本效益。同时ITIL架构是以IT服务管理为核心，以ITIL规范为指导原则，因此首先需要深入研究和掌握ITIL的架构体系，然后掌握ITIL在整个IT服务管理体系中所扮演的角色。

ITIL整个架构由6个模块构成，其中包括业务管理（Business Perspective）、服务管理、ICT基础架构管理（ICT Infrastructure Management）、IT服务管理规划与实施（Planning to Implement IT Service Manager）、应用管理（Application Management）和安全管理。图1描述了这些模块的定义以及它们之间的关系。

ITIL规范中强调的核心理念是从客户方面的业务处罚而不是IT服务提供者的技术角度去看IT服务管理的需求，即在提供IT服务的同时，应该尽量抓住业务需求这个核心环节。业务管理模块让业务管理者根据自己的商业头脑去分析IT相关问题，并且还需要深入掌握ICT基础架构支持和IT服务管理在提供两点之间的IT服务过程中所起到的作用，同时需要协助它们更好地处理与服务提供者之间的联系，以更好地实现商业利益。

服务管理模块是ITIL体系架构的核心模块，它是ITIL与其它IT管理方法相比的独特之处，也即用一系列典型的流程方法把很多IT管理的内容进行合理的区分和管理。服务管理模块是由服务支持和服务提供两个子模块构成。其中，服务提供由服务等级管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和能力管理5个服务管理流程组成；服务支持由事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和管理5个流程及服务台职能组成。

1.2变更管理和ITIL

服务管理模块是ITIL的核心，核心流程及管理职能可分成两组。其中，服务级别管理、IT服务财务管理、能力管理、IT服务持续性管理、可用性管理为服务提供流程，其中配置管理、变更管理、管理、事件管理、问题管理流程和服务台职能属于服务支持流程。服务支持流程主要是面向用户（End User），用于保证用户得到合适的服务来支持组织的业务功能，保证IT服务提供者（Provider）所提供的服务质量符合服务级别协议（SLA）的要求。这5个流程属于运营层面的服务管理流程，它们之间的关系如图2所示。

商业环境中的竞争非常激烈，为了支持企业快速发展并迎接新的挑战，IT部门需要不断改进其架构，或者推出新的产品。然而，变更又会引起一定的风险，小的则会影响性能，严重的则会使整个产品停止生产。“变更管理”的目的就是在“时间”和“风险”之间做出相应的平衡，以达到最佳效果，并尽可能地降低风险；通过清楚而高效的沟通流程来加快变更确认的速度，不会因为某些步骤而延误变更的最佳时机。以上文的门户网站为例，当决定升级硬件，但仍然会因为硬件的升级而影响到相应的服务，所以必须提交变更申请来表述升级的原因以及可能造成的影响、如何执行以及下一阶段的结果评估，同时必须获得相应协调人的批准才能执行此次变更。

1.3变更管理简介

变更管理（Change Management）的目的是管理整个变更的进程以及与变更相关的事件，同时减少相应的错误。变更控制保证了所有的变更进程都得到控制，其中包含了变更的提交控制、分析控制、决策控制、批准控制、实时控制和实施后的控制。变更管理按可控的方式控制基础设施或者服务方面的变更，这样能将已经批准的变更影响降至最低限度。

变更管理流程的目标是保证使用标准化的方法和规范来有效并及时处理所有的变更请求，这样就能使变更所引发的故障对服务质量的影响度降到最小，并改进公司的正常运作。

变更管理是企业中IT部门成功运营最重要的一个模块。当前，IT部门是企业业务流程的重要组成部门，并且集成到常规业务的结构中。失败的变更、停滞的变更、超预算的变更、资源不足的变更、沟通不畅的变更、独立的变更以及处理不当的变更都是无法接受的，同时还要记住变更控制和变更管理之间的区别。

2变更管理设计与实现

2.1变更业务流程

变更的流程需要多级部门进行审核，变更业务流程如图3所示。

2.2变更管理设计

3结语

随着时代的发展，企业的业务和管理越来越需要IT信息化的管理系统，企业IT环境内的设备和系统数量迅猛增长，同时IT环境负载也越来越严重，实现基于ITIL架构的IT服务管理系统是一个非常具有挑战性的项目。因此，要充分参考ITIL这个集聚大规模企业在多年IT管理领域的成功经验以及完善的标准和规范。

本文根据国际上推行的ITIL体系规范，结合我国当前情况和企业的实际状况，以流程为基础，以客户至上为核心，提出了一套IT服务管理系统的整体架构，设计并实现了变更管理，对于国内企业实现IT管理和构建一套IT服务管理系统具有极大的参考价值。

参考文献：

[1]JOHN BARTLETT.Service Support[S].OGC，2001.

[2]PAUL GRAHAM.ICT Infrastructure management[S].OGC2002.

[3]孙强，左天祖，刘伟.IT服务管理：概念、理解与实施[M].北京：机械工业出版社，2004.

[4]左天祖.中国IT服务管理指南[M].北京：北京大学出版社，2004.

[5]JAN VAN BON.IT Service management and introduction[M].VanHaren Publishing，2002.

变更管理的步骤和流程范文第3篇

    关键词:精细化管理;问题管理系统;管理信息系统

    1 系统开发背景

    某公司是属于异地办公形式,销售客户部分在北京,技术部在桂林分公司,协作进行一个大型的综合性网络平台的开发,该平台在开发过程中有个比较特殊的情况是,所有需求都是总公司逐步设计完善出来的,一边开发一边修改的过程,所以整个开发过程,需要北京公司的市场和规划人员和桂林的技术开发人员密切的高频率的交流,同时,因为该项目是个很庞大的门户网站,包含几十个子网站和独立的小系统,在研发过程中,旧的问题还没有解决的时候,又出现了新的问题,新的问题在解决的过程中又出现更新的问题。尽管公司从各个方面进行了强化管理,但由于庞大的系统和有限的人力,总是不能很好的解决。

    对此笔者通过精细化管理的思想来设计一套适用于当前这种情况的问题管理系统。随着在开发应用完善的过程中,笔者发现该系统大大的减少了问题管理中的各种不足和低效率的情况,提升了项目开发速度,同时对于精细化管理思想的细致应用,使得该系统逐步拓展成为一个颇具规模的大型IT公司应用的大型平台。

    2 基本设计需求和开发步骤

    北京实创信通公司自从其2007年成立以来,就接受总公司委托,一直致力于面向上地信息产业基地和创新园等几个高科技园区的综合产业服务平台的建设。由于该公司采取市场部在北京,技术部在广西桂林分公司,两边协同开发的模式,因而在市场和技术以及技术开发本身对需求的实现程度等多个方面出现问题,尤其是大型平台的开发过程中,出现了各类问题,数量和种类繁多,因此,公司很有必要设计并开发一套专门针对此问题及任务管理的系统,利用信息化管理的手段尝试解决这个问题。

    该系统的开发和设计经历了4个步骤,第一,分析实创公司当前项目开发过程中对于各类问题处理的方法和措施以及其他相应问题,第二,针对现状设计问题管理系统的需求分析。第三,设计问题管理系统的具体功能和表现形式。第四,根据具体应用情况设计相应的参数指标和内部绩效管理体系。

    利用内部管理系统以科技驱动型实现成本管理的发展步骤:

    第一步:问题管理。

    包括问题的提出,备案,问题的分配,问题的确认,问题的限时解决,问题的评论和交流,问题解决结果的提交,问题的验收,验收失败的流转,问题类型的统计,解决问题花费的时间,责任人完成情况评价等功能。可以实现对于公司所有问题的精细化管理

    第二步:计划管理。

    包括计划的制定,整合、修改、流转、批注到确认和,分配,确认,自动统计和总结全程在线流程,可以大大节省计划阶段的耗费时间,节约成本

    第三步:流程管理。

    包括对项目实施流程的多元化定制以及流程固化,对于控制点的验收和对整个项目的进度把控等功能,可以避免对于流程的执行经常出现问题的情况等

    第四步:成本管理。

    包括公司日报,周、日工作时间统计查询,周、日成本自动核算查询,项目日成本核算查询,项目成本自动预警,项目成本效益自动计算查询,项目成本多维度查询,个人任务成本查询,公司周度月度成本报表自动生成等功能,可以全盘清晰化掌握公司的全部环节的成本。

    第五步:绩效管理。

    包括个人详细工作及耗费时间列表,请假管理,会议管理,身份管理(专职,兼职,临时等),个人超时任务及提前完成任务自动统计,个人绩效分自动统计等功能,可以清晰有依据的评估出员工的价值度以便真正在保证公司效益的基础上,根据个人所产生的价值落实对个人的激励,产生促进作用。

    第六步:发展管理。

    建立起完善的项目效率库,记录公司已有项目所有步骤和功能环节所耗费的时间和完成人员以及相关技术水平,根据设置的百分比值,自动估算同类项目应该提高的效率和完成时间等,可以使得公司发展按预定的轨道进行,实现自笔者激励功能。

    3 问题管理系统的初步参数和流程设计

    3.1 任务管理的流程是

    提出任务——确认任务等级和紧急程度——分配给主管——主管分配给技术员——确认任务以及具体完成时间——完成任务的过程或者阶段性报告——完成任务并申请主管验收——主管验收成功则提交总监验收——主管验收失败或者提交了修改意见则任务返回未完成状态(要对任务完成情况进行评定,如任务失败还是需要完善)——继续完成并提交验收申请——主管验收成功提交总监验收——总监自己验收或者委托某人验收并进行评定——验收完成后正式交付任务——任务归档 。

    3.2 任务管理的状态有

    状态有:提交任务——任务性质确定——第一次分配任务(总监)——第二次分配任务(主管)——确认任务(包含完成时间)——进行任务并阶段性汇报(通过现在的日志或者跟帖实现)——申请主管验收——主管验收并提修改意见——确认修改意见(包含完成时间)——进行修改并阶段性汇报——再次申请主管验收——循环该过程——主管验收成功并评定改任务完成情况以及提交总监验收——总监验收或委托某人验收——提交修改意见并分配给主管——主管二次分配给技术员——技术员确认修改意见并上报修改时间——循环该过程——总监或总监委托人验收成功——总监签字提交交付——任务日志评价。

    3.3 任务变更的情况

    第一次提交任务——走任务流程——任务出现变更或者需求变更——在原有任务下进行跟帖——该变更任务由总监进行第一次分配到主管——主管第二次分配到技术人员——技术人员确认需求并上报时间——该新确认时间自动更新原任务完成时间(但不删除原先提交的预期时间)——进行任务并阶段性报告(通过日志)——提交主管验收——走任务管理流程 。

    任务变更的简单的说,就是在原先的问题的那个帖子下,再加一个跟帖,并以这个跟帖作为重新任务分配的的任务 。

    3.4 问题管理的流程

    问题管理的有些区别,就是多了一两个环节主要是:

    ①提出问题(可以写重要性和紧急状态,但是不是确定状态)——②问题的分类和重要性的确定(由总监确认,如该问题是属于无效问题还是有效问题,还是暂缓解决问题,以及该问题的重要性)——③问题的第一次分配给主管——④主管对该问题的第二次分配给技术员——⑤技术员确认该任务以及完成时间——走任务管理流程——主管验收——总监验收——问题提出人验收——总监对该问题的归档和分类(如个人责任问题,还是非责任问题)——问题终结——记录该问题整个流程——将该问题记录到责任人的个人文档。

    3.5 时间管理

    就是对于完成时间,由责任人或者主管提交的时间,假如笔者觉得不合适的话,可以进行修改,修改后,再交给主管以及责任人进行确认。 涉及到的管理

    ①任务管理;②问题管理;③时间管理;④问题的性质管理;⑤任务的过程管理;⑥任务的交付管理;⑦问题和任务的归档管理。

    4 功能模块设计

    该系统功能模块的设计是从以前以文档处理和工作流为主的管理方式,发展成为以知识的共享和交流,强调协作和团队精神的协同化的办公和服务,以问题和任务(计划)管理为主要应用的功能。创建一个共同使用的办公平台和集成的办公环境,使所有的办公人员都在同一个桌面环境下一起工作,摆脱时间和地域的限制,实现电子化协同工作与知识管理。具体来说,在长期实践过程中,逐步完善修改,确定出以下几个方面的功能的构造设计。

    5 问题管理系统应用条件及初始步骤

    该系统是专门针对IT企业进行设计的,其需要的一个必要条件就是每个员工都有自己的电脑,而且在工作期间一直处在开机状态,这样才能保持系统一直处在激活状态,并对员工的相关工作进行精细化的把握和控制。下面是该系统初次使用的基本流程和注意事项。

    (1)该系统默认保存帐号密码,登录一次后,下次使用时候不用重新登录,建议大家作为自己电脑的主页,若是在外面电脑上使用的时候,则每次用完必须退出登录。

    (2)每次打开页面后,最上方显示的是两个栏目是“笔者未确认的任务”和“笔者未完成的任务”。

    (3)提出问题(任何人):就平台以及管理管理,经营上出现的任何问题,注意提问题的时候标明期望解决时间,同时最好上传问题截图图片。

    (4)分配问题解决任务(总经理、副总经理或技术总监直接分配或委托部门主管分配):分配问题之前和责任人协商好大致的时间,分配的时候直接到具体的责任人,协助人以及完成时间。若有必要,需要对问题做一些分析说明。

    (5)确认任务(任务责任人和实施人):任务责任人到系统确认自己的任务已经接收。

    (6)完成任务(任务责任人和实施人):接收到该任务的所有人都完成任务并提交任务完成,由任务责任人提交验收申请。

变更管理的步骤和流程范文第4篇

我们通过“利润=销售收入-成本费用”这一简单的财务公式可看出成本管理的重要性。因为随着这一行业的不断发展，及这几年国家对房地产行业不断的进行宏观调控，提高售价已不被消费者所接受。各地产商只有通过内部挖潜，采取科学、系统的方法进行成本内部控制，通过精细化成本管理，使之企业利益最大化。 “省钱就是赚钱”，谁在成本管理领域走在前面，谁就在竞争中占据优势！

本文从房地产企业成本内部管理的几大步骤及有效利用成本管理软件以实现几大步骤的严密无缝对接，从而做好全成本内部控制；企业的财务部门在成本内部管理中所起到的作用，这几方面来作阐述。

1. 房地产企业所成本内部管理的几大步骤是制定目标管理成本、跟踪执行动态成本、最后进行业绩评估，并将此过程与结果中的得与失在企业成本库中进行沉淀，以为下一个项目的成本管理汲取经验。

1.1制定目标成本

目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。

目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。

在目标成本的具体制定中，常因项目为了赶进度达到预售节点，未等设计完成应开始匆忙招标、施工，造成在项目前期无法对目标成本进和准确测算。企业应该认识到“欲速则不达” ，不能因为进度就牺牲了成本。应严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，通过制定统一的流程与标准，保证目标成本的准确性。

在制订目标成本时，企业应综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线，使目标成本的准确度不因项目差异而不同并作为招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理的指导。

1.2在过程中作好动态成本的跟踪执行与控制。

对目标成本执行过程的跟踪——动态成本，这一步骤在成本管理是最重要的一步。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，以实现对成本的控制。

我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本成本核算功能，对项目成本控制却没有任何帮助。

在执行过程中可以“一个中心，三条主线”来实现动态成本的跟踪。

动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以，我们在成本管理中必须“以合同为中心”。

三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布：“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度：“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。

1.3业绩评估

在完成前面的步骤之后，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，我们可以评价整个项目的成本控制水平；将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估，并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。

通过评估，我们可以找出差距，分析原因，制定改进措施。

2. 在成本管理中，企业选择一套适合于自己经营模式的成本系统管理软件可有效有实现上述步骤的顺利开展及对项目的监控。

为了能实时得到动态成本相关数据，实现成本核算、成本控制的目标，企业借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台，它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展，实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心是围绕合同管理进行的，包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。各部门可通过系统共享成本控制中一系列数据，大量的基础工作能够依靠成本管理来简化，减少重复工作，大大提高工作效率并且对项目进行监控。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核心竞争力。

企业通过成本管理系统建立起自己的成本数据库，可对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结，并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档，在此基础上，提炼出关键的成本指标，并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立，所有项目的关键成本数据都沉淀下来，并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。

企业在选择成本管理软件前要对自己企业的成本管理模式有所规划，目前国内的房企成本管理模式可供参考的有龙湖的合约规划模式，万科、中海等目标成本管理法。大概的框架相差不大，都是确定目标成本，进行动态成本检测，责任成本考核等步骤。企业可根据自己的发展战略及管理方式选择一套行之有效的成本管理系统。

3. 房地产企业的财务部门在成本内部管理各环节中的作用

3.1参与项目前期招标工作及合同签订工作。

成本管理是以合约为主线的……..

3.2把握和控制好资金支付节奏。

3.3参与对工程结算的审计。

工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考。

3.4正确进行项目的成本核算，合理进行竣工项目的成本结转。以全面正确地反映所开发产品的成本全貌，也为项目的务清算打好基础。

3.4.1对项目部形成的竣工动态成本，形成项目决算成本

变更管理的步骤和流程范文第5篇

【关键词】建设项目；工程变更；造价控制

1 引言

工程变更的原因多种多样，工程变更引起的造价工作也是复杂的，变更对造价的影响也是各不相同的。我们应对各种变更进行有效识别，通过不同控制方法，设定不同的变更处理流程，有效地控制工程变更。在建设工程项目管理的过程中，工程项目的变更作为一项关键因素，管理不好往往将导致工期延误，难以控制投资。工程变更进一步导致的工程索赔，合同纠纷和诉讼，加剧了业主和承包商之间的冲突。但是，由于建筑产品的独特性能和各种主观和客观的因素，任何建设项目，工程变更是不可避免的。因此，加强工程变更管理和建设工程项目造价控制具有重要意义。

2 工程变更产生的原因分析

工程变更，包括项目的变更，数量变更，进度的变化，建筑的变化和其他条件。变化的原因也多种多样，如由雇主发出的订单变更，由于设计错误和设计图纸必须修改、实施的新的技术和知识需要更改方案或计划，环境的变更，政府规章或要求的变更等。引起工程变更的因素可以归结为以下几种：

2.1 设计变更

拟建项目施工合同履行的过程中，所有参与者提出，最后由设计单位补充或更改发出工程变更订单的形式，可以归结为设计变更。设计变更包括范围十分广泛，是工程变更的主要内容。常见的设计变更包括：由于计算错误下发的工程变更，遗漏或不足的设计发出补充通知设计，业主、承包商或监理方所提出的设计的优化调整。

2.2 施工措施变更

承包商在施工过程中，由于地质环境，施工境况，施工条件等因素的变化，向监理工程师和业主提出的变更。施工措施的变化在施工合同履行中可能全过程存在。

2.3 条件变更

施工过程中，施工条件没有达到业主按照合同约定的或者发生不可抗力因素，致使工程无法按照预定计划实施。如业主承诺交付的施工图纸没有及时完成，致使工程无法继续；业主提供的施工临时用水用电发生断水或者断电情况，导致施工生产无法顺利进行；特大暴雨导致山体滑坡致使工程停工。

2.4 计划变更

施工过程中，由于上级的命令，技术或运作上的需要，发生时间顺序的改变或者原定施工进度计划的调整。如工程施工中，根据工程的进度，部分项目需提前竣工，这种情况就是典型的计划变更。

2.5 新增工程

施工过程中，业主往往增加施工项目建设规模或者安排的建设内容是原招标工程量清单之外的。

3 工程变更的管理

为加快工程变更处理进度、缩短时间周期、尽量避免或减少变更对工程实施的影响，工程变更可实行分级管理审批制，即:先按变更项目的种类、工作量大小划分为一般变更设计、重要变更设计、重大变更设计等3级；在实施中再根据所发生的变更等级逐级上报有关部门审批。

3.1 一般变更设计

一般变更设计在项目实施中最为常见，也必然会发生，但它涉及规模较小、技术要求不高、投资变化不大，往往可由监理工程师在与设计代表会审后直接批复，报项目业主备案。

3.2 重要变更设计

重要变更设计是指在项目实施中发生的涉及规模较大、技术要求较高、投资变化较大的工程变更。它由监理工程师、设计单位（代表）及项目业主提出审核意见后报项目法人主管单位（地市级）审批。

3.3 重大变更设计

重大变更设计是指超越上述重要变更设计规模的、或重大工程质量事故处理以及地（市）主管部门认为有必要上报审批的工程变更。它涉及的建设规模、技术标准与工程投资变化都大，必须在监理、设计单位、项目业主、地（市）主管部门提出审核意见后报省级主管部门进行专题研究处理。

4 现阶段建筑项目工程变更管理所存在的问题

现阶段我国建设项目工程变更管理的现状不容乐观，存在的问题表现在以下方面：

4.1 缺少对建设项目工程变更全过程的管理和控制

工程变更往往存在项目的全过程。目前，大多数业主和监理单位一般把工程的实施阶段作为控制的重点，对决策阶段、勘察设计阶段以及项目建成后缺乏相应的管理和控制。实际上，绝大多数实施阶段工程变更产生的原因正是由于项目前期决策和设计阶段质量不高，只有管理和控制好项目前期的决策和勘察设计质量，才能根本的控制好实施阶段的工程变更。所以要加强全过程控制，从源头上抓起，降低工程变更的频率和程度。

4.2 建设项目管理机构中变更管理职能失位

各类工程变更往往内容繁多，情况各不相同，很多业主和监理方的项目管理机构缺少高效、科学地应对。对于如何受理工程变更、如何准确计量工程量以及如何商定变更价款，项目管理机构往往组织职责不规范明确，没有确定的岗位职责和法定的处理程序，盲目处理工程变更，也做不到及时有效的反馈工程变更处理后的效果。

4.3 对工程变更缺乏有效的评审比选

项目各参与方往往对工程变更的技术、经济、进度、安全、质量等诸多因素缺乏综合评审，没有进行有效的价值分析或者是多方案比选，结果一些没有意义的工程变更得以发生，或者是工程变更方案本身就是个错误的方案，造成不必要的损失。

4.4 未能建立起合理的责任考核制度

大多数建设项目对工程变更管理的绩效没有进行科学的考核。由于缺乏相应的责任制度和激励机制，项目管理人员在进行工程变更时没有管理的压力，也没有对工程变更进行控制的动力，造成工程变更管理的失控。结果是我国建设项目“三超”现象无法控制，投资大大超出。

5 工程变更的处理原则

在处理工程变更时应遵循的原则有以下几点：一是为严肃工程项目建设管理，加强工程的质量、进度和投资控制，必须明确工程设计文件，一经批准，不得任意变更。除非确实需要，才根据工程变更分级按规定程序上报审批，并严格遵循部、省各有关规定。二是各级工程变更设计的管理与审批必须以确实需要、符合工程技术标准和规范、有利工程进展、节约工程成本、保证工程质量与进度、兼顾建设各方利益等为基本原则。三是工程变更项目不得将同一工程细化分解成多次、多项小额工程变更设计上报审批。四是在工程变更设计过程中，不得相互串通作弊，不得通过行贿、回扣等不正当手段获取工程变更设计的审批，杜绝工程变更设计中的各项腐败行为。五是提出变更设计申请时，必须随附完整的工程变更设计资料，即申请报告、变更理由、原始记录、变更设计图纸、变更工程造价计算书等。六是对于工程变更设计，驻地监理人员必须严格把好第一关，根据工程现场实际数据、资料严格审查所提工程变更理由的充分性与变更的必要性，合理、准确地做好工程变更的核实、计量与估价，切实做到公平、合理并按规定程序正确受理。七是为避免影响工程进度，工程变更的审批应规定严格的时间周期，一般在7～15d内批复。八是工程变更设计经审查批准后，由监理工程师根据批复下达工程变更令，承包人应按变更令及批准下达的变更设计文件施工，并相应增减有关工程费用。

6 建立工程变更控制流程

由于工程变更对工程项目的影响巨大，国内外研究人员针对性的提出了很多工程变更的控制办法，如程序控制、强化监理制度以及加强投资决策者对投资的管理和引导等。但由于工程变更的复杂性，对工程变更的控制还应该从技术手段、经济手段以及法律手段多方位进行系统研究，建立系统控制流程。

6.1 业主方控制流程

业主方工程变更内部控制流程中，各个部门要各负其责。可以由工程部负责受理工程变更建议书，初审工程变更建议方案，包括确定工程变更的种类、决定是否属于重要的工程变更或重大的工程变更。对于一般工程变更，工程部既受理工程变更的审查同时也要受理变更建议方案的审核。对于重要的工程变更或重大的工程变更，工程部则在初审合格的前提下提交设计部。设计部门的任务是进行技术性评审，主要评审工程变更方案是否可行和先进。设计部技术性评审完成后一般提交合约部。合约部的任务是经济性评审。经济性评审进行的环节包括测算或复核工程变更方案成本，比较分析工程变更方案实施前后投资额的变化以及工程变更对进度的影响等。销售部可以进入价值性评审环节，主要是比较分析工程变更方案实施后的功能改进与成本之间的关系，进行价值系数比较，选择系数较大的方案作为推荐方案。业主方总工程师最终审要的工程变更。对于重大工程变更，应该进入业主方董事会进行审查。如果重大变更造成规模和标准超出原批准范围时，则应报原项目审批机关重新审核确定。工程变更实施完成后，合约部进行价款的中间结算和合同价款及进度调整。同时，根据对工程变更进行效果评估实施奖罚。

6.2 承包商控制流程

承包商提出工程变更的原因有很多，可以归结为两个方面：一是对原图纸提出变更，引起设计变更；二是对已确定的施工组织设计或施工方案提出变更，属于施工措施上的变更。第一种情况往往是承包商考虑自身利益或从顺利推进工程角度提出的，监理工程师和业主及设计各方应认真分析审核，善于识别，有针对性地按照合同条款和相关规定的流程进行处理。

第二种种情况既可能是承包商自身原因导致，也包括业主、不可抗力或第三方原因引起的。对因承包商自身原因导致的，在满足进度和质量的前提下，增加或减少的工程费用不予调整。对因业主、不可抗力或第三方原因引起的整，据实结算增加或减少的工程费用。

7 结语

工程变更是造价变化的主要根源，变更对造价的影响是复杂和多方面的，但是可以通过加强管理和应用计算机管理系统及时准确地掌握工程项目的造价动态信息，达到主动控制造价目的，使不致发生工程做完、结完帐才知道工程已经突破预算的事情，各级领导在事情并未发生时采取有力的措施把超投资的因素消灭在萌芽状态。这样工程造价就得到根本性的控制，整个工程管理也将从粗放式管理进入一个科学管理的时代。

参考文献

[1]张卫栋，黄黎荣.工程变更的控制管理研究[J].科技资讯，2011，(05).

[2]方俊.建设项目工程变更的管理与控制[J].建筑经济，2004，(10).