集中采购的好处

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇集中采购的好处范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

集中采购的好处范文第1篇

关键词 县区 图书馆 文献资源

中图分类号：G251 文献标识码：A

1 制定县区图书馆文献资源建设采访条例

县区图书馆文献资源的采购一直是各自为政的。业内人士对于乡镇图书馆建设中几次反复而形成的文献资源混乱局面记忆犹新，因此近些年来有许多单位在试行统筹县区图书馆的文献采购。确实，规范管理县区图书馆文献资源建设十分重要。县区“天高皇帝远”，加上管理权限长年来没有理清，让读者看什么书一般是没有人来管的。农村公共文化服务体系的建设也是要解决这个问题。所以，县区图书馆文献资源的采购规范化管理就提上了日程。

文献采购规范管理的目的，是要摸索并形成适应农民现代生存需要的文献资源体系。农民群众从比较落后的生产力状态中走出，要进入正在跨越式发展的现代社会，进入城乡一体化的生活环境，进入现代农业的良性循环中，没有与之相适应的知识和能力就无法自在的生存，这是一。中国农民受中国传统文化几千年的影响，从个体到社会已经形成了自己的“文化语言”，这是内心的根，需要不断用传统文化滋润，这是二。从这两点出发，农村文献信息资源应该具备的范围和特点就一目了然了。

要建立中国农村所需要和独有的文献信息资源体系，首先就要制订县区图书馆文献采访条例，条例制定的前提应该是全面的农村文化现状调查，基点是从实际出发。条例既要顾及农村各类人员的文献信息需求，又要考虑各文献种类的相对均衡的分布，还要照顾特定人群的特定需要。对于农村流行的武打、言情、“口袋”之类的书要有恰当的定位，对于盗版书的严格把关也应该是重要内容。同时，也要注重提高图书利用率的问题，要让业内资深人士参与把关采购书目，避免盲目性；要在有限的途径里充分吸收读者对选书的意见；对连续性出版物尽量延长它的有效服务时间；注意控制电子文献与印刷文献的重复建设，总之，要在文献建设中真正贯彻建设节约型图书馆的原则。条例初稿出台后要进行试点推行，然后汇总意见修改后正式下达。要按条例来设计采访工作的秩序，把程序环节规范起来，保证条例的畅行无阻。

2 创造条件建立图书资源集中采购、总馆配送的物流体系

在国家《“十一五”文化发展纲要》中关于总分馆制的论述，主要内容就是文献资源的集中配置，可见国家对于这个问题的重视程度。文献资源集中采购配送，是发达国家和地区图书馆早就实施的一个力针，而且长期运作的经验表明它能产生很好的效益。集中采购的基掣是相对充足的经费，可是据统计，目前全国2200多个县级图书馆中有720家没有购书经费，年购书量为零。我们坚信，随着社会进步和发展，随着图书馆法制建设的强化，此类状况终消失。但我们在谈论文献资源集中采购配送的问题时，就必须从现实情况出发，从全国农村的是可行性出发。因此，我们姑且先不讲实行总分馆制。如果把经费从基层集中上来，采取江西南昌县书馆的集中采购，中心调度的方法进行资源建设，其好处有以下几点：（1）比例占一的经费可以换得比例是十或者更多的经费购买资源的使用权，弥补了各网点因为经费问题造成资源短缺的不足，解决基层办图书馆的最大困难。（2）节约人力，大量减少基层图书馆的书刊整序的用工量，从而把精力转移到服务上去。（3）大量的集中采购，降低单位成本，也降低了国家拨款的总成本，数字不可小觑。（4）资源集中采购配送，强化了县市图书馆的业务领导地位，形成了“以资源带管理”的良好模式。（5）如果调度配置物流遵守定时定点的安排，读者就每天都能借到新书。（6）整个地域的图书馆实行统一的管理模式，去除了交流的障碍，形成了“大图书馆”理念，共建共享、通借通还变成了事实。上述好处足以证明，文献资源集中采购配送，是建设基层图书馆网扎实有效的途径。

各地总分馆制的尝试和实践正在逐步进行，但规模化地铺开还有待时日。政府没有启动这项工程，不等于民间不可以尝试。长春市的“图书馆联盟”和佛山禅城的“联合图书馆”等，尽管形式略有差别，其实质是一样的，就是让资源达到共享。总分馆制不在名字，在于实质，它的主要体现形式就是文献资源的集中采购配送，因此，各地在公共文化服务政策的支持下，应该尽早启动共享文献资源的试点工作，县市馆自身在采编、物流方面首先要做足人力和物力准备，然后将较有条件的一些馆的资源购置费集中起来进行采购，建立文献的周期交换制，开始共享式的集中配置。在经过一个阶段的磨合后，就可以建章立制，正式运行。当然，毕竟是公共文化服务，国家有责任要按政策进行投入，所以各地要明确，先走一步实际上是推动政府介入的一个前提，当然也是手段。在试点过程中，要一方面及时纠错补缺；另一方面则及时的、经常的向政府和主管部门汇报。如果政府在看到实际效果后介入，把财力支持的政策明确下来，把县市馆和基层馆之间的人事关系理顺了，那就是名副其实的总分馆制了。从这点上讲，县市馆资源集中配置先走一步的结果就肯定是总分馆制。这应该说也是先打球，再被正式承认的一种改革。

要想启动文献资源集中采购配送，县市图书馆就应该认真做好预案，解决三大问题。一是强化力量形成快速高效的采编机制。文献资源的数量增加，种类繁多、载体复杂，而且因为面对基层馆，采编流程必须高效，因此人员队伍一定要素质强，要求要高。二是要建立总馆配送的物流体系。这个体系有一个相对复杂的调度运行机制，A馆的x部分书调往B馆，而B馆的Y部分书调往C馆，C馆的z部分书调往A馆，这是三点之间的调度，那么四点之间，五点之间呢，并且中间一般不能有重复进入的书。这说明这个物流体系除了物质条件（汽车、书箱等）之外，还须有物流调度的智力核心。三是要建章立制，如经费集中的原则、方法的确定，各分馆图书的周期交换机制，统一排架、统一标志、统一管理的规定等。这些问题如何因地制宜去解决，都是需要县市馆的同志认真筹划的。

3 关注数字资源建设

数字资源对于农民来说，现在也是越来越熟悉了。DVD的普及已经让农民群众对于数字资源的需求越来越迫切。所以，在农村的文献资源置备方面，我们绝不能让数字资源缺位。困难在于数字资源的管理比较复杂，其载体容易损伤却很难检查，不过特殊资源也可以采取特殊管理，比如不出借只阅览，比如对有DVD播放机的读者一次出借一天等。但是我们不能因噎废食不买这些资源，把群众拒之于门外不符合公共文化服务精神。除了部分数字音像资源的其他数字资源，如文献检索数据库等，我们应该主要依靠全国文化信息资源共享工程的力量来开展服务。

参考文献

[1] 高凡.信息资源建设的现状与趋势[M].图书情报工作，2004.48（4）：1-10.

集中采购的好处范文第2篇

关键词：供应链管理 采购策略 库存策略 作业流程

采购的重要性与目标

（一）采购的重要性

采购对于组织的重要性源于两个方面：费用效益和作业效力。具有采购谈判技巧和良好供应商关系的经理会为他们的组织节省大量的资金。良好的采购实践也避免了作业中出现的问题。

（二）采购的目标

1.采购中应考虑组织的战略目标。高级管理人员在采购中应考虑长远的利益，而不仅仅是减少费用。采购与组织的战略目标息息相关，否则客户服务水平就可能下降。

2.采购的九项细化目标。其分别为：提供一个不中断的原料流、供给流和服务流；使库存投资和损失达到最小；维持适当的质量标准；发现或培养合格的供应商；无论何时何地，只要可能，对购买的东西要求标准化；以最低的价格购买必要的物品和服务；改进组织的竞争地位；采购工作应该与组织的其他部门相协调；以尽可能低的管理费用实现采购的目标。

采购过程

（一）识别需求

识别需求可能是物料需求计划系统提出的设备订购要求，也可能是通过EDI（电子数据交换）系统签定的，并经过了供需系统的评价。一旦启动了采购需求，其他步骤则紧随其后。

（二）鉴别供应商

鉴别供应商的复杂性依赖于采购的类型—新的购买、简单的重新购买或者部分重新购买，也依赖于购买的产品和服务。

（三）鉴定和签署订单

该阶段的工作要求是确定订货单是否填写正确、是否满足合同条款、货物是否符合标准、供应商的工作是否令人满意等。

（四）监视和管理交货过程

采购活动要保证以正确的价格和正确的数量得到正确的货物。否则，就要采取措施以弥补。

（五）评价采购活动和供应商

当一次交易完成后采购者应该与供应商协商以避免以后出现同样的问题。当多次交易不能满足要求时，采购者应该寻求新的供应商。

选择供应商的步骤

（一）分析市场竞争环境

分析市场竞争环境的目的在于找到合适的产品开发供应商，并寻找产品的需求，以确认客户的需求；确认是否建立供应商合作关系，根据需求的变化确认供应商合作关系变化；同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业存在的问题。

（二）建立供应商选择目标

企业必须确定供应商评价流程，明确实施的环节、信息流程，以及各个环节的负责人。供应商评价、选择过程，也是一次业务流程重组过程，可以为企业带来一系列利益。

（三）建立供应商评价标准

评价标准涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、风险管理和客户满意度等可能影响供应商合作关系的内容。

（四）成立评价小组

评价小组的成员主要来自采购、质量、生产、工程等与供应商密切合作的部门；每位成员必须具有团队合作精神，具有一定的专业技能；组建的评价小组必须能够同时获得制造商和供应商企业最高领导层的支持。

（五）供应商参与评价

企业应尽早让关键的供应商参与到评价程序的设计过程中来，保持紧密的合作关系。

（六）评价供应商

评价供应商主要是调查、收集有关供应商的生产运营等方面的信息，然后进行选择决策，从而与合格的供应商建立伙伴关系。

（七）实施供应商合作关系

在实施供应商合作关系过程中，根据实际需要及时修改或重新开始供应商评价标准。

采购模式

企业中的采购部门的角色已转变为参与企业整体战略的发展。在实际的购买过程中，采购参与了产品的设计、生产决策以及企业运营的其他方面。如何组织采购才能最好地服务于企业，取决于公司性质、行业特点和许多其他因素（如市场状况和需求物资的类型）。采购体系可以被视为两个极端：即集中采购与分散采购的组合。很少有公司会采用绝对的集中采购或分散采购。近来的趋势是对主要物资采用集中采购，这样采购企业可以从经济规模和其他方面受益。

（一）集中采购的优点

1.集中数量。集中采购的一个显而易见的好处就是得到数量折扣、较低的运输成本和其他一些有利的采购条款。这通常被称为采购量杠杆。集中采购能够给采购部门更多的议价能力，供应商则因为大批的购买量而更愿意协商、提供更好的产品。

2.避免重复。因为采购人员集中办公，公司级买家可以在调研之后提交一个汇总所有业务单元相同物料需求的大订单，减少许多重复的工作。这也可以减少买家的数量，降低劳动力成本。

3.专业化。集中化之后的买家可以专注于某组商品而不是所有的商品和服务，这样买家可以投入更多的时间和精力去研究它们所负责的物料，成为更专业化的买家。

4.较低的运输成本。集中采购可以享受大批量整车运输的优惠，小批量的运输也可以安排直接从供应商送到使用地。

5.业务单元之间没有竞争。在分散采购情况下，当不同部门采购相同物料且这种物料很少时，会出现内部竞争的情况。集中采购则避免了该问题。

6.公用公共供应基础。公共供应基础的使用，使管理和协商都变得更加容易。

（二）分散采购的优点

1.更加了解需求。在基层单元里的买家显然要比总部中心采购人员更了解自己的需要。

2.当地采购。如果公司支持当地业务，那么显然当地的买家会更了解当地的供应商。使用当地供应商还会带来更快和更加频繁的运输并由此产生更密切的供应商关系。

3.较少的。分散采购带来更快的响应、较少的以及购买者和使用者之间紧密的联系。与运营部门和其他部门的合作与沟通也更加有效。

综上，虽然集中采购会带来更低的采购成本和更强的谈判能力，但这种模式对于那些业务互不相干的大企业而言，可能过于严格而无法实行。因此，一种混合采购组织，即在公司层面是分散采购而在业务单元层面是集中采购，可能会更有保障。这种混合的采购模式使得企业能够发挥集中采购和分散采购各自的优势。

采购决策

企业是自己生产还是采购物料、部件或服务，是一项影响企业竞争地位的战略决策。传统上，成本是影响采购决策的主要因素，而如今企业则从战略的角度来考虑采购决策对企业竞争优势的影响。

（一）购买或外包的原因

1.成本优势。对许多企业而言，成本因素是决定购买或外包的主要因素，特别是购买或外包的部件对于企业的运营和竞争优势并不重要时。供应商因为拥有标准化的或一般的供应物料而具有规模化的竞争优势，它们将相同的物品卖给不同的用户。在许多外包的案例中，企业需求的产品数量非常少，不足以支持它们去投资设备自己生产。一些外国的供应商还因为劳动力成本和物料成本低而享有价格优势。

2.产能不足。由于企业的生产能力有限，它不可能再自己生产零部件。这种情况发生在需求增长超过预期，或者扩张战略无法满足需求。企业短期内从外部采购零部件，留出产能继续关注主要运营。企业甚至可以在一些非常严格的条款下外包一些核心部件来满足需求。如果管理得当，外包是短期内扩张生产能力的有效方法。

3.缺乏专门技术。有些企业缺乏必要的技术和专家进行生产。在一些非核心业务上保持长期的技术和经济的能力会影响企业在核心竞争力上的投入。供应商拥有产品或加工的专利，而买家不能达到环境和安全标准的要求，所以排除了自己生产的选择。

4.质量更优。采购的部件可能在质量上更优，因为供应商有更好的技术、方法、熟练的工人和规模经济的优势。供应商可以在研发投入更多的资金。供应商的高质量可以帮助采购企业居于产品和加工技术的领先位置，特别是在革新迅速的高科技领域。

（二）自己生产的原因

1.保护私有技术。为了保持竞争优势，企业开发的某种设备、产品和方法需要保护。即使是一项专利，企业可以让供应商生产某项产品但不公开技术。不公开技术的好处是让对手出乎意外并在竞争对手之前推出新产品，可以使企业获得超额利润。例如，英特尔和AMD公司不愿意让供应商生产它们的中央处理器。

2.没有合格的供应商。如果市场上没有所需的零部件，或者供应商没有生产此类产品的技术和能力，则买家在短期只能自己生产。作为一项长期战略，企业可以采用供应商开发战略，与新的或已经存在的供应商一起生产部件。

3.更好的质量控制。如果条件允许，企业自己生产可以直接控制设计、生产流程、人力和其他投入以确保高质量的部件生产。企业自己生产部件会更有经验和有效率，而供应商可能难以满足精确的规格要求。如果供应商能应用更好的技术和方法生产更高质量的部件，那么买家就要决定是否外包以确保一个更高的质量水平。

4.使用空闲的生产能力。对于企业剩余的生产能力，最好的短期解决方案就是生产部分零部件。 这种战略对于生产季节性产品的企业是有价值的。这样可以避免解雇熟练工人，在旺季的时候可以很快满足生产需求。

5.控制提前期、运输和仓储成本。自己生产可以更好地控制提前期和物流成本，因为各个阶段的设计、生产和运送都在管理控制之内。虽然原材料必须要运输，但成品可以在靠近使用地生产，这样可以减少仓储维护成本。

6.降低成本。如果技术、产能、管理和劳动技能都允许的话，那么面对长期的大量零部件的需求，自己生产更为经济。虽然由于资金的投入，自己生产会面临较高的固定成本，但可变成本比较低，因为其中剔除了供应商的利润。

参考文献：

1.施国洪，李春林.供应链管理模式下采购策略的分析研究[J].江苏大学学报（社会科学版）2005（4）

2.胡军.供应链管理理论与实务[M].中国物资出版社，2006

3.马士华，林勇.供应链管理[M].高等教育出版社，2003

4.赵林度.供应链与物流管理理论与实务[M].机械工业出版社，2003

5.阎子刚，吕亚军.供应链管理[M].机械工业出版社，2003

6.徐章一.敏捷物流[M].中国物资出版社，2004

7.郭毅，梅清豪.物流与供应链管理[M].电子工业出版社，2002

8.牛鱼龙.需求链物流：成本与利润[M].海天出版社，2004

集中采购的好处范文第3篇

【关键词】 企业集团;子公司; 行为控制;研究

子公司的某项重大举动,很可能直接对母公司产生重大影响,给集团公司带来不可估量的风险。在经济全球化、竞争国际化的大背景下,企业集团要增强自身实力,提高参与竞争和抵御市场风险的能力,从而在未来激烈的市场竞争中求得生存和发展, 使得企业集团的整体发展具有可控性。因此,必须对子公司的一些重大举措采取控制,如子公司的投资行为、筹资行为、采购行为和担保行为等(如图1所示)。

一、资金的集中控制

集团公司之所以要进行资金管控,目的是要了解下属企业的经营状况,控制财务风险,提高资金的使用效率。实行资金集中管理,有利于保证集团内部财务目标的协调一致;有利于投资方向的调整,使其能集中进行战略方向的调整;有利于树立“整体利益观”,实现集团公司整体利益的最大化。集团型企业资金集中管理是实现企业资金高效运转,实现效率与成本最优的有效途径,是实现财务资金管理成为集团型企业管理核心的有效方式(傅丽娟,2005)。资金分散管理的弊病是:下属企业多头开户,银行存款过于分散,形不成规模,影响贷款力度;各子公司分别与银行发生业务关系,造成攻关费用、财务费用的增加;子公司之间资金使用效率不高,贫富不均,有的子公司有大量存款闲置不用,有的子公司又不得不向银行借款。因此,集团公司有必要对子公司进行严格的资金监督和调控。

根据集团公司与子公司的控制方式,行业的特点,以及集团公司的控制能力,集团公司对子公司的资金管控主要有如下四种模式(如图2所示)。

(一)统收统支模式

指下属企业不单独设立账号,一切现金收付活动均由集团公司的财务部门统一管理。这种高度集权的资金管理体制,对于资金的有效利用,降低财务成本,防范财务风险有较大的好处。但是,如果对于资金占用不能有效控制的话,各子公司可能争夺资金使用量,不利于增强企业节省资金的意识。为了防止各企业对资金占用量的无限要求,有的集团公司在统收统支的基础上,按下属企业的生产规模和资金使用情况,建立了备用金制度,使企业在备用金的限额范围内有了一定的自主决策权。

统收统支模式的运行环境,应当是交通或通讯十分发达,信息沟通非常便捷,业务比较单一,业务经营活动对资金的要求比较规范的企业。

(二)结算中心模式

“结算中心”是集团公司办理各子公司现金收付和往来结算的专门机构。它和统收统支的区别在于:各子公司有自己的财务部门和在结算中心开立的独立账号,进行独立的财务核算;子公司有一定的财务决策权限,在限额以内的资金子公司可以支配使用,但超出规定额的现金使用要经审批;各子公司的现金收入要存于结算中心,进行统一的调配;结算中心负责办理各子公司的往来结账。

结算中心模式给了企业更大的自,在整个公司形成了一个资金使用和控制的网络,而结算中心就处在网络的中心,对资金进行合理有效地调节。

(三)内部银行模式

内部银行是将银行的管理模式引入企业财务管理的一种方式。集团公司财务部下设企业内部银行。主要职责有如下几个方面:每个子公司都在内部银行开设账户,企业一切经营活动中的资金通过内部银行来进行往来结算;集团公司内部可以发行支票和货币,支票和货币仅供集团公司内部流通使用;内部企业需要用款采取贷款方式,并收取一定的利息,同时子公司的资金存放在内部银行也可获得存款利息,资金的有偿占用可提高资金的使用效率;子公司不能对外借款,子公司也不能相互拆借资金,一切资金由内部银行进行监督、调度和结算。

(四)财务公司模式

财务公司与前面几种方式最大的不同点就是财务公司是独立的法人,它不仅具有集团内部的结算中心、信贷中心、融资中心功能,还具备了对外的投资中心功能。

财务公司是由中国人民银行批准的,其资金来源主要是吸收集团公司各下属子公司的出资和部分金融机构的参股。中国人民银行对财务公司业务有一定的限制,比如,财务公司不能吸收社会公众的资金,不能对外开展存贷业务,财务公司主要功能是为本集团的资金管理和投融资服务。但是财务公司经批准可以向社会发行公司债券,还可以进行同行拆借资金,这样就拓宽了财务公司的融资渠道。

财务公司将内部资金管理和对外投资相结合,将自主经营和自负盈亏相结合,是集团型企业进行资金管理的最具活力的形式。但是集团财务公司要建立严格的投资审批程序,防范金融风险,以免因财务公司的投资失误,造成整个集团资金链的断裂,使集团公司陷入灭顶之灾。

此外,段然(2008)提出企业集团公司与所属子公司直接对接的资金扁平化管理方式,通过严格划分各级次的职责权限,强调资金管理部门资源配调的权威性,采取高度的集中化管理和完全的收支两条线,以实现资金来源、使用、去向的统一筹划、统一配置和统一运作,实现高度集约化,充分发挥资金作为企业集团公司运行和发展资源的规模效应,保持企业集团公司现金流在严格监控下均衡有效。

二、子公司筹资行为控制

如果子公司的筹资系以其自身的资产向银行担保而取得,则从法律实体上看,子公司筹资风险(主要表现为到期不能还未付息的风险)则由其自身承担。在这种情况下,其风险损失不会直接影响母公司损益。但是,子公司的筹资行为从两方面影响母公司的财务实力或资本扩张实力:一是子公司的债务最终通过清算资产来解决。由“资产=负债+权益”的平衡关系,使得母公司在子公司的投资(在子公司账面上/表现为实收资本或股本)不但不能增值,反而减值或最终承担有限责任(以其投资额为限),因此会对母公司财务实力产生不良的影响;二是子公司由于借款产生的实际筹资风险,在一定程度上会通过市场而影响母公司的市场形象,从而间接提高了再筹资的难度和再筹资成本,这显然也不利于母公司资本扩张和实力的增强。

如果子公司的筹资系以母公司的资信或财务做抵押或担保,在这种情形下,子公司的债务危机直接危及母公司的财务状况,严重的情况下会使母公司大厦毁于一旦(这种例子实在不是少数)。由此可以看出,母公司除了加强对子公司的投资(资本投入)及其权益管理外,为了真正落实其资本保值增值的初衷,还必须对子公司的筹资行为加以规范。规范的重点主要包括以下方面:一是凡是子公司以母公司为担保或以母公司资产作抵押的货款,不论数额大小,均由母公司管理部门审批,禁止任何以母公司名义而未经母公司审批的贷款行为。二是总量控制,即对那些母子公司实行分权模式的集团,作为母公司应保留对子公司负债额度(或比率)的控制,限额(比率)以内的贷款由子公司自行决策,超过限额(比率)的则由母公司审批。这里的限额是指子公司总的对外负债额度,比率则指由母公司核对的安全的资产负债率。

三、子公司投资行为控制

子公司可通过以下投资行为削弱集团公司对其的控制,损害集团公司的利益:一是子公司通过投资设立孙公司,通过建立“多级法人”,拉长链条,削弱集团公司的控制。二是子公司转投资活跃,导致资本大量虚增,削弱了母公司对其的控制。这种经济假象,理论上可以无限膨胀。反映到集团母公司财务数据上,就会使得管理层的决策失误且对子公司的资产难以控制。三是子公司董事还会可利用转投资来控制本公司股东会,对抗母公司的控制。如甲公司中母公司占一定股份比例,乙公司中母公司占一定股份比例。甲、乙两子公司为逃脱母公司的控制,就相互进行转投资。甲、乙公司的董事可事前相互约定,在乙公司进行重大人事选举或表决其它重要议案时,甲公司所持有的表决权,依据乙公司董事的意愿行使。反之亦然。这样,董事就架空了母公司对其的实际控制,使股东会丧失了应有的权力,导致了董事、操纵公司事务的局面出现。

因此,必须对子公司的资产经营活动方面实行严格的产权控制,规定各子公司在进行下述经营决策时,必须事前向母公司报告并求得批准:有关公司资本的增加和减少;设立子公司和向其他公司投资;新的事业计划和设备投资;年度预算和决算;公司章程变更;重大合同签订、重大担保;董事的变动等。如德国奔驰公司就明确规定,子公司无权向银行贷款,更不能自行决定发行股票和债券,一切筹资和重大投资活动都由母公司负责。

四、子公司担保行为控制

子公司为孙公司和其它公司的乱担保行为,使子公司背上了沉重的债务包袱,以至影响了企业集团的发展。子公司的乱担保行为,究其原因,有两个因素值得注意:一是对国营背景的企业而言,企业负责人,为与企业毫不相关的债务作担保;二是我国公司法规定的漏洞导致无法约束这种严重危及企业生存行为的出现。我国《公司法》第60条第3款规定:“董事、经理不得以公司资产为本公司的股东或其他个人债务提供担保。”但没有限制董事、经理为其他公司及其法人股东作担保,也没有限制公司本身的担保行为能力。同时,对乱担保行为的事后惩罚措施不力或者法规没有明确也是引发乱担保行为的重要因素。《新的担保法司法解释》第四条规定:“董事、经理违反《公司法》第六十条的规定,以公司资产为本公司的股东或者其他个人债务提供担保的,担保合同无效。除债权人知道或者应当知道的外,债务人、担保人应当对债权人的损失承担连带赔偿责任。”但对董事、经理越权或擅自对其它公司担保产生的消极影响如何处罚并没有明确的规定。因此,企业集团必须制定出一套周密、完整的公司对外担保制度。从我国当前集团企业运行机制来看,禁止和限制子公司对外担保不失为防止资产流失的一种有效措施。

五、子公司采购行为控制

集团公司对下属子公司的物资采购是关系公司运作成本和运行效率的大事。纵观中国企业成败的历史,许多大的企业集团都是因为子公司在物资采购上的失控而导致公司经营的失败。一般来说,物资采购管理模式主要有两种,一是分散采购,二是集中采购。分散采购是指子公司自行决定采购价格、数量,自行选择供货厂家的一种采购方式。集中采购是指集团公司通过建立统一的采购中心来实行采购控制。高现昌(2009)通过对煤炭企业采购模式研究发现,原有的分散采购模式使煤炭企业物资管理工作多头松懈,采购成本非常高,影响了煤炭企业整体管理水平的提升和经济效益的提高。而集中采购的好处是可以通过大批量的集中进货来压低采购价格、控制采购成本,并能有效防止下属企业管理人员采购中的腐败行为。集中采购有以下模式。

(一)完全集权模式

所有物资由母公司采购中心负责采购,并负责配送。这种方式比较适合子公司大都分布在同一个城市和原材料品种使用比较少,并且原材料的来源地也比较单一的企业。如统一由母公司从国外进口,并且从单一港口报关的原辅材料,这样在运输配送上就不会额外增加成本。采购中心代表集团公司按不同的市场主体与企业进行结算。

完全集权模式可以有效地控制采购成本和原辅材料的质量,但是由于集中采购不便于及时反映企业的需求情况,如果控制不好,有可能因为集中采购没有及时供货而延误企业的生产,也可能因为供货太多,造成企业原材料库存积压,影响企业资金周转。所以集中采购一定要建立好计算机联网系统,或者是反应灵敏的报表系统,随时掌握下属企业的生产和销售动态。另外,如果集团的采购中心与企业按同等市场主体运作,会增加结算层次,可能会引进税费上的增加。

(二)集中定价模式

原辅材料的采购指导价格由集团采购中心根据国内外市场行情统一下达,下属企业可以根据本公司的实际生产情况自主选择供应商进行采购,采购中心只进行价格监督。集中定价模式适合那些原辅材料品种稍多,原辅材料的供货来源渠道较广的生产企业。

集中定价能对企业的采购提出合理的指导和监控,并且采购中心不承担企业生产过程中及时供货的责任,对于发挥企业在采购中的自,减少库存,加快资金和存货周转有好处,是一种比较可取的集团型公司对原材料采购进行有效管理的模式。

(三)指定供应商模式

指定供应商模式是一种由集团公司指定供应商的采购管理办法。它适合对质量要求较严格,价格波动较大的原辅材料的采购监控。首先,由集团公司对供应商进行详细的考察,供应商的产品质量有一定的保障;其次,集团公司对供应商的产品价格的波动可以随时掌握;最后,集团公司指定供应商在对企业进行监控的同时,又给了企业更大的自,企业可以在原辅材料的定价上有一定上下浮动的空间,在采购量上可根据生产需要自行决定,这样就能灵活地适应企业的生产和市场销售的变化。

【参考文献】

[1]傅丽娟. 集团型企业资金集中管理与企业银行[J]. 海南金融, 2005(9).

集中采购的好处范文第4篇

【关键词】博弈论；利益；双方；电力；招标采购；合作

在电力企业的建设和发展中，物资采购成为一项重要的工作，成为提高电力企业经济效益和保证电力企业生产质量的重要途径。当前，电力企业的物资采购逐渐向着集中招标采购的方向发展，同时在集中招标采购中涉及到多个利益方，这就需要结合博弈论建立完善的电力集中招标采购机制，为保证物资采购的质量、优化物资采购的价格创造有利的条件。

一、博弈理论在电力采购中的应用

电力企业的物资采购是一个综合性的过程，不仅关系到电力企业的发展和经济效益的提高，还涉及到多个利益方，这就需要结合博弈论对物资集中采购机制进行研究，为顺利推动电力企业的物资集中采购提供参考和借鉴。

（一）一次采购过程中交易双方的博弈

在电力企业的采购中，经常会遇到与不熟悉的供应商企业进行交易，这种情况下发生的采购一般被认为是一次采购，并且企业的行为具有明显的不确定性，即两个利益方可能会进行积极的合作，也可能是进行假合作，并且利益双方是以最小的投入获得最大的经济效益。

这时就需要结合博弈论对一次采购进行分析：在两者进行合作时，如果供应商通过隐瞒能够得到更多的好处，供应商会选择隐瞒，这就会对电力企业带来相应的风险和损失，同时电力企业给供应商的信息越多，就会增加供应商的筹码，这也就在一定程度上为电力企业带来了不利。因此为了保护自身的利益，合作双方在初次合作时，总会想方设法的保留自己的信息，因此两个利益方是否相互合作信任是一个囚徒困境的博弈。如果双方是进行积极合作，双方都会获得十个单位的收益，但是如果电力企业选择积极合作，而物资供应商选择隐瞒自己的信息，供应商就会得到12个单位的收益，而电力企业指得到5个单位的收益，反之亦然；如果双方都选择隐瞒，双方只会得到8个单位的收益。因此在电力企业的一次采购过程中，双方的博弈反应出了一个较为深刻的问题，即个体理性与集体理性之间存在着较大的矛盾，只有两者采取积极的合作，不去隐瞒各自的信息，就会获得最大限度的收益。

（二）无限次采购过程中交易双方的博弈

在电力企业的物资采购发展中，必然会与部分供应商建立长久的合作关系，即那么两者的采购就成为无限次采购，这样双方的博弈就变为了无限次的重复博弈问题，这是以第一次的采购为基础的。如果二者的初期的合作中选择积极的合作，二者在重复博弈中一般就会遵循该原则，若是采用隐瞒，就会加大二者合作的困难，如果是一方选择隐瞒，另一方选择合作，在后期的合作中，另一方就会采用报复的手段进行信息的隐瞒，不利于电力物资采购的顺利进行。

二、电力集中招标采购机制的研究

在博弈论的基础上，电力集中招标采购机制包含了多个环节的工作，需要从招标人、评标人、投标人和招标人等多个方面研究。

（一）基于博弈论的招标人激励、约束和监督机制的研究

在电力集中招标过程中，需要借助信息技术和网络技术，开展电子商务，这样不仅可以降低招标人的服务成本，还可以增加了招标的规模，对激励招标人积极的参与到集中招标采购中起到了激励作用，实现了集中招标的标准化和规模化。

除了要对电力集中招标人进行激励以外，还需要建立相应的约束机制和监督机制，这就需要综合考虑集中招标中各个环节的花费，建立相应的标的物成本构成模型，并对各个驱动因素的变动情况进行监督，同时还要对招标人的工作绩效、工作能力以及工作态度进行监督。

（二）基于博弈论的评标人激励、约束和监督机制的研究

评标就是对投标方的各个因素进行审核，主要包括其技术、商务、信用等，这是进行定标的基础和前提，在这一过程中，评标人对评标的结果起着至关重要的作用。这就需要对评标人进行激励、约束和监督，保证集中招标结果的公平、公正和合理。

（三）基于博弈论的投标人激励、约束和监督机制的研究

电力企业通过集中招标，可以吸纳那些交易成本低的供应商，并且可以最大限度的降低供应商的生产成本和交易成本，这就有效的增加了中标人和投标人的实际效用，便于激励投标人积极的参与到集中招标中。同时，增加投标者数目，有利于降低采购价格。集中招标采购很明显能够吸引更多的、来自更大范围的投标人加入投标，并逼追投标人在合法状态下出底价，从而建立了集中招标采购对合法投标人的约束机制，确保招标人能够用尽可能低的价格购入所需设备。此外，还需要对投标人进行监督机制，保证其各项工作都符合法律和合作的要求，保证集中招标工作的顺利进行。

集中采购的好处范文第5篇

【关键词】物资供应 降本增效 采购模式 成本构成分

有计划的商品流通，是物资供应方式的基本特征。它的表现形式有两种：①由生产企业或物资供销企业根据国家下达的指令性物资分配指标向需用单位供应物资的方式。这种供应方式，可以是定点定量，即固定供应企业和供应数量；也可以是定点不定量，即固定供应企业，而不固定供应数量。②在国家计划的组织和协调下，由生产企业或物资供销企业向需用单位配套承包供应物资的方式。上述两种供应方式，都称为“计划供应”。除了计划供应的方式外，其他大量的一般性物资（包括允许生产企业自销的那一部分计划分配的物资），则实行非计划供应的方式，即由供需双方自由购销。这种方式对补充计划供应的不足，搞活物资流通，促进国民经济的发展，同样有着积极的作用。

随着市场竞争的日益激烈，世界先进企业早将目光注视到最具有增值潜力的物资供应环节，物资供应已演变成为企业成本控制的核心环节，成为企业新的效益增长点。目前油田企业物资供应管理已被纳入企业资源管理范畴，发挥着获取资源、控制成本、保障生产经营正常运行的核心功能。兵马未动，粮草先行，把物资供应工作做在勘探项目施工前面，把好生产经营物资供应“源头”关 ，努力提升“源头”效益，降低生产运营成本，是行使物资保障职能的供应人责无旁贷的使命。

一、抓好生产物资需求计划“源头”，建立形成施工设计引导采购模式

物资供应始于需求的产生，终于需求的满足。物资需求计划准确对降低物资供应成本起着关键作用。准确、及时的物资需求计划，可以有充足时间寻找资源、做到合理利用资源、降低储备规模，增加询比价的空间，降低采购成本。

为准确把握生产物资需求计划，提前介入需求计划的形成过程，近年来，物资供应部门经过不断的保供实践，逐步建立起项目设计引导采购模式。所谓项目设计引导采购模式，就是提前介入项目施工设计方案，根据施工设计对所需生产物资要素进行分析汇总，编制物资需求计划。对生产重点物资，供应部门采取了“早介入、早预警”措施，保证了生产物资安全、及时供应和经济供应。项目设计引导采购模式另一个作用是：及时应对生产施工方法改变，调整生产物资要素需求，确保开发效益和经济效益的双丰收。某开发钻井费用最初预计占到了项目总投资的一半以上，加上各项费用，项目生产成本超过了总投资。如果按照这一方法施工，势必造成亏损。面对这一实际问题。项目组改用了多井面积组合激发。施工方法的改变，意味着生产物资要素需求的改变。物资供应人员组积极配合项目组参与成本预算，为施工方法的改变提供了可靠的材料成本决策依据。

二、抓好物资采购“源头”，防止利润隐形流失

物资采购是物资管理的关键环节，它不仅是保证生产的需要，更是预防项目利润隐形流失的需要。采购成本的降低不仅意味着利润的提高，而且创造了降低产品售价以增强市场竟争力的机会。据法国埃尔夫石化公司测算，节约5%的采购成本相当于增加25%的销售所获得的利润，可见重视物资采购工作价值地位，对企业增加利润具有举足轻重的作用。

（一）抓好物资采购集中管理，利用集中采购规模效应降低采购成本

近年来，按照中石化和油田加强物资集中管理的要求，在分公司层面，供应部门明确了多项生产物资的统一集中权限，实行 “归口管理、集中采购”，使过去分散的资金得到统一使用，充分利用集中采购规模效应降低采购成本。在采购过程中，依照“性价比最优”原则，做到采购价格在全油田最低，性价比在历年采购中最优。

（二）着力培育主力供应商，形成稳定的供货渠道

随着供应链管理思想的发展，企业已将供应商作为企业的外部资源，通过与主力供应商建立长期紧密的业务关系，实现供应链上的共赢。近年来，分公司供应部门把培育主力供应商，形成稳定的供货渠道作为一项重要工作来抓，进而达到安全、及时、经济供应的目的。特别是在遇到保供难题的时候，注重发挥主力供应商作用，让他们帮助解决工作中遇到的实际难题。

三、强化物资成本构成分析，努力提升“源头”效益

近年来，物资供应部门紧密结合公司生产经营形势，积极响应集团公司“经营一元钱，节约一分钱”的号召，牢固树立“少花钱就是多挣钱”的理念，变革思维，精打细算，在保供过程中强化物资成本构成分析、时刻关注降本效果，努力提升“源头”效益。

（一）重点对大宗物资成本构成分析和供应渠道上下功夫、做文章

对消耗约占生产成本12%生产物资，在生产主要物资成本构成分析和供应渠道上精打细算是降本增效的一项重要手段，对比分析附加在产品成本之外的非成本因素就占采购成本20%左右。为净化采购渠道，规范市场行为，形成以主渠道为主的采购方式，供应人员通过做大量扎实细致的工作，实现了生产所需产品直供。