企业管理改进建议
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企业管理改进建议范文第1篇
第一条技术改进与合理化建议(以下简称技术建议),和推行工厂现代化管理,是企业革新挖潜、降低成本、提高产品质量、提高劳动生产率、增加经济效益的重要途径.
第二章技术建议和现代化管理优秀成果的内容
第二条创造采用新技术、新工艺、新材料、新结构、新配方,提高产品质量,改善产品性能及开发新产品,节约原材料等.
第三条对设备、工艺过程、操作技术、工、夹、量具、试验方法、计算技术、安全技术、环境保护、劳动保护、运输及储藏等方面的改进或建议.
第四条对医疗卫生技术、教育、保育以及利用自然条件等方面的改进或建议.
第五条推广应用科技成果、引进技术、进口设备的消化吸收和革新以及长期未解决的技术关键和质量关键等.
第六条对企业现代化管理方法、手段的创新和应用,促进企业素质全面提高等方面的建议或改进.
第三章组织领导和职责范围
第七条技术建议与现代管理优秀成果评定小组成员由:厂长××、××、××、××等负责人和其他有关人员组成.
第八条技术建议是在总工程师领导下进行工作,由××归口统一管理,技术建议管理员具体负责,基层单位设技术建议联络员.
第九条技术建议管理员职责
1.汇编全厂技术改进措施计划,掌握并督促技措实施情况,收集资料,在适当的时候提请评定小组进行评定,总结上报重大技术成果.
2.负责全厂技术建议资料处理,收集并推广厂内外新技术、新工艺、新材料、新配方、新结构的应用与交流.
3.负责接待外单位有关技术改进方面的参观学习,并建立咨询业务关系.
4.协助领导组织对厂内重要的非标设备设计方案的论证及会审,并办理下达设计任务书.
5.负责全厂内技术攻关或招标的具本组织工作.
6.定期召开基层技术建议联络员工作会议,安排与检查该方面的工作.
第十条基层技术建议联络员职责:
1.编制上报本单位年、季技术建议计划项目,经批准后协助实施.
2.对本单位实施的技术建议项目验证、考核、分析和预鉴定,组织整理有关资料上报总师办.
3.总结推广技术建议成果,协助实施人员解决有关问题.
第十一条经营管理与合理化建议(以下简称管理建议)由××统一归口管理,全厂各管理系统(不含全质办)在企业管理工作中实现的现代管理优秀成果均需报××,由××审查并定期提请厂评定小组进行评定(具体组织工作参照第九条,第十条进行).
第十二条厂科协组织实施的管理建议由科协归口提请厂评定小组评定,并报××备案,具体工作参照第九条,第十条.
第十三条属全面质量管理的tqc成果,由全质办归口管理,并报××备案.
第四章技术建议、管理建议的审查和处理
第十四条技术建议项目必须做到:
1.经过试验和应用,并有完整的原始记录,图纸资料和技术总结.
2.按照技术建议(现代化优秀管理)成果报表逐项填写,并经单位主管和受益单位签证.
3.凡属于提高工效、提高产品质量、节约原材料、改进设备(备件)、新的非标设计等必须要有相应的工时定额员、质量管理部门、材料定额员、设备动力部门和使用单位等签署的效果证明.
4.一般项目经所在单位考察后签署意见,报总师办,较大项目须经三个月的生产试用验证,连同有关资料上报总师办.重大项目须经六个月的生产验证,整理全套资料上报,由××组织,××主持经厂评定小组评定后报上级主管机关.
第十五条凡经鉴定的技术建议和现代化管理优秀成果,其鉴定材料应包含以下内容:
1.能否纳入正式技术文件用于生产或经营管理工作.
2.能否进行推广应用与交流.
3.详细分析与核算经济效果,对无法计算出经济效果的应提出结论性意见,并由有关领导签字.
第十六条凡纳入正式工艺规范的技术建议项目,由有关部门与车间进行工时或材料定额的修改,并考核实施情况.对改变产品结构、提高产品性能的项目,根据产品图纸审批程序办理更改手续,并考核其批量生产情况.
第五章奖励与审批程序
第十七条凡申请技术建议成果或现代化管理优秀成果奖励的集体(个人),应由实施者提出申请,填报项目成果申报表,并附第十四条所规定具备的材料(管理优秀成果须附论文或文字总结)报归口单位立案,交财务部门审核签署意见,最后由归口单位组织厂评定小组进行评定审查,厂长签字.需要上报的则逐级办理报批手续.
第十八条凡成功而投产(或用于管理)的项目,以修改技术文件的日期作为该项目的投产日期,以连续十二个月为计算经济效益的有效期.实际年节约额计算公式为:
年节约价值=(改进前成本－改进后成本)×年产量－(一次性投资费用+报废损失费用+间费用)
第十九条凡被采用的技术建议和现代管理优秀成果,根据其贡献大小,给予荣誉和适当的物质奖励,奖励标准如下表:
1.能计算出经济效益的项目:
奖励等级年节约或创造价值奖金额荣誉奖或其他审批权限
一100万元以上
二50万~100万元
三10~50万元
四2~10万元
五0.5~2万元
六0.5万元以下
*现代化管理优秀成果获四~五等奖励者由厂长审批,六等奖由个管科审批.
2.不能计算出经济效果的项目:
奖金等级内容奖金额荣誉奖或其他审批权限
一长期未解决的技术攻关项目
二临时性技术攻关项目
三一般性技术革新项目
第二十条技术建议项目和现代化管理优秀成果原则上每年××月、××月各评定一次.
第二十一条对借鉴已经应用的科技(或管理)成果,应降低一个等级奖励.
第二十二条奖金的分配应按参与实施工作人员贡献的大小合理分配,落实到人,各单位不得留成克扣.
第二十三条获奖项目不得重复得奖,如项目在如下名目下均可获奖(技术建议成果奖、现代化管理优秀成果奖、iqc成果奖、节约奖等),则以获其中金额最高的一种奖励
第二十四条获奖项目如果经现次评审提高了奖励等级时,可补发差额部分的奖金.
第二十五条对弄虚作假骗取荣誉与奖金者,一经查出,应撤销其荣誉,收回全部所得奖金,并视情节给予行政处分.
企业管理改进建议范文第2篇
[关键词]民营企业 财务管理 存在问题 改进建议
民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业，民营企业是国民经济的重要组成部分。改革开放以来，民营企业迅速发展。到目前为止，我国拥有民营企业1000万余家，占我国注册企业的90%以上。然而，当民营企业完成了资本的原始积累后，进入发展阶段，其在投资能力、融资能力、成本核算、财务控制、日常核算等方面的问题也逐渐暴露出来。据统计，全国每年新生15万家民营企业，同时每年死亡10万多家，有60%的民营企业在5年内破产，有85%的企业在10年内死亡，其平均寿命只有2.9年。
因此，民营企业如何加强财务管理，创新管理体制，建立和完善内部控制制度，实现民营企业的长远健康发展，是我们当前必须思考和面对的问题。
一、我国民营企业财务管理中存在的问题
1.融资手段单一，融资困难，资金严重不足
融资困难。由于近两年来，我国实行了从紧的银行货币政策，大部分民营企业贷款没有规模，贷不上款，制约了民营企业的发展。即使银行放贷有规模，现有的民营企业往往也达不到银行信贷等级的要求，担保又有困难，而且银行的信贷等级门槛也在不断的提高，贷款变得越来越难。仅就房开企业贷款来说，2007年要求自有资金达30%，2008年就要求自有资金达到35%以上，这就造成了民营企业贷款困难，严重制约了民营企业的发展。
2.投资决策缺乏科学性，盲目追求多元化
目前，我们的民营企业主在某一领域取得成功以后，往往把目光瞄向其他行业，以求拓展事业领域。主要表现：一是想通过多个领域、多个行业分散或规避风险。二是想通过多个行业达到另外一种境界的融资。三是想满足自己做大的成就感等等。然而由于从事其他行业存在经验的欠缺和财务管理的缺位，其结果必然是招致更大的风险。
3.会计基础工作薄弱，会计制度不健全，会计监管不力
二、改进民营企业财务管理的建议
鉴于民营企业财务管理中存在的以上问题，特提出以下改进建议：
1.建立较好的融资制度，拓宽融资渠道，讲求融资策略
2.投资决策要合理，讲求科学性
3.加强会计基础工作的建设，建立健全财务制度，加强财务监管力度
（1）招聘及培养一批高素质的会计从业人员。首先，会计人员要专业化。其次，要提高会计人员的素质。
（2）加强会计基础工作的建设。第一，会计岗位的合理设置。第二，会计岗位的定期轮换。第三，严格遵守会计核算程序。
（3）加强成本核算。一是严格按照会计核算制度进行成本核算，每月都要做成本分析，要奖励节约，惩罚浪费，要做到成本——产量——利润的分析，贡献毛益与盈亏临界点的分析，目标利润的分析；二是从管理思想上理解成本控制，提高成本控制的效益，任何一种产品从投入到产出，一定要做到筹资预测、销售预测、成本预测、利润预测；一种产品的生产一定要做到责任到人、责任到部门，形成产品的责任成本控制，做到层层有人把关、层层有人核算，层层有人控制，从而使每一种产品都得到事前、事中、事后的控制。
（4）建立健全财务监督制度。我国的会计监督制度是由国家、社会和企业内部监督三位一体的体系。第一，国家监督是由财政、税务、银行、工商等部门根据有关的法律法规实施监督的，以指导工作，提高民营企业素质，促使民营企业健康发展为目的，加强定期或不定期的检查。第二，社会监督主要是会计中介机构如会计师事务所、税务师事务所，他们的主要工作也是为企业从财务上把关，建议民营企业不要吝惜自己的小钱，每年做一个审计报告，做一个税务报告，为企业的发展做有力保障。第三，企业内部监督，笔者认为企业的财务部门为执行机构，执行财务的日常工作，企业还应设置审计委员会或财务总监这样的监督机构人员，他们不要也不应参与管理，按照职责分明的原则，他们的职责就是监督，他们要定期或不定期地监督检查财务部门的工作，包括对现金、银行库存等核查，也包括对会计基础工作的检查，包括对产品成本的考核，以及对税金的计提与缴纳是否合理等都应进行相应的监督。
（5）建立健全内部控制制度。第一，要建立严格而科学的覆盖财务活动全过程的内部控制制度。第二，要健全严格的内部控制制度，健全财务组织结构。
（6）加强资金的计划使用。企业资金计划年有年计划、季有季计划、月有月计划，从收入到支出要严格控制，定时做好资金的预测、分析、总结；控制好企业的现金流，不要让大量现金闲置，造成资金成本的加大；杜绝让资金出现大量的浪费现象，不应当让资金出现缺口、也不应当让资金链断裂，以防影响生产的正常周转，以致影响企业的停产停业及消亡。
企业管理改进建议范文第3篇
【关键词】 电网； 运维费； 管理
一、运维费管理取得的进展
运行维护费，指的是维持电网企业设备正常运行的费用，主要包括材料、修理、人工及其他费用。“十一五”期间，河北省电力公司投入80亿元用于沧州电网建设，沧州电网发展进入一个黄金期。随着电网的加速发展，电网资产的修理、维护、检测、更改任务日趋繁重，运维费支出呈逐年递增趋势。如何控制好电网运维支出，给新时期的会计工作带来一定挑战。近几年，经过公司财务标准化、集约化、信息化等项目建设，运维费管理水平取得了长足发展，表现如下：
（一）建立完善的费用管理体系
沧州供电公司经过多年实践发展，以预算为指导，以成本核算为基础，以资金控制为重点，强化工作督导，奖罚并重，建立起较为完善的运维费管理闭环体系，覆盖了公司成本支出的方方面面。形成目标成本指标分解实际控制信息反馈措施对策争取最大的效益的完整管理流程。
（二）实现费用的可控在控
工作中坚持不断规范日常基础资料，强化成本分析，建立健全科学实用的考核评价体系，提高会计信息质量，提高各项分析报告的针对性，及时全面查找成本费用升降的原因，及时针对问题提出改进措施，有效确保成本费用指标的可控在控。
（三）费用节约意识明显增强
电网企业运维费用按照支出对象细分为修试、运行、配网、线路、通信、房屋几个大类进行归集。对比分析费用支出动因，积极优化生产性支出，大力压缩非生产性开支。实行归口、分级管理，费用归口管理部门责任人及主管领导按照预算指标要求执行成本计划，严格控制各项费用支出情况，做到费用支出合理、发生均衡。努力改变长期以来在计划经济条件下形成的花钱大手大脚的不良习惯，费用节约意识、效益观念明显增强。
二、运维费管理中的不足
经过不断实践，尽管运维费管理取得了长足的发展，但随着电力体制改革的深入推进、外部监管力度的不断加强以及与企业自身建设一流管理现代公司的长远目标相比，仍存在较大差距。
（一）缺乏细致的支出标准体系
运维人员对设备的运行和维护大多依据原始设计手册和工作经验定期进行，未能与设备实际使用情况相结合。目前公司的预算管理其实是一个讨价还价的过程，经过“自下而上、自上而下”的循环，最后形成一个刚性相对较强的指标，对某一项支出的核定主要依靠经验估计和历史成本。而运维支出与设备本身服役年限、运维人员管理水平、生产厂家的设计工艺等都有很大关系。结合公司技术指标、管理指标、计划值等研究制定一整套细致合理的标准成本管理体系，为公司管理指标的分解和考核提供坚实依据，是目前运维管理的迫切需求。
（二）费用控制精细化程度不够
账上可以体现某项工程、某座变电站、某类设备、某个工区的全部运行维护成本，但无法细分到每一个具体设备。例如，某年在某台变压器上消耗的材料、修理、工时等成本是多少，很难找到相应的统计数据。账务数据只能单纯反映价值量信息，难以与实物信息直接挂钩，造成财务工作与业务工作脱节，加大了费用控制难度。另外，归口责任部门管理，各管一摊、各唱各戏，各环节人员较多站在自己的立场上考虑问题、开展工作，没有形成整体最优的合力。
（三）运维费管理机制有待加强
公司运维费分析与评价体系侧重于指标的完成，而对于成本支出是否完成了规定的任务，完成的质量如何等核心问题缺乏必要的监督与控制手段。
（四）部门之间工作协同性不够
就费用支出部门而言，费用控制目标简单化，把费用控制的目标定位在完成上级单位下达的成本指标上，既不要超支，也不要节约；费用控制责任单一化，从省公司到供电公司再到部门、班组，存在把成本控制责任向上往财务部门推的思想，加之业务人员与财务人员的专业知识相对独立，缺乏工作的紧密协同，使得成本控制职能相对弱化，尚达不到集约化管理的要求。
三、运维费管理的改进建议
（一）深化标准成本应用体系
随着国民经济的发展，物价水平的变化，生产条件的变化，消耗定额与实际支出之间的差额是客观存在的，而且有的消耗过去没有制定过定额，这就要求我们根据实际情况制定、修订各项定额，组织生产、物资、安监、财务等业务专家对原有标准体系进行修订完善，细化业务参数，建立包括各级变电设备容量、线路长度、资产、人员等的业务基础数据库，结合设备运行实际情况，使动因数据不断更新，努力寻求各成本费用的真实挂钩因素。组织基层班组开展作业成本管理，并在实际运用过程中进一步细化和完善，确定出各基层单位的消耗用量、单位成本。
（二）按单台设备归集运维费
借助信息化平台先进手段，将运维费支出过程的每个工作节点固化到信息系统，每次运维检修工作针对具体维护对象，从需求申报开始，到批准、采购、入库、出库、付款等一系列后续工作都与该设备相对应，将发生的材料、修理费等按照维护对象进行归集。从而对设备不仅仅有采购、安装等投运前的成本，而且有后期维护的详细支出。
经过一段时间基础数据积累，便能够更加科学、真实、准确地与公司制定的标准成本进行比较和分析，指导后期标准的修订与完善，通过对不同单位同类设备的比较，可评价各单位的运维水平，推广先进的运维经验，优化运维策略，减少运维成本，延长设备服役年限；通过对不同型号设备的分析，可指导电网规划设计和设备选型；通过对不同厂家同类产品的分析，可指导设备的招标采购；对公司资产全寿命周期管理工作的深入开展起到推动作用。
（三）建立有效的成本管理机制
按照PDCA闭环管理的理念持续完善运维费管理流程，形成从预算到执行直至监督考核的事前、事中、事后全过程良性循环。事前阶段在保证完成预算目标基础上开展动态成本分析，建立与运维水平、资产寿命、设备容量等挂钩的弹性预算机制，提高成本管理意识，严格执行计划审批程序，加强资金使用控制，扭转财务部门事后报账的被动局面；事中阶段针对计划、执行、评价、考核等重要节点工作，制定相应的绩效考核指标，将责任落实到具体部门、具体人员，不断提升运维费管理水平；事后阶段完善监督考核机制，加强对运维费支出的合理性、运维工作质量的审计检查，并根据监督检查结果提出奖罚意见，对造成公司损失的追究相关部门和人员责任，对合理配置资源、降低成本的，根据降低额度给予相应的奖励。
（四）培养复合型人才
在新的经济时代，企业的竞争归根结底是人才的竞争，电网企业的财务复合型人才，则是基本素质和专业素质都要高于群体水平的财务人才。前者包括合格的思想品德，较强的身体和心理素质；后者不仅包括精通财务专业和一种以上其他相邻学科的理论知识、技能，还应包括丰富的实践经验、善于组织管理并能利用多种相关专业知识处理财务实务及其他涉及财务工作需要解决的综合性问题等能力。
企业应制定合理制度，“唯才是举，用人所长”，重视复合型人才的使用，对财务复合型人才实施政策倾斜，给予精神和物质鼓励，用人不拘于财务专业，一线运维管理人员通过培养也可参与到财务工作实际当中，而财务人员通过非电专业电力知识培训等有效途径，掌握一定生产技能后参与到生产实践，积累生产经验后指导财务管理工作。并根据形势的变化提早对财务人员进行再教育，采用“培养任用再培养再任用”的优化循环机制。
财务人员自身也应当突破传统学习模式，时刻重审自己现状与培养目标或追求目标的差距，及时调整自身知识结构，不断积累和总结工作经验，努力提高自身素质和能力，使自己得到全面发展。
【参考文献】
［1］ 张春艳，梁岳，赵勇.对推进电网企业成本精益化管理的思考［J］.陕西电力，2009，37（3）.
［2］ 尹培芳.目标――作业成本管理模式在建筑施工企业中的应用［D］.太原理工大学硕士学位论文，2007.
企业管理改进建议范文第4篇
关键词：建筑企业 内部控制 改进措施
内部控制是企业经营管理的重要部分，而内部控制实施的效果如何，直接关系到企业的经济效益，规范企业的经营行为，防范经营风险、财务风险。建筑企业的特点项目项目链条长、投资成本高、运营周期长、设计幅度广等，如果建筑企业出现问题，影响非常巨大，并且损失惨重，由此可见内部控制尤为重要。
1.建筑企业内部控制的现状
1.1内部控制环境薄弱，控制意识薄弱
建筑企业普遍管理意识粗放，对于内部控制还停留在纸上谈兵，不能真正的上升到思维意识。在上层结构中的人员结构还是缺少高学历、高技能管理者，下层结构中多数还是体力劳动者，在日常的操作中几乎没有内部控制的意识。这就导致了，建筑企业，上层内控意识不深入，下层内控意识浅薄。这种现象必然导致，长期经营的管理效率低下，经营质量欠缺，进而影响工程进度，企业的经济效益。
1.2控制过程不足，成本费用控制效率低
建筑是资本密集型的行业。资金投入大、资金成本高、资金周转慢，都决定了建筑企业的财务风险巨大。当前，房地产行业的营业收入水平受国家政策调整、市场波动、公民意识等外在因素影响，那么建筑企业的经营业绩很大程度取决于经营成本的控制。往往，大型的建筑企业盈利状况良好，就在于积极的提高成本费用的管理效率，进而降低相对成本费用率，从而提高企业的经济收益。
企业的成本管理模式不够精细，建筑企业往往实行项目经理式的管理模式。这就对个人的管理能力依赖太大，一旦项目经理个人素质不高，就会产生用工不定额，开支不合理等现象，都会影响企业成本管理的质量。建筑企业的间接费用占总成本比例普遍为10%。这部分间接费用用于业务开支，如差旅费、办公费、劳动保护费等。在建筑企业中，常见的现象是，中层管理者掌握一部分资金额度，常常公款消费，甚至业务招待费、差吕飞没有定额标准，随便开支，这使得中间浪费的情况非常普遍。
1.3风险管理机制薄弱，不能有效应对市场变化
建筑企业的业绩受经济环境、政治环境、人文环境等影响。中国经济发展快速，使得房地产行情一路高歌，房地产过热引起社会普遍不满，政府开始干预，导致近期房市走向低迷；经济危机过后，人们的投资意识开始理性，加上政策导向，使得投资者开始观望，房地产投资开始理性。外部环境的变化，使得建筑企业的营业收入开始浮动。营业收入的下降，资金断流，银行催缴欠款，公司运营费用高居不下，这些都使建筑企业陷入财务危机。如果，企业有很好的财务预警机制，提前预测到市场的变化，可以与银行沟通、转变投资等方式避免资金断流，更好的应对市场风险。
1.4内部监督机制不健全，内部审计质量低下
内部监督是内部控制体系至关重要的环节，有效的监督机制相当于企业的一把锁，可以牢牢的控制企业的操作已经，不会违背企业规则。而内部审计又是企业内部监督的重中之重，因为财务资金的流动是一个企业生存的血液，有效的内部财务审计，可以保证资金血液的顺畅流通。
2.建筑企业内部控制改进措施
2.1整治内部控制环境，健全内部控制制度
建筑企业的工程都是投资高额、工期较大的项目，需要企业日常加强管理，完善公司治理、内部控制等措施，将内部的管理风险降到最低。因此，管理者应该高度重视企业的内部控制环境建设，全员、全过程参与，重点关注高风险、重要的业务，进行严格的内控措施。
2.2加强内部控制活动，提高成本费用的管理效率
内部控制活动的进行，首先要分析业务流程，然后找出活动关键控制点，然后投入资源，进行内部控制。建筑企业的关键控制环节，有存货的采购、收发、计量等，根据公司的年度工程项目制定采购计划，降低采购成本，寻求成本最大、质量最好；资金的收付核算，应收和应付款项应全面的管理、监督，提高资金回笼时间、加快应收款项周转效率；造价核算环节关系整个企业的经营成果，签订承包协议后，要以工程量、劳务量最为核算重点；企业对间接费用要制定费用额度，减少职务消费现象，做到量入为出、勤俭节约；项目成本、费用核算要按照进行，不得随意变更，一旦出现异常，要即使和管理人员反映，最为特殊关键控制点。
2.3提高风险管理水平，建立财务预警机制
每一个建筑项目从开始到结束，都应该进行风险监控与评估，从而对项目全过程进行更显管理，可以有效预防各种风险的发生，或者将危机伤害降低到最低程度，减少经济损失。重点进行财务风险的防范，建立财务预警系统，有效监测融资风险、投资风险、营运资金风险等。财务预警系统是一套成本较低的危机诊断工具，他是根据企业的财务目标、经营计划、内外部环境等因素，建立一系列的财务指标，可以通过指标的比较差异，迅速监控到企业在生产经营过程出现的经营风险，以及在财务管理过程中产生的财务风险。
企业管理改进建议范文第5篇
关键词：电网 运维费 管理
一、运维费管理取得的进展
运行维护费，指的是维持电网企业设备正常运行的费用，主要包括材料、修理、人工及其他费用。“十一五”期间，河北省电力公司投入80亿元用于沧州电网建设，沧州电网发展进入一个黄金期。随着电网的加速发展，电网资产的修理、维护、检测、更改任务日趋繁重，运维费支出呈逐年递增趋势。如何控制好电网运维支出，给新时期的会计工作带来一定挑战。近几年，经过公司财务标准化、集约化、信息化等项目建设，运维费管理水平取得了长足发展，表现如下：
（一）建立完善的费用管理体系
沧州供电公司经过多年实践发展，以预算为指导，以成本核算为基础，以资金控制为重点，强化工作督导，奖罚并重，建立起较为完善的运维费管理闭环体系，覆盖了公司成本支出的方方面面。形成目标成本指标分解实际控制信息反馈措施对策争取最大的效益的完整管理流程。
（二）实现费用的可控在控
工作中坚持不断规范日常基础资料，强化成本分析，建立健全科学实用的考核评价体系，提高会计信息质量，提高各项分析报告的针对性，及时全面查找成本费用升降的原因，及时针对问题提出改进措施，有效确保成本费用指标的可控在控。
（三）费用节约意识明显增强
电网企业运维费用按照支出对象细分为修试、运行、配网、线路、通信、房屋几个大类进行归集。对比分析费用支出动因，积极优化生产性支出，大力压缩非生产性开支。实行归口、分级管理，费用归口管理部门责任人及主管领导按照预算指标要求执行成本计划，严格控制各项费用支出情况，做到费用支出合理、发生均衡。努力改变长期以来在计划经济条件下形成的花钱大手大脚的不良习惯，费用节约意识、效益观念明显增强。
二、运维费管理中的不足
经过不断实践，尽管运维费管理取得了长足的发展，但随着电力体制改革的深入推进、外部监管力度的不断加强以及与企业自身建设一流管理现代公司的长远目标相比，仍存在较大差距。
（一）缺乏细致的支出标准体系
运维人员对设备的运行和维护大多依据原始设计手册和工作经验定期进行，未能与设备实际使用情况相结合。目前公司的预算管理其实是一个讨价还价的过程，经过“自下而上、自上而下”的循环，最后形成一个刚性相对较强的指标，对某一项支出的核定主要依靠经验估计和历史成本。而运维支出与设备本身服役年限、运维人员管理水平、生产厂家的设计工艺等都有很大关系。结合公司技术指标、管理指标、计划值等研究制定一整套细致合理的标准成本管理体系，为公司管理指标的分解和考核提供坚实依据，是目前运维管理的迫切需求。
（二）费用控制精细化程度不够
账上可以体现某项工程、某座变电站、某类设备、某个工区的全部运行维护成本，但无法细分到每一个具体设备。例如，某年在某台变压器上消耗的材料、修理、工时等成本是多少，很难找到相应的统计数据。账务数据只能单纯反映价值量信息，难以与实物信息直接挂钩，造成财务工作与业务工作脱节，加大了费用控制难度。另外，归口责任部门管理，各管一摊、各唱各戏，各环节人员较多站在自己的立场上考虑问题、开展工作，没有形成整体最优的合力。
（三）运维费管理机制有待加强
公司运维费分析与评价体系侧重于指标的完成，而对于成本支出是否完成了规定的任务，完成的质量如何等核心问题缺乏必要的监督与控制手段。
（四）部门之间工作协同性不够
就费用支出部门而言，费用控制目标简单化，把费用控制的目标定位在完成上级单位下达的成本指标上，既不要超支，也不要节约；费用控制责任单一化，从省公司到供电公司再到部门、班组，存在把成本控制责任向上往财务部门推的思想，加之业务人员与财务人员的专业知识相对独立，缺乏工作的紧密协同，使得成本控制职能相对弱化，尚达不到集约化管理的要求。
三、运维费管理的改进建议
