战略规划实施方案

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战略规划实施方案范文第1篇

[关键词]图书馆　战略规划　流程设计　实证研究

[分类号]G250

自现代图书馆诞生以来，图书馆个体与事业的发展进程经历了从工作计划到长期计划，再到战略规划乃至战略管理的过程。就性质而言，图书馆早期的发展规划受限于独立的视野和静态的理念，而新兴的战略规划则为突破这些局限提供了科学的思维框架。图书馆的规划阶段包括了战略分析和战略制定等功能活动环节，战略分析关注组织的历史背景，确定组织的发展目标；战略制定涉及战略活动的信息输入、匹配、决策等。图书馆事业的科学发展，对战略规划流程的合理化设计提出了更高的要求。

1　相关研究综述

总体而言，在规划的具体实施中，图书馆需要展开从数据采集到需求调查，从方案制定到实施准备的4个阶段，并在实践运作中进行大量的评估工作。具体细分，国外学者将规划程序描述为7个步骤：发起和同意战略规划程序；识别组织任务；阐明组织使命；任务和价值观；评估外部环境以明确机遇和挑战；评估内部环境以明确优势和劣势；确定战略重点；设计规划方案和实现战略重点。新时期较为著名的是Bryson在《公共组织和非营利组织的战略规划》一书中构建的“战略变革周期”(strategy change cycle)，包含启动规划过程、明确组织权限、明确使命与价值观等10个环节。印第安那大学Bloomington图书馆的规划实践证明，该流程的应用的确能实现更为高效率、低成本的管理绩效。

作为整个战略管理总体流程的有机组成部分，战略规划主要涉及环境分析、方案制定等环节，可以形成若干规划模型。Evans和Ward在讨论包括图书馆在内的信息机构的专著中，提出以环境扫描为先导，以任务明确为目的的战略规划模型。其中，环境扫描为总体战略的设计提供基本的决策依据，使命、愿景和价值观在环境信息、组织能力、资源和上级机构的限定基础上得以确立，这些因素为战略规划的设计奠定了基础。战略规划的制定包括设置一系列的目标和计划，进而明确针对各项计划的具体任务。目前最盛行的图书馆战略管理模型PDCA(Plan，Do，Check，Act)将以上流程更为简练地划分为：包含确立绩效评价标准的战略规划；会计组织行为的战略实施；针对最初和补充的目标进行实施效果评价的战略检测以及针对人员和其他各类资源进行匹配目标式调整的行动方案。最著名的图书馆战略管理专著之一：《规划与结果：公共图书馆变革过程》将战略管理中的规划环节细分为考察社区(愿景与需求)、考察图书馆(满足需求、明确愿景)、分析资源、选择服务策略、撰写使命、设定目标、制定计划、优选方案。

国内学者从思想体系、目标体系、评价与选择体系、保障体系等方面探讨战略管理的步骤与要素，主张图书馆战略规划流程包括启动、分析、确认、业务规划、实施、反馈与评价等6个阶段；也有仅限于规划阶段的划分观点，认为制定战略规划应有6个步骤：环境状况与趋势分析、制定目标、制定战略重点、制定行动计划和划分阶段、制定实施战略的行动方案及提交中选方案。

关于战略规划的流程研究为图书馆实践工作提供了参考依据，但指导作用的发挥空间尚有待大力拓展。与国外图书馆的先进经验相比，我国的战略规划现状仍存在很大的差距，用以指导实践的规划理论在科学化、系统化等方面亟需深化和提炼。柯平教授对此总结出的研究不足包括：理论与实践的契合度不高，对于各级各类型图书馆的整体协调研究深入不足，对于公共文化服务体系新环境中的图书馆战略新举措尚未有较深入研究，尤其是缺乏实证基础上的战略模型研究。作为连续而有规律的行动序列，流程既是针对可执行的战略行为的具体计划，也是保障决策、实施正确性的思维模式，具有实务和方法论的双重意义。当图书馆传统形成的思考问题、解决问题的流程作为一种行为范式沉淀下来，在变化的环境中逐渐变成阻碍其战略规划进程的不利因素时，新的流程探索与构建便显得日益重要。时代的发展、环境的变迁以及理论的演进，均体现出以图书馆战略规划流程为对象的系统性认识的重要性，目前这方面的研究显得极为匮乏，亟待加强，这也成为本文要解决的核心问题。

2　图书馆战略规划流程的实证研究

2.1网络调查与分析

本研究于2010年1月至4月利用搜索引擎、站点聚合、相关链接等途径对全球各大洲的图书馆网站进行大样本的抽样调查，登录各馆网页，对其战略规划基本情况进行全方位的考察。涉及以中、英文为主要官方语言的国家和地区的国家图书馆、公共图书馆、高校图书馆、科学图书馆、工会图书馆、中小学图书馆等各种类型。最终访问528个图书馆站点，涵盖30余个国家和地区。

从地域划分的角度来看，各大洲的样本包括北美洲118个，大洋洲18个，欧洲46个，亚洲346个。由于我国图书馆作为重点考察对象，故亚洲的样本比例较大。具体而言，国外馆185个，国内馆343个；在国内进一步划分，东部195个，中部76个，西部49个，港澳台23个。东部地区由于经济发达，人口密集，图书馆事业随之较为兴盛，机构数量众多，抽取样本数也较多，港澳台地区的图书馆网站有其不同于大陆的特色，故也进行了一定数量的抽样调查。从类型划分来看，高校图书馆(313个)的比例最高，达59.28％，其次是公共图书馆162个(30.68％)，包括国家图书馆、科研图书馆、中小学图书馆等在内的其他类型53个(10.04％)。从规划文本的公布情况来看，拥有规划文本的图书馆仅149个(28.22％)，没在网站上公布的有358个(67.80％)，另有21个(3.98％)图书馆的网页始终无法打开。

本研究按照从外表特征到内容属性的调查思路，设计了形态和宣传策略两个维度，包含战略规划文本的链接层次、隶属模块、表现形式、多语种、连续性版本、辅文献等若干考察对象。针对不同国家、地区和图书馆类型进行比较、剖析，探求规划现状中的地域和系统差异，以此明确我国图书馆战略规划的发展特点、现实差距和提升空间。

2.2文本调查与分析

战略规划文本的内容分析是探寻图书馆规划活动特征与规律的很好途径，国内外学者通过客观地辨析文本不同层面的属性，对各自关注的现实问题形成具备实证价值的研究推论。本研究对2009年4月至2010年4月收集、整理并翻译的283篇国内外图书馆战略规划文本，进行针对外表形态、内容属性和版本特征的全面分析。

就全球范围而言，所有规划文本的规划主体涵盖公共馆、高校馆、其他类型馆和协会(学会)组织。涉及的地区包括：北美洲、南美洲、欧洲、大洋洲、非洲、亚洲以及国际性组织。本研究按照联合国开发计划署2009年公布的“人类发展指数”，以超过0.9作为判别发达国家的标准，涉及发达国家和发展中国家，分别占73.1％和26.9％。按中外维度划分，国内馆的规划文本占17.0％，国外占83.0％。在国内图书馆的48份规划文本中，涉及的地区包括：东部(43.8％)、中部(25.0％)、西部(14.6％)、港澳台(12.5％)及全国性组织(4.2％)。

无论国内外地区之间的比较，还是不同类型规划主体之间的剖析，大样本的规划文本均具备了一定的代表性，能够为揭示当前图书馆界的规划现状提供从文本物理形态到战略思维诉求的实证依据。对战略规划文本的考察涉及了制定机构、规划时长、量化指标、高频词语等在内的形态特征，包含了“战略管理路径”和“战略保障体系”两个维度共20个内容要素在内的内容特征，以及针对体例结构、核心理念、规划实践等在内的版本特征。

2.3专家调查与分析

对战略规划未来理想状态的预期是一个需要综合洞察力的主观综合判断过程，通常要依靠相关专家的知识和经验，由专家对研究对象做出判断、评估和预测。专家调查方法旨在汇集有理论知识和实践经验的相关专家的意见，本研究根据图书馆网站调查和战略规划文本的内容分析结果，结合战略管理理论和图书馆的实际情况，针对图书馆发展的战略环境、管理流程及规划文本框架设计等方面的问题，编制了一份旨在考察战略规划应然状态的专家调查问卷。2010年3月至9月，面向全国范围内的业界领导、教授、资深图书馆员工等实施了问卷调查。调查问卷首先在小范围的专家人群中进行预测试，吸取反馈意见并认真修改完善后，按照重点精选与随机抽样结合的方式向全国专家开放电子或纸版问卷100份，最终回收78份，个别填写有问题的问卷经反复沟通交流，最终获得专家的有效填答，总体有效回收率78％。

从地域上看，本次专家调查涉及北京、广东、福建、天津等10余个省市。从组织类型看，涉及高校馆、公共馆、科学馆、中学馆、军队馆以及教学机构等。从调查对象的身份看，涉及包括馆长、书记、副馆长在内的图书馆领导(含个别学校领导)、教授／副教授、研究馆员(研究员)／副研究馆员等人群(包括武汉大学彭斐章教授、北京大学吴慰慈教授、中国社会科学院黄长著研究员等知名学者)。很多专家的多重身份使不少问卷反映出馆长与教授、部门主任与研究馆员等的综合意见。总之，本次调查涉及各类图书馆和教学、科研机构58个，具备了一定的代表性和权威性。

3　图书馆战略规划的总体流程

本研究为构建符合我国现实国情的图书馆战略规划流程，从多个方面寻求理论与实践的依据。其中：①借鉴国内外的战略管理理论，吸收适合公共部门的原理、方法，以此探索图书馆战略规划的实质和规律；②考察国内外图书馆的战略规划现状，从我国与发达国家、地区之间的差距中寻求发展方向；③分析国内外图书馆的战略规划文本，从体例结构、内容要素、形态等层面揭示战略管理指导性文件的属性特征；④通过业界专家的意见征询，明确我国图书馆战略规划的理想预期以及深化、创新管理流程的方略。在此基础上，逐渐形成关于图书馆战略管理活动，尤其是战略规划流程的清晰认识。至此，能够在实证分析的基础上，以框架图形式描绘整个图书馆战略规划的行动序列。本研究提出的图书馆战略规划总体流程框架，如图1所示：

这一流程框图揭示了战略管理，尤其是战略规划实践的基本运作原理，从组织机构的建制到战略要素的分析，从战略方案的拟定到规划文本的编制，体现出图书馆战略规划活动的一般性发展规律。

图书馆战略规划总体流程作为最高层次的组织管理形式，战略管理是图书馆从日常业务管理到未来发展管理的一个思维转变过程。整个战略管理过程划分为战略规划、战略实施与战略评价三个阶段，三者通过运作、监控和反馈机制相互关联，循环递进。赵益民等曾将战略规划阶段细分为战略规划分析和战略规划制定两个环节，前者包括图书馆基本使命的确立以及对内外环境、利益相关者、战略资源和变革预期的分析；后者包括战略定位、计划编制和方案优化等步骤。本研究提出更为详尽的图书馆战略规划环节与步骤的划分方案：整个战略规划流程包含组织保障、目标确立、方案拟定和文本编制等4个主要环节。每个环节中包含若干行动步骤，具体如下：

3.1组织保障环节

・设立专职机构，组建专门的战略规划部门，争取人员、经费、设施、时间等方面的资源支持，明确部门工作职责和管理制度，为战略规划以及后期的实施与评价的顺利进行提供组织保障。

・收集基本信息，清查该馆的馆舍、设备、文献、技术、人力等资源，收集、整理历年来包括主管部门在内的相关统计数据，通过对该馆发展历程、各类资源现状、宏观和微观统计数据、相关制度规程、相关规划文件、组织内部观点、社会需求意向等信息的掌握，为规划制定提供科学的现实依据。

・确立核心信念，明确图书馆的社会使命，提炼核心价值观，提升组织文化层次，打造组织凝聚力，普及、强化共同的价值追求。具体步骤是由馆务会启动战略规划进程，由此设立的图书馆战略发展部负责收集基本信息，起草战略发展的核心信念，向馆务会申报，确立后向全馆员工推广。

3.2目标确立环节

・分析战略环境，针对政治、经济、读者、资源等图书馆战略发展的内外部主要影响因素，辨析、明确若干最有可能面临的未来预期情景，并以此为分析框架，分别拟定不同演进态势中的背景选项。

・确立战略目标，以图书馆的战略使命为宗旨，以主要的社会功能为分析框架，在指导思想和发展原则的框架下，明确图书馆的现实定位，从馆藏建设、读者服务、业务管理、信息技术等主要领域制定图书馆在可预期的未来中的发展目标。

・评价组织资源，通过对设施、管理、服务、读者、形象等图书馆战略发展所需资源的差距评价，检测基于物质条件预期变革可行性的客观基础，辨析面向该馆发展目标的资源缺口。

・评价支持意愿，通过对读者、员工、资源供应商、上级主管、相关文化机构等图书馆战略发展主要利益相关者的意愿评价，检测基于社会认知的预期变革可行性的主观基础，对图书馆的主要利益相关者面对预期变革的意愿反应进行评价，厘清发展进程中来自各方的支持与阻力。使命确立和环境分析为图书馆发展愿景的形成提供前提条件，合理、可行的理想发展预期通过愿景展望得以描述。同时，图书馆发展现状与理想预期在战略资源和利益相关者意愿层面表现出的差距又通过可行性分析反作用于组织愿景的修订与完善，最终的分析结果为战略规划制定奠定科学决策的基础。

3.3方案拟定环节

・明确战略定位，旨在确定战略规划的主要指导思想和策略方针，根据战略发展的内外部环境分析结果，确定竞争与合作的发展定位，选择适宜的进取、协同、聚焦、培育等战略模式，以促进核心竞争优势与能力的高效构建。

・编制行动计划，通过图书馆内外部发展要素的相关匹配，在趋势预测和需求响应的基础上，制定战略行动计划，划分战略实施领域，将战略目标细化、具体化为可操作的实践举措。

・优化实施方案，通过图书馆组织功能与战略行动计划的衔接，以提高战略绩效水平为目标，从业务部门和社会职能的交叉维度以及总体战略、职能战略、业务战略、行动计划等纵向维度，对行动计划的实施顺序和取舍调整做出科学判断，为高效地实施战略规划进行策略性的重组与优化。战略定位、行动计划和实施方案是战略规划制定的主要内容，三个步骤将图书馆的战略目标具体化、可操作化，将战略意图明确化、书面化，以此保障战略蓝图的科学绘制，促进战略方案的协同实施。

3.4文本编制环节

・草案拟定，旨在将规划分析与制定的结果明确化、书面化，即依照规范的文本结构框架，拟定用以指导实践的纲领性文件。

・通过获得各利益和权力团体及个人的修改意见，谋求各方的支持、认同。

・修改定稿，通过促进馆内管理层的战略思想的高度统一，完成纲领性文件的编撰，获得全馆(代表)大会通过。

・宣传推广，通过在馆内外公示战略文本，扩大影响，促进实施、监督与评价，以此推进战略目标和实施方案的广泛理解与认同。此外，图书馆编制的战略发展纲领性指导文件还应向上级主管部门呈交、报批，并具备定期修订、补充的更新机制。除了基本的编制工作步骤，就战略规划文本自身而言，有一个从体例结构到内容要素的丰富、完善的构建过程。体例结构涉及使命、愿景、目标、任务、计划等主体模块，内容要素分管理路径和保障体系两大类，共同形成核心的必备要素与次要的备选要素。

以上从组织保障、目标确立、方案拟定到文本编制的主要环节体现了图书馆战略规划的制度化、具体化和显性化过程。整个流程涉及的对象具有开放性、复杂性和不确定性的特征，必须以结构与功能均统一为整体的全局性思维考察流程中的各活动要素，辨析其相互制约和依赖的关系。尽管各工作步骤中的方法更具操作性，但整体性优化和求解的原则应该贯穿始终，系统思维的流程设计能够将活动要素有机地组织起来。

在组织结构、功能和运行机理的作用、影响下，图书馆战略规划流程表现出若干鲜明的特性：①目标的价值性――流程追求战略绩效的提升，强调社会职能的实现；②系统的均衡性――流程两端的输入与输出总是在图书馆的组织运作中表现出一定的均衡状态；③时序的动态性――流程中的环节、步骤是以时间顺序展开的，通常不会静止不前，停止流转；④结构的层次性――嵌套的概念使得“子流程”的现象随处可见，大的管理程序往往能够被分解为小的操作步骤，如战略规划文本的形成推广步骤即可细分为起草、征询、公示、报批、宣传、修订等具体操作程序；⑤方向的多样性――串联、并联、反馈现象时常出现，如馆务会与图书馆战略发展部之间的工作交接、流转，确立战略目标与评价组织资源、评价支持意愿之间的支持、反馈等多种流程导向的表现形式会对图书馆战略规划的输出效果带来很大的影响。

4　图书馆战略规划流程的行动方案

流程框架是以框架图的形式表现图书馆的战略规划行动序列，静态的图示尚不具备足够的操作性，需要从部门分工、时间安排等方面予以管理程序上的明确，从更加贴近实践的角度设计行动方案。

为确保战略规划活动的顺利开展，本研究根据广泛参与、积极调动的原则，进行图书馆战略规划的任务分工；同时，根据各环节、步骤的工作量及难易程度，制定图书馆战略规划时间进度，以此明确规划人员及相关组织、个人的规划工作参与环节，并划定各项任务的起止时间(见表1)。

表1中每行的“”符号代表该步骤的负责人(部门)，承担组织开展具体规划工作的任务。“咨询顾问”是通过提供配套的管理工具来引导、协助规划活动的专业人士，“其他”类型的参与者包括图书馆的读者和相关的友邻部门、机构，这些群体或个人对战略规划的参与程度虽然不高，但在规划分析和文本编制的意见征询等环节中的重要性不容忽视。员工代表、其他员工和图情委员(常见于高校图书馆，公共图书馆则以相应的文化部门专家为代表)在该馆核心信念确立的过程中也担负着重大的责任。战略发展部作为承担图书馆战略规划分析与制定任务的专职部门，从创建之初便全程参与，负责各项议题的组织开展、规划结果和加工、整理。

各参与部门和人员仅为举例，特定的图书馆可视具体情况进行增减。任务分工并非绝对的职责划定，实际操作中，图书馆应遵循参与度的最大化原则，促使读者、员工等核心群体以不同形式参与到不同的战略规划环节中，以此体现图书馆的公共服务实质和战略价值导向。

战略规划实施方案范文第2篇

一、五个聚焦，打好脱贫攻坚“收官战”

2020年以来，县紧紧围绕2020年全省脱贫攻坚《工作要点》工作整体布局，狠抓脱贫攻坚收官“五大战役”的落地落实。

（一）聚焦重点区域，打好深度贫困“歼灭战”。科学制定《21个专项扶贫实施方案》《深度贫困乡镇2020年脱贫任务》《脱贫攻坚挂牌督战实施方案》等文件，整合攻坚资源，强化攻坚举措，狠抓力量倾斜、狠抓措施制定、狠抓项目实施、狠抓挂牌督战、狠抓督导检查，确保圆满完成114户贫困户脱贫任务“最后一公里”。

（二）聚焦三个层面，打好问题整改“突击战”。先后召开3次县委常委会、3次领导小组全体会议、4次办公室例会，确保问题整改工作有力有序推进。同时，按照核定措施、确定效果、议定成果、审定结果、认定销号“五定”工作法，从大排查发现问题、中、省反馈问题和近期自查问题三个层面，开展问题整改清零工作。

（三）聚焦四个不摘，打好巩固成果“持久战”。严格落实“四不摘”要求，制定《持续深化脱贫攻坚巩固提升实施方案》、《防止返贫监测和帮扶工作实施方案》、《2020年脱贫攻坚“回头看”项目实施方案》等文件，投入资金25049.76万元，安排项目355个，对已退出的129个贫困村、3194户14959名脱贫人口和4户脱贫监测户、19户边缘户，分类别、分区域开展差异化、精准化扶持。同时，按照“3+3+n”工作法，持续开展扶智扶志活动，进一步激发贫困群众的内生动力。

（四）聚焦全面小康，打好总结宣传“舆论战”。一是围绕工作大局，聚焦脱贫攻坚理念和政策宣传，运用通俗易懂的形式，依托“4+2”宣传机制、农牧夜校、“小蜜蜂”播放器等平台，形象生动地向干部群众宣传宣讲关于脱贫攻坚工作重要论述；二是立足主流阵地，集结各方面的宣传力量形成工作合力，明确职责分工，实行任务分解，全面加强脱贫攻坚信息谋划、经验总结、案例收集，宣传先进事迹和典型经验，宣传脱贫攻坚给贫困村贫困户带来的新变化。

（五）聚焦有机衔接，打好相对贫困“破局战”。积极探索乡村振兴和脱贫攻坚的有机衔接，按照“1+6+n”的工作思路，编制《乡村振兴战略规划（2018-2027）》、6个专项规划以及7个重点乡镇规划，推动减贫战略和工作体系平稳转型，将针对绝对贫困的脱贫攻坚举措逐步调整为针对相对贫困的常态化帮扶措施，将现有特惠帮扶政策逐步向普惠性民生政策准变，升级、扩大现有社会保障制度的标准、范围，确保实现解决绝对贫困向解决相对贫困的重心转移，着力构建解决相对贫困的长效机制。

二、七个突出，打好精准扶贫“攻坚战”

自2014年以来，县全面落实中央、省、州委系列决策部署，着力抓实精准识别、精准帮扶、精准退出等各项工作，确保了脱贫过程扎实、脱贫成果真实。

（一）突出增收渠道，打好“两不愁”攻坚战。做深做细产业扶贫、就业扶贫、消费扶贫、社会保障兜底等工作，确保3304户15431名贫困人口人均收入超过2020年4500元的脱贫标准。在产业扶贫上，立足“大中小、长中短”产业发展思路，抢抓机遇，精准施策，精准发力，助推脱贫奔康，促进经济社会健康持续发展。在就业扶贫上，充分挖掘保洁员、护林员、巡河员等就业扶贫公益性岗位；通过对口帮扶、以工代赈等方式加大劳动力转移；大力开展技能培训，提升贫困群众致富奔康能力。在消费扶贫上，用好“扶贫”公益商标标识和扶贫“832”平台，采取线上、线下销售的方式，深入推进消费扶贫。在社会保障兜底上，全面落实农村低保政策；实施残疾人扶贫对象生活费补贴、重点残疾人护理补贴和困难残疾人生活补贴制度。

（二）突出提质增效，打好“资金项目管理”攻坚战。认真贯彻落实中央、省、州关于扶贫资金项目管理各项会议精神，在项目清理上，组织县财政、发改、教育、卫生健康等行业主管部门，系统清理资金项目、做到扶贫资金项目家底清；全面收集整理资料、做到扶贫资金项目情况明；及时更新数据信息、做到系统数据完整真实；优化项目管理流程、依法合规加快项目实施。在项目库规范完善上，组织各行业主管部门及时将每个年度的扶贫资金项目统计表锁定的项目及资金规模与脱贫攻坚项目库进行比对，做到录入项目库的扶贫项目与实际实施的扶贫项目账账相符、账实相符。

（六）突出政治引领，打好“问题整改清零”攻坚战。从旗帜鲜明讲政治的高度，把脱贫攻坚问题整改工作作为一项严肃的政治任务高位推进，县委、县政府主要领导亲自安排部署，分管领导精心谋划、身体力行，抓部署推进、抓督导落实。同时，建立“县级负责、县攻坚办统筹、乡镇和行业部门落实”的问题整改工作机制和督导检查机制，推动问题整改清零工作落实落地。

战略规划实施方案范文第3篇

论文摘要:黑龙江省农村社会养老保险制度起步较早，发展缓慢，而农村地区对社会养老保险又有较强的需求。国家新型农村社会养老保险试点指导意见，为黑龙江省建立新型农村社会养老保险制度提供了重要契机。黑龙江省建立新型农村社会养老保险制度，要做好以下几方面的工作:做好战略规划;制定切实可行的试点实施方案;与促进农村经济发展结合起来;落实实施措施。

新型农村社会养老保险试点是黑龙江省落实和推进新型农村社会养老保险制度、解决农村居民老有所养问题的一个契机。黑龙江省是农业大省，产粮大省，而且要在2012年实现千亿斤粮食发展战略，新型农村社会养老保险制度作为一项惠农制度应该在全省提前实现对农村适龄居民的全覆盖，这样更有利于调动广大农民的种粮积极性，减少外出人员的后顾之忧，有利于劳动力转移和现代农业的发展。同时，也有利于解决农村贫困问题，让广大农村居民真正享受到改革开放的成果，享受自己多年支持国家经济发展的回报。

一、黑龙江省农村社会养老保险制度发展现状

黑龙江省农村社会养老保险制度建设起始于20世纪90年代，1992年民政部制定颁发了《县级农村社会养老保险基本方案《(试行)》。1994年，黑龙江省人民政府根据《基本方案》的内容颁布了《黑龙江省农村社会养老保险规定》，大力推广农村社会养老保险工作。但由于《基本方案》制度设计上的缺陷，加上中央政府机构调整等原因，1998年后，全国大部分地区农村社会养老保险工作进展缓慢甚至陷人停顿状态。1999年由于国务院决定对已有的业务进行清理整顿，停止接受新业务，黑龙江省农村社会养老保险工作处于半停滞状态，新参保人数锐减。截至2007年底，全省有111个县(市、区)，70%的乡镇开展了农村社会养老保险，截至2007年底农村人口已达1 762. 9万人，仅有184万农民参加了农村社会养老保险。截至2008年6月末全省共拨付农保基金306. 45万元，涉及到26 892人次，领取保费的有67 568人。目前全省领取养老金的农民中，领取标准每月只有几角钱的占25 %，每月领取五六元的占50%。以阿城市为例，每年续缴率仅为1%，从2000年至2005年阿城市新增参保人数每年为6人。阿城市共有355人领取农村养老金，社保部门每月共计发放2 320. 30元，月人均领取6. 5元，其中月领取养老金超过60元的只有7人。可见，虽然黑龙江省农村社会养老保险制度起步较早，但发展缓慢。

然而，黑龙江省农村地区对社会养老保险有较强的需求。2008年一项对黑龙江省依安县、双城市、五常县、肇东市四个市县的调查显示:参加社会养老保险已经成为增加农民收人之后，农民最想解决的现实问题。农民养老观念开始由“家庭养老”向“社会养老”转变。农村参加养老保险率低，仍受到家庭经济条件的限制。农民的养老保险参与意愿深刻影响农村社会养老保险制度开展。随着人口老龄化日益加重，家庭养老功能弱化、土地保障功能降低，传统的农村养老保障模式已不足以保障农村老人的晚年生活，在农村地区迫切需要建立新型社会养老保险制度。

二、国家政策提供重要契机

2009年9月1日，国家出台了《国务院关于开展新型农村社会养老保险试点的指导意见》，从2009年起开展新型农村社会养老保险(以下简称新型农村社会养老保险)试点。

新型农村社会养老保险试点的基本原则是“保基本、广覆盖、有弹性、可持续”。任务目标是探索建立个人缴费、集体补助、政府补贴相结合的新型农村社会养老保险制度，实行社会统筹与个人账户相结合，与家庭养老、土地保障、社会救助等其他社会保障政策措施相配套，保障农村居民老年基本生活。新型农村社会养老保险基金由个人缴费、集体补助、政府补贴构成。国家为每个新型农村社会养老保险参保人建立终身记录的养老保险个人账户。养老金待遇由基础养老金和个人账户养老金组成，支付终身。中央确定的基础养老金标准为每人每月55元，年龄满60周岁时开始领取。

2009年黑龙江省的宝清、宁安、依兰等13个县市区参加全国首批新型农村社会养老保险试点，使170万农民受益。新型农村社会养老保险试点是黑龙江省落实和推进新型农村社会养老保险制度的一个契机，全省要结合省情制定好切实可行的新型农村社会养老保险实施方案，进而建立起新型农村社会养老保险制度，解决全省农村居民老有所养问题，达到农民生活安康，农业经济快速发展。

三、黑龙江省建立新型农村社会养老保险制度的建议

1.做好战略规划。国家规定2009年试点覆盖面为全国10%的县(市、区、旗)，以后逐步扩大试点，在全国普遍实施，2020年之前基本实现对农村适龄居民的全覆盖。黑龙江省要力争在2015年实现全覆盖，农村参保居民月领取养老金达到90元，2012年覆盖率达到60%，农村参保居民月领取养老金达到75元，2009年试点地区农村参保居民月领取养老金60元，每年涨5元，做好规划更利于制度实行。

2.制定切实可行的试点实施方案。制定实施方案，必须遵循国家制定的新型农村社会养老保险试点指导意见并结合黑龙江省实际，要区别不同地区情况制定切实可行的实施方案，分条明晰试点可能涉及的各个方面的要求、具体实施办法等。同时要特别考虑农村不同群体的特殊需求。农村特殊群体包括三类人:一是农村的“五保”户、贫困户，他们是农村社会救济的对象。二是失地农民，尤其是进人老年的失地农民，他们丧失了劳动能力，又没有了土地的生活保障，成为养老保险制度必须首要针对的对象。三是那些因缺少劳力而陷于生活窘迫的家庭，尤其是无子女在身边照顾的单身老人和老年夫妇应该特殊考虑。四是计划生育户即独生子女户和两女户。按现行“农村计划生育奖励扶助制度”，当其夫妇一方或双方年满60周岁时，可领取每人每年600元的养老扶助资金，该奖励只是杯水车薪。

战略规划实施方案范文第4篇

第一，建立专门的项目投资管理机构，进行项目投资决策、实施方案设计和对已完成项目投资进行后评价等管理工作；第二，项目投资实施主体对项目投资实施过程的管理控制。

1.明确项目投资管理机构的职能和管理范围。把握战略方向，调整产业布局，突出主业竞争力培养，增加经济增加值。做好发展框架设计，包括提倡和控制的原则。集团公司还要对项目投资进行考核。

2.做好项目投资的前期工作，要数据翔实，论据充分，论证合理，考虑全面。要在全局发展框架内确定具体战略投资重点及项目，合理分配资源。

强化项目投资管理分阶段进行

1.深化项目可行性研究等前期管理工作，做好项目决策阶段的投资控制。项目的可行性研究非常重要，认识和把握企业投资项目的战略性投资价值比技术性评价所得到的效益指标更加重要。项目投资需要反复多次论证，倾听和吸收各方意见。应组织至少两个可行性研究小组进行可行论证，他们要相互独立开展工作，披露问题揭示风险。公司的项目投资管理机构要将经济增加值最大化作为做出各种决策的唯一准则，权衡投资项目的收益和风险，分析影响投资决策的因素，注重做强主业，调整优化结构，有效配置资源。在这一阶段，就做好项目投资估算的编制与审查，项目一经批准，即作为建设项目总投资的计划控制数，不得任意突破，使其真正起到决策和控制的作用。

2.根据项目投资管理的需要，建立项目预算评审制度，优化设计方案是控制工程投资的有效方法。从资料分析得出，工程设计阶段对工程造价的影响程度可达80％左右。项目投资的实施方案设计既要准确反映项目投资决策的内容和思路，又要指导项目投资的具体操作，它对项目投资的周期、成本支出以及经济效益，起到决定性的作用。在这个阶段，要采用设计招投标（方案竞选）、对设计方案进行技术经济评价等方法，通过优化比选确定项目工程建设方案。同时只有在项目的预算环节精打细算，才能从源头上最有效地节约资本投入。公司应该尽快建立起一套完整的项目预算评审制度，一是将预算评审结果作为资金计划安排的依据；二是当评审后的项目预算超过已批准的概算时，能及时地对项目建设规模、标准进行调整，把投资严格控制在批准概算之内。

3.在项目投资实施过程中，预算失控、工程延期严重影响投资计划的实施和执行，会极大降低投资效率，必须引起各级管理部门的高度重视。要将价值管理融入企业发展全过程，抓住价值驱动的关键因素，层层分解落实责任。还要建立有效的激励与考核指标，鼓励投资实施主体以较低的成本支出得到最好的结果。在项目投资实施过程中，实施主体要严格按照实施方案进行操作，采取有效措施进行监督和控制；同时采取科学的方法不断优化资源配置方案和实施方案，随时纠正项目投资实施过程中出现的偏差，确保项目投资的质量、期限和投资成本支出按照既定目标实现，使项目投资获得预期的投资效益和社会效益。在项目投资完工后要及时进行竣工决算等工作，对项目投资的实际资金占用，形成资产等进行精确反映，为后续生产经营工作和投资评价做好准备工作。

4.开展项目绩效评价，加强集团公司的监督控制力度。针对目前建设项目投资失控，损失浪费的普遍现象，集团公司要运用专业评审手段，适时开展绩效评价，对已完成项目投资进行后评价，对投资周期长的项目可实行阶段性绩效评价。项目绩效评价主要包括：对项目可行性研究论证、决策、实施和运行情况进行全面的比较、总结和分析。对于后评价结果要进行认真分析，第一，贴近项目实际，挖掘和总结改进项目管理的有效措施。第二，与业绩考核挂钩，减少和杜绝违法、违规行为的发生。这样才能促进先进经验的推广，达到长期降低资本成本的目的。总的说来，项目投资的管理和控制涉及到方方面面，是全过程、全方位的控制。战略规划、投资决策、设计、招投标、施工和竣工决算等阶段缺一不可；从集团公司到具体项目投资实施主体每个级别，每个相关部门都要主动进行管理和控制。

财务部门在当前形势下，应该主动发挥应有的作用，通过财务管理强化对项目投资的管理和控制

（一）投资项目决策前期，建立财务模型是财务部为投资管理机构提供投资决策依据最核心的工作；

（二）随着项目投资管理工作的前置和深入，财务部门需要对项目估算和项目资金筹措进行事先审核和落实，作为可行性研究报告批准和项目立项的依据；

（三）投资项目实施阶段，财务部门要充分利用金融市场的各种产品及政策、规定，有效使用财务杠杆，优化资本结构，降低资本成本。并且要密切跟踪市场和政策的变化，及时做好风险防范；

（四）财务部门要制定相应的投资监管体系，强化约束机制，杜绝项目投资资金被挤占挪用事件的发生，以及投资资金的无谓浪费。同时还要通过资金管理，监督和控制项目投资实施的情况，尽量避免预算失控情况的发生；

战略规划实施方案范文第5篇

关键词: 发展战略 战略执行 平衡计分卡 组织绩效管理

一、战略与战略管理

自古“不谋万世者，不足谋一时。不谋全局者，不足某一域”，战略的本意实际上是指对战争全局的谋划和指导，而所谓的“企业战略”，其实是把战略的思想和理论运用到企业管理当中，指那些以未来为基点，为适应未来环境的变化，为赢得持久的竞争优势而做出的事关全局的重大筹划和谋略；企业战略是指引企业前进的行动纲领，它指明企业奋斗的目标，以及为实现这个目标所采取的行动路线。企业战略具有全局性、长远性、指导性、竞争性、现实性等明显特征。

“人无远虑，必有近忧”，战略对一个企业的发展固然重要，但是再好的战略如果没有有效的办法使其贯彻和落实，就好比空中楼阁，海市蜃楼，对企业来说将毫无意义。很多企业劳师动众，花费了大量的人力、物力制定了发展战略，之后却没有了下文，以前怎么干现在还是怎么干，企业发展到哪里算哪里，企业制订的发展战略被束之高阁，完全没有发挥应有的作用。如果说这些企业不重视发展战略，就不会去研究和制订发展战略，究其原因，主要是缺乏战略管理的思路，缺乏行之有效的，促进战略有效执行和落实的办法和工具。如何加强战略管理，首先要对战略管理的概念有一个初步的认识。战略管理是指企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，选择和确定达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施进行控制和评价的一个动态管理过程。战略管理主要包含战略分析与规划、战略实施、战略评估和战略修正四个主要环节。

二、平衡计分卡与战略管理

（一）平衡计分卡及其作用

平衡计分卡以企业战略为导向，分析企业实现愿景目标和近期目标的战略措施，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系[KPI]，并通过层层分解使其落实于部门及关键职位，将全员努力指向实现公司战略和目标，通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。所以，平衡计分卡是一个有效的战略执行工具和一种先进的绩效衡量工具。事实上，平衡计分卡透过四个不同的维度，将难以言表的战略通过员工最熟悉的、朴素的、明白的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人”，使各部门和各岗位的目标同企业的战略目标相一致，共同为达成企业的战略目标添砖加瓦。

（二）平衡计分卡与战略管理

既然平衡计分卡是推进战略执行的有效工具，那么，平衡计分卡在战略管理的各个环节中起到什么作用呢？

1.平衡计分卡与战略分析、规划

战略管理首先是从战略环境分析开始的，每个企业由于从事的行业和所处的环境不尽相同，需要分析的环境因素亦有所不同，企业如何从众多的环境因素中抓住关键的、与本企业的有关的因素进行分析，进而确定企业的发展规划和目标。平衡计分卡从四个维度为企业提供了战略分析的框架，帮助企业从四个方面分析面临的机遇和挑战，自身的优势和不足，从而制定有针对性的战略目标和战略措施。

2.平衡计分卡与战略实施

平衡计分卡在战略实施阶段发挥了重要作用：当一个企业在内部建立了企业、部门及员工等各个层面的计分卡后，由于计分卡的源头是战略地图，是公司的战略，所以它实际上是把战略执行的“责任制”在公司内部层层传递，把战略目标和战略举措转化为每个部门和员工的具体行动，从而促成了战略的有效执行。

3.平衡计分卡与战略评估

企业在战略实施过程中，需要定期对战略实施情况进行评估，找出存在的问题并加以修正和调整。战略评估的关键是建立战略评估标准，平衡计分卡根据战略地图形成平衡计分卡，并从四个维度导出评价战略实施情况的关键绩效指标，企业按照时间节点对关键绩效指标的完成情况进行检查和分析就可以对战略的执行状态做出较为客观的评估。

4.平衡计分卡与战略修正

当企业战略实践的外部与内部假设的前提基础发生重大变化后，就需要及时地修正自身的战略。由于平衡计分卡强调战略的“源头”，因此在每一年建卡的过程中，要求企业的高层能够主动地检讨企业的战略，由此可见，评价计分卡是促使战略修正的加速器。

（三）A企业平衡计分卡应用现状

笔者所在的A企业是一家专业从事机载制导武器研制生产的大型国有企业，属于半事业、半企业型的科研生产一体化科研院所，业务经营范围以军品为主，民品、三产为辅，近年来，随着业务范围的不断拓展及相关业务的快速发展，如何更好地执行企业战略，促使企业沿着事先设定的目标健康稳步发展，成为企业面临的巨大挑战。A企业通过调研和学习，决定通过平衡计分卡管理工具的引进和实施，逐步建立起一套有效的战略执行体系。

A企业平衡计分卡的引进和实施经历了三个阶段：一是引入和学习阶段。2007年4月，企业下发了关于《平衡计分卡实施方案》的通知，在全院范围内推行平衡计分卡。这一阶段的主要任务是宣传和培训工作，通过宣传和层层组织培训，使经营班子、中层干部、骨干人员对平衡计分卡理论有了初步的认识，基本认识到了推行平衡计分卡的必要性和重要性。二是全面推进阶段。2008年3月，企业下发了《综合平衡计分卡推进工作计划》，在2007年的基础上进一步细化了实施方案，明确了指导思想、工作目标、实施内容和具体的工作举措，通过努力，组织开发了2008年企业级战略地图和平衡计分卡、职能部门级战略地图和平衡计分卡，同时指导基层单位开发出了科研、生产等基层单位平衡计分卡。目前，以平衡计分卡为统领的院组织绩效管理办法得到了越来越多的单位和职工的认可，同时有效地促进了院战略规划的执行和落实。

三、建立以平衡计分卡为统领的组织绩效管理模式，促进战略规划有效执行和落地

完善组织绩效管理体制，加强战略管理，促进战略规划的有效实施和落地，是企业引进和使用平衡计分卡管理工具的最终目的。通过对平衡计分卡知识的学习和运用，结合一年多的组织绩效管理经验，笔者结合所在单位推行平衡计分卡的经验和教训，对企业如何利用平衡计分卡管理工具，加强和完善组织绩效管理，促进战略规划的有效落地，提出自己的一点想法和认识，希望抛砖引玉，共同促进和提高企业，特别是科研院所的战略管理水平。

1.理清思路，明确目标，编制企业战略规划图卡

企业高层管理人员需高度重视平衡计分卡的推进工作，应该组织推进部门深入学习和领会企业中长期战略规划，吃透企业战略规划的核心内容和重点工作要求，同时从IBSC价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长四个维度梳理出规划的战略主题和战略目标，形成企业中长期战略地图。以战略地图各维度中的战略目标为源头，结合实际，进一步细化战略目标，明确责任单位和考核节点，形成企业中长期发展规划平衡计分卡，通过以上工作进一步理清企业发展思路、发展目标和发展重点，使企业的发展战略显性化和简单化，让每一个员工熟知企业战略，并自觉地将思想和行动统一到促进企业战略执行上来。

2.充分对接，逐级分解，明确关键绩效考核指标

以企业中长期战略地图和平衡计分卡为基础，聚焦年度经营工作总目标，开发企业级年度战略地图和计分卡。同时，承接企业平衡计分卡各战略主题，细化各项行动方案，层层分解落实年度经营目标和工作计划，开发出各单位的战略地图和计分卡，使企业战略目标、年度工作目标同各单位职责和任务目标紧密衔接，充分协同。最后根据各单位平衡计分卡，梳理出年度和季度关键绩效指标，作为考核和奖惩各单位的基础和依据。

3.充分沟通，持续改进，不断完善关键绩效指标体系

按照SMART原则（具体明确的、可衡量的、可达成的、结果导向的、有时限的），企业相关部门在考核实践中应充分沟通，大力协同，不断梳理、筛选、修订不同性质单位的关键绩效指标，争取考核部门之间、考核部门与被考核单位之间达成一致意见，逐步建立企业KPI指标库。关于KPI指标库，可以分常规指标和动态指标两种类型进行完善和管理。

4.规范管理，细化考核，不断完善针对关键绩效指标的考核细则

针对每一项关键绩效指标应该制订考核细则，使考核工作有根有据，规范合理。考核细则是针对关键绩效指标的考核评分办法和标准，细则制订的质量，直接关系到考核结果的客观公正性和考核工作的效果。细则的制订，也应该分类进行，对于常规性的指标，通过实践检验和不断的修订和完善，逐步形成规范性的考核标准，在以后的考核中直接使用和执行。对于动态性的指标则需要不断的探索和修订，力争制定出的考核细则能够全面、合理、准确地衡量相应指标的完成情况。

5.建立渠道，收集数据，树立过程考核的意识和观念

从考核情况来看，部分考核主体部门平时工作做不到位，没有建立起有效的基础数据收集途径和方法，考核工作主要依据被考核单位提供的自查总结和临时性突击检查结果进行评价打分，无法保证考核结果的客观性和公正性。目前，我国已经进入信息化时代，一个企业的信息化水平在很大程度上决定了其管理水平和管理效率。因此，建议有条件的企业高度重视和加快信息化建设工作，通过信息化手段促进企业组织绩效管理工作。

6.加强交流，注重沟通， 持续做好绩效辅导工作

绩效考核的目的首先是为了确保各项任务的完成，其次是从考核中发现问题，解决问题。每个季度或年度末，考核主体部门应该对绩效考核结果进行，内容包括考核指标的数据来源、评分标准、整体完成情况、典型问题解析、绩效改进重点等内容。

7.检查总结，分析讨论，定期进行战略回顾与修正

企业战略一经确定和，应该定期对执行情况和相应目标达成情况进行检查与回顾，每年至少应该组织两次总结回顾会，在分析企业半年和年度任务完成情况的同时，根据企业战略规划图卡明确的节点和工作目标，对企业相应战略目标的达成情况进行检查与总结。如因客观原因造成战略目标未达成或相应的工作未开展，企业应该实事求是，及时修正和调整战略目标，确保战略规划的可执行性和可操作性。

绩效考核的主要依据是各单位的年度和季度关键绩效指标（KPI），而KPI的源头是企业的发展战略和以发展战略为根据制订的年度综合计划，通过考核，我们会发现企业的战略在这一年的执行情况、存在的问题和需要修正的地方，从而采取相应的措施，促进战略的有效执行。组织绩效考核与战略管理工作是相辅相成，不可分割，战略指导考核工作的重点，考核促进战略目标的顺利完成，同时根据考核中发现的问题对战略进行适当的调整和修订，从而促进企业按照既定的目标和路线健康稳步发展。平衡计分卡作为绩效考核和促进战略执行的有效工具，为企业提供了很好的思路和方法。有条件的企业应该学习引进和全面推进平衡计分卡管理工作，努力建立以平衡计分卡为统领、以EVA为核心价值观，融合多种先进管理工具的组织绩效考核管理体系，加强考核，传递压力，凝聚力量，促进企业战略规划的有效执行和落地，为实现各项规划目标，促进企业又好又快发展提供有力的保障。

参考文献：

[1]毕意文,孙永玲.平衡计分卡―中国战略实践.2009;8

[2]徐佳宾.企业战略管理.2007;07(第一版)