工程变更管理流程

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工程变更管理流程范文第1篇

关键词：载人航天器；软件需求；变更控制；改进流程

中图分类号：TP301文献标识码：A文章编号：1672-7800（2013）006-0023-03

作者简介：李皖玲（1980-），女，硕士，中国空间技术研究院载人航天总体部工程师，研究方向为载人航天器信息系统。

0引言

软件需求在软件产品的整个生存期中占有重要位置，是软件工程项目的依据和出发点，无论是软件开发还是软件维护，都是以满足软件需求为最终目的[1，2]。

在实际工程研制中，用户需求变更的现象不可避免。美国Standish Group 公司对8 400个软件项目的调查和研究指出3种最经常使项目遇到困难的因素，其中，不断改变的需求和规格说明占所有项目的12%[3]。同时，ESPITI机构根据3 800个调查人的回答，管理（更改）需求是被调查者回答的软件研制过程中最难解决的两个最大问题之一[4，5]。以航天某型号的某个子系统为例，共有软件配置项14个，全生命周期共发生需求变更34次，涉及软件11个，占到软件总数的78.6%，发生过4次及4次以上需求变更的软件有4个，占到软件总数的28.5%。

如何及时、有效地控制软件需求变更问题，已成为软件工程化管理不可回避的课题。如果不能对需求变更进行及时有效的控制管理，很可能对整个软件项目造成“牵一发而动全身”的影响[6]。

1需求变更原因及管理现状

1.1需求变更原因

载人航天器软件工程化的一项重要工作是对变更进行控制，以将变更对工作量、工期和质量的影响降低到最小。根据型号研制工作经验，造成需求变更的原因可总结为以下方面：

（1）系统复杂导致需求理解不完整、不明确。载人航天器研制是个庞大的系统工程，由13个分系统构成，一个系统级功能及任务需层层分解至某个软件或某几个软件来实现，带来软件内部、软件与软件之间信息流设计复杂、信息交互频繁。系统需求的复杂性，带来了对软件需求理解的不确定性及不完险。

载人航天器软件需求分析需经过系统级、分系统级、配置项级三级开展，在需求分析阶段，若系统级或分系统级未对软件需求进行深入论证、分析，软件研制人员也未重视分系统级及系统级人员的参与，导致需求分析工作各自独立，没有设计出良好的软件结构适应变化，造成后期频繁的需求变更。

（2）工程周期长导致需求不断加以完善。载人航天器的软件研制需经历初样、正样阶段，一般研制周期为2～3

年。在初样阶段，建立初步的软件功能基线后，开发工作即开始启动。随着软件研制工作的深入，分系统会提出新的需求。同时，载人航天器系统与子系统按照同一节点进行开发，即使建立的功能基线是无遗漏的、明确的，但随着工程深入，其中的某个子系统发生任务变更，由此带来该子系统软件或其相关软件需求发生变化。

（3）软件需求本身特点。软件需求作为整个软件项目的最关键的一个输入，同硬件产品不同，具有模糊性、不确定性、变化性和主观性等特点，它的自身特点就决定了变化的可能[5]。

1.2需求变更管理存在的问题

载人航天器软件工程化的需求管理方法经过近10年的运行和实践，确保了多艘航天器软件安全、稳定运行，详细流程见图1所示。但目前需求变更控制流程仍然存在待改进地方，主要体现在以下方面：

（1）需求变更控制方式单一。载人航天器软件工程化对需求变更的控制方式单一的主要表现，其一是未区分软件研制不同阶段需求变更的处理流程，对需求变更控制和管理均是按照图1所示的流程进行，实际上，初样和正样阶段的需求变更，对计划和质量的影响是完全不同的；其二是对所有的需求变更一视同仁，未区分关键性需求和改进性需求，致使需求变更频繁发生，导致工作量和资源投入的不理性增加。

（2）变更影响域分析滞后。对于分系统提出的变更，多是从技术的角度出发，经过系统级、分系统两级论证通过后，以技术要求方式下达。一旦软件研制单位接收到技术要求，按照软件工程化要求进行软件变更及影响域分析时，发现由于此次需求变更对软件架构和研制进度带来较大影响，并引入了质量风险，也只能按照影响域分析结果进行变更。

2需求变更管理流程改进

设计一个清晰的、明确的、可控的、有效管理的需求变更工作流程，有利于促进软件开发过程中的人员分工和合作；有利于对需求变更的处理阶段进行实时监控和跟踪[7]。

需求变更控制改进后流程见图2所示。

2.1变更申请

软件需求变更申请可由需求方（分系统级）提出，也可由开发方（软件研制方）提出。

提出的软件需求变更由开发方归入“需求变更池”进行管理，“需求变更池”由需求变更时间、需求变更定义、变更原因、提出变更人等信息组成。

根据软件研制特点和软件进展阶段，需求方定义需求变更周期，每一个需求变更周期对“需求变更池”的需求进行统一处理。如在初样尚未进入编码阶段，需求变更周期定义为两周，若在初样已完成编码阶段，需求变更周期定义为一个月，在正样阶段，将“需求变更池”的处理周期定义为事件驱动。在每一个需求变更周期内，需求方将与开发方一同，对“需求变更池”内的需求处理一次。

采取“需求变更池”管理的好处是将需求变更流程变为周期性，既能确保所有需求申请都能够得到及时处理并经历正规的需求管理流程，又能尽可能地减少对软件研制过程的干扰。

2.2影响域分析论证

当需求变更周期到达时，需求方和开发方将一同进行变更的影响域分析。

若需求方提出需求更改申请，需与软件经理共同编制需求更动论证及影响分析报告。需求方从更动的必要性、可行性及变更带来的影响方面进行论证，即是否必须进行设计变更才能满足预期的性能指标要求和使用要求，或是对此有明显改善、提出的变更技术上是否合理，工程上是否可行，变更对产品的可靠性、安全性及接口的影响。开发方根据需求跟踪矩阵，标识并实施因分配需求的更改而引起的项目计划、软件工作产品（包含文档和代码）和活动的更改。开发方的影响分析包含软件功能、性能等技术类分析，还应包含管理类的非技术影响分析。

若开发方提出需求更改申请，开发方单独编写需求更动论证及影响分析报告，需重点从软件配置项角度论述更改带来的影响。

在该流程中，影响域分析论证由需求方和开发方在申请得到响应的第一时间内共同完成，需求变更影响域分析将更全面、更系统也更具体。同时，通过影响域分析，将需求方变更也纳入到了工程化管理，既对需求方更改进行了控制，以减少不必要的软件变更，又使得开发方能够及早地参与影响域分析论证，及时应对需求变更。

2.3需求变更评审

软件配置控制委员会（SCCB）（组成人员中包含需求方、软件专家）评估需求变更论证及影响分析报告。

2.4需求变更分级管理实施

在进行需求变更评审时，需对需求变更进行定级，针对定级情况实行分级管理，以达到对需求变更的控制和管理。

根据变更影响域分析，可将需求变更定义为4个级别。一级为变更关键性需求，如若不变更，意味着整个项目不能正常交付使用，前期工作也会被全部否定；二级变更影响后续关键性需求，不影响前面工作内容的交付，但不变更，新的项目内容无法提交或继续；三级变更为后续重要需求，如果不被满足会令整体项目工作的价值和开发人员技术价值下降；四级需求是改良性或可选性需求，没有实施变更并不影响已有功能的使用，代表个人喜好[8，9]。

一二三等级变更，需实施更改；对于四级需求，如果时间和资源条件允许，可实施更改或是后续版本更改。

需求方提出的变更申请，需求方对分配需求进行更改，将变更后的《软件任务书》批准、受控，下发至软件研制单位。开发方接收到正式变更要求，类同开发方提出的变更申请，按照软件工程化管理规定，办理更改的三单审批流程，实施更改。

2.5通报和跟踪

SCCB确认需求已进行实际的变更。软件配置管理工程师通知所有受影响的小组和个人。开发方将因更改而引起的情况通报给受影响的组和个人，对已标识的相关更改进行跟踪，直到更改结束。

3需求变更管理实践

上述需求变更管理流程，已被成功应用到某型号某软件研制过程，该软件为嵌入式C程序，代码规模约为12 000～15 000行。在实践过程中，初样阶段 “需求变更池”处理周期为1个月，正样阶段处理周期定义为“新的需求提出”。至软件交付时，该软件共发生软件需求变更15项，需求方提出需求变更6项，开发方提出需求变更9项，通过需求变更评审，需求变更一级为3项、二级为4项、三级为2项、四级为6项。

通过需求变更管理，该软件共发生的15项需求变更中，实施了13项，有效地控制了软件需求变更比率。在未增加开发人员和资源情况下，同软件开发计划相比，软件过程文档编写数量减少了16份以上，初步预算节省软件工程组人员工时80人时以上；同时软件研制过程可见、受控，软件研制进展顺利，交付进度较计划时间提前了约60天；软件在交付使用后，其功能性能满足用户需求。

4结语

通过分析软件项目开发过程中需求变更产生的原因，提出了软件工程化管理过程中存在的问题，并在此基础上提出了需求变更管理主流程， 该流程保证变更实施在可控范围内进行，将影响域分析提至系统级层面，并将需求变更实施分级管理，从而将变更带来的影响尽可能地降到最小。需求变更管理流程真正将需求方、开发方与需求变化、变更请求和项目管理紧密结合在一起。通过某型号某软件3年的软件工程化管理实践，证实该管理流程使需求变更在项目开发中得到了有序有效管理， 保证了项目的顺利完成， 提高了项目的质量。

参考文献：

[1]韩万江，姜立新.软件项目管理案例教程[M].北京：机械工业出版社，2005.

[2]张海藩.软件工程[M].第1版. 北京：清华大学出版社，2006.

[3]ERACAR Y A， MIECZYSLAW. An architecture for software that adapts to changes in requirement [J] . Journal of System and Software，2000（50）.

[4]STANDISH GROOP. User survey report[R]. European Software Process Improvement Training Initiative， 1995.

[5]秦众森，李娟.需求变更管理过程机器工具分析与展望[J].计算机工程与设计，2009（11）.

[6]SUZANNE ROBERTSON， JAMES ROBERTSON.掌握需求过程[M].王海鹏，译.北京：人民邮电出版社，2003.

工程变更管理流程范文第2篇

关键词：电力施工；需求变更；管理策略；控制流程

在电力施工过程中，需求变更的问题是不可避免的，它是通过流程把变更纳入可管理的范围内，避免产生这种混乱，但是如果需求变更的发展失控的话，就会使项目陷入一种混乱且不稳定的状况，从而严重破坏了整个项目的管理过程，如何正确进行需求变更的控制，是一个很重要的管理过程。所以，为了能更好地控制电工管理中的需求变更，我们必须做一些措施来使需求变更有计划的、有目的、更顺畅的进行，从而使电工施工过程进行良好的变更控制。

1 电工施工中引起需求变更的主要因素

在电力施工过程中，引起需求变更的因素有很多，例如增减工程量的清单的内容和工作量，包括施工进度计划的变动，施工程序的改动，质量标注的调整，技术要求的修改和补充，这些都是在电力施工过程中引起需求变更的因素，可以分为：

1、从需求变更的性质来看，引起需求变更的因素分为主观因素和客观因素。

①主观因素。例如电力设计工作的不细致，从而使工程实施过程中发现了很多在设计文件中没有考虑到或估算不准确的工程量，致使必须改变施工项目或增减工程量。

②客观因素。这就是指在电力施工中因为一些自然灾害或不可预见的事故、社会因素引起的停工和工期拖延等，这样的工程变更是不可避免的，也是无法预料到的。

2、从引发需求变更的对象来看，引起需求变更的主要因素

①某些施工单位主动提出工程变更。某些施工单位会向设计单位提出对图纸、设计说明不明确的问题的询问，或是提出技术修改图，对施工方法、施工议案提出修改，或是要求修改图纸等问题，这些都是施工单位主动提出的需求变更。

②由监理单位提出的工程变更。在电力施工过程中监理工程师要经常在施工现场巡视，凭借着他们自身的丰富实践经验，他们往往会发现工程中存在着很多问题，并针对这些问题提出工程变更的建议。

③设计单位提出需求变更。在施工过程中，设计单位或者是其驻工代表对原设计中存在的一些错、漏、缺、碰等问题，提出一些设计的修改和完善。

④由该工程的业主提出的工程变更。为了更好地完善使用功能，从而保证工程的质量、加快工程进度等原因，在施工过程中，业主时常提出一些工程变更的要求。

在电力施工管理中，由于需求变更会引发工程量现场签证、设计、进度的变化、合同变化等问题，我们需要对需求变更进行严格控制，从而将项目变更的影响降低到最小。

2 对需求变更的控制策略

对于在电力施工过程中，对需求变更的控制，如果仅仅按需求加强监督执行是不够的，因为这样的做法会造成项目各方对变更控制的乏力和被动，从而引发工程质量、工程成本等一系列问题的产生，甚至可能使在发展中发生变更失控的现象，这是要绝对避免的。要想在电力施工管理中，使需求变更得到控制，就要确定一个选择、分析和决策的流程，使所有的需求变更都要遵循和支持改流程，从而通过这个流程对需求变更进行控制。但是在遵循这个流程中还需要注意几方面的问题：

1、要有明确的授权。在电力施工管理之前，要事先明确工程各方有权提出变更申请的人员和有权受理变更的人员，决不允许未授权的人员进行私下协商，只有这样做才可以对需求变更有整体的控制。

2、对需求变更进行必要的审核。对电力施工管理中的需求变更不是所有的变更都要执行和立刻执行，审核的目的是决定是否需要变更和何时变更。

3、评估变更的代价和影响。在电力管理中的需求变更都是有代价和影响的，所以在确定变更之前，必须事先评估变更所带来的代价和影响，使工程双方了解了变更的后果之后，再一起做出判断和认可。

4、要严格执行需求变更的管理流程。小的变更也会引起变更最终的不可控制，所以小的变更也要进行正规的需求管理流程，并且施工单位要严格避免在变更确认之前，要按变更设想进行施工，否则可能会造成需求变更的整体失控。

3 需求变更的控制流程

在电力施工管理中，需求变更控制的主要手段是要明确定义流程并且可以严格的执行，主要分为提出、评估和实施的三个步骤。首先，要由授权的人员进行提出需求变更，无论是哪一方提出的需求变更，都要履行工程变更的手续，并以书面形式交给总监。其次，要由总监召集专业的建立工程师来进行审查，认为可行后，设计单位根据业主要求的设计变更进行设计，变更要求必须以书面形式给出，然后设计单位签署意见和设计出图。设计单位完成施工图的设计后，业主需要把图纸给专业的职能部门和审图机构审核，审核通过交还业主，再由业主组织设计、施工、监理各方一起对图纸进行会审，尽可能地把存在的问题提出来，进行研究和探讨，并由设计单位做出解答，形成文字资料后作为日后施工的依据。最后要由总监给出确认后的工程变更通知后，才可以交由施工单位进行执行，按照施工图进行施工。

需求变更实施之前，是要经过工程各方的审核、评估和确认的，在进行电力实施过程中要跟踪与验证，确保变更的正确执行，在变更实施的整个过程中，在没有拿到工程变更通知前任何一个步骤出现异议，整个流程都要重头开始，并且施工单位也不会进行施工，这样是为了确保整个需求变更始终是可以控制和管理的。

4 应注意的问题

目前，很多企业都在遵循质量与健康、安全和环境管理体系的互相补充、相辅相成，在电力施工过程中，他们为了在需求变更中遵循质量、安全和环境管理的一体化，为了更好地实施“ISO9000质量管理体系”和“HES-MS”的管理，他们将“ISO9000-QMS”、“HSE-MS”、“ISO14000-EMS”整合成一个系统，但是在具体操作中会遇到很多问题：

1、对“ISO9000质量管理体系”和“HES-MS”的管理范围必须明确划分，对于它俩的共用文件和资料应按所属管理的范围划分到所属的系统中，对影响二者的的文件应确定与“HES-MS”的接口，制定出明确的管理文件。

2、机构要统一，发挥资源优势。很多企业把质量、安全、环保等职能部门都分开属于不同部门管理，这样日程工作中协调减少了，增加了管理费用，造成了资源的浪费，因此各个部门机构要配备管理人员，从实际出发，健全管理机构。

3、体系要统一，工作重点要有所侧重。针对企业的具体情况，不同性质的企业需要遵循的管理体系是不同的，在电力施工管理过程中，是必须要遵循安全、质量、环境体系的一体化的，从而确保施工过程都有序进行，保障劳动者的安全和健康，实现经济效益、社会效益和环境效益的统一。

5 结论

在电力施工管理过程中的需求变更的发展如果得不到很好的控制，项目就可能会陷入不能正常进行的状态，变更的控制对项目正常有序的施工有着重要的影响，所以，如何正确的进行需求变更的控制，是一个重要的管理过程。定义需求变更是保证变更正常有序的一个有效的措施，并且需求变更流程使得变更施工能够有计划、有目的地进行，也只有这样才能对整个施工过程进行良好的变更控制。

参考文献

[1]范伟健.浅议电力施工管理中的需求变更管理[J].现代企业文化，2010（18）

[2]罗韦军.浅析电力施工管理中的需求变更控制[J].中国电力教育，2006（5）

工程变更管理流程范文第3篇

【关键词】承包商；索赔；施工合同

based on the construction phase of design changes， negotiations， site visa cost control

jing chang-jun1，jiang chun-bo2

（1.plymouth real estate group co.， ltd jinan shandong 250101；

2.thousand buddha mountain in shandong province hospital jinan shandong 250000）

【abstract】six steps to contractor claims conducive contractor timely and accurate reporting to the owners make a claim effectively increase revenue， reduce losses and improve the economic efficiency of enterprises and promoting social development.

【key words】contractor；claims；construction contract

1. 概况

有普利置业集团股份有限公司施工的@@医院病房楼项目分a、b、c、d四个区，建筑面积 61380平方米；地下车库约9137平方米；配套公建约3409平方米。合计约7.39万平方米。投资额约15000万元。 本工程工程体量大，工程要求工期短，施工阶段设计变更、洽商、现场造价管理进行规范，清理条款，即每月发生的设计变更、洽商、现场签证无论委托人是否已签字认可，

图1 设计变更管理流程

均于次月规定日期前附费用变更申请报送至造价管理部门，对已确认之变更、洽商、签证予以审核，未确认之项目于每月组织内部会议对变更、洽商、签证事实予以 协商并备案，已便于结算时复查；加强对变更、洽商、签证、工作联系单之资料管理；通过月报内所附相关表格等形式定期预估成本，并进行分析，对于超投资项目予以及时调整，收到良好效果。

2. 普利置业集团股份有限公司在施工方面积累了完整的变更、洽商、签证、工作联系单管理办法和各种管理流程，有项目负责人将变更、洽商、签证、工作联系单同公司的各部门有机的联系起来，月报能全面、准确、及时的反映本工程投资成本控制状态，让造价咨询方快速判断投资风险同时节省了造价咨询方各部门之间的交圈、配合工作，并且推动委托方系统化管理

2.1 普利置业集团股份有限公司提供的造价月报做到“五统一”即：

（1）做到每一大项及每个分项采用统一编码，此编码对应委托方每个部门的管理台帐编码是完全统一的。

（2）月报中的成本控制目标与委托方总体控制计划统一。（3）招标计划与经营计划统一。

2.2 变更洽商文件分为三大类：设计变更、工程洽商、现场签证。

设计变更（见表2）：

2.3 工程洽商（见表3）。

2.4 现场签证（见表4）。

2.5 设计变更管理流程（见图1），工程洽商/现场签证申请流程见图2，现场签证管理流程见图3。

参考文献

[1] 李永福 主编 《建设工程法规》中国建筑工业出版社2011年11月.

工程变更管理流程范文第4篇

【关键词】市政道路建设；工程变更；管理

1 引言

工程变更是指由于设计文件或技术规范修改而引起的合同变更。在建设工程项目中，工程变更是影响项目投资控制的关键因素，且它的发生是不可避免的。在市政道路建设中，由于工程项目自身的性质和特点，技术规范的调整，或自然因素等情况的变化，需要对合同中部分工程项目的进展形式、工程质量以及标准等方面进行变更，但这些工程变更不可避免地带来额外的经济损失或工期损失等。造成市政道路建设工程大量变更的原因及如何减少变更，是一个值得深入分析和研究的问题。

2 市政道路建设中工程变更产生的原因

在市政道路建设中，引起工程变更的原因有以下几点：业主、设计方、承包方以及监理方的原因。

2.1业主的原因

第一，市政道路建设部门为了追求工程的质量，从而提高了工程建设的标准，对原有工程设计进行变更修改，以提高工程质量。第二，市政道路建设部门根据需要改变工程建设的规模，提出增减工程量以及改变进度等变更。第三，部分地方领导对于道路建设项目的决策比较随意，缺乏合理的评价机制，致使工程变更。

2.2设计方的原因

首先，在市政道路建设中，部分设计单位对于项目的优化设计方面的工作比较欠缺。随着市政道路建设的规模急剧增加，许多设计单位都会面临设计周期短的问题。以上原因综合致使设计方案不合理，比如，计算错误或相关因素的疏漏，引起工程变更。其次，国家颁布的相关新标准和新规范也会致使施工过程中工程变更。

2.3承包商的原因

第一，在市政道路建设施工过程中，承包方发现施工现场的情况与合同不一致，或从施工便利、节约工程成本、加快工程施工进度等方面考虑，提出工程变更。第二，由于承包方管理上的失误，对投标时业主和监理工程师已核准的施工方案或设计进行了变更；第三，承包方自身的原因导致工程不能按时完成，承包方所提出的补救措施造成工程变更。

2.4监理方的原因

第一，在市政道路建设施工过程中，监理工程师根据施工现场的实际条件，对原有设计进行方案进行修改引起工程变更。第二，监理工程师为提高工程质量和优化工程管理，对工程标段采取重新标定。第三，监理方协调工程承包人与地方有关部门、单位的生产关系引起工程变更。第四，监理工程师工作上的失误造成工程变更。

3市政道路建设中减少工程变更的措施

市政道路建设中，工程变更的出现是不可避免的。但是从个人而言，作为工程项目的参与者，应将工程变更控制在最小的范畴，积极采取措施以减少工程变更的发生。

第一，市政道路建设单位提供的设计委托书是进行道路工程设计的主要依据，应当详尽准确。为有效地控制工程变更情况，市政道路建设项目立项时，委托书应由相关技术人员科学地设计。基于投资估算和可行性报告，设计委托书应当内容详实、明确，并能切实反映工程建设单位的意图。

第二，市政道路建设中，应该有详细准确的道路设计方案。工程变更量的大小可以反映设计质量的好坏。基于准确的勘测数据，工程设计人员要与业主联系起来，通盘考虑，对市政道路的建设标准、范围以及内容进行完备的设计。由设计质量造成的工程变更，相关设计单位和人员应当承担法律和经济责任。设计方案通过审核后不得擅自更改。

第三，工程变更审批程序应当趋于严格规范。在市政道路建设中，为减少变更对投资效益的影响，工程变更应严格遵守报批审查制度及相关审批程序。为减少经济损失，保证工程进度，对于工程整体利益无较大影响的工程变更，应当采取不变的原则。

第四，应当切实加强施工阶段的监管工作。在市政道路施工前，应重视道路设计方案的会审工作，通过会审使道路设计更完善，设计方案的问题应当在道路施工前解决。变更发生得越早，损失就越小，避免工程变更而追加投资和延长工程期限。

4市政道路建设中工程变更办理流程

在市政道路建设中，一旦发生工程变更，必须坚持公平、公正、公开的原则，建立科学的项目工程变更办理流程，确保工程质量和工程进度。工程变更办理流程为：

(1)提出方进行书面申请后，监理工程师及时填写相关的工程变更指示申请表，交与上级部门进行工程变更内部申请。(2)监理工程师将工程变更指示申请表提交给工程建设单位的相关职责部门，经造价工程师对申请中提交的费用估算进行评估后，由建设单位各级领导根据审批权限逐级签批，申请表获批准后由总监理工程师签发工程变更指示。(3)在工程变更指示涉及的工作内容完成之后，相关监理工程师、组织承包人以及建设单位相关部门进行计量确认。与此同时，监理工程师通知造价审计单位或建设单位的审计部门，由监理单位填写工程变更指示完工确认表并提交给建设单位职责部门进行确认。(4)监理单位编制工程变更预算书，并提交给道路建设的成本控制部门。

5市政道路建设中工程变更信息管理

5.1工程变更信息管理

工程变更具有较强的及时性、需要多方详尽的交流沟通、科学的权衡，应当尽量减少人为因素的影响，同时，必须保证多方参与为前提条件。因此，科学信息化的管理手段对于工程变更来说，甚为重要。工程变更管理所采取最有效的手段有：现代的计算机信息管理技术以及众多项目经验积累的成果。通过公路项目自动化管理系统的应用，业主、监理、承包方与整个工程的实时进展情况将会紧密结合起来。而且，工程变更的申请、校验、计算、审批等环节都可以在同一自动化管理系统进行查看。网上监管可以避免越权处理、某一方私自更改等现象，工程变更的整个流程可以得到有效的控制。

5.2工程变更的总结和存档

市政道路建设工程变更资料是工程资料的重要组成部分，其亦作为编制竣工图及工程决算的依据。如果工程变更资料管理不善，工程变更资料丢失，工程资料的完整性和原始性将受到破坏。每次工程变更后，所有相关资料和文件都应当进行存档，按时间顺序或工程项目类别对变更项目进行归类，并填写工程变更统计台账。实时总结工程变更对整个工程项目的影响。对于不同合同段之间的工程变更，通过对比分析以便监理人员充分发挥应有的监督和协调职能，其同样可作为后期工程竣工验收的科学依据。

6 结束语

在市政道路建设中，工程变更是不可避免的，其最终目的都是期望将工程变更对建设工程进度、质量、投资的影响减到最低，通过采取适当的措施及正确的流程，可以尽量减少工程变更。另外，工程变更应采取科学信息化的管理手段，工程变更资料应妥善存档。

参考文献：

[1]徐家铮.建筑施工组织与管理(工业与民用建筑专业)[M].北京:中国建筑工业出版社，2003:6．

[2]张超,朱文喜,邱晓晨.高速公路建设中工程变更与工程索赔管理之探讨[J]. 中外公路,2005(6).

[3]刘玲,范智杰,江晓玲,罗绍建.对公路工程变更成因的分析及控制措施的探讨[J].交通科技与经济,2001(3).

[4]龚景强.试论工程项目变更管理[J].科学之友,2011(5).

工程变更管理流程范文第5篇

工程项目实施代建制就是指,是由项目出资人委托有相应资质的项目代建人对项目的可行性研究、勘察、设计、监理、施工等全过程进行管理,并按照建设项目工期和设计要求完成建设任务,直至项目竣工验收后交付使用人的项目建设管理模式。其特点是由过去工程自管型的小生产管理方式向项目专业化转变,项目的工程技术及管理手段也趋于现代化。工程项目代建制度是国际上通常采用的一种工程项目管理模式。2004年,国务院颁布的《关于投资体制改革的决定》中提出,对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”,即通过招标等方式,选择专业化的工程管理单位负责建设实施,严格控制项目投资、质量和工期,竣工验收后移交使用单位,这样代建制才在我国逐步推行。

从代建制这几年推行的实际效果来看,政府推行代建制的主要目的是为了有效解决投资项目“建设、管理、使用”三位一体的弊端,解决长期困扰管理层的超规模、超标准、超概算现象,真正从源头上防治和减少腐败滋生,从制度上保证政府资金的安全性和有效性。为此,代建项目的财务管理作为代建项目投资控制的重要环节,必须发挥应有的作用,才能保证代建项目控制投资功能的实现。

二、政府投资代建制项目财务管理所涉及的主要内容及其作用

1.会计核算管理

项目的会计核算管理是项目财务管理的一项重要内容,主要任务是以项目实际发生的财政支付为依据,通过归集项目财政资金在审批支付过程中的审批依据、发票、单据等原始凭证,编制项目的基建会计报表,实现准确核算项目建设成本、费用等要素,如实反映和监督财政预算资金的使用情况及结果。

2.工程款项的划拨

由于政府投资的代建项目涉及的审批部门较多,包括监理单位、代建单位、委托单位(将来项目使用的单位)、政府的代建管理单位、财政部门等多个审批部门,因此,设计好项目的请款审批流程,使涉及付款的审批及流程畅顺、依据充分,并根据不同的项目特点进行调整,使项目工程款项的支付审批流程能满足工程进度的要求。

3.对合同支付的控制

财务审核作为代建项目付款流程控制审核的重要一环,在支付材料的审核上主要要把握。

(1)对于工程服务类的合同,付款条件是否达到,包括合同要求提交的服务工作成果、服务工作进度等;履约保函或保证金是否已按合同要求提交;是否提供了与请款金额相同的合法发票;收款人、收款账号等要素是否与服务合同约定的一致等。

(2)对于工程施工、机电安装类的合同,主要审核请款金额是否与监理单位审核认可的工作量一致;工程节点是否按工期的要求达到,该扣回的预付款或保质金是否已在请款中抵扣;履约保函或保证金是否已按合同要求提交;是否提供了与请款金额相同的合法发票;收款人、收款账号等要素是否与合同约定的一致等。

4.对设计变更、合同变更的管理

在大型的基建项目中,设计变更和合同变更在项目实施的过程中是较为普遍的现象,而对这类变更的控制,除了技术部门要对其变更的原因与功能变化的必要性作审核之外,作为项目财务管理的职能,要从两个方面进行把握。转(1)单项工程的变更或累计发生的变更是否达到或超过单项工程合同金额的10%,对于超过单项合同10%的变更,需要谨慎处理。因为按照财政支付的相关规定,单项工程合同变更超过10%的,需要经过财政评审后确认具体金额后才能拨付,因此,即使技术部门确认了该类变更,在财政资金支付上也不能立即支付,需协调相关单位组织送审材料,先对单项工程进行财政评审,避免出现不能支付而在工程进度上产生矛盾;

(2)项目累计的工程合同变更如果接近工程概算的金额,则要提醒工程造价部门,对整个项目的总体投资要重新进行调整,避免因个别单项工程的设计变更或合同变更造成总投资的超支。根据相关代建法规的规定,如果代建项目超投资,在没得到发改委确认的前提下,项目代建单位要对超支的金额负担赔偿责任。

5.对保函、保证金的管理

根据《关于印发广东省政府投资省属非经营性项目代建管理办法(试行)的通知》(粤府[2006]12号文)的精神,代建单位在签订合同前,需要向省代建项目管理部门提供银行出具的不低于工程估算总投资10%的银行履约保函。这就表明,代建单位要承担很大的履约风险,而为防范这种履约风险,对作为项目的代建单位风险的防范和化解,项目的财务管理需把项目保函和保证金纳入到规范管理的范围。管理的内容主要包括确定需要提交保函和保证金的合同、保函的规范格式、保函的有效性和时效性、保函和保证金的具体管理流程、建立台账并定期清理等工作。

6.对工程竣工财务决算的管理

代建项目的工程竣工财务决算是项目工程决算中的一项重要内容,是正确核定代建项目固定资产价值,反映竣工项目建设成果的文件,是办理代建项目资产移交的依据。对这方面的财务管理主要包括编制财务决算的时效性、准确性和完整性,根据财政部《基本建设财务管理规定》的要求,建设单位应在项目竣工后3个月内,组织专门人员,及时完成竣工财务决算的编制工作,并做到数字准确,内容完整。

三、对通过有效的财务管理实现代建制项目投资控制目标的一些经验

第一,代建项目的基建设账是根据《基本建设单位会计制度》的规定设置和使用会计科目,不得自行编造、更改会计科目,但可根据会计制度规定和业务管理的实际需要设置明细科目。以“待摊投资”科目为例,二级科目在制度上已经相应作了较明细的设定,但在实际工作中仍未能满足投资控制的需求,因此,在设置二级科目上,从投资控制的角度出发,最好是以项目概算和签订的合同为起点,以概算和签订的合同为依据进行设定。

通过合理地设置明细科目,一方面可配合其他工程与预算部门,在项目实施的前期提前将相关投资控制指标进行层层分解,将总投资控制在概算以内;另一方面在项目实施过程中可方便明晰地根据进度与项目的概算进行对比,以确定项目的实际用款进度有否超概或接近超概,实现项目投资的动态控制。

第二,对设计变更与合同变更要给予高度关注,防止工程单位通过变更加大工作量,也防止引起工程支付纠纷。

可根据变更金额设置设计变更与合同变更的三级审批制度,即变更不超过签订合同金额1%的变更申请由项目现场项目经理审批;超过1%不足3%的变更由代建单位审批;超过金额3%的变更由政府代建管理部门、委托单位和代建单位共同审批确认,以确保设计变更和合同变更不构成对项目概算的影响。

第三,对项目前期费用及建设单位管理费的使用要制订资金使用计划。项目的前期费用及建设单位管理费是建设单位为推进项目前期工作而发生的专项费用,由于该笔资金一般由财政先行划拨给代建单位,以便于其在项目前期开展工作。作为代建单位应就该项费用制订好资金使用计划,一方面可以防止该项费用被挪用或挤占,另一方面可以根据计划用款,确保该项费用不会发生超支。新晨

第四,与财政部门、委托单位的定期核对相关资金台账非常重要。由于项目进度支付审批的时间较长,财政资金拨付后,相关的银行单据根据国库支付的有关规定,还要转给委托单位后,委托单位再送回代建单位,整个流程由支付的提出到相关票据凭证的最终归集,需要近两个月的时间,而如果在流程中发生退票、资料退回、批准拨付的金额少于申请金额等情况时,财务管理的工作到位会相应滞后。因此,每月初抓紧与财政部门与委托部门的账目核对非常关键,可以及时发现在支付流程和财政资金拨付流程中的问题,及时处理。

第五,对项目的财政资金的落实与项目用款进度的时间要给予高度关注。政府投资项目由于牵涉到财政资金,年度的财政投资均要经过省、市的人大会议确定后才能划拨,而通常这段时间为每年的2—4月份,如果在资金的安排与项目支付进度的配比不处理好,会涉及到项目正常的进度款无法按合同或工程实际进度的需求落实,轻则拖延进度、需施工单位或其他参建单位垫付资金,严重的甚至会导致工人上访、影响社会稳定等问题。因此,对项目进度款支付的计划要考虑到这类资金来源落实的问题,避免对工程进度产生不必要的影响。