生产运营规划
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生产运营规划范文第1篇
关键词：企业；运营；成本分析；影响因素；对策
一、商业企业运营成本的影响因素
企业的运营成本是始终贯穿整个企业在产品购买以及销售还有运输以及存储等所有行为中的，并且主要的影响因素也是和这几个行为之间有着比较紧密的联系的。
（1）物流和运输成本。运输成本是始终贯穿于商业企业发展过程中的，针对运输以及物流成本都需要做好细致规划，并且针对其中有可能出现的不利因素做好预防准备。比如说物流产业市场存在较大的不稳定情况，如燃料费上升，还有损耗费用等多种难以预料的影响因素等等。还有比如在运输过程中出现各种不确定性，对于运输距离以及运输量等方面都是存在较大的不确定因素的，还有可能有增加运输成本的因素在里面。
（2）商品市场的波动。商业企业的经营和发展主要集中在对商品的购买以及销售方面，所以，随着商品市场不断波动将会对企业的经营和发展都带来比较明显的影响。随着我国市场经济的快速发展，社会市场经济不断变化，市场价格的不断变化将会对整个企业的生产和运营带来较大的变化，甚至还有可能在一定程度上阻碍企业的发展。比如商品原材料价格不断变化。还有就是市场方面存在较大的不确定性，尤其是竞争方面的不确定性。针对商品市场来说，竞争是无处不在的，尤其是当市场对于商品的需求不断上升时候，市场的竞争也就更加明显，这些都将有可能作用于企业，甚至有可能导致企业无法应对市场变化而破产。
二、商业企业运营成本的现代化管理
（1）良好的运营成本规划和预算。首先应该对企业的运营成本做出比较完善的规划以及预算，并且还应该从全局出发考查这些因素对于企业营运和发展将会造成哪些影响。主要考察的方面包含了以下几个方面：第一个是要做到对细节成本方面的预算以及规划。因为在企业经营和发展的过程当中将会产生很多细节方面的影响因素，最终作用于企业成本中。因此，需要尽量减少此类因素作用于企业生产和运营中。第二，应该对企业运营成本做好全局性的规划以及预算。对于商业企业而言，其生产和运营是一个比较完整的过程，不管和成本有关的影响因素是什么，或者所占比例多大，说到底都是和企业生产运营成本规划和预算有着十分紧密的联系的。第三，应该对规划以及预算做到具体化，细分到每一项成本预算中。
（2）注重对运营成本进行事前控制及管理。尤其应该注重对商业企业做到事前控制以及管理，做好事前控制以及管理主要可以从以下多个方面进行：第一，了解影响因素本身的特点，比如成本的季节性变化，所以，在进行成本控制以及管理的过程当汇总，应该对这些因素做出一个十分明确的区分。第二，主要可以采用以预防为主的方式进行控制。以预防为主，尽量降低成本消耗。
（3）运用现代化的管理手段。伴随现代管理科学的快速发展以及实践，我国有众多的企业也开始使用现代化的生产和经营管理方式，通过运营成本方面的管理以及控制主要应该根据影响因素的具体特点不断转变的。所以，应该建立起一套完整适用于企业进行运营成本管理的较为完善的管理模式。做好事前以及事中，还有事后的管理，尽量减少在管理过程中出现盲目性。除了现代化的管理模式，现代化的管理手段对于当前商业企业运营成本管理也是必要的。在实际中，企业需要建立完善的成本影响因素档案，将所有可控的因素进行归类，从而为管理实现具体的对象化。
三、小结
商业企业是我国市场经济下的重要企业类型，通过本文的分析可以看出，其运营成本的影响因素贯穿于企业整个产品购销过程中。因此，要对其进行良好的控制，必须从多个方面入手，提高控制的有效性。
参考文献：
生产运营规划范文第2篇
一、合用范围
合用于乡村村级和乡级农资农家店的建立、改扩建及治理。本规范规则了乡村村级农资农家店和乡级农资农家店的规划、运营设备、设备和运营治理基本要求。
经过连锁运营的方法，农资农家店是指设在乡镇或村。向乡村居民首要销售化肥、农药、种子、农地膜、小型农机具、兽药饲料等农业生产材料，并供应响应农技服务的乡村零售商号。个中村级农资农家店设在非乡镇人民县政府地点地的村；乡级农资农家店设在乡镇人民县政府地点地的行政村（或街道）
二、村级农资农家店的基本要求
一）规划要求
中西部地域营业面积在20㎡以上。东部地域营业面积在30㎡以上。
二）运营治理基本要求
化肥、农药等2类农资商品的种类配送率在70%以上。1运营化肥、农药、农地膜、种子、小型农机具、兽药饲料等农业生产材料在2大类以上。
与房屋分隔，2设在建筑的一层。店堂内通风、亮堂，墙壁和地上便于打扫；店面、店内标示必需是连锁企业的一致字号或形象。
划一美观，3商品按品类划分分歧区域分类、分种类摆放。有与运营商品相匹配的陈列货架或柜台，依据所销售的商品状况，采取自在的售货方法。
并按相关规则按期送检；具有与连锁运营方法相顺应的信息基本设备。4运用检定及格的计量用具。
5有与其运营的农资商品相顺应的仓储设备、安全防护设备、办法。
不得销售冒充伪劣商品。6店内明示对顾客的质量承诺。
优先选择销售名牌产物。7销售的商品宜符合本地的栽种构造。
同一配送及指定供货商的商品由连锁总部坚持商品准入准则，8坚持商品准入和可追溯准则。对证量进行负责。农家店自行收购的商品要对进货渠道及进货商进行注销治理，对销售的商质量量负责。
一切商品明码标价。9执行国家物价治理政策。
无传染性疾病；按期参与连锁总部举行的培训，10从业人员必需身体健康。熟习农资商品的功能和运用办法及相关常识，依法运营，按照连锁运营总部一致治理的规章，老实守信；供应需要的农技服务和市场信息。
三、乡级农资农家店的基本要求
一）规划要求：东部地域营业面积在60㎡以上。
二）运营治理基本要求
化肥、农药等二类农资商品的配送率在80%以上。1化肥、农药及其他农资商品的大类完全；运营化肥、农药、种子、农地膜、小型农机具、兽药饲料等农业生产材料在3大类以上。
2符合第二条第二款村级“农资农家店”2-10条的基本要求。
采取柜台面售与开架相结合的售货方法，3依据所销售的商品状况。批零兼营。
能为消费者供应大宗商品送货上门的销售服务；能为村级连锁店供应代购或批发、配送服务。4有需要的运输东西。
生产运营规划范文第3篇
场站设置是城市重要基础设施建设。场站建设是城市公用事业方面的重大投资建设项目，对城市各方面影响较大。我国人口众多，能源土地资源紧张，环境污染较严重。所以，场站建设应充分考虑节约用地；营运维修应减少各种能源消耗，加强环境保护和安全卫生。
根据城市公共交通发展的要求，场站建设应与公共交通发展规模相匹配，用地有保证，时间有保障。
2.场站规模发展的特征
城市公共交通物质基础的主体-运营车辆和为保证运营生产必须的场站设施在建设发展过程中具有完全不同的特点。运营车辆以满足城市居民的公共交通方式行业需要为目标，车辆逐年增置更新，不断扩大规模。场站设施以保证车辆正常运营生产为目标，一次性建成投产。场站设施一旦形成保养维修生产规模则不能因车辆的增加而随之随意扩展规模，只能按阶梯式地发展建设。
由于城市公共交通能够实现正常运营，在相当大的程度上取决于场站设施功能保障上，所以场站设施建设必须与车辆发展规模相协调。然而根据场站规模发展的特征，车辆与场站设施的建设必须统一规划、系统建设的前提下，前者逐步实施，后者分步实施。
3.场站规划必须与建设周期相适应
城市公共交通规划期限必须与城市总体规划的期限相同步。规划期限一般分为近期、中期、近期。随着时间的推移，中期向近期转换，远期向中期转换直至规划期届满。
场站建设是城市公共交通发展的保障，同时又是投资大，建设周期长的工程建设项目。所以，要确保城市公共交通的正常发展，在规划时必须考虑建设周期对场站建设实施的影响。
某城市建设公共交通第×保养场，从提出项目申请到审计项目结束，历时12年。其中项目申请就经历了四年。工程项目办理涉及的政府部门局、委、办各级职能部门十三个，申报办理项目11年，而实际工程项目建设于8月18日开工，至次年6月30日竣工，历时10个月12天。如果以有效申报到工程竣工为止，也要历时五年半。
为了确保场站建设能跟与城市公共交通规划发展，场站规划应该提前一个规划期，即在编制近期公共交通规划时就需要制订中期场站详细规划。
4.场站规划应能纳入城市建设规划中去
场站建设规模和位置应根据城市公共交通生产的特点和居民业行的方便性要求进行设计。场站用地应根据城市建设发展规划，人口发展规模与分布以及土地利用等作相应的规划，并且对规划中的公共交通场站用地应做好有效的规模控制。
某城市公共交通因现有场站设施不能满足近期营运车辆快速增长的需求。根据公共交通规划，准备筹建第×保养场。由于该规划对近期场站建设仅作初步规划，虽然整个公共交通规划已经获市政府的批准，但其中场站用地并未纳入城市建设用地规划控制之中。所以目前只能在规划定点之前作用地性质变更处理。因为该保养场所需之地已经做了居住用地的详细规划。这样就因在规划是点中增加变更用地性质工作，应大大地延长了项目建设的周期。
所以，场站建设的用地规划很有必要及时纳入城市用地建设规划中去。同时，场站建设项目本身也应列入城市建设规划中去。这样可以简化场站建设申报程序，缩短场站建设周期。
5.场站建设应能纳入城市建设管理中去
城市公共交通场站建设是城市中重大投资建设项目，是城市管理中的一项重要工作内容。所以，该项目的实施，前期工作繁多，涉及许多政府职能部门的管辖。为了提高工作效率，缩短项目实施的周期，不仅场站建设的规划应能纳入市政府以及有关职能部门的日常管理工作中去，以加强政府对城市客运交通建设的组织领导，确保城市公共客运交通场站规划的顺利实施。
6.场站规划设计
场站规划设计主要有两个内容。一是建设用地的计算。二是场站选址。
场站设施建设的依据是车辆发展规模
生产运营规划范文第4篇
关键词：供应链视域下；生产运营；计划制订；管控
近年来，随着经济全球化、信息时代的到来，社会竞争日益激烈日益激烈。其中，企业内部竞争方向发生了变化，不再是下游客户之间的竞争，上游资源供给链亦出现了竞争。此外，市场需求、资源供给更趋多元化、个性化。对于产品的质量、成本、种类等，客户提出了更高的要求。就企业以往的生产运营计划而言，其重心集中于内部生产、物料需求等方面，忽视了外部供应链对企业发展的影响。供应链视域下，为提高自身核心竞争力，企业亟需改革生产运营计划。
1 生产运营计划概述
所谓的生产运营计划，即将客户置于主体地位，对商流、物流、资金流等施行统一管理、控制，在科学的成本范围之内通过供应商、制造商等环节将优质的产品输送给目标客户，并在业务合同等的约束下，形成紧密合作、高校传递的动态营销网络。生产运营计划在企业发展中占据着举足轻重的位置，其以优化系统流程、资源等为基础，能够快速回复客户需求，并规划、制定出适宜的产品运送、交付计划。
2 目前供应链时域下的生产运营计划存在的问题与解决对策
2.1 存在的问题
（1）市场环境的不稳定。市场环境的不稳定，主要体现于以下两个方面：a.在生产运营过程中，市场需求、外部环境临时生变，例如：供应产品不足、产品质量不达标等。b.系统内部出现不稳定，例如：接受订单缺乏原则性，系统不堪重负，人力资源短缺等。
（2）供应链相关企业协作意识有待加强。经调查发现，供应商、制造商、分销商等相关企业仅仅明晰局部信息，对供应链信息缺乏整体把握。一般来说，利益是上游企业的出发点，下游企业则以客户需求为参考依据进行生产能力匹配，将自身最大程度的产量作为最佳生产运营计划。然而，现实中，供应链的最大产能并非是所有相关企业最大生产能力的加和。在缺乏协作的前提下，上下游企业极易在生产运营计划方面产生意见分期，从而严重影响了整个供应链的经济效益。因此，供应链相关企业应加强协作意识，进而提升产业利益与声誉。
（3）生产运营计划制定的不完善。通常，在制定生产经营计划时需要企业内部多个部门的参与，且分段完成。制定出的生产经营计划须满足预测准确度较高，部门之间要充分交流、沟通、紧密合作等要求。但是，就目前来看，我国企业部门注重职能化，尚未一体化规划，致使生产运营缺乏统一、规范。为此，企业采取产销会以协调生产运营中出现的问题。由于利益不同，企业进行协调时难度较大，甚至会引发矛盾产生。
2.2 解决的对策
（1）相关企业需要加强对于市场的准确把握。准确把握市场需求，是科学合理制定并管控生产运营计划的坚实基础。企业只有在明确自身实际发展情况，熟悉上下游企业生产状态的前提下，才能更好地结合市场需求并及时修正生产运营计划，以确保整个供应链高效运行[1]。
（2）企业建立基于客户的生产运营计划。客户对生产运营计划的制定至关重要。建立与客户同步的生产运营计划，企业的制造加工过程、信息系统等须同步运行及作业[2]。以物流为基础，对预计、实际的客户需求制定生产运营计划时，企业须详细制定计划、目标，并与分销商等紧密合作，加速产品流转，实现供需平衡，进而达到资源的最大程度优化。
（3）针对供应链生产计划加强优化管理。加强供应链生产计划管理，应确保信息的实时反馈，并建立完善的生产协调控制工作流程。工作流程的建立，确保了生产的同步性，促使供应链的生产与供求关系同步进行。在具体实施过程中，企业须注重信息的及时反馈，以订单为线索进行全面监控与检查。此外，企业须注重分析子计划流程，及时察觉并处理其存在的问题，做到“防患于未然”，以确保整个工作流程处于可控范围之内。
结语
总而言之，供应链视域下的生产运营计划制订和管控极其需要信息技术的支持。信息技术在企业理论研究、实践等方面都发挥着不可替代的作用。企业生产运营计划的实施，给企业战略、经营理念等带来了严峻的挑战。经研究发现，未来供应链生产运营计划对企业之间的协调合作提出了更高的要求。此外，未来供应链生产运营计划发展更加趋向于全球化、高端化、敏捷化等。我国各企业应正确认识自身实际发展状况，深入了解上下游企业生产状态，把握市场需求，制定出科学、合理的生产运营计划，以提高供应链相关企业的经济效益，进而提升其自身核心竞争力。希冀，我国各企业通过采取建设性策略，在制定、管控生产应计划方面取得实质性的发展，使我国企业成为行业翘楚。
参考文献
[1]董鹏.基于供应链视域下的生产运营计划制订和管控研究[J]. 北京石油管理干部学院学报，2015，04：8-12.
[2]董鹏，刘立军，汪雁飞，余呈先.基于供应链视域下的生产运营计划制订和管控（续2）[J]. 汽车工程师，2015，10：16-20，55.
生产运营规划范文第5篇
火力发电企业运营价值管理体系的设计必须以实现企业整体价值最大化为目标。火电企业运营价值是指在现有资本规模下经营创造的价值和资本价值的总和，表示为当期投入资本总额再加上未来各期EVA按照一定折现率的折现额。企业整体运营价值最大化一是要使当期EVA达到最大，二是要是未来各期EVA折现现值最大。在战略规划中也必须以价值为导向，设计、选择和实施价值最大化战略。火电企业在运营价值战略规划过程中要把握以下原则：
1.以实现运营价值整体提升作为战略规划的设计、选择和实施的基础。
2.对拟定的各种战略规划方案，按照价值最大化原则进行分析和相应改进；对改革的战略规划方案，以企业内部运营管理预期目标和股东期望目标为标准进行衡量和评估。
3.在企业内部各主要部门管理层讨论和评估的基础上，选择最终能反映价值最大化原则的运营价值战略规划加以实施。
4.按照最终战略规划将战略目标分解为年度目标，并在企业内部制定详细的资源配置计划和详细的业务计划预算。
5.基于年度战略规划目标和业务计划，以价值为基础进行资源配置与业务组合。
二、火力发电企业运营价值管理闭环体系设计
1.火力发电企业运营价值预算编制。预算编制是价值预算管理的起点，预算编制的科学性影响着后面环节的实施。运营价值价值预算编制需要对公司经营的历史数据和生态环境进行详细分析，在公司战略的指导下合理确定EVA目标值。目标EVA值的确定需要结合公司战略目标和内外部经营环境，制定出既能保证阶段性战略目标实现，又切合公司运营管理实际的目标值。火力发电企业运营价值预算仍是借助前面对EVA驱动因素分解，分别从只影响当期EVA的运营价值驱动因素、既影响当期EVA又影响未来EVA的驱动因素和只影响未来EVA的驱动因素三个方面来制定各自的预算目标值，以确保价值最大化目标的完成。企业预算编制的常规运作是从既定的目标利润出发，经过目标自上而下的逐层分解，结合收入与成本费用预测，再以基层经营与生产单元为起点，自下而上编制而成。运营价值预算的编制要以企业价值最大化为目标，通过价值驱动因素层层分解，以生产经营部门活动为起点，自下而上编制而成。价值预算的基本流程和方法与企业通常的财务预算一致，在价值创造的导向下进行的全面预算管理。
2.火力发电企业运营价值管理组织体系设计。为明确价值管理职责，严格落实各部门价值创造的计量和管理，实施有效的奖惩机制。应成立总领导的运营价值管理办公室，下设四个工作组资产管理、运行管理、检修管理和成本管理四个部门，并且从运营价值不同驱动因素出发，结合企业运营价值管理目标和各部门职能责任划分实现火力发电企业运营价值管理的组织体系分类设计。主要设计步骤大致如下：第一步，各部门的权责划分，分析各个部门的职责权限与EVA核算相关联，即分析对应影响的方面、控制的资产与价值创造的关系；第二步，在具体明确各部门与价值之间的关系基础上，搭建岗位职责与EVA的关系、管理的内容与价值是什么关系、怎样管理来实现落实价值管理的要求。
3.火电企业运营价值管理过程控制体系设计。价值管理不仅仅是对价值结果的控制，管理的触手要不断向事中和事前延伸，更加注重价值创造过程。火电企业运营价值管理过程控制同样强调对价值创造的整个过程进行实时控制。火电企业运营价值管理过程控制体系设计以火电板块的价值驱动因素为主线，以确定的价值指标和衡量标准为基点，衡量火电板块价值落实的实际情况，并将实际情况与计划的标准值做对比，对于不利的落实效果，及时采取纠偏措施，以保障价值管理的贯彻实施，构建火电板块的过程控制机制。火电板块的运营价值管理过程控制具体流程以计划、监控、检查、纠偏、贯彻5个阶段为关键控制点，所有阶段均应围绕价值驱动因素这一主线，以标准库各项指标标准为依据，以部门行为准则为指导，不同阶段的侧重点各有不同。
3.1计划阶段。计划阶段是对运营价值管理目标的确定，通常以价值预算来确立期间价值目标。其强调战略规划与价值目标的衔接，通过价值标准的确立来进一步细化价值目标。充分结合火电厂资产管理、管理成本、运行指标、检修生产成本等相关部门运营管理工作实际，根据自身的业务状况编制运营价值管理预算，通过引用标准库中的价值标准，设定该部门运营价值目标和相关价值指标。
3.2监控阶段。监控阶段是对价值目标实现过程的监督与控制，其侧重于强调明确价值目标，监督运营价值管理按目标战略落实。监控阶段实质上就是强调对各部门运营价值管理工作领导小组负责的资产管理、成本管理、运行管理、检修管理四个价值管理中心的能动性。即在各部门运营价值管理目标的实现过程中，资产管理、成本管理、运行管理、检修管理这四个价值管理中心要明确本中心负责的价值驱动因素，把握本中心管理内容与促进价值驱动因素实现目标的关系。
3.3检查阶段。检查阶段是对运营价值目标是否实现的考察，过程控制的检查强调持续性。对于火电板块，检查阶段的考察侧重于价值管理工作领导小组对资产管理、管理成本、运行指标、检修生产成本四个价值管理中心价值目标实现情况的检查。领导小组通过开展上级对下级价值管理实际情况与价值计划的对比，掌握下级价值管理情况，督促落实下级价值管理的任务和职责。
3.4纠偏阶段。纠偏阶段是对价值目标偏差的纠正，过程控制的纠偏强调及时性。火电运营价值管理的纠偏阶段要求各各个运营价值管理部门从问题出发，及时采取纠偏措施，落实整改，或调整价值实现策略，提出实现价值目标的具体应对措施。
3.5贯彻阶段。贯彻阶段是对价值目标最终的贯彻实施，过程控制的贯彻阶段是经过一系列监控、检查、纠偏阶段后提出的，能够完成运营价值管理目标实现的阶段。火电企业运营价值管控的贯彻阶段，不同层级的价值管理主体应结合自身责任落实价值目标。
4.火力发电企业运营价值管理报告体系设计。火力发电企业运营价值管理报告体系即是指基于EVA的控制报告体系。基于EVA的控制报告体系强调在整个运营价值管理过程控制中，实时反馈火电板块价值管理实施进度和执行效果，并与计划标准对比分析，完成归口部门的决策指导和纠偏反馈。基于EVA的控制报告体系以股东价值最大化为最终目标，确定EVA的驱动因素，制定控制标准，为控制过程及时提供信息，同时对控制结果进行分析与评价。具体来说，基于EVA的控制报告体系包括EVA预算报告体系、EVA分析报告体系和EVA评价报告体系。EVA预算报告是“对企业未来会计期间经营情况的正规定量说明，是未来经营情况的总体预测”。EVA分析报告体系基于EVA预算报告体系，编制目的在于分析运营管理的实际情况与预算的差异，明确运营管控重点。EVA评价报告是连接企业战略规划和日常运营管理活动的纽带，通过运用基于EVA的业绩评价方法对预算计划的执行结果进行分析评价，以求有效引导企业管理者的决策向着企业价值最大化的目标前进。火电企业基于EVA的控制报告体系应重点由各部门负责负责完成，结合各部门运营价值过程控制流程实现上级对各部门运营价值管理的动态监控。各职能部门制定的EVA预算报告应企业整体运营价值管理目标为起点，关注分解EVA指标确定的价值驱动因素，结合价值标准库，做好企业价值管理的预算规划。EVA分析报告和评价报告应通过ERP系统，及时反馈EVA预算的执行情况，结合关键驱动因素指标和标准开展价值偏差分析，以对价值管理工作进一步指导和部署。
5.火力发电企业运营价值考核与激励体系设计。本研究在火力发电企业运营价值考核与激励体系设计中，将EVA业绩评价和平衡记分卡相结合，构建起了以EVA为核心，将平衡计分卡法作为手段，体现企业运营价值管理战略，以实现火电企业价值创造为最终目标的业绩评价考核体系。发电企业的经营业绩水平不仅反映在资产、资本的规模上，还会体现在规模、效益和质量的有机统一，因为规模发展并不一定能为企业带来价值的相应提升。在实际应用中，高效的综合评价指标可以为企业决策明确方向，有的放矢的进行企业管理和改革，从而为股东创造更多的财富，实现更大的企业价值。本体系设计从财务、客户、运营和学习与成长四个角度出发，设计能更准确反映火电企业运营价值管理的综合评价体系，以实现EVA最大化的终极目标。平衡计分卡方法是站在企业战略的角度分别从财务、客户、运营和学习成长四个层面描述了运营价值管理战略过程的实施。并且这四个维度之间并不是孤立的，而是一个相互关联的、完整的评价体系。EVA则是站在企业价值最大化的为出发点评价企业的运营价值创造状况。从平衡计分卡的四个维度所设计的考核指标具体如下：①财务层面的考核指标主要关注企业的盈利能力、偿债能力、营运能力和成长能力，具体指标包括：单位发电装机容量利润、资产负债率、存货周转率和销售收入增长率；②客户层面的考核指标主要关注火电企业的市场份额与客户关系，指标类型均为调节指标，具体指标包括电压合格率、市场占有率、客户满意度；③运营层面的考核指标主要关注火电企业的成本、能耗水平、燃料储备量、机组稳定性与有效销售电量，指标类型均为调节指标，具体指标包括发电煤耗、标煤单价、厂用电率、非计划停运次数和重大事故次数；④学习成长层面的考核指标主要关注火电企业的关键岗位核心人员、信息系统应用以及成长潜力，指标类型均为调节指标，具体指标包括关键岗位员工流失率、年培训时数、科技投入产出比、软硬件系统更新周期。
三、结语
