工程建设项目变更管理

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工程建设项目变更管理范文第1篇

关键词：港口水运工程变更 管理 分析

Abstract: due to the port of long cycle water project construction, involving the economic ties and complex legal relationship, the natural condition and the influence of the objective factors, leading to the actual situation of the project and project tendering and bidding situation will be compared has some changes. Port water transportation engineering change including quantity change, project change (add or delete the original content of the project), schedule changes, the construction condition change etc, this paper port water project construction project changes are analyzed, and puts forward related Suggestions.

Key words: port port &waterway engineering change management analysis

中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：

在港口水运工程建设项目施工过程中，不可避免地会发生工程变更，包括设计变更，进度计划变更、施工条件变更和现场签证变更等等，为了更好地满足港口水运工程建设项目建筑物的使用和安全功能、降低建筑物（构筑物）的项目建设成本，提高其性价比，或为修正设计错误、遗漏，纠正施工中产生的错误等，施工阶段的适量工程变更是必要的，并且几乎是无法避免的，合理有序的工程变更对港口水运工程项目建设各方是有利的，具有工程建设的正面效应和推动作用，使建筑物或构筑物更能满足其使用功能和安全功能，并在此基础上降低建造成本、提升建筑质量等。但是，随意的、不合时机和无序的变更将极大地影响工程质量、进度，导致项目投资增加。另外，港口水运工程建设项目变更往往涉及费用和工期的变化，工程变更处理不当，必然影响工程质量、进度、投资控制目标，甚至引起争议或索赔，做好港口水运工程建设项目变更管理工作尤为重要，也相当必要。

一、港口水运工程建设项目工程变更的范围

港口水运工程建设项目变更的范围很广，包括设计图纸、进度计划、施工条件、工程数量、技术要求、合同条件等等方面的变更。根据《天津市建设工程施工合同》，变更的范围包括：

（1）更改工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸；

（2）增减合同中约定的工程量；

（3）改变有关工程的施工时间和顺序；

（4）其他有关工程变更需要的附加工作。

从上述范围可以看出，港口水运工程建设项目变更，从项目投资变化与否的角度，可以分为无投资变化的变更、投资增减的变更两类。无投资变化的港口水运工程变更管理相对较易梳理，港口水运工程变更管理的重点应在引起投资增减的变更这部分内容，本文下述港口水运工程建设项目变更特指引起投资增减的变更。

二、港口水运工程建设项目工程变更确定的程序

根据《天津市建设工程施工合同》，施工中发包人对原工程设计变更，应提前14天以书面形式向承包人发出变更通知。承包人按照工程师发出的变更通知及有关要求，进行需要的变更。

承包人应在收到工程变更指令后14天内将工程变更价款（或）调整工期报告（监理）工程师协商，并报发包人批准。（监理）工程师或发包人收到报告后14天内未确认也未提出协商意见的，视为该报告已被确认。

承包人在收到工程变更指令后14天内不向（监理）工程师提出变更工程价款和（或）调整工期报告的，发包人可在发出变更指令14天后、28天内决定是否调整工程价款和（或）工期及调整金额，并书面提交给承包人确认。承包人收到报告14天内未确认也未提出协商意见的，视为该报告已被确认。

工程变更指令发出后，发包人与成包人均未在约定时间内提出变更工程价款和（或）调整工期报告，视为该变更不涉及合同价款和（或）工期的调整。

港口水运工程变更确认程序，在合同中一般会有较为详细的约定，但根据笔者了解到的港口水运工程项目管理现状，实际管理过程中与合同约定往往有一定的出入，特别是在时间期限上。建议港口水运工程合同双方在工程变更出现后，及时进行确认，以保障合同己方的利益，避免不必要的合同纠纷。

三、港口水运工程建设项目工程变更价款的确定

根据《天津市建设工程施工合同》相关条款，承包人在工程变更确定后14天内，提出变更工程价款的报告，经工程师确认后调整合同价款。

变更合同价款按下列方法进行：

（1）合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款。在这种情况下，合同中应约定增加部分的工程量或减少后剩余部分工程量的综合单价确定的原则，以及变更增加或减少到原合同工程量的具体比例，方需调整价格。

（2）合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款或执行原合同价格。在这种情况下，可以参照执行原合同价格，或者，参照原合同类似价格的综合单价组价，而仅仅根据变更情况调整单价分析中的主要材料价格及耗量。

（3）合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人提出适当的变更价格，经工程师确认后执行。此种情况相对较为复杂，需要合同双方在合同中较为明确且详细说明约定变更价款的方法。不同的施工合同中约定的方法不尽相同。例如，某些港口水运工程施工合同中约定此种情况下的组价方法：按交通部《2004年沿海港口水工建筑工程定额》、《2004年沿海港口建设工程概算编制规定》、《2004年沿海港口水工建筑及机械设备安装工程船舶机械艘（台）班费用定额》、《2004年水运工程混凝土和砂浆材料用量定额》只计取直接工程费及税金，主要材料费按开标截止日期之前最近的《天津市工程造价信息》和《水运工程标准与造价管理信息》相应材料的中准价格计取；若《天津市工程造价信息》和《水运工程标准与造价管理信息》无此主材价格，则承包人按照工程变更、工程洽商发生当月的市场价格公平合理提出，报监理工程师和发包人进行审批。这种组价方式未计取间接费及税金，其前提是因新增项目而增加的措施项目费用另行计算。还有一种组价方式，是按照相关定额组价（包括人工、材料、机械台班、间接费、利润、税金），然后根据合同中标金额进行相应比例的下浮，这种组价方式，新增项目增加的措施费用便不再计取。

另外，工程价款变更增减，首先应当结合港口水运工程合同，当合同约定为固定总价且约定合同价款不可调整时，在合同约定的范围内，不论发生何种工程变更，合同价款均应不予调整。

四、港口水运工程建设项目工程变更管理的建议

1．首先应建立完善的合同体系，通过合同条款的有效约定，减少工程变更对工程造价的影响。通常所说的设计变更、现场签证、工程联系单、工程洽商单等等，实质上都属于工程变更形式的范畴。由于多种工程变更形式的存在，同时又没有一个通行的规定程序，造成了工程变更程序不清、确认不明的情况，引起了很多有关工程的纠纷，甚至带来了不少司法诉讼。因此，在施工合同中约定一个统一、明确的工程变更程序是做好工程变更管理工作的前提。例如，因变更导致合同价款的增减及造成的承包人损失，是否应由发包人承担，延误的工期是否应相应顺延？工程师同意采用承包人合理化建议，所发生的费用和获得的收益，应如何分担或分享？等等。

工程建设项目变更管理范文第2篇

关键词：工程建设；总承包；变更；管理

一、引言

工程建设项目总承包模式已在国内推行30余年，也达到了一定的广度、深度与高度。无论业主、承包商还是其他项目干系人，都在管理技术、管理方法、管理手段甚至管理理念上得到了很大的提升。然而近年，由于工程建设中工艺技术复杂、周期长、外界因素影响日渐增多，很难在工程建设总承包合同签订时明确所有的技术指标、执行规范、使用要求等，由此可能发生总承包合同费用和工期的巨大变化。变更的发生，是承包商的主要风险之一，而且总承包模式下的变更具有更大的复杂性、多样性。总承包商对变更的成功管理有利于控制项目风险、保障工程成本、工期和自身利益。

二、常用的工程建设总承包模式

1.设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包模式。EPC是英文Engineering（设计）、Procurement（采购）、Construction（施工）的缩写，是指一个总承包企业或者总承包商联合体与业主签订承包合同，并按合同约定承担整个工程的设计、采购、施工、试运行服务等工作，实现各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度及投资全面负责。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

2.设计加采购承包模式（EP）。在EP承包模式中，按照合同的约定，承包企业只承担工程项目的设计和采购工作，并对其安全、质量、进度和投资负责。

3.采购加施工承包模式（PC）。在PC承包模式中，按照合同的约定，承包企业只承担工程项目的采购和施工工作，并对其安全、质量、进度和投资负责。本文讨论的样本就是某承包企业在某大型炼油项目（以下简称“样本项目”）中承包的部分装置，采用的是采购加施工的承包模式。

4.设计加建造承包模式（Design-Build，以下简称为DB）。在BD承包模式中，按照合同的约定，承包企业只承担工程项目的设计和施工工作，并对其安全、质量、进度和投资负责。

三、总承包合同的类型

合同的类型虽有多种，但基本上可划分为固定价合同与开口价合同两大类。总承包模式下，业主一般采用固定总价合同进行公开招标或邀请招标。样本项目业主采用的是邀请招标。总承包商的利益获取点是对工程项目实行全过程管理，最大限度地避免设计、采购、施工之间的相互脱节和时间等待，将设计、采购、施工等工作有机融合在一起，进行统筹安排、优化设计、合理深度交叉，从而拾取节省、集约、技术增值和服务增值的效益。但这种效益也是建立在工程实施过程中对项目进度和投资进行有效控制上。同时，业主通过与总承包商建立合同关系，将大部分风险转移给了总承包商，业主责任和风险较小，同时也极大地减少了业主的协调工作量。

四、总承包模式下工程变更的界定

总承包模式虽然有很大优势，但由于总承包项目一般是固定总价合同，项目不确定因素较多，项目实施中难免会产生各种各样的变更。本文重点论述与费用有关的变更在国内工程建设项目中应是如何管理的。通常总承包合同中对变更的起因都有界定，我国《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》第13条“变更和合同价格调整”中，对变更权、变更范围、变更程序及变更价款确定等都有明确的定义。样本项目总承包合同通用条款中，对变更的定义如下：第X.1.1条变更：指发包人书面通知或书面批准的，对工程所作的任何更改。包括：发包人直接下达的变更指令、或经发包人批准的由监理人下达的变更指令。第X.1.2条变更权：发包人拥有批准变更的权限。合同生效后至工程性能考核前的任何时间内，发包人有权下达变更指令。变更指令以书面形式发出。第X.1.3条变更建议权：总承包人有权随时向发包人提交书面变更建议，包括：缩短工期，降低发包人的工程、施工、维护、营运的费用，提高竣工工程的效率或价值，给业主带来的长远利益和其他利益。发包人接到此类建议后，发出：不采纳、采纳、进一步补充资料的书面通知。总承包人收到发包人书面通知后，工程变更才能实施。在样本项目中，业主编制了一系列的变更和费用索赔管理规定，各总承包商要按照管理规定执行。

五、工程变更分类

1.业主变更。业主变更通常指在设计、采购、施工各阶段发生的变更，包括：工程/工作范围变更、计划调整、赶工指令、工程暂停、合同终止等及因执行新颁布的法律、标准、规范引起的变更。总承包商对业主变更可以提出费用和工期索赔。工程/工作范围变更是最普遍的变更，是变更控制的主要对象。在工程建设中，工程/工作范围变更主要表现为新增工程。新增工程可能包括各种不同的范围和规模，其工程量也可能很大。因此，总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围和业主书面指令实施工程，要求项目主要管理人员，尤其是合同工程师要认真学习合同条款，熟悉合同内容及特殊要求、相关规定、标准，掌握总承包商的合同责任及法律义务。

2.总承包商变更。总承包商变更是由于自身原因引起的，一般包括：设计变更、设备材料变更、工期调整、施工措施变更、供应商或分包商履行合同的失败、有缺陷的工序和低劣的工程等。按照国际惯例，总承包商提出的各种书面变更建议，如果业主采纳并给项目带来利益应由合同双方分享。总承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。但在样本项目总承包合同中，明确写明建议变更的利益分享在该项目不适用。一般由总承包商自身原因的变更，总承包商是无法向业主进行费用和工期索赔的，这也是对总承包商必须做好变更控制管理的要求。

2.1设计变更。一般总承包项目的合同基础是基础设计文件，项目的基本功能已确定，投资和进度目标基本确定，随着详细设计的开展，某些设计方案的调整和优化必不可少。对总承包商来说，设计在总承包项目中处于主动地位，设计工作的好坏直接影响总承包商的效益。在详细设计过程中，设计人员应在原基础设计文件上，尽可能进行设计优化，同时严格控制总承包商自身的设计变更，减少其对投资和进度带来的不利影响。

2.2物资采购变更。物资采购变更内容有价款变更、货物规格、供货计划等等。价款变更最多表现在采买过程中由于材料变化引起的。材料变更一般按照以高标准（等级）材料代用低标准（等级）为原则，但是产生的费用一般由总承包商承担。

2.3施工变更。施工变更内容指在施工实施阶段，对图纸、材料、进度计划、合同、施工条件、施工技术规范与标准、HSE管理要求等做出的修改。2.4其他方变更。其他方变更一般包括：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变、管理机构的变更、工程所在地的规章变动、劳动纠纷等。由于不可抗力持续而无法继续施工的变更，一般只能对工期进行索赔。

六、变更的处理

1.变更处理程序。在总承包合同中，一般对变更都有约定。样本项目总承包合同中对变更程序约定如下：第X.3.1条变更通知：为避免变更对工程的功能或使用功能等产生不利后果，发包人的变更事先以书面形式向总承包人发出通知。第X.3.2条变更通知的建议报告。总承包人接到发包人的变更通知后，有义务在10日内向发包人提交书面建议报告。第X.3.3条发包人的审查和批准。发包人接到总承包人根据第X.3.2条约定提交的书面建议报告后，在15日内对此项建议给予审查，并发出批准、撤销、改变、提出进一步要求的书面通知。总承包人在等待发包人回复的时间内，不能停止或延误任何工作。第13.3.4条总承包人根据第X.1.3条的约定提交变更建议书的，其变更程序按照本变更程序的约定办理。

1.1业主变更指令。在项目执行过程中，业主往往会在设计、采购、施工过程中提出一些新的要求，并变更指令。除非承包商向业主提出不能照办的理由并经业主同意，否则应遵照执行。变更指令的内容包括详细的变更范围、变更处理原则等。业主的这些要求，往往对项目和其自身是有利的，但其中有些是超出总承包合同范围的，实际上构成了费用变更。总承包商一定要及时分辨出变更部分，按照合同约定执行变更程序。样本项目业主变更规定：总承包商必须按《设计变更管理规定》、《施工变更管理规定》办理设计变更通知单和施工变更通知单等手续。

1.2总承包商建议的变更。在总承包合同第X.1.3款变更建议权：总承包人有权随时向发包人提交书面变更建议，包括：缩短工期，降低发包人的工程、施工、维护、营运的费用，提高竣工工程的效率或价值，给业主带来长远利益和其他利益。发包人接到此类建议后，发出：不采纳、采纳、补充资料等书面通知。总承包人只有收到发包人书面通知后，工程变更才能实施。就是说业主收到总承包商的建议书后，根据实际情况和工程需要，在合同约定的时间内给出是否批准或修改建议书的回复。双方就变更方案和变更费用达成一致意见后，业主签发正式的书面变更文件。总承包商确认收到该变更指令，则此变更成立。在业主没有正式下达变更令前，总承包商不得擅自对工程实施任何变更，否则将导致业主方索赔。还有一种情况，第X.4.1条发包人有权以书面形式或口头形式发出紧急性变更指令，责令总承包人立即执行此项变更。总承包人接到此类指令后，立即执行。发包人以口头形式发出紧急性变更指令的，应当在48小时内以书面方式确认此项变更。同样，总承包商最终也要得到业主的书面指令，以便事后进行索赔。

1.3总承包变更。总承包商在执行合同过程中，由于详细设计优化、错漏的修改和对成品设计文件的修改或完善、物资采购的变更和施工过程中的缺陷等原因引起的变更，业主一般不视为变更，如前面说所的总承包合同中第X.2.5条。但是总承包商还要按业主的相关程序办理设计变更或施工变更等有关手续，因为业主要知道总承包商的设计变更、物质采购变更是否存在减少设备数量、材料以低代高、现场施工不按照设计图纸施工、偷工减料等损害业主利益的情况。

2.变更价款确定。变更的费率或价格是业主和总承包商双方协商的焦点。除非合同另有规定，业主应根据合同条款确定或与承包商商定变更项目的计量方法、费率和价格，进而确定变更项目的合同价格。合同中已有适用于变更工程的综合单价，按合同已有综合单价计算变更工程价款；合同中只有类似于变更工程的综合单价，可以参照此综合单价计算变更工程价款；合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由业主与承包商协商综合单价或执行当地的指导价格。

七、合同价格调整

有变更就会有费用发生，就会涉及到总承包合同价格的调整，样本项目总承包合同第X.7条约定：合同价款固定价格部分，除合同中约定的变更外，不因人工、设备材料、机械价格变化及工程量变化而调整。设计联络单、工程联络单、材料代用申请等必须根据发包人的相关管理规定，转化为工程变更，并经发包人批准、由总承包人实施。需要变更合同费用的，总承包人按照发包人《项目费用变更和费用索赔管理办法》提交费用变更申请，只有按发包人工程变更审批流程转为合同变更的，方可作为合同价格调整的依据。关于合同价格调整的争议，一般都是先协商解决。如果经协商，未能对工程变更的费用、合同价格的调整达成一致，发生争议时，采取仲裁或诉讼解决索赔争议。

八、总承包商变更应对

1.准确界定工程/工作范围。在工程总承包模式下，变更的主要成因是工程/工作范围变更。因此，准确界定工程/工作范围在项目合同谈判阶段尤为重要。总承包商在签订项目总承包合同时要对相关条款逐条进行严格审查，工程/工作范围描述尽可能做到全面准确，避免出现错误和遗漏，这样总承包商才能够充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的误会。总承包商也要对超出总承包工程/工作范围内的内容提前以书面方式正式告知业主，得到业主书面批准后才能实施。

2.加强变更技巧，转嫁风险。总承包商要注意分包商变更与业主变更的转化关系，从总承包商的立场出发，应在可能的情况下，尽量将自己所面对的变更转化为业主变更，即及时将分包商提出的由于业主原因产生的变更索赔提交给业主，形成对业主的索赔。另外，在与分包商签订合同时要将与业主的总包合同条件同步到与分包商的合同中，让分包商也承受业主的合同条件约束。

3.加强对设计的管理力度，减少设计变更。总承包商的优势在设计控制。设计的优化将会带来项目的利益。能否抓住设计变更至关重要。总承包商应精心准备、周密筹划，全面、细致、扎实地做好前期策划工作，为设计创造良好的工作条件。严格控制设计质量，将设计质量优劣与效益节约挂钩，促使设计部门提高设计深度、改善设计质量，将设计变更降到最低。同时，现场要配备专业管理人员，对设计变更实施有效的控制和审查，确保工程建设项目设计变更的规范化。

4.加强变更管理。总承包商要提高管理人员的业务素质。作为一个有经验的总承包商，不是直接具体控制施工方案，而是对分包商所提供的施工方案进行审核、优化，提出适合合同的规划，追求正当效益最大化。所以相关专业管理人才将直接影响控制效果。在总承包模式下，充足且优良的项目组织和实施专业技术人才和管理人才是现场变更管理、费用管理及项目其他各个方面管理的保障。

九、结语

工程建设项目变更管理范文第3篇

关键词:设计变更；原因；管理控制；价款；实例

中图分类号：S611 文献标识码：A 文章编号：

随着工程建设规模的大型化、建设环境的复杂化，建设工程一般具有材料种类多，建设周期长的特点，工程设计变更对于一般的建设项目，尤其是对工期长的大型和特大型建设项目来说几乎是无法避免的。同时，工程设计变更对工程项目的影响是实实在在的，是造成工程造价变化的主要根源之一，随意的和无序的变更将极大地影响工程质量和进度，并且导致项目成本增加。因此，深入分析设计变更出现的原因，并采用必要的管理控制措施，对于减少和规范设计变更，保证工程效益和质量具有重要意义。

1 建设工程项目设计变更原因分析

在建筑工程项目的实施过程中，经常遇到来自业主方(或承包方)对项目修改的要求，设计方由于业主要求的变化或现场施工环境、施工技术的要求的变化而产生设计变更。这些变更经常导致项目工程量变化、施工进度变化、业主方与承包方在执行合同中的争执等问题。这些问题的产生，一方面是由于项目管理人为因素等主观原因，导致在施工过程中出现许多招标文件中没有体现的工程量或新增工程，因而不得不改变施工项目或增减工程量；另一方面是由于工程自然条件因素、市场变化因素等客观原因，导致改变施工工艺及设计施工图纸，造成停工和工期延误等，使工程变更不可避免。这些都需要造价咨询方协助业主方科学分析设计变更原因，采取有针对性的控制措施，以便有效控制施工阶段的工程造价。

2 设计变更管理控制

2.1 设计变更分类及项目划分

设计变更的准确分类和项目的科学划分是设计变更走向程序化的基础。为了更好地研究和控制设计变更，就必须准确地对设计变更进行科学分类。设计变更可根据变更内容的重要性、技术复杂程度和增减投资额等要素分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类。

1)Ⅰ类设计变更，包括:变更涉及到建设原则、建设规模、技术标准、重大方案等内容；单项一次设计变更增减投资在10万元(不含)以上者。

2)Ⅱ类设计变更，包括:变更内容技术比较复杂，影响工程主体结构、整体布置和使用性能；单项一次设计变更增减投资在2～10万元(含)者。

3)Ⅲ类设计变更，包括:变更技术相对简单，对工程主体结构或整体布置不影响，变更后技术条件、使用条件和效能不降低；单项一次变更设计增减投资在2万元(含)以下者。

同时，为便于造价管理，必须对设计变更的项目属性进行科学划分，其划分原则为:

1)同一工点或同一原因引起的其内容不可分割的一次性变更，为一项设计变更。

2)同一工点中的不同变更内容、同一原因类型的不同工点、同一变更内容的不同段应分别划分为不同的设计变更项目。

2.2 设计变更的处理及审批程序

在建筑项目施工阶段，当通过设计变更原因分析，确定设计变更无法避免时，严格的设计变更管理方法和审批程序是控制工程造价的关键。施工、设计、监理、业主等单位提出计变更要求，必须履行设计变更审批程序，造价咨询单位应通过协助业主方制定􀀁设计变更审批表􀀁的形式进行逐级审批，其处理及审批程序如图1所示。

图1 设计变更处理程序

审批表的内容应清楚表明设计变更的工程名称及部位、原设计的情况、设计变更原因、设计变更内容、设计变更预算、增减费用等。在过程管理时，首先，提议单位必须提出变更理由和技术经济分析资料，经其主管负责人(施工单位应为项目经理、监理单位应为项目总监、设计单位应为项目负责人)审查同意后，方能填报《设计变更审批表》进入审批程序。其次，最终审批权必须在通过施工单位负责人、项目总监、项目设计负责人、造价咨询项目负责人、业主现场代表会审批基础上，由业主单位项目负责人审批后生效。设计变更批准后，

由业主单位将《设计变更审批表》交一份给设计单位，设计单位据此进行设计变更，其余3份分别交监理、施工、造价咨询等单位存档，作为结算依据。

2.3 设计变更价款的处理

建筑工程设计变更的工程计量由施工、监理、造价咨询单位及业主方逐项审定，按程序编制成竣工资料，并依据《建设工程工程量计价规范》(以下简称《计价规范》)、《建设工程工程量清单计价定额》(以下简称《计价定额》)按实计算。综合单价的确定应遵循以下原则:承包方的投标书中已有适用的综合单价，按已有的综合单价确定；承包方的投标书中有类似的综合单价，参照类似的综合单价确定；若承包方投标文件工程量清单中没有相同或类似的项目，可按合同约定的《计价规范》、《计价定额》及相关文件组价后按投标时下浮比例下浮(应扣除不可竞争部分和招标人部分后进行对比确定下浮比例)，其中，材料价格的确定按投标书中材料单价执行，投标书中没有的材料价格按当地同期信息价执行，既没有信息价投标书中也没有的材料价格，可由业主方和承包方根据市场价认质认价，材料价按双方认价执行。在实际工程中，通常有很多的设计变更项目都能在承包方的投标价中找到，造价人员应认真检查分析原投标书中项目综合单价，做到一一对应无遗漏，避免在造价控制中产生不必要的争议。

关于承包方投标价中只有类似于变更工程情况的价款确定，可将投标价中的类似项目作为设计变更项目综合单价的基础。此种方法可从2个方面考虑:其一是寻找相类似的项目，如屋面水泥炉渣找平层变更为珍珠岩找平层，可以参照原水泥炉渣项目清单，直接调整材料差价解决，而变更项目的施工工艺的难易程度、施工工序、人工消耗等，可以通过参照类似项目，调整类似项目清单的系数等解决。其二是按《计价规范》的计算规则和该项目执行的《计价定额》编制的一般规定，根据实际的人工、材料、机械价格，参照消耗量定额确定合同价款。在这一过程中，造价咨询单位作为变更价格审核的主体，应严格按照变更程序，按上述价款确定原则，在详细的造价分析资料的基础上，合理确定变更后的价款，其费用应在合同文件预留的暂列资金中解决。由于设计变更所产生的勘测设计费用，原则上:􀀁类设计变更，勘测设计费列入设计变更文件中，并报批准单位审定，对于因设计单位责任造成的􀀁类设计变更，不另计勘测设计费；Ⅰ、Ⅱ类设计变更不另计勘测设计费。工程设计变更价格的确定过程如图2所示。

图2 设计变更价格的确定过程

工程建设项目变更管理范文第4篇

关键词：建设项目；成本管理；问题；解决办法

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：

成本管理是运用现代信息科学的基本原理，对企业生产经营过程中发生的资本运动及其结果进行全员、全过程、全方位的控制。建设工程项目的成本管理是建设工程项目造价管理的一个重要环节, 就目前建设工程项目成本管理来看, 还存在着诸多的问题, 需要制定周密的计划, 对项目前期进行认真细致的分析, 制定和落实各项责任制度, 创新成本控制的方式方法,实现最佳的保障效益。

一、建设项目成本管理基本原则

1、总体成本控制原则。成本管理目标是降低项目总体成本，而非最小化局部成本，企业应以最小化总体成本为出发点和最终目标，合理确定各部门成本控制目标，实现部门目标与总体目标的有机结合。

2、协同一致原则。工程建设项目的进度管理、质量管理、安全管理、施工技术管理、物资管理、劳务管理、财务管理等一系列项目相关管理部门，在依据总体成本目标设定其各自的部门管理目标时，还应加强部门间的沟通与协调，共同努力实现工程建设项目成本控制目标。

3、动态管理原则。工程建设项目的成本产生于项目建设全过程，因此项目成本管理并非一成不变，它是一个动态过程，企业应该根据项目建设实际情况随时准备调整成本管理方法及策略，并及时纠正项目成本支出违背成本管理目标之处，全力保证总体成本管理目标的实现。

二、建设项目成本管理存在问题

1、项目成本管理人员综合能力不高

当前我国大型工程建设项目市场仍然处于垄断竞争状态，提高工程建设项目成本管理能力尚无法成为工程建设企业的核心竞争力，这就导致很多工程建设企业忽视了项目成本管理的重要性。工程建设项目的成本管理人员是项目成本管理的直接执行者，他们对成本管理的意识及综合能力直接或间接影响着整个工程建设项目总成本。目前，工程建设企业中负责项目成本管理工作的项目经理，通常是由具有较丰富施工经验和专业知识的土建人员担任，尽管他们能较好地安排项目实施进度和保证施工质量，但却相对缺乏建设项目成本控制意识及综合能力，许多项目经理片面地把局部成本最小化当作工程建设项目成本管理的最终目标，不注重事前预算管理和工程结束后的核算管理，最终导致了过高的项目总体成本。

2、项目成本管理体制不健全

目前工程建设项目成本管理体现尚存在一定缺陷，主要表现在两个方面：其一，虽然政府已出台了许多相关规章，但企业尚未形成完善的项目成本管理体制，没有做到将成本管理相关责、权、利细化并层层分解到各相关管理层、部门及岗位，这样一来，当建设项目发生诸如盲目开工、勘察不充分等问题时，往往出现互相推托的无人问责现象；其二，缺乏合理有效的监督协调机制，在实际工作中，各管理部门对工程建设的看法往往存在认识偏差，做不到尽职尽责，不能很好地相互配合，最终无法有效监督工程建设项目的实施情况。

3、项目成本管理方法不当

项目成本管理以总体成本最小化为总目标，标准的成本目标管理法是以总目标为向导，自上而下层层分解并落实总目标，严格实施责任追究制，由各部门及个人分别完成其所应负责的部分，自下而上地实现项目总目标。然而，有些建设企业在实际项目管理工作中未能制定具体的成本目标，更没有将目标细化分解至各相关部门，因而最终也没能落实到工程建设项目实施的各部门及岗位。

4、项目成本管理制度执行不力

首先，有些工程建设项目没有严格按照招标程序规范操作，如在建设场地未最终敲定的情况下急于招标，所设计的施工图纸未能达到应有水平，没有对标的市场价格作深入调研，项目前期论证工作做的不到位。其次，有的用于工程建设项目的辅支出等项目管理性费用超支，甚至超过项目总预算的15％，而通常情况下这一占比应约等于8％，工程建设成本额外激增情况严重。最后，有些施工工程建设项目的签证变更审批程序往往流于形式，如存签证内容与签证人员笔迹不相符的情况，再如有些签证日期在工程结束日期之后。

三、建设项目成本管理问题解决办法

1、提高项目管理人员的综合素质

工程建设企业可采取参观见学、交叉锻炼、院校深造、依托网络学校培训等多样化方式，帮助项目管理人员提升成本管理能力和更新知识结构，建立并完善项目管理人员及财会人员的培养机制。坚持以人为本，建立有效合理的人才激励机制，有机统一项目管理人员的“权、责、利”，充分调动工程建设项目管理人员的成本管理积极性及其主观能动性，培育其共同管理意识，以项目成本管理为己任，变消极服从为主动管理。为降低工程建设项目管理人员的流动性，建设企业应做到人尽其才、才尽其用，合理调配项目管理人才资源，依据企业实际和项目管理人员自身情况，有针对性地增加人才培育投入，以使工程建设项目管理人员专业知识过硬、组织能力更强，综合素质不断提升。

2、健全成本管理体制，完善监督考核机制

首先，建立完善的工程建设项目目标成本管理责任体系，是建设企业有效实施项目成本管理的前提条件，建设企业应建立起各相关职能部门人员“齐抓共管，共同执行”的项目目标成本管理责任体系，明确人员、时限、任务及目标，努力做到人尽其责，在充分考虑目标成本的前提下保质保量地完成每一个建设项目。

其次，为充分调动项目管理人员的工作积极性，建设企业应进一步完善工程建设项目成本管理监督考核机制，依据项目成本管理效果采取奖惩措施，项目成本控制与考核须本着“节约至上，超支至下”的原则，严查在建工程成本开支是否合规及是否列入项目实际成本，工程结算是否严格控制在上级计划经费范围内等等。每项工程建设项目结束时，企业应组织有关部门综合验收、考核并划分考评结果等级，同时在完善监督考核机制时，要注意工程建设项目质量考评与工程经费效益考评同等重要。

3、优化项目成本管理方法

第一，工程建设项目管理部门应建立项目成本控制信息系统，利用该系统中的工程造价模块，分析并利用工程建设周期和市场相关信息，以合理控制工程造价，同时优化成本管理方法控制成本，动态调整成本控制目标，从而降低项目成本，提高工程建设项目投资效益。

第二，企业应在设计、采购、施工等各环节将成本目标自上而下从三个维度进行细化分解：一是时间维度，即把年度成本目标细分为季度、月度乃至周、日目标等最小化可控成本分目标，且所有分目标由具体可控部门及个人负责；二是纵向维度，即将成本目标全面落实至各个层级；三是横向维度，即把成本目标分解到各层级后再落实至各层级相关部门，并相应明确前后关联责任。

4、建立健全动态化全过程项目成本管理体系

（1）工程建设项目决策阶段的成本管理。项目决策阶段的成本管理在一定程度上决定了工程建设项目总成本和全过程，工程建设企业在这个阶段应着力做好可行性研究和编制工程投资估算，全面调查分析拟建设工程项目在预期效益、经费落实、技术装备等方面的情况，用工程投资估算来控制项目总成本，充分考虑建设期间材料价格上涨等可能影响项目建设成本的各种因素。

（2）工程建设项目设计阶段的成本管理。工程建设企业要严格按照项目设计标准与要求，重点做好工程设计，因为作为工程预算、决算和施工的编制依据，工程设计图效果的好坏直接影响着工程建设项目总成本。建设企业在设计的各阶段应积极推行设计招投标和限额设计，从各设计方案中选出能够满足工程建设项目任务要求的最佳方案，以最大化降低工程建设项目成本。

（3）实施阶段的成本管理

实行目标成本管理。首先, 明确工程项目管理人员工作的管理控制目标。按阶段、专业把整个项目进行成本控制分解, 在每一个项目的运作中明确具体管理人员的职责和权利, 对项目进行全过程的跟踪管理, 定期编制工程投资跟踪报告, 把项目的实际支出额与设计概算、施工图预算进行比较, 找出偏差, 进而制定控制措施。其次, 把造价计算和成本分析管理的工作职能分离开来, 有经验的造价人员、财务管理人员应对项目造价的计算结果进行审核,并分析合同、签证和设计变更等因素对成本影响。

加强工程变更管理, 严格控制现场签证。在建设项目施工过程中, 不可避免地会有许多变更, 这些变更因素会直接对工程成本产生影响, 是项目进行过程中成本控制工作的重点之一。在施工阶段,要减少设计变更, 尽可能地把设计变更控制在开工之前。应严禁通过设计变更擅自扩大建设规模, 提高设计标准, 增加建设内容。对必须发生的设计变更, 应及时核算设计变更的造价, 采用先比较分析后变更的办法解决设计变更方案, 同时变更的处理必须遵循相应的程序, 避免造成变更损失。现场签证是项目建设过程中的一项经常性工作, 许多工程项目由于现场签证不慎, 使成本控制工作处于被动, 增加了新的工程费用。因此, 工程签证要求工程技术人员必须与工程造价人员、经济管理人员相互配合,及时办理现场签证。应严格签证权限制和签证手续程序, 同时还应把握住现场签证的范围。成本控制部门应严把审核关, 拒绝不合理的现场签证。

控制材料用量, 合理确定材料价格。在工程项目成本控制中, 材料价格的控制最主要的。材料费在工程造价中往往占有很大比重, 约占工程直接费用的70% 。因此必须在施工阶段严格控制材料用量, 合理确定材料价格, 控制价差水平。要广泛掌握建材行情, 做到多询价, 多深入调查核实, 防止低价高报, 以次充好, 品质与价格不符的现象发生, 有效控制工程造价。

要正确处理好工期、质量与造价的关系。一般情况下, 在保证工程质量的前提下, 要想项目早完工, 投入使用, 就要加快施工进度, 采取一定的赶工措施, 这样就会增加人力或机械设备及费用, 从而增加工程造价。与合理工期相比, 延长和缩短工期都会增加造价。只有在质量合格, 工期合理的条件下来控制工程造价, 才会取得较好的效果。

总之，鉴于项目建设的专业性及复杂性, 要做到有效控制和管理建设项目成本, 这就需要业主对项目成本管理既要全面又要有侧重点, 要有投资控制的经济头脑,从组织、技术、经济、信息管理等方面采取措施, 减少或避免建设资金的流失, 最大限度地提高建设项目的投资效益。

参考文献：

[1]艾光鲜. 作业成本法在工程计价中的应用[J]. 价值工程，2007. 33. 6.

[2]郭章勤. 刍议如何进行房地产项目成本控制[J]. 科技风，2010. 16. 11.

[3]毕星.基于项目管理理论的工程项目成本管理系统研究.天津大学博

士毕业论文，2006.

工程建设项目变更管理范文第5篇

关键词：项目管理；企业管理；主导思路

一、项目管理中存在的问题

1.管理人员的专业知识缺乏，难以胜任岗位要求。

工程建设综合指挥办公室应由各类工程管理和专业技术人员组成，其成员一般是工程建设项目专家库的人员。在落实中，由于各级各单位缺少懂专业的工程管理人员，综合指挥办公室的许多成员是从各相关单位抽调的人员组成。这些人员或多或少不了解基本的工程专业技术，不懂基本的项目管理知识和工程建设法规，因此在工程建设中出现许多人为的失误。例如：不严格论证设计方案，随意编造设计概算，随意变更设计内容。

2.综合指挥机构级别低，组织协调工作难度大。

市级住建部门，抽组建设单位有关人员组成工程建设项目综合指挥办公室，代替建设单位组织大型工程项目建设的一系列组织协调活动。在落实中，有些单位把综合指挥机构设置在使用单位，不但造成工程管理协调难度大，而且干扰建设集中精力抓好中心工作。综合指挥机构设在使用单位，综合指挥机构与使用单位的职责分工混乱。这种模式下，综合指挥机构与使用单位的下属机构，综合指挥机构的业务工作仍按以前的行政隶属关系进行审批。使用单位的领导对综合指挥机的业务工作行政干预太大，综合指挥机构的专业化管理优势很难发挥。

3.综合指挥项目管理责权不明，综合指挥机构发挥作用欠缺。

综合指挥工程建设项目管理实行负责人登记签字和终身负责制度。工程建设综合指挥项目部负责人是工程建设项目管理的第一责任人，其他人员按照分工和有关规定承担相应的责任。同时，《办法》还规定：综合指挥工程建设项目建设计划和经费逐级下达至工程建设项目综合指挥办公室；任何单位和个人不得挪用和截留程经费。工程建设项目综合指挥项目部按照工程建设项目建设进度和合同约定，申领、支付工程进度款。在落实中，项目部不签订工程建设项目综合指挥责任书，没有实行负责人登记签字和终身负责制度。甚至有些单位把工程建设计划和经费逐级下达至使用单位，工程建设经费由使用单位领导审批支付，造成综合指挥机构受制于使用单位，无法有效控制建设规模和标准。综合指挥机构既没有履行职责的责任，也缺少发挥作用的权力。

4.综合指挥机构介入时机太迟，项目管理的关键环节失控。

综合指挥工程建设项目工程设计任务书批复以后，工程建设管理部门向工程建设项目综合指挥办公室下达建设任务。综合指挥办公室组建工程建设综合指挥项目部，签订工程项目建设责任书，对工程建设项目实施综合管理。在落实中，组建综合指挥项目部，实施项目的建设管理工作严重滞后；甚至个别单位在工程建设项目施工时，才组织工程建设项目的建设管理工作。工程建设项目总体规划设计方案和建筑设计方案的论证与评估、勘察设计阶段的质量管理与造价控制和施工监理招标由使用单位组织。这些工作是工程建设项目管理的关键环节，专业技术性非常强，决定整个项目管理的成败。

5.综合指挥项目管理缺少评估制度，不利于项目管理的激励和监督。

对在工程建设项目建设管理工作中做出突出贡献的单位和个人，依据廉政纪律的有关规定，给予奖励。违反本办法，因管理不当，造成工程建设项目建设经费严重超支，或者发生严重工程质量问题，或者发生工程安全责任事故，或者利用职务之便谋取不当利益的，对相关单位和个人给予批评和处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

二、改进工程建设项目管理的措施

1.尽快建立专家库。

用专家库的方式对项目管理的专业骨干进行管理，除综合指挥办公室相对固定少数人外，其他技术骨干平时分散在各自单位，组建项目部时再抽组集中，这既有利于培养和保留专业技术骨干，又布利于干部在本单位和建设项目部都能发挥作用。建设项目部负责人和工程技术负责人必须从专家库中选取。

2.严格界定综合指挥机构的级别。

综合指挥机构设在城建（市级住建局），有利于综合指挥机构独立履行综合指挥管理职责，充分发挥综合指挥机构专业化管理的优势。严禁在使用单位设立综合指挥机构。对使用单位来说，基本没有组织大型工程建设的经验和能力，既不能抓好大型工程建设项目的管理，也会在不同程度上干扰了单位抓好中心工作的建设和发展。

3.严格履行综合指挥机构职责，规范综合指挥管理业务工作。

综合指挥办公室向使用单位签订项目建设责任书。工程建设项目建设管理中，严格落实负责人签字和终身负责制度。初步设计、建筑方案图、重要设计变更和工程移交等4个关键节点必须征询使用单位意见并签字。工程建设项目的建设经费逐级下达至综合指挥办公室，严禁下达给用单位。工程建设项目建设管理中的业务工作，严格按照工程建设管理相关法规组织实施。

4.把握实施综合指挥的时机，严控项目建设管理的关键环节。

工程建设项目工程设计任务书批复以后，综合指挥办公室及时组建综合指挥项目部，实施建设项目的建设管理工作。工程设计任务书批复后，建设规模和投资额度均已明确，基本具备建设条件；而且后续的初步设计编制、规划设计方案和建筑方案的论证、勘察设计阶段的质量管理和造价控制、施工监理招标等前期，是整个建设项目的关键环节，专业技术性非常强，由综合指挥办公室负责更有优势、更能控制好项目管理的关键环节。

5.尽快推行建设项目评估制。

工程建设项建设管理，要尽快推行建设项目评估制，提高项目建设方案的科学合理性，确保工程建设的质量和效益。通过建立、实行评估制度，形成决策跟踪反馈、调控纠错和责任追究机制，可以最大限度地避免因前期论证不充分、方案设计术合理、管理程序不规范等造成的损失。

参考文献