产业战略规划方案

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产业战略规划方案范文第1篇

    一、何谓人力资源战略规划

    人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一,很多企业相当重视对人力资源的整体规划,希望通过有效的人力规划,使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展,保证企业中长期发展战略的实现。因此,人力资源规划具有战略性功能。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点,对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇(2002)认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应,是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划,它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向,包括各种不同的行动方案和活动,涉及相关的职能部门以及日后的执行成效,最终有效地提升企业总体竞争力。

    惠调艳等(2006)认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础,为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据,从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划,企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性,最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。

    周欢(2007)则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略,又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员,最终获得人力资源的有效配置。

    综合以上学者的定义与分析,本文认为人力资源战略规划的意义为:“企业为达成经营目标,将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展,进行一系列的管理与控制,在过程当中给与支持与协助,透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值,最终达成组织的任务。”

    二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标

    企业组织制定人力资源战略之时,必须要考虑到人资单位参与经营战略(Business strategy)制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成,这种单向连结的方式称为顺向战略(downstream strategy)。如果是以参与协助经营战略的拟定,将经营战略与人力资源战略内容双向整合,这样的方式可称为逆向战略(upstream),人力资源单位才是真正的战略伙伴(strategic partner),而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础(李汉雄,2002)。

    要形成人力资源战略就需要从企业远景(vision)以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人(stakeholders)的承诺,连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler(1994)在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念,这五个P包括: 哲学(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、执行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。

    由5P的概念来看,就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针,在指导方针引导之下,企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略(upstream strategy)的角度来看,人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势(Strength)与劣势(Weakness),配合企业外部市场的机会(Opportunity)与威胁(Threats)提出企业战略规划的建议,例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟(strategy alliance)、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等,这些都是人力资源战略主动的作法。

    那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢?本文认为,在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标:

    1.根据企业战略发展目标,制定人力资源发展战略

    企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求,这包括人员的能力,知识管理能力,不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态,都需要有相应的人员要求。因此,人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。

    2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险,提出因应方案

    人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划,要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析,为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。

    3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估,进行人力资源职能发展规划

    人力规划的重点是人才的供需平衡,通过规划,管理人员努力让适当数量和种类的人,在适当的时间和适当的地点,从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成:确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。

    4.建立核心人员职业发展体系,打造企业核心人才竞争优势

    企业对于人才的选拔,尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要,其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系,是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以,集团总部需要根据企业发展的客观需要,明确集团核心人才的范围和选拔标准,从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。

    5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善

    为了实现企业人力资源发展战略,保障未来人力资源的有效供给,落实核心人才职业发展规划等,人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立,主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度,诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。

    总结以上的五项重点,作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示,可以让读者更明确了解到彼此的关系。

    三、人力资源战略规划的流程

    当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后,需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架,并以此框架进行流程规划说明,如图2所示。

    1.检视企业的战略与目标

    企业战略及目标是企业经营的总体方向,所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标,才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。

    2.决定人力资源目标

    确定企业整体战略及目标后,人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析,依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标,都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。

    3.内外部的环境评估

    环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素,都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时,对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素,都需要经过审慎的评估。

    4.拟定人力资源战略

    人力资源战略是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。人力资源的战略需要能够与组织当中的层级相互配合,有效协助企业达成目标。

产业战略规划方案范文第2篇

所谓工匠精神，是指工匠对自己的物质或者精神产品耐心专注、精雕细琢、精益求精、追求卓越的精神理念。它既是一种做事的态度，也是一种从业的追求；既是一种职业的操守，也是一种文化的传承。“匠人”都有一颗“匠心”。嗜之越笃，技巧越工。热爱自己的工作才能竭其心智、穷其工力，热爱自己的工作才能不计得失、心甘情愿。堪称工匠者，必有对事业的沉静与专注，必有对细节的关注和对品质的追求。他们诚信重诺，视质量品牌为生命而决不妥协。他们摒弃浮躁，沉潜于事而滴水穿石。

作为中华民族优秀的文化基因和价值传承，工匠精神不只是培养工匠，不仅仅是“制造业之魂”，更应该成为全社会普遍的价值取向，为各行各业所必需。而对于广大财务会计工作者而言，“工匠精神”同样是会计人务实敬业、细致严谨、终身学习、不断提升职业胜任能力的基本元素和方向。

会计人整天与数字信息打交道，而数字信息最讲求精确和完整。从某种意义上说，会计人是更高层次的工匠，会计职业更需要匠心传承。会计凭证、账簿、报表、财务报告就是会计人的产品，对经济法规、会计准则、审计条例的掌握程度以及构成职业胜任能力的沟通、协调、管理、决策、职业判断能力等各项要素，就是会计人的工艺技能。他们的工匠精神最基本的体现在日常会计核算工作的严谨细致，每一笔经济业务的核算都需要经历一个耐心细致的打造过程，从整理票据、复核付款、制作凭证、登记账簿、成本计算、财产清查、编制报告，最后变成一本本的账、一张张的表，对经济业务进行完整、连续和系统的记录和核算，每一步都是环环相扣，不容一丝差错，会计业务的处理过程既需要个人的精心打磨，又需要团队的协调合作。这种细致严谨经常不能被别人理解，“多了一分”就是多了，哪怕差之毫厘，在会计人眼里也是失之千里。他们长年累月日常工作坐得稳板凳，耐得住寂寞，简单而枯燥的背后，体现的是对财务会计工作遵循准则、精益求精、不做假账的职业精神和会计人应有的职责担当。

“十三五”时期是我国全面建成小康社会的攻坚时期，也是进一步深化会计改革与发展，大力推进管理会计体系建设与应用，提升价值创造能力，推动会计工作转型升级的关键时期。管理会计强调通过将管理会计的工具方法、知识理念嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务有机融合，从而将会计职能从记录价值向创造价值拓展，从后台部门向业务前端拓展，提升单位价值创造能力，从而推动经济转型升级，推动会计工作转型升级。这一进程同样体现了工匠精神追求卓越、创新创造的理念和境界。

管理会计贯穿于规划、决策、控制、评价等各个管理环节，融合业务活动的全过程，形成完整的循环，贯穿于单位管理水平提升的始终。

在战略规划、决策环节，管理会计在业务活动开始就介入其中，进行信息搜集、整理、加工，通过做好相关信息支持，参与战略规划拟定，从支持其定位、目标设定、实施方案选择等方面，为单位合理制定战略规划提供支撑，并融合财务和业务等活动，及时充分提供和利用相P信息，支持单位各层级根据战略规划做出决策。

在控制环节，管理会计可以通过设定定量定性标准，强化分析、沟通、协调、反馈等控制机制，支持和引导单位持续高质高效地实施单位战略规划。

在评价环节，管理会计可以基于管理会计信息等，合理设计评价体系评价单位战略规划实施情况，并以此为基础进行考核，完善激励机制；同时，对管理会计活动进行评估和完善，以持续改进管理会计应用。

从应用领域上讲，管理会计强调财务与业务活动融合，涉及战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理、风险管理等各领域，辐射单位管理活动的方方面面，推动单位价值创造能力的全面提升。

会计作为全球通用的商业语言，依托于经济的发展而发展。在我国财政经济工作中，会计发挥着重要的基础性作用，是国家、政府、企业和各行政事业单位强化管理、提高治理能力与水平的重要工具和手段，是现代公共管理和公司治理的有机组成部分。在历次金融危机下，会计在经济建设中的监督和反映作用更是受到社会各界广泛关注。

工匠精神是中国经济迎接质量时代和步入转型升级攻坚期的需要。质量之魂，存于匠心。会计工作质量的全面提升依赖于会计人成为工匠精神的践行者，让坚守准则、爱岗敬业、勤奋执着、创新创造、追求卓越成为会计行业的气质和名片，照亮中国由“会计大国”向“会计强国”迈进的时代征程。

（作者为山东省高端会计人才培养工程行政二期班学员）

全国政法大学“立格联盟”第八届高峰论坛举行

本刊讯 7月18日，由山东政法学院主办的全国政法大学“立格联盟”第八届高峰论坛在济南举行。？最高人民法院、最高人民检察院、教育部、司法部，省委政法委、省高级人民法院、省人民检察院、省教育厅、省司法厅领导出席并致辞。中国政法大学、西南政法大学等八所政法高校的党委书记、校长等负责人出席论坛。据悉，“立格联盟”成立于2010年，是全国政法大学交流研讨平台，其名称由英文legal音译而来，寓意“建立规矩、建立规格、建设制度、树立标准”。联盟的建立，旨在共享优质法学教育资源、促进法学教育规范发展、提高法律人才培养质量，为推进依法治国、建设社会主义法治国家贡献应有力量。 （马小愚）

山东海洋牧场新规划：2020年产值将达950亿

本刊讯 7月26日上午，山东省发改委、山东省海洋与渔业厅联合《山东省海洋牧场建设规划（2017-2020）》。其中提出的近期目标任务是：到2020年，海洋牧场的水产品年产量稳定在450万吨；海洋牧场产品产值达到950亿元，海洋牧场全产业链综合收入增加到3000亿元，分别比2016年增长25%和60%。

《规划》还提出了产业发展布局，根据水域自然禀赋、渔业产业特点和资源环境承载力，合理确定牧场特色和建设类型，优化牧场产业结构，打造“一体、两带、三区、四园、多点”的发展空间布局，同时划定禁止发展区。 （陆洋）

山东实施小微企业“双升战略”

产业战略规划方案范文第3篇

战略（strategy）一词来源于希腊语strategos，其含义是“将军指挥军队的艺术”。美国战略学家詹姆斯·奎因认为：“战略是一个把企业的主要目标、政策和行动顺序综合成一个紧密结合的整体的形式或计划。一个判断得好的战略能有助于调度和分配企业的资源，使企业能根据其内部相对的能力和弱点、预期的环境变化以及聪明的竞争对手所采取的意外行动，采取一个独特而又可行的姿态。”由此可见，战略是组织为了实现其长期目标而对实现目标的途径和手段的总体谋划；学校战略是学校为了实现长远目标而采取的总体谋划。

战略管理是指“组织为了长期的生存与发展，在充分分析组织外部环境和内部条件的基础上，确定和选择组织战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行评估与控制的一个动态管理过程。”学校战略管理是指“学校为了长期的生存与发展，在充分分析学校外部环境和内部条件的基础上，确定和选择学校战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠学校内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行评估与控制的动态管理过程。”

由此可见，学校战略与学校战略管理的关系为：战略是关于学校与环境相联系的未来行动的总体设想，指明学校未来行动的目标、方向及主要行动步骤；而战略管理则指研制学校战略并保证战略顺利执行的过程。

学校战略管理理论主要涉及战略规划理论、环境适应理论以及产业组织理论等方面的内容。本文将对上述理论逐一进行概念界本文由收集整理定，并简要阐述其对学校发展战略的重要意义。

一、战略规划理论释义及其对学校发展战略的意义

战略规划（strategy management）是指制定、实施和评价能保证组织实现目标且超越不同职能的决策方案的艺术与科学。战略规划的目的是为制造美好未来，而探索和创造新的机会，给出组织未来的发展方向以及走向的过程。战略管理和战略规划理论基础基本一致，只是在实践领域称为战略规划，在学术界称为战略管理。

20世纪60年代，战略规划理论应运而生，并同时运用于学校的发展。近些年，越来越多的学校运用战略规划理论为其制定发展战略，实现自身稳定、可持续发展。这是因为我国各类学校已经逐渐意识到战略规划理论对一所高校实现稳定、可持续发展的重要性。但不同的学校对于战略规划的目标、内容、如何实施及监控有着不同的理解。有些学校为了制定战略规划耗费巨大的人力、物力以及财力，但该战略规划并没有很好地引导学校的科学发展。还有些学校制定的战略规划脱离实际，可操作性与可行性较差，也没有发挥战略规划的积极作用。因此，制定战略规划要视学校的具体情况，将理论与实践有机结合才能发挥其重大作用。战略规划是学校对自身未来发展目标的设定及为如何达成该目标进行的整体谋划，是学校短期、中期和长期等不同时期发展的重要指导指南，制定学校的战略规划对于学校实现自身稳定、可持续发展具有重要的实践指导意义。

二、环境适应理论释义及其对学校发展战略的意义

环境适应理论产生于20世纪70—80年代的美国。环境适应理论认为，战略决策是一个适应的过程，强调战略的动态变化。并且，战略的制定与决策过程依赖于环境波动的程度。

众所周知，战略规划是对未来发展的整体谋划。在战略规划的过程中，学校不仅要关注自身的内部环境，还要深入分析学校的外部环境，可见，环境适应理论对学校制定战略、实现可持续发展有着重要的意义。一般情况下，当学校面临的环境发生了巨大的变化，不得不寻求新的发展战略时，才会进行战略规划。目前，我国中职教育为适应环境的变化都纷纷制定相应的战略规划。学校不再采用旧有的发展道路，而是在充分分析学校内外部环境的基础上制定战略规划，谋求自身的科学发展。

一个好的战略规划要充分运用环境适应理论，只有对内外部环境进行科学、全面的分析才能制定出适合学校未来发展的战略规划。对学校进行外部环境分析主要是对学校的外部宏观环境因素进行考察。一般而言，学校的外部宏观环境因素主要包括五个方面：经济环境，即国家和学校所处地市的经济发展状况，经济环境是影响国家或地市级政府对高等教育的投入以及高等教育相关费用的支付能力的直接因素；技术环境，即影响学校教育方法、教育形式等的因素；人口环境，即高校入学学生数量以及生源构成的状况；社会文化环境，包括学校所在地市人们的价值观以及对高等教育的态度；政策法律环境，这是影响学校声誉、合法性及资金来源的重要因素。对学校进行内部环境分析主要是对学校的优势、劣势、学校的文化传统、价值观及对自身发展目标的设定进行考察。科学、正确的环境分析为学校制定科学的战略规定奠定了良好的基础，能够避免学校发展计划制定的不合时宜性及盲目性。

三、产业组织理论释义及其对学校发展战略的影响

产业组织理论是以价格理论为基础，通过对现代市场经济发展过程产业内部企业之间竞争与垄断及规模经济的关系和矛盾的具体考察分析，着力探讨这种产业组织状况及其变动对产业内资源配置效率的影响，从而为维持合理的市场秩序和提高经济效益提供理论依据和对策途径。

产业组织理论作为现代产业经济学的重要组成部分，是应用微观经济学的一个分支，该理论的研究对象是产业内部企业之间的关系，主要任务是研究在同一产业集群内部各个企业之间的关系，目的是探索集群内企业之间相互关系的变化规律，分析这种变化关系对企业经营业绩的影响。

产业组织理论应用到学校发展战略始于20世纪90年代。伴随着20世纪90年代教育大众化时代的全面来临，以及中职和高职院校的全面发展，学校战略管理理念发生了新的变化，产业组织力量对学校发展战略发挥了重要作用。产业组织理论对于推进和实现学校办学主体的多元化，提高学龄人口入学率，满足经济发展和个人需求具有重要意义。产业组织理论认为，通过独资、合作、重组、改制等多种形式集资办学、投资办学，形成政府和社会力量共同参与，公办、民办、私立及其他多种形式并存，办学主体多元化的新格局将起到至关重要的作用。

对于中等职业技术学校而言，将产业组织理论应用到其战略规划制定中，对于科学分析当前中等职业学校竞争态势、学校发展前景以及发展方向都具有重要意义。

产业战略规划方案范文第4篇

品牌战略规划

品牌全新战略规划，是对广汽20年发展历程的深刻总结和提炼升华，是广汽在新时代新形势下的品牌主张和发展愿景。广汽集团始终秉承工艺上的匠心之道，以匠心精神打造高品质的汽车产品；更始终保持着对消费者需求的敏锐洞察，依靠创新研发与精益生产，为用户移动生活、推动产业进步和社会发展提供了创新价值。广汽集团董事长曾庆洪在新闻会上宣布了广汽集团的企业口号“匠于心・品于行”，并表示：“启动新的品牌口号，标志着广汽集团继承了至精志广的品牌核心，体现了精益求精的工匠精神和良好的品行。广汽集团将不忘匠心，追求卓越，努力成为具有国际影响力的一流品牌。”

面向未来，广汽所关注的不仅是汽车本身，更将以用户需求为出发点，不断开拓创新，将高品质的汽车产品作为基础，为消费者提供定制化的移动出行方案，为消费者创造更美好的移动生活体验。力争到“十三五”期末，广汽品牌成为中国汽车行业的名优品牌，具有全球化影响力并具备高度社会责任感的国际汽车集团品牌。

EnSpirit概念车国内首发

“十三五”期间，广汽集团明确了“电动化、国际化、网联化”的三大突破方向。本届上海车展，广汽集团国内首发概念车，正是其“电动化、网联化”领域最新创新成果，也是其“匠于心・品于行”品牌口号的直观诠释。

外观设计上，EnSpirit融合了SUV、轿跑以及敞篷车等元素，代表了未来广汽量产车型的设计方向。动力方面，EnSpirit搭载了自主研发的1.5L阿特金森循环发动机和GCMC（GAC Mechatronic Coupling）先进机电耦合系统。通过搭载智能互联设备，EnSpirit契合了互联网时代下年轻消费者的汽车需求。值得关注的是，EnSpirit展示的研发思路和新技术，体现了广汽对于未来出行方式及消费需求的前瞻洞察，并将在后续量产车型上应用体现。

技g、产品、产业三升级

产业战略规划方案范文第5篇

发展战略管理制度

主要拟定部门

部

制度版本

2019年X月X日

审批说明

经XX次董事会？审议通过

黑龙江凯伦达科技有限公司

发展战略管理制度

黑龙江凯伦达科技有限公司

发展战略管理制度

第一章

总

则

第一条为了加强黑龙江凯伦达科技有限公司（以下简称“凯伦达公司”）发展战略管理，规范发展战略的制定和决策，提升战略管理的科学性、有效性和及时性，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。

第二条本制度规定了凯伦达公司发展战略和规划管理的基本要求。

第三条本制度所称发展战略是指公司在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并分解实施具有长期性和根本性的发展目标与战略规划等的活动。

第四条凯伦达公司制定与实施发展战略至少应当关注下列风险：

（一）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。

（二）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致过度扩张，甚至经营失败。

（三）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及公司的生存和持续发展。

第二章

组织机构与管理职责

第五条董事会？是战略管理的最高决策机构，对凯伦达公司发展战略、总体规划、年度经营计划和各项重大战略事项等具有最终决策权，应当在董事会？下设立战略与发展委员会。公司战略管理组织体系由董事会？、战略与发展委员会、发展规划部、相关职能部门构成。

第六条凯伦达公司应当明确战略与发展委员会的职责和议事规则，对战略与发展委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。

第七条

战略与发展委员会应当组织有关部门对发展目标和战略规划进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案；必要时，可借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。

第八条战略与发展委员会成员应当具有较强的综合素质和实践经验，其任职资格和选任程序应当符合有关法律法规和公司章程的规定。

第九条凯伦达公司发展规划部是公司战略管理的归口部，负责组织编制公司发展战略、总体规划、主营业务规划、职能工作规划和专项规划，指导公司开展规划编制工作。公司财务部、生产部、采购物流部、行政人事部、研究所、质检部等职能部门均为公司战略管理的重要部门，负责凯伦达公司相关职能工作规划的制定与管理。

第十条子公司以凯伦达公司发展战略和总体规划为指导，由战略与发展委员会负责组织发展战略与各类规划的制定与管理。

第三章

战略研究与规划制定

第十一条根据凯伦达公司战略管理流程和战略体系，凯伦达公司层级战略及规划编制工作程序如下：

（一）凯伦达公司发展规划部根据战略与发展委员会统一部署、凯伦达公司统一安排，结合凯伦达公司改革发展中存在的重大问题，组织开展凯伦达公司规划前期战略研究工作，布置落实规划前期战略研究任务。

（二）凯伦达公司各相关职能部、研究单位根据所承担的战略研究任务与要求，组织开展重大问题的战略研究，提出今后发展的战略思想、战略目标和战略重点，并体现在公司五年总体规划和三年滚动规划中。

（三）凯伦达公司发展规划部原则上在规划期前一年组织凯伦达公司总部各职能部及子公司开展五年规划编制工作，提出规划目标体系、指导意见和工作方案。

（四）凯伦达公司总部各相关职能部及子公司根据所承担任务与五年规划编制大纲要求，研究提出各自五年规划的草案建议，按工作节点报送公司发展规划部。

（五）凯伦达公司发展规划部分析梳理凯伦达公司总部各职能部及子公司的五年规划草案建议，研究提出公司五年总体规划草案，经组织研讨和广泛征求意见修改后，形成公司五年总体规划，经董事会？审议后，提交股东大会审定。

（六）公司五年总体规划经股东大会审定后，以公司文件形式下达实施。

第十二条根据凯伦达公司战略管理流程，公司主营业务（产业）规划编制工作程序如下：

（一）凯伦达公司发展规划部根据公司主营业务方向和规划编制要求，对子公司上报的五年规划草案建议进行分析与梳理，组织编制公司的五年规划草案（各产业五年规划编制大纲根据各自行业特点，由编制单位确定）。

（二）凯伦达公司发展规划部根据产业特点和所属行业，组织研讨和广泛征求意见修改后，形成公司产业五年规划，经董事会？审议后，提交股东大会审定。

（三）公司各产业五年规划经公司股东大会审定后，以公司文件形式下达实施。

第十三条根据凯伦达公司战略管理流程，公司职能工作规划编制工作程序如下：

（一）公司各相关职能部根据公司五年规划编制工作要求和各部工作职责，研究提出各自职能工作五年规划草案，按工作节点报送凯伦达公司发展规划部并向公司领导汇报（各职能部五年规划编制大纲根据各职能工作特点由编制单位确定）。

（二）公司各相关职能部根据发展规划部以及公司领导的意见和建议，结合公司五年总体规划草案要点，对各自规划草案进行调整、修改和完善，形成公司各职能工作五年规划，报送凯伦达公司发展规划部提交董事会？审议后，提交股东大会审定。

（三）公司各职能工作五年规划经公司股东大会审定后，以公司文件形式下达实施。

第十四条根据公司战略及规划体系层级，子公司总体规划编制工作程序如下：

（一）子公司根据公司关于编制五年规划的指导意见、工作方案和编制大纲要求，研究提出本单位五年总体规划草案，按工作节点报送凯伦达公司发展规划部。

（二）子公司根据公司五年总体规划草案和相关产业五年规划草案要点，对自身五年规划草案进行调整、修改和完善，形成本单位五年总体规划、产业五年规划和职能工作五年规划。

总体规划按工作节点上报凯伦达公司发展规划部。

（三）子公司五年总体规划经凯伦达公司发展规划部组织审查和批复后实施。

第十五条根据公司战略流程闭环管理要求，凯伦达公司、子公司三年滚动规划编制工作程序如下：

（一）凯伦达公司发展规划部根据相关要求和凯伦达公司改革发展需要，组织开展凯伦达公司、子公司三年滚动规划编制工作，提出指导意见。

（二）子公司按照凯伦达公司的指导意见和编制大纲要求，编制各自三年滚动规划，并于每年三月底前上报凯伦达公司发展规划部，并抄送公司各相关职能部。

（三）凯伦达公司发展规划部对子公司上报的三年滚动规划进行审查备案；

在分析梳理子公司的三年滚动规划基础上，组织编制凯伦达公司三年滚动规划，经董事会？审议后，提交股东大会审定。

第十六条

凯伦达公司发展规划部对审议通过后的发展战略进行分解，形成年度工作任务。

第十七条凯伦达公司发展规划部应通过下发文件、组织会议和主题宣传等方式，将发展战略及其分解落实情况传递到公司各管理层级和全体员工。

第十八条凯伦达公司分解“公司年度工作任务”，形成各部的“部年度工作计划”，各部的计划应体现“发展战略规划书”中的战略目标和规划。

第十九条公司建立全面预算管理体系落实“年度工作计划”。

第二十条公司以战略、计划为基础，建立业绩考核制度，进行业绩考核。

第二十一条凯伦达公司战略与发展委员会应当加强对发展战略实施情况的监控；凯伦达公司发展规划部定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告凯伦达公司战略与发展委员会。

第二十二条由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化时，应提出“战略目标调整建议”。

第二十三条“战略目标调整建议”履行相应的决策审批程序，并根据凯伦达公司章程等规定提交股东大会审批。

第四章战略规划评估与修订

第二十四条五年规划评估工作程序如下：

（一）凯伦达公司发展规划部负责组织凯伦达公司、子公司五年规划执行情况的检查评估，建立健全评估制度，布置评估任务和提出评估报告大纲等指导性文件。

公司五年规划评估分为年度评估、中期评估和期后评价三类，年度评估工作原则上在第二年上半年进行；中期评估工作原则上在规划期第三年进行；期后评价工作原则上在规划期最后一年的下半年启动。

（二）年度评估。

以凯伦达公司总体规划、年度发展目标和重点工作计划及各职能部、子公司年度工作计划中的战略目标（指标）为重点，由凯伦达公司发展规划部负责组织公司年度发展评估工作，编写年度发展评估报告并上报总经理办公会。各职能部、子公司在规定时间内向凯伦达公司发展规划部提供相关数据信息。

（三）中期评估和期后评价。

公司总体规划、产业规划的中期评估和期后评价由凯伦达公司发展规划部负责组织或委托咨询机构进行，评估报告上报总经理办公会；公司职能工作规划、子公司总体规划的中期评估和期后评价将根据实际需要，采取公司发展规划部组织评估、委托咨询机构评估或由各单位自评等方式，评估报告上报公司领导并抄送凯伦达公司发展规划部。

第二十五条凯伦达公司、子公司的规划评估报告是修订各自五年规划和下一年工作计划的基本依据。凯伦达公司各职能部、子公司根据各自负责管理的战略目标和各类规划执行情况、内外部条件变化，原则上在五年规划中期评估后研究提出战略目标和规划内容修订方案建议，并按照本办法相关规定履行逐级审批程序。

第二十六条凯伦达公司内审部负责或组织咨询机构对公司重大投资项目、资本运营项目、资产经营项目等重大战略事项的执行情况进行后评价，研究编写评价报告和相关建议，并向公司总经理办公会报告。

第二十七条公司行政人事部会同相关考核部对公司总部各职能部负责人、子公司领导班子开展年度绩效和任期战略目标考核评价工作，经公司总经理办公会批准后组织实施。

第五章

附

则

第二十八条

在董事会？授权下，本制度由凯伦达公司发展规划部负责解释和修订。

第二十九条

本制度自公司董事会？审批通过之日起实施。