人力资源培训意义
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人力资源培训意义范文第1篇
Abstract: Human resource development is to enable enterprises to achieve an important means of upper and lower goals. This paper has human resource management training problems, put forward the method to solve the human resources training are discussed.
Key words; human resources; training; problem; solution
中图分类号：F279.23
前言：企业培训工作者必须认真关注培训中存在的各种问题，并把其中主要问题拎出来认真加以解决才能保证培训工作能够日上层楼。本文主要就企业培训工作存在的主要问题及其对策作一浅析。
（一）培训流于形式，没有形成培训体系一个系统化，规范化的员工培训体系可以保证组织人员的培训工作顺利展开。一个完整的培训体系不仅包括周密的人员培训需求计划，切实落实和执行培训设计方案并且在培训工作结束时应该做好培训工作的评估。现在我国大部分企业都在不定期的对本组织员工进行各种培训工作。但是，许多企业并没有结合企业的实际需求来决定培训内容，形式等，而是“头痛医头，脚痛医脚”，重视短期利益和忽视组织的长远规划，这无疑是对组织资源的浪费。有的企业即便制定的长远规划也会由于资金，人员等因素而搁浅。（二）缺乏综合培训需求分析，培训课程内容缺乏系统性
曾经我见过一个公司的车间操作工参加一个管理课程的培训，而且课程费用相当的高，这就是为了培训而培训，没有做好培训需求分析，得到的效果只能是员工评价老师讲得很好，可是对员工的实际工作的指导意义是没有的。还有很多时候的培训是由于公司出了问题时，管理层才匆匆决策要求推出公司员工培训，而培训的内容也总是围绕相应问题所提出某些看起来是最迫切的需求。实际上，这是一种非常被动的模式，是一种典型的问题发生－要求培训的问题驱动模式，很少有管理者冷静的考虑：公司究竟需要培训什么，为什么每次培训都只是充当马后炮？这是第一个内容缺乏系统性的表现；另外一个表现在于培训总体规划和组织混乱，不能够有效使培训内容体系性一目了然，主要原因在于缺少层次分解、合理组织。
（三）培训内容不合理，培训过程不连续我国现在许多企业在进行培训时，主要是根据上级的领导的指示来完成培训任务，并没有根据组织员工的实际需求组织培训。现在我国许多企业的培训太过于形式化，消耗了资源却没有达到应有的培训效果。很多企业的培训数十年没有改变过内容，其中许多培训内容早已不适应时代的发展，而且多是些通识性培训如文明生产，质量教育等等。另外，盲目追随潮流，不根据实际需求，如照搬国外先进培训模式和方法，造成水土不服，浪费资源，结果差强人意。企业的培训工作是一个动态的具有连续性的过程。许多培训工作带来的效益可能要等到很长的时间才会显示出来。企业不形成系统的培训体系，只注重解决眼前的问题，不利于员工能力的真正提升，也很难发挥出培训工作的作用。
（四） 重视现有人才使用，轻视后备人才储蓄
在人才培养观念方面，企业比较重视开发使用现有人才，对后备人才的储蓄不够重视。据有关人力资源网站的一份调查结果显示，有90%的管理者认为自己的企业缺乏人才储备。过去，我国国有企业作为人才的主要买方市场，集聚了大量的高等院校毕业生，并在此基础上有计划地形成了阶梯式的企业人才队伍。但是，伴随着国有企业改制、外资企业侵入、民营企业崛起，我国国有企业的后备人才大量流失，企业培养后备人才的动力不足，国企人才开始出现青黄不接的局面。而民企的用人机制比较急功近利，相对自主培养人才而言，他们的目光更多地盯在有经验的实用人才身上，企业人才开发往往是引进为主，自主培养为辅。最明显的一个例子就是，当前我国企业招聘员工的一个重要条件“有工作经验者优先”，成为阻挡大学毕业生的最大门槛。企业缺乏战略性人才储备，必然导致人力资源与公司发展脱节，人才不能满足企业扩张的需要，企业发展缺乏发展后劲。因此，我国企业必须正确对待现有人才与后备人才的关系，及早建立人才储备机制。三、 我国人力资源培训的解决方法
（一）组织培训要实行“以人为本”的原则在知识经济时代，组织想要成功就必须重视组织人力资源的创新能力和主动性，必须意识到人在组织中的重要性。因此，以人为本的管理理念成为普遍接受的管理思想。“以人为本”思想的精髓就是要吸引、培养、开发和激励人才并对人才进行科学使用。随着社会进步，员工素质不断提高，企业对人力资源的管理也应该适应现代人力资源的变化，把人力资源看做是第一资源，贯彻“以人为本”的价值观，把员工的成才与成长与企业的发展紧密结合。把组织中人力资源的开发与利用放在一个重要的位置。在培训过程中应该尊重、信任员工，将企业的长期规划和员工的长远发展有机的结合在一起。
案例：海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用 人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
“以人为本”的领导理念把员工作为企业最宝贵的财富，而不是当成企业链条上的螺丝钉。他的终极目标是通过提高员工的素质，培养他们的创新意识和技巧，在让广大员工实现自我价值的基础上取得企业的成功。这一理念符合当今世界人性化领导的潮流，也切合了海尔职工综合素质较高的实际要求，使海尔集团充满了温馨而又具有创新意味的气氛。 （二） 加大人员的技能开发和能力培养
员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。通过培训，一方面可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发员工的创造力和潜能，更好地为企业服务；另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高，提高了员工对企业的“忠诚度”。
（三）广泛的员工参与。
认清员工的需求与性向，针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式很重要。更重要的是，对管理者和普通员工一样进行全面培训。企业管理人员与实际操作员工最接近，其管理素质直接影响员工的积极性和对企业的忠诚度。因此，如何区分不同层面的管理人员并实施不同的培训内容，是目前大多数致力于培养一支出色管理队伍的企业急待解决的问题。忽视对管理人员的培训常常影响到企业培训和开发的效果。
案例：西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训,涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。这样划分的优点是通过一系列的培训,帮助公司新员工具备较高的业务能力,提高员工知识、技能、管理能力,并储备了大量的生产、技术和管理人才。因此,西门子长年保持着公司员工的高素质,这是西门子强大竞争力的来源之一。
（四）用心做好企业培训需求分析，并把企业需求和相应的培训收益分析二者有效结合。
培训需求分析是保证企业培训具备相应有效性的必要手段，科学的培训需求分析能够从企业发展整体利益，部门利益以及员工个人具体情况几个角度来作出客观评估，并根据相应的实际评估结果提供给企业相应的建议。企业在应用需求分析的时候必须秉承实事求是客观公正的态度进行。对于企业中发生的大大小小事情，必须对症下药，是属于企业管理的问题，就由相应的管理者承担解决，如果确实由于企业培训不足导致某些普遍性的不好的现象发生，企业必须尽快建立有针对性的培训予以解决。
（五）要加强课后跟进的工作。每次课程结束后，应有专人督导培训效果，即执行情况（视个人学习心得与实践计划），并将改进的结果上报公司。培训当中好的理念与建议应知会公司高层领导，在公司领导的大力支持下落到实处，真正让培训产生价值。同时，建立专门的研发团队，根据公司文化和管理现状研发符合自己的培训课程，可以采取内部老师与外部老师结合的方式。当然，这需要人力资源部强大的支持。总之，实现文化理念与管理方法的一致性，否则，培训老师越多，理念越多，情况反而会越糟糕。
企业培训收益分析是解决公司对于培训工作重要性看法的一个重要手段。目前许多企业的培训部门一旦遇到其它部门没有提供有效协作的时候就只会诉苦，抱怨其它部门对于培训工作重要性认识不足。但是我们试想，如果你手忙脚乱的时候忽然要你抽出一两天时间去参加一个连培训者自己都不太清楚其意义多大的课程，被培训者能有热情么？所以要想其它参与者认识到其重要性首要的工作就是必须和对方达成共识，而共识的达成的前提就是提供有说服力的分析，所以我们认为培训收益分析是最重要的共识达成工具的开始。
结束语：
从整体上看，我国企业的人力资源培训与开发、业绩考核取得了很大的进展，但仍存在各种各样的问题。因此，如何有针对性的进行人力资源培训，将后备人才的储蓄与员工的职业生涯结合起来是我国企业人力资源管理的一个重要课题
参考文献：
[1]赵丽，宁宁.民营企业人力资源开发与管理存在问题的思考[J].商业经济.2005.(12).
[2]申彩芬.民营企业人力资源开发研究[J].石家庄经济学院学报.2005.(03).
人力资源培训意义范文第2篇
关键词：医院人力资源 培训 措施
人力资源作为医院的最重要的战略资源，关系到医院的生存及发展。而培训作为提高医院人力资源竞争力的基础，对提高医务人员的专业水平以及综合能力具有十分重要的意义。
1.医院人力资源培训工作存在的问题
1.1 医院领导对人力资源培训工作重视度不够，人力资源培训工作出现停滞局面
目前，很多医院只重视对员工的使用，而对其培训工作漠不关心。这就导致了绝大数的医务人员的专业水平及综合素质都处于自发成长的状态。还有的医院的培训工作仅仅停留在对一线医疗人员的专业技能的培训，忽视了其他阶层员工尤其是管理层员工的培训，造成了培训工作的停滞不前，培训无法达到预期效果。
1.2 医院人力资源培训工作资金短缺，缺少强有力的支撑
当今的医疗卫生行业中，许多合资、外资以及私立医院的兴起加速了医疗卫生行业的人才流动。许多医院担心自己培养的人才会跳槽或被挖走，对员工没有合理的培训计划。为了保证医院的效益，管理者们并不热衷这种短期内见效比较慢的投资。反而认为培训是一项不必要的成本。加之目前的医院缺乏完善的人力资源管理系统作为基础，也没有雄厚的资金作为支撑，对培训十分不积极。
1.3 医院人力资源培训工作缺乏制度保障
医院在培训管理制度上存在很多的欠缺。没有明确的培训目标，对培训效果没有进行实地的考察，缺乏相关的培训考核制度，使得培训脱离了实际工作。由于缺乏有效的管理培训机制，造成培训工作不能和其他的人力资源模块相结合，未与绩效考核及定岗编制等部分挂钩，使得培训偏离了原来的初衷，只是流于形式，没有实际意义。
1.4 医院人力资源培训工作不能高瞻远瞩，缺乏科学规划
很多医院在招聘新人员的时候，比较注重学历，在员工的发展中，也比较重视学历的提升以及学位的高低。但在实际工作中，仅靠学校学到的知识是不够的，要进一步提升自身的专业技能，必须要进行有效的培训。但医院的人力资源部门缺乏对员工成长的高瞻远瞩，只是把这些高学历员工招进来，却没有予以合理的培训，很容易造成工作效率及工作质量无法提高的情况。另外，培训的针对性较弱，实现没有做科学合理的培训需求分析，没有指定长期的科学的培训计划，使得培训达不到预计的效果。
2.医院人力资源培训工作的对策
2.1 要强化医院全体人员对人力资源培训工作的认识
医疗行业不仅是知识密集型企业，还是技术密集型企业。所有的知识和技术都需要人来作为载体。医院要提高竞争力，为患者提供更好的服务，或者工作人员想要获得更多晋升的机会，都需要进一步提升专业技能。这些都是不能一次性完成的，而是需要通过培训才能获得。也就是说，人力资源的发展其实是和树立终身学习和不断培训的思想相互促进的。这就需要加强医院全体员工的培训学习意识，使他们正确认识到培训工作在终身学习和工作发展中的重要意义，才能提高医院员工的专业素质，增强医院的竞争力。
2.2 要增加人力资源培训工作的资金投入，保证人力资源培训工作的顺利开展
医院在人力资源的开发和培训工作上迈不开手脚，很大一部分原因都是资金问题。没有足够的资金投入，医院过分地关注成本的控制，担心人才流失带来的成本浪费，在人力资源的开发和培训上，投入很少，这就使得人力资源的开发和培训工作得到大保障。加大资金投入，进一步改善人力资源管理体系，是从长远的角度上考虑医院的发展。
2.3 要建立健全人力资源培训制度
建立完善的人力资源体系和培训制度，可以有效地将人力资源开发、培训和人力资源管理的其他方面相互结合，进行统筹管理。制定合理的培训计划及培训考核制度，将培训与薪酬管理及晋升机制相结合，从更长远的角度考虑培训的效果，引导员工加强对人力资源管理及培训的重视，以提高人才的专业技能和综合素质。
2.4 人力资源培训工作要立足全局，要有针对性
医院要想提高人才的技能及素质，加强医院的竞争力，就应该立足全局，使所有员工都加入培训，而不是只针对部分临床医生进行专业培训，而忽视了其他员工尤其是管理阶层的员工培训工作。此外，还要仔细分析培训的需要，按照不同的工作职责予以不同的培训，加强培训的针对性，为医院的各个部门量身制定合理的培训计划和人才开发方案，才能使培训效果达到最佳。
参考文献：
[1]王凤红、张新平.医院人力资源培训工作存在的问题与对策[A].河北医药， 2010，32（16）：2270-2271
[2]陈景盘.医院人力资源培训和开发对策分析[A].现代商贸工业，2009，（20）：108-109
人力资源培训意义范文第3篇
随着战略人力管理时代的到来，对企业职工的培训与开发在提升员工技能和素质，增强企业核心竞争力等方面具有重要的作用。尤其员工培训与开发不仅已逐渐在人力资源管理中成为一个不可或缺的环节，而且更是企业锻造活力、永续经营的重要战略。因此本文以人力资源培训与开发的意义入手，通过对我国民营企业人力资源培训与开发的现状、存在的问题及成因进行分析，并以YLK公司案例阐述，最后对我国民营企业人力资源培训与开发提出相关的对策和建议。
【关键词】
企业；人力资源；培训与开发
1 企业人力资源培训与开发的理论价值与现实意义
人力资源是一切资源中最宝贵、最重要的资源，是推动经济发展的第一要素，企业人力资源培训与开发是企业价值创造的主导因素，是锻造企业活力的真正之本，也是企业可持续发展的重要战略。因此，对我国民营企业人力资源的合理开发、配置和有效利用，是提高我国民营经济的素质，提高民营企业核心竞争力，使其立于不败之地的根本途径之一。
1.1 培训就是人力资本投资，就是核心竞争力
人力资本投资是在教育培训的广泛应用的主要形式，它可以增加劳动者的技能存量，是企业非工资劳动成本的重要组成部分。尤其企业的在职培训更侧重于实际生产知识与操作技能的培养和提高。因此，做好企业人力资源培训开发，企业就增强了核心竞争力。
1.2 对我国民营企业人力资源的开发，是推动我国民营经济发展的强大动力
当今世界经济发展正以物力资源开发为中心转向以人力资源开发为中心，合理开发人力资源正逐步受到世界各国的高度重视，并成为推动经济发展的强大动力。 我国民营企业是在没有其它物质资源竞争优势的条件下，通过合理有效开发人力资源，来提高企业的核心竞争力，使企业在人才资源竞争中取得优势。
1.3 对民营企业人力资源的合理开发和利用，是提高国家综合实力的有效途径
民营企业作为中国经济的一个组成要素，无论在企业的投入资金还是在产品的产出上，或者已吸纳人员的就业方面来说，都做出了巨大的贡献，并且是其他企业经济无法取代的。因此，加强对我国民营企业人力资源培训开发管理，不仅是民营企业持续发展和取得竞争优势的必然要求，而且也是我国实施人才强国战略的必然要求。然而，当前的现实情况是人力资源培训与开发在民情企业中的应用还很薄弱，虽然民营企业一直受到各级政府的重视和关注，很多地方都会给予民营企业优惠条件和扶持倾斜政策，但是民营企业依然普遍存在着专业技术人员少，企业经营者的管理素质不高，企业员工文化水平低的现象，引进和培育人才已成为民营企业生存和发展的关键问题。
2 我国民营企业人力资源培训与开发的现状及存在的问题
2.1 缺乏科学的人力资源战略
不少民营企业在管理上也有请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的战略规划以及人力资源规划。但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。
当前一些中小型民营企业，由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素和作用日益重要，中小型民营企业原有的人力资源管理模式逐渐不适应企业实际情况，管理随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。
2.2 用人机制有待进一步健全和规范
民营企业在管理方面存在的突出问题，大都是家族式管理。我国民营企业有70%是家族式企业。一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的，对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式，企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业家手中，家庭成员在企业中居要位。民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定程度和一定范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结，能提供可充分利用的信用资源，避免人的道德风险和逆向选择，减少成本等，但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显的暴露出来，企业发展的习惯使得他们在用人方面表现为对外人不放心、任人唯亲、过分集权、论资排辈等，对企业的局限性可表现为：①企业并没有足够信得过的亲人可用，如果靠熟人介绍来扩大网络，使得关系趋于复杂，信用度偏低。②人才的压力不断增大，现代企业受技术专业化和管理专业化挑战，民营企业仅仅依靠家庭成员已难保证企业持续增长。③近亲繁殖获取信息量小，思路狭隘。④由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间形成排挤外来人的行为。特别是一些引进的管理“空降兵”，在企业的存活率往往比较低，外来人员对企业缺乏认同感，很难真正融入团队。
2.3 人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低
目前，许多民营企业由于管理基础薄弱、管理机构设置不科学、人员配置不合理、人力资源部门功能定位不清，不少民营企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事务和劳资福利的后尘。尤其对核心员工激励不到位，其直接后果就会影响士气而影响企业绩效。
2.4 漠视人力资本投资
目前，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。他们认为人才培养的成本高于直接招聘的成本，认为培养的技术越多，人才流失的越快。造成多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才，也不愿意花钱自行培养。
2.5 缺乏长期有效的薪酬与激励机制
在我国民营企业中，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工来说可能是一种比较好分配办法。但随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人性的自我满足和自尊的需要。
此外，大多数民营企业对员工的绩效考核方面，缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据可续的考核结果对员工进行全方位的激励，难以充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。
3 我国民营企业人力资源培训与开发问题存在的原因
3.1 民营企业家自身的素质不高
目前，在我国民营企业中，企业家决大多数属于草莽型 即所受的教育程度不高，许多是个体户、生意人和农民出身，少部分从国有企业和政府部门出来，从未有过正规企业工作经历，带着极强的工农意识，思维方式和行为方式都带着浓烈的泥土和市井气息，与现代企业精神相距甚远，缺乏创新精神，只有发财观念。对人力培训教育等方面，没有正确的认识。
3.2 人力资源开发观念落后
许多民营企业对人力资源培训与开发的作用和影响力认识不足，企业只重视物质资料、货币资本的投入和自然资源的开发利用，较少重视人力资源开发和人力资本的投资。民营企业在建立人力资源体系的过程中，往往将其简单地设计成一个考核体系或薪酬核算体系。 无法形成一套系统的人力资源管理策略和体系。
3.3 人力资源的培训意识不强
民营企业由于受自身及社会诸多因素的制约，员工素质普遍不高，尤其是对管理人员的的培训少得可怜，即便进行一些培训，也只是停留在表面上，缺乏明确目标，认为培训得不偿失，使培训毫无计划性、针对性。企业对培训的不正确性，使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，而人力资源管理者想从根本上提高员工的素质设想也成为泡影。
3.4 缺乏有力的人力资源激励措施
现代企业的人力资源管理更多的是把人看成一种活的资源来加以开发利用，把激发人的热情，增强人的能力作为人力资源开发的重要目标，把每一个个体激活，通过有效的激励技巧，把潜能最大限度的释放出来，民营企业往往忽视良好的组织环境的培育，使企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。
3.5 缺乏对人力资源的整体规划
民营企业在发展中， 对企业人力资源规划的重要性认识不足，对本企业未来人力资源需求状况不能够做到心中有数，人力资源规划与企业整体战略不相适应，在企业需要人时找不到人，在企业不需要人时又造成人员富余，裁不掉人。长期下去，一方面造成人才的流失，高素质的人才留不住导致人才匮乏，另一方面造成职工的大量富余。
曾有这样一个案例：YLK公司成立于2001年，是一家以海上油气田专业技术服务、油田化学和专业管理软件开发为主营业务的服务供应商。
公司创立初期，面临着资金、人力短缺、市场开发和技术探索等方面的重重困境，仅有五人的项目团队成员充分发挥了团结协作的力量，在市场、技术、商务、客户服务等方面模切配合，同甘共苦，终于渡过了企业发展最困难的时期，逐步打开了局面，开展了市场范围。
随着公司业务领域的不断拓展，原有的人力资源管理也面临着严峻的挑战。由于其他油田技术服务公司瞄准了该项技术服务市场，纷纷开展同类技术服务，试图在市场上分一杯羹。YLK公司的领导都意识到人才是关系到公司生存和发展的最重要的资源，对公司的人力资源工作给予了高度重视。公司凭借良好的发展态势和未来预期，以及既有竞争力的薪资福利，在人才招聘中吸引了许多有志之士的加盟。每一批新人到公司，人力资源部门会组织召开全体员工大会，总经理在会上发言，介绍公司创立的背景、公司的发展历程，阐述公司发展战略，描绘公司未来发展蓝图，鼓励员工借助这个人生发展的良好平台和契机充分展示自己的智慧和才干，为企业创造价值，为个人创造财富。每次迎新大会结束后，新员工各个倍受鼓舞，摩拳擦掌，准备大干一番。但是好景不长，同样是这些刻苦创业的年轻人，经过两三个月的时间，原有的热情消失殆尽，刚刚熟悉工作环境和工作内容，有的因为失望而草率的离开，勉强留下来的工作表现也差强人意。
由于人员流失率高、人员队伍不稳定，由此造成的职位空缺，难以一时补充合适人选，新来的员工短期不能适应工作需要，人才出现断层现象，公司主要人员不得不像救火一样，在各个项目之间疲于奔命。公司业务勉强维持，没有更多的精力去拓展新的市场。同事，一些老员工也因为每次去现场仍然需要亲自操刀进行最基础的工作而流露无奈、厌倦和不满的情绪，严重制约了企业的发展，人力资源管理问题已经让管理层焦头烂额，根本无暇考虑技术和公司的战略问题。对于YLK这样一个尚在发展中的企业来说，人才危机已经直接影响到企业的生存和发展。
针对当时的情况，经过公司管理层的认真反思和讨论，通过咨询有关人力资源方案的专家，终于找到出现问题的根源是公司缺乏基于公司发展战略和员工职业发展需要的人力资源开发机制，人才培养没能和企业发展同步，第二梯队人才的选拔迫在眉睫。随即，公司确定把人力资源开发和人才战略作为公司的核心工作之一来抓。把人才工作提到了实施公司整体战略目标的高度来认识。人力资源工作既要为当前的生产经营和公司发展服务，又要为实施将来的战略发展目标铺路。
在培训之初，首先开展了对员工职业制度发展规划与职位分析，由人力资源部与每一个新员工进行沟通，确定该员工的兴趣、爱好、志向等，然后帮助其制定一个符合自身条件的职业生涯规划书。帮助员工制定明确的绩效目标；帮助员工有效地执行目标；引导员工创新工作；帮助员工总结工作。通过岗位的调动，职位的轮换来发展员工的领导力。公司针对不同的岗位，拟定了具体素质模型和未来职业发展规划。如职业发展轨迹是：技术代表项目经理部门经理项目总监。培训过程中通过对全体员工进行必要的导向培训，使其及时、深入地了解组织战略目标，战略方针和组织文化，从而增强员工对组织的归属感，端正工作态度。对普通技术人员和新员工主要采用了在职培训的方式，因为在职培训有不耽误工作，节约培训费用，加强人员沟通交流，形象具体、针对性、操作性强、学用结合的特点。通过培训过程中的现场指导，经验案例分析、模拟演练等方式，增强在职培训的针对性和有效性，特别有利于发掘和共享资深技术人员的隐性知识和实战经验。
通过在职培训使普通员工及新员工增加了与项目经理、部门经理接触的机会，方便了彼此的对话沟通，互相学习，建立起彼此的信任基础和沟通渠道。在工作当中，更容易发现问题并做出思考，在在职培训观念的指导下，部门经理或项目经理针对员工思考提出的问题，提出改进建议，加深员工的影响，使改进更具有针对性和有效性。
YLK公司的人力资源培训和开发体系建立和运行一段时间后初见成效，公司的人才队伍素质快速提高，技术力量得到增强，另一方面，建立学习型团队的思想得到全体员工的肯定；人才队伍建设取得实质性进展，人才流失的现象明显改善，制约企业发展的人才瓶颈问题得以有效缓解。员工满意度提高，流失率下降，稳定了员工队伍，提高了企业的凝聚力；人力资源队伍自身建设得到加强，人员素质和服务意识明细加强。同时，使公司的战略落到了实处，公司对环境的适应能力大大提高，员工个人价值和公司整体价值得到了共同的提升。
通过YLK公司的人力资源管理问题，我们不难想象，在许多发展中的民营企业，特别是中小型企业都会面临这样的问题。YLK公司的管理实践，也充分说明基于企业发展战略和员工职业生涯管理的人力资源培训与开发工作，不仅是保证并持续加速员工的核心专长和技能的形成，打造企业的核心竞争力，提高企业的竞争优势，让人力资源服务于企业的长期发展战略的有力武器，更是凝聚人心，令人力资源产生价值的最佳途径。
4 民营企业人力资源培训与开发提出相关的对策和建议
4.1 企业要制定行之有效的人力资源管理战略与培训开发战略
民营企业确定要把人力资源开发和人才战略作为公司的核心工作之一来抓。要把人才工作提到实施公司整体战略目标的高度来认识。人力资源工作既要为当前的生产经营和公司发展服务，又要为实施将来的战略发展目标铺路。
人力资源培训与开发要根据企业发展战略部署和实际业务需要，将公司人力资源按照核心人力资源、通用型人力资源、辅助型人力资源和独特型人力资源进行划分，并确定技术代表，商务代表和管理层为主要培训与开发对象，逐步提高员工的工作技能及业务水平。
4.2 针对不同岗位，进行员工职业制度发展规划与职位分析
由人力资源部与每一个新的员工进行沟通，确定该员工的兴趣、爱好、志向等，然后帮助其制定一个符合自身条件的职业生涯规划书。通过岗位的调动，职位的轮换来发展员工的创造力。公司针对不同的岗位，拟定具体素质模型和未来职业发展规划。如职业发展轨迹是：技术代表项目经理部门经理项目总监
4.3 将企业人才队伍培养纳入公司发展战略，建立学习型团队
通过培训学习使人才队伍建设取得实质性进展，使员工满意度提高，流失率下降，稳定员工队伍，提高企业的凝聚力；逐步解决专业发展的人才瓶颈问题；
4.4 加强人力资源队伍的自身建设，人员素质和服务意识明细加强
人力资源培训意义范文第4篇
关键词：医院 人力资源 培训体系 构建
一、医院人力资源培训体系的设计思路
1.改变培训观念。随着医疗改革的不断深入，私立医院不断发展，竞争日益加剧，要求医护人员不断自主学习，更新知识和提高技能。而有些医院存在轻培训的观念，人力资本投资观念单薄，虽然认为培训工作重要，但是在资金投入方面仍有所欠缺，更倾向于从社会挑选人才，而忽略对现有员工的培训。只有转变这种单一的用人模式，才能最大限度地实施培训，发挥培训的价值，实现长期发展战略。
2.完善培训机制。通过部门自行制定的培训目标、培训重点和培训计划，综合平衡资源，建立以培训项目为载体，形成上下联动、立体交叉的战略性培训体系。在培训体系的建设过程中，加强组织领导，明确培训工作的责任人及培训工作的中心，将培训工作纳入长期发展计划。加强与需求科室之间的沟通，通过多种方式，了解培训效果，促进培训工作高效开展。
3.创新培训方法。第一，采用多样化的培训方式。通过工作中的相互交流的非正式学习渠道、新近员工的工作经验分享、以一带一的教练式指导、选派优秀员工外出培训学习、设备提供方给予的培训指导、丰富的网络课程等方式，鼓励人员吸收新知识，不断充实知识体系，构建知识型组织。第二，利用实践学习模式。通过开展一系列的培训工作，如提供大量的锻炼机会、观看现场操作、紧急事件模拟操作等方式，在“用”中得到学习，通过“做中学，学中做”的模式不断进行能力提升。第三，扩大受训对象。针对医护人员必须具备的基础胜任能力、专业素养等知识，扩大培训的覆盖面，争取做到全员参与，提高各层级人员的整体素质。第四，建立可持续发展的培训方针。针对医护人员的发展路线及职业生涯规划，提供一些可供选择的课程，满足部分医护人员的个性化需求，为其未来成长发展提供支持，实现医院与员工的共同发展。
二、医院人力资源培训体系的构建
1.建立以胜任能力为核心的培训内容。通过构建入职教育模块、岗位基础模块、在职培训模块、胜任力培训模块和高层培训模块等五模块的内容，将医院对人才的需求与员工个人职业发展规划相结合，将培训贯穿到医院发展和员工职业发展全过程。其中，入职教育模块是针对新录用员工设计的，主要课程包括医院概况与发展战略、规章制度、医院文化、部门情况等；岗位基础模块针对岗位基本知识、基本技能和基本素质为主要培训内容的综合性培训；在职培训模块为在岗员工提供的培训，包括合格证/资格证培训、岗位业务培训和学历进修等课程；胜任力培训模块为年度考核优秀的员工提供的培训，包括开展岗位培训、在岗学习、离岗轮训、外派培训、继续教育等形式；高层培训模块为中高层提供的培训，通过理想信念教育、集中理论学习、点式选购课程、在线学习和调查等方式提升综合素质和能力，形成积极向上、良性发展的整体局面。
2.构建强有力的组织保障。要实施系统有效的培训，医院必须设立培训机构，确保培训工作的计划、组织、执行与评估工作能有效开展，使得培训工作实现系统性、全面性。第一，专职培训管理人员。建立医院的培训管理制度；进行培训需求分析，制定年度、月度培训计划和培训预算；实施并监督培训工作，并评估培训效果；培训讲师，开发医院的培训教材库；建立员工信息及培训档案，并定期维护。第二，部门兼职培训管理人员。制定本部门年度培训计划；组织执行本部门的培训工作；收集开发部门相关培训教材；负责开展本部门新入职员工的岗前培训及在岗培训工作；制定本部门培训费用预算。
3.建立行之有效的管理制度。培训工作要想取得好的效果，除了扩大宣传推广和组织保障外，还需要建立一系列的制度保障工作顺利开展，如培训管理办法、讲师管理办法、外部培训规定、个人进修管理规定、培训考核管理办法等。
4.通过考核推动培训工作。对专职培训管理员的考核，包括培训工作执行情况、培训时间、讲师管理、培训效果评估等；对兼职培训员的考核，包括工作的积极度、培训效果的反馈意见、培训资料的收集与整理等；对部门主管人员的考核，包括对培训工作的支持度、讲课时间、听课时间、部门培训工作的执行情况；对普通员工的考核包括培训的出勤率、听课时间、考试成绩、培训心得体会、能力测试、行为观察和业绩评估等。通过设立各级考核指标，将培训工作纳入员工的考核体系中，保证培训工作持续进行。
参考文献：
[1]张迎春.企业培训体系的建立与实施.企业研究，2011，2
[2]王卉.浅析医院培训的误区.世纪桥，2006，5
人力资源培训意义范文第5篇
【论文摘要】人力资源培训是各组织为了能够使得员工能够不断更新知识，提升工作能力，保持持续竞争力而采用的以补习，进修等方式进行的训练和培养。尤其是新经济时代的今天，员工培训已经成为现代组织人力资源管理的重要组成部分。本文主要研究我国人力资源培训的现状和存在的问题以及解决的对策，进一步完善我国组织的人力资源培训工作。
一、前言
管理理论先后经历了从19世纪末和20世纪初的古典管理理论，其中最具代表性的是泰勒的科学管理理论和亨利·法约尔的组织管理理论。1920年以后，管理理论又从行为管理理论演化为以经济人假设为主要内容的组织行为理论。1930到1970，人性的假设由原来的经济人假设演化为社会人假设以及后来的自我实现人假设了。1970年以后，科学技术飞速发展，知识信息都已惊人的速度发展传播，知识经济时代已经到来。随之而来的全球化，信息化也促使管理理论开始崇尚以人为本的管理理念。所谓以人为本，就是把人看做是第一资源，是组织的核心和成功的关键。组织的发展和成功离不开一支优秀的人力资源队伍，而员工培训是组织人力资源开发与利用的最卓有成效的方法。科学合理的员工培训不仅可以提升劳动生产率还可以提升组织适应外部环境变化的能力，增强组织的应变能力和核心竞争力。通过培训，企业才能更好使员工的行为趋于一致，形成向心力，增强组织的团队精神和凝聚力，从而保证各部门协调运转。
二、我国现代人力资源管理培训中存在的问题
（一）培训的目标没有与组织的长远目标相结合
组织的生存发展是组织第一重要的事情，组织的任何活动都应该围绕着如何更好的实现组织的目标。员工的培训对于组织战略目标的实现和保持核心竞争力起着至关重要的作用。因此，组织的培训工作要紧密联系组织的战略目标、经营策略、业务内容等才能充分发挥组织培训的作用。但是许多企业在实际操作过程中，往往在制定培训计划，设计培训方案以及确定培训内容和形式上没有与组织的总体目标相结合。企业应该根据组织战略目标已经中短期目标的要求，制定相应的事先培训，这样就可以确保组织业务的顺利进行从而有利于企业的整体发展。
（二）培训流于形式，没有形成培训体系
一个系统化，规范化的员工培训体系可以保证组织人员的培训工作顺利展开。一个完整的培训体系不仅包括周密的人员培训需求计划，切实落实和执行培训设计方案并且在培训工作结束时应该做好培训工作的评估。现在我国大部分企业都在不定期的对本组织员工进行各种培训工作。但是，许多企业并没有结合企业的实际需求来决定培训内容，形式等，而是“头痛医头，脚痛医脚”，重视短期利益和忽视组织的长远规划，这无疑是对组织资源的浪费。有的企业即便制定的长远规划也会由于资金，人员等因素而搁浅。
（三） 缺乏有效的评估系统
通过作者对于部分企业的调查研究发现，许多企业对于员工培训项目积极的投入资源，但是却缺乏科学有效的事后评估机制。由于培训工作缺乏严密得到反馈和定性定量的评估，组织很难客观的评价组织在员工培训上的收益，从而也很难调动员工参与到培训中的积极性和培训满意度，最终使得员工的培训工作在消耗了大量资源情况却不得不又流于形式。
（四）培训内容不合理，培训过程不连续
我国现在许多企业在进行培训时，主要是根据上级的领导的指示来完成培训任务，并没有根据组织员工的实际需求组织培训。现在我国许多企业的培训太过于形式化，消耗了资源却没有达到应有的培训效果。很多企业的培训数十年没有改变过内容，其中许多培训内容早已不适应时代的发展，而且多是些通识性培训如文明生产，质量教育等等。另外，盲目追随潮流，不根据实际需求，如照搬国外先进培训模式和方法，造成水土不服，浪费资源，结果差强人意。企业的培训工作是一个动态的具有连续性的过程。许多培训工作带来的效益可能要等到很长的时间才会显示出来。企业不形成系统的培训体系，只注重解决眼前的问题，不利于员工能力的真正提升，也很难发挥出培训工作的作用。
三、 我国人力资源培训的解决方法
（一）组织培训要实行“以人为本”的原则
在知识经济时代，组织想要成功就必须重视组织人力资源的创新能力和主动性，必须意识到人在组织中的重要性。因此，以人为本的管理理念成为普遍接受的管理思想。“以人为本”思想的精髓就是要吸引、培养、开发和激励人才并对人才进行科学使用。随着社会进步，员工素质不断提高，企业对人力资源的管理也应该适应现代人力资源的变化，把人力资源看做是第一资源，贯彻“以人为本”的价值观，把员工的成才与成长与企业的发展紧密结合。把组织中人力资源的开发与利用放在一个重要的位置。在培训过程中应该尊重、信任员工，将企业的长期规划和员工的长远发展有机的结合在一起。
（二）重视组织价值观念的培训
企业的培训首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是一个组织需要首先解决的问题。这其中也包含了企业文化的内涵。企业的文化对于员工有着强大的凝聚力，通过企业文化的培训，可以使得员工之间产生巨大“向心力”从而形成合力，增强组织的核心竞争力。中国著名企业家张瑞敏说过：“海尔集团过去的成功是观念和思维方式的成功。”对于企业价值观念的培训，可以通过上下灌输、上级表率的方式，其中重要的是由员工互动培训。组织的价值观念和组织文化的培训方法应该着重强调员工的主动参与和亲身实践，培训的形式也不拘一格，如开展各种文体活动、竞赛、工作标兵评选等，最终使得员工在理念上达成共识。
（三）重视员工实战技能培训
（四）培训的目的除了育道德、学企业文化外，还有很重要和现实的作用就是传知识、培能力
对员工实战技能培训效率最高的方法就是通过案例进行培训，尤其是工作实践中的真实案例（可以是正面，也可以是反面的）。可以采用集体讨论、角色扮演等方式对这些鲜活真实的案例进行剖析，帮助员工掌握分析、理解和解决问题的方法以及组织要求员工应该掌握的技能、组织观念、企业文化等。最后再把培训的内容和结果等通过组织的传播渠道进行发表，最终在员工队伍中达成共识。这种利用组织内部鲜活的案例进行培训的方法，对于员工实战技能的提升有重要的作用。
（五）员工培训与员工职业生涯相匹配
员工职业生涯的管理可以帮助员工正确识别自身的能力和技能，引导员工的职业发展，加强和提高企业进行人力资源管理和开发活动的准确性。将员工的培训工作与员工职业生涯规划结合起来，不仅可以通过员工的努力提高企业的获利能力和水平，而且可以调动员工参与培训的积极性和培训工作的满意度。员工培训应该重视员工的教育背景、兴趣、、专业水平以及员工自身的期望，并将此与组织目标的实现有机地结合起来，注重员工岗位胜任能力的培养，同时根据各自的工作性质和特点，为员工提供丰富化的工作内容，在此基础上提高员工的满意度。
（六）建立科学合理的培训评估系统
科学系统的培训评估系统不仅可以帮助企业总结经验教训，改进培训工作，而且还可以有效反馈培训结果，提高组织绩效。培训考核和评估的控制主要是严格按照培训计划中的考核方式和方法进行考核、认真收集培训的相关信息、认真进行考核评估并实施适当的奖惩办法。为了使组织的员工都积极参与到培训工作，就必须要有完善的培训制度，而且可以把培训工作与组织的激励措施相结合。如企业可以定期对各部门员工参与培训后的效果进行考核，并且实行责任制，即培训负责人的绩效、晋升等与每月的培训结合，从而促使企业的负责人员真正重视培训，而不是让培训工作流于形式。企业应该重视对培训考核和评估的控制工作，形成对培训考核和评估重视的氛围，以便在以后的培训工作中，受训员工和相关领导积极、严格地按培训要求参与培训，增强培训效果。
参考文献：
