职能部门考核细则

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇职能部门考核细则范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

职能部门考核细则范文第1篇

刚到公司，王总就看到桌子上放着两份人力资源部的请示。一份是《员工考核办法》的请示，与目前正在实施的考核办法相比，这份办法对员工考核指标和考核办法做出了调整;另一份是已经在集团内部执行的《业务人员工作规范》，其中条款根据历年实际工作总结而来，与旧版本相比并无太多变动。

人力资源部主动积极规范管理是好事，但让王总心烦的是，《员工考核办法》的适用范围是公司内部所有员工，并规定“考勤”和“日常工作完成情况”都是员工考核指标因素。而《业务人员工作规范》却明确提出，销售人员应做到“业绩至上”――只要确保个人业绩超过销售部规定的人均水平，就可以采取灵活考勤制度。这与《员工考核办法》存在明显矛盾。尽管公司提倡各部门规范管理行为，完善企业制度，但人力资源部同时提交的两份制度之间却存在着不可调和的冲突：各种“办法”写得多了，规定得更细了，反而使管理更乱套。

企业需要制度，但制度却很难面面俱到，甚至各项管理制度之间还会存在交叉和矛盾。管理者总是忙于检查制度漏洞，修补制度问题，但问题仍是不可避免地重复出现。那么，该如何处理制度之间的衔接问题呢？

这需要企业做好人力资源管理制度体系的设计。科学的制度体系设计，可以使企业避免重复管理和管理漏洞，提高企业管理效率;帮助管理者理清管理体系，形成一致性管理思想;有助于管理者按照重要程度，按序列、分步骤理顺管理行为;便于员工系统了解企业管理思想，形成管理合力。

总的来说，人力资源管理制度体系设计要做好三步：整体规划、分层管理和配套制度的设计。

第一步：制度规划

制定清晰的制度规划。人力资源管理制度体系设计应在企业发展规划的前提下。在不同的发展时期，企业的人力资源管理重点不同，规划要点也有所侧重。在创立初期，企业需要快速的市场反应能力，此时应该给予一线员工更大的权限，人力资源管理制度设计应突出激励性和灵活性，不必过分关注整个管理系统的完整性;在成熟期，企业需要延长产品生命周期，规避企业经营风险，人力资源管理制度要综合体现选、用、育、留的全部过程，并强调人力资源管理效率在企业经营管理中发挥的作用。制度规划的目的就是厘清企业要制定哪些制度、各个制度之间的关系以及不同阶段需要制定哪些制度等问题。

以流程为基础确定制度内容。人力资源管理制度应当在设计中充分考虑企业管理的不同环节对人力资源管理的要求。以流程为基础确定制度内容，可以避免在制度覆盖过程中出现盲区。在制度制定过程中，人力资源部可以对已经出现的问题提出相关建议，对尚未出现的问题或管控要点提出管控原则，为制度的完善和修订打基础。

以职能为基础做好制度设计。企业管理强调部门和岗位的职责和权限分工，这也是制度设计工作开展的前提。企业的职能分工提高了管理专业化水平，但也增加了各专业职能部门间的隔阂。不同职能部门或岗位按照管辖权限设计不同的管理制度，难免会存在重叠或真空地带，在制度设计上，各职能部门或岗位的出发点不同，管理观点也不可能完全一致。在处理此类问题时，管理者有必要分析制度间的联系，引导职能部门和岗位间沟通合作，确保制度间的成功衔接。

综上，以流程为基础的制度解决了人力资源管理制度的全面性问题，而以职能为基础的制度设计，则解决了人力资源管理制度的专业性问题。管理者在人力资源管理制度规划阶段，要确保制度内容以业务流程为基础，制度设计和分工要以企业的管理职能分工为主，以有效避免制度制定中的权责不清和内容重复现象。

第二步 制度分层设计

管理决策层。管理决策层的工作包括提出企业发展目标、制定企业发展战略、确定人力资源规划和人力资源管理政策、原则等。

业务管理层。业务管理层的工作是落实管理决策层的要求，按照人力资源规划、管理政策和原则，提出具体的管理方法并制定制度。其工作接受管理决策层的监督。

基础操作层。基础操作层的工作是落实制度，即按照人力资源管理制度的要求制定实施细则、工作手册、作业指导书等，并对制度执行中的问题提出意见和建议。

三个层次的管理重点和工作要求不同，管理制度的方法和形式也不同。三个层次的制度应该按照自上而下的顺序执行：首先，由管理决策层提出企业总体的发展要求和人力资源管理制度所要解决的主要问题;然后，由业务管理层根据总体要求，确定企业采用的管理方法和管理工具，制定相应的管理制度;最后，由基础操作层根据管理制度制定员工的工作程序和工作标准，并具体落实到工作手册和作业指导书上。

第三步 制度配套设计

区分重要制度和一般制度。重要制度是企业内部需要横跨不同职能，或对企业经营管理直接影响较大的制度;而一般制度则是职能相对单一、影响较小的制度。

制度设计阶段的跨职能参与。在制度设计中，需要职能部门之间的协作配合。职能部门需要提前了解该制度会对本职能工作产生哪些影响，并根据本职能工作情况提出修订建议，或跟进调整本职能下的配套制度，提前做好制度衔接。

制定具体的实施细则。制度所规定的通常是一般情况，注重长期性和通用性，不要苛求面面俱到。制度实施时，还需要通过其他细则加以明确。例如：在修订薪酬制度时，企业往往会同时出台薪酬实施过渡性方案或细则，以解决新旧体系的人员过渡问题，针对性和时效性都很强。待员工全部纳入新的薪酬体系中后，该方案或细则才自动失去作用。

在制度落实上，重要制度的综合性强，应该提升到管理决策层组织落实。一般制度则完全可以从业务管理层的专业特点出发予以明确，而配套细则应当与实际操作和具体落实的单位或部门结合起来，共同面对和解决具体问题。

将重要制度上升到管理决策层的举措，有利于推进各项配套工作的跟进，提升管理效率。例如，企业绩效考核制度涉及的不只是员工考核方式的改变，还会牵涉到部门或下属单位的组织考核、业务部门的考评方式和激励方法、财务和专业统计方法的改变等内容。这些工作或者不为人力资源部所了解，或者人力资源部无法独自决定该部门的工作方式。如此看来，将考核制度的调整工作上升到管理决策层非常有必要。

人力资源管理制度体系设计案例

某集团总部职能部门包括行政、人事、财务、管理、信息、审计等部门。下属若干家企业，分布于全国。该集团之前已经制定出一套人力资源管理制度，但随着集团新的发展战略的提出，集团对核心人才的需求加大，而配套的实施细则也需要不断改进。为了适应集团战略目标的需要，管理者希望重新梳理并建立新的人力资源管理体系。作为管理政策和方法的载体，集团重新整理人力资源管理的制度体系，并形成以下结构：

制度规划：

集团公司战略目标对人力资源工作提出了四项要求：核心人才、技术能力、纳才和留才，对应了人力资源管理的选、用、育、留等环节，并对核心人才提出明确要求。由于该集团已建立了基本的人力资源管理体系，所以对核心制度的梳理正是基于集团战略和现有的人力资源管理体系的要求。

集团公司人力资源管理体系是基于职能的人力资

源管理体系，其职位管理系统是基础，绩效考核系统是核心。系统出发点是人力资源规划，系统底层包括素质评价、职位管理、开发培训、考核评价和薪酬分配五项内容。集团首先将人力资源管理体系的职位管理、绩效考核、人力资源规划、培训管理、任职资格管理、薪酬管理和福利管理制度纳入重要制度。考虑到集团战略对核心人才引进和管理的特殊要求，在重要制度中增加了员工招聘和核心人才管理制度。考虑到集团员工数量庞大，为了规范劳动用工，规避用工风险，将劳动关系制度也纳入到重要制度中。这样，需要董事会审议的重要制度包括了十大制度（如图2）。其中，人力资源规划、核心人才管理、任职资格、绩效考核和薪酬福利管理制度等体现了集团战略需要;招聘、职位管理、培训、劳动关系管理的制度设计体现了人力资源管理的业务流程。

制度分层设计：

董事会制定集团人力资源战略;由管理层根据人力资源战略要求制定人力资源各项制度，并经董事会审议通过，以确保人力资源管理制度与战略的衔接;人力资源部根据各项制度制定具体的管理办法，考查制度的专业性和可操作性。经总经理办公会审议通过，将人力资源管理制度与管理实践相结合;下属企业根据人力资源管理制度和各专业人力资源管理办法，依企业实际情况制定本企业的人力资源管理办法，并向集团人力资源部备案，接受人力资源管理部门的监督。制度制定过程由上及下，以战略为出发点，每一级组织负责根据上级单位要求，在本级组织管辖范围内进一步明确规则，并对下一级组织的管理制度进行审核，以保证政策和规则向下延伸。

职能部门考核细则范文第2篇

【关键词】质量管理体系；全面质量控制

通过全程、全员、全面的质量管理，建立任务明确职责权限相互制约，协调与促进质量保证体系，使医院的各项工作达到制度化、标准化，规范化，全面提升医院工作质量及效率。

1完善质量管理体系及考核组织

1.1院科两级质量管理组织有效运转成立由院长担任主任委员，副院长担任副主任委员，质控办、医务科、护理部等职能部门及医技科室负责人、临床大科主任及护士长等组成的医院质量与安全管理委员会，主要负责制定、增补和修改质量管理目标及质量考核标准、相关制度、职责规范等，对医疗、护理、教学、科研、病案、职能部门、后勤保障等工作实行全面质量控制。负责制定与修改医疗事故防范与处理预案，对医疗缺陷、不良事件、差错与纠纷进行调查、处理。

1.2医疗质7量与安全管理委员会、病案质量管理委员会、药事管理与药物治疗学委员会、医院感染管理委员会、输血管理委员会、护理质量管理委员会、伦理委员会、放射诊疗质量管理委员会等管理组织切实履行其相关职责，每季度召开会议，并落实会议精神。

1.3健全三级质量监督考核体系医院质量控制办公室负责对各职能部门工作质量的监督考核工作，各职能部门负责对本条块全院各科室工作质量的监督考核工作，各科室质控小组对本科室的各项工作质量定期或不定期检查、考核。从而形成医院质控办、各职能部门、科室质量控制小组三级质量监督、考核体系。

2各职能部门督查本条块工作的落实

2.1严格执行以岗位责任制为中心内容的各项规章制度，认真履行各级各类人员岗位职责，严格执行各种诊疗护理技术操作规程常规。

2.2医务科、护理部重点对关键性的核心制度的执行情况进行监督检查。

2.3医务科完善并落实医疗质量和安全的关键环节、重点部门和重要岗位的管理措施，严格实施监管并规范相关记录。

2.4医务科督查医技科室完善标本签收、查对、临床随访、报告双签字及疑难典型病例讨论、危急值报告等制度的执行。完善影像、病理、药事与临床联合讨论制度并实施。

2.5医院感染科加强医院感染管理制度和传染病管理，疫情登记报告制度，严格执行消毒隔离制度和无菌操作规程。

2.6临床药事科加强临床药事管理，强化合理用药，进一步深化开展抗菌素临床应用专项整治活动，药事管理指标达到规定要求。

2.7科教科对人才培养、业务培训、科研教学、重点学科建设对工作的监督管理。

2.8质控办每月组织住院病人、门诊病人满意度调查一次，每季度召开综合科、精神科病员家属座谈会各一次。

3加强质量和安全的教育培训，强化质量和安全意识

3.1严格执业资格准入制度，按照相关规定的依法执业。

3.2新进人员岗前培训和教育：凡新进人员两月内完成医疗卫生法律法规、部门规章制度和诊疗护理规范、常规及医疗质量管理等内容的学习，经考核合格上岗，以考促训，效果明显[3]。

3.3全年举行四次全员质量管理讲座，并纳入专业技术人员考试内容。

3.4全年举行两次全员卫生法律法规的培训，重点是新颁布的卫生法律法规。

3.5各职能部门每月一次组织各类医务人员进行本专业《临床诊断指南》相关技术操作规程或规范强化培训，达到人人参与，人人达标。

3.6各科室每周举行五次科务活动，科务活动内容包括业务学习、疑难病例讨论、质控小组活动、科务会议等，每次40-60分钟，并记录备查。

4建立完整的质量管理监测体系

4.1分级管理及考核

4.1.1质控办每月一次定期和两次不定期检查考核各职能部门履职及工作实效等情况，每月组织职能部门召开一次质控工作会议，每季度组织一次多部门联合检查，对医疗、护理、医技、药事管理、病案、医院感染管理、教学科研、医德医风等质量进行监督检查、考核、评价，提出改进意见及措施。每月对各项工作质量进行汇总、分析，形成质控信息通报在医院局网公示[1]。

4.1.2职能部门分条块定期（每月两次）或不定期（每月两次）到科室进行相关工作质量检查考核，重点检查医疗质量和医疗安全13项核心制度、医疗卫生法律法规和规章制度执行情况，“三基”能力和“三严”作风，教学科研、医德医风等，并提出改进意见及措施。

4.2健全质量管理效果评价及双向反馈机制

4.2.1科室质控小组每月自查自评，认真分析讨论，确定应改进的事项及重点，制定改进措施，并每月按时向信息科上报业务工作月报表和质量指标报表。

4.2.2医务科、护理部、信息科、院感科、设备科、科教科、药事管理等职能部门每月向临床、医技等科室下发质量考核反馈整改表，各科室针对存在的问题提出整改措施并落实，职能部门复查整改情况并做好相关记录，定期在科主任、护士长会上通报。

4.2.3质控办将平时抽查存在的问题、满意度调查和每季度多部门联合检查考核结果反馈给相关职能部门，职能部门分析后提出整改意见，及时向临床、医技等科室反馈并督促整改，科室质控小组根据整改建议制定整改措施并落实，上报相关职能部门。

4.3全院目标管理综合考核：每年进行一次，由院领导、各职能部门对本年度各科室工作质量、医德医风、劳动纪律、安全卫生等进行考核、评价。

5健全和有效落实医院质量管理奖惩制度

5.1医院质量与安全管理委员会每年修订医院质量管理考核方案及工作质量考核惩扣细则，奖优罚劣。

5.2质量检查考核结果与科室、个人的绩效工资、职称晋升、年度考核、劳动聘用等挂钩，与干部选拔及任用结合，实行医院质量单项否决。

5.3目标管理综合考核结果与年终奖挂钩。

6体会

21世纪是一个推崇服务质量的世纪[2]，医院实施全面质量控制与管理，改变了传统的质控理念，即所谓质控主要针对医疗质量。医院各项工作从终末质量控制向环节质量控制转变，增加了质控范围，有利于医院全面、协调发展，提高医院综合管理能力。

参考文献

[1]蹇蔚红.刘振波.医院管理杂志，2006，Oct：13（7）.

职能部门考核细则范文第3篇

2001年国家质检总局、国家发展计划委、国家经贸委制定了《设备监理管理暂行办法》，随后相继制定了《设备监理单位资格管理办法》《注册设备监理师执业资格制度暂行规定》等文件，为设备监理行业的发展奠定了坚实的基础。2014年1月30日，国家质检总局、国家发展改革委、工业和信息化部联合下发通知，要求加强重大设备监理工作，石油化工、冶金、电力和环保等9大行业、35个设备专业的重大设备或关键设备，被列入首批国家鼓励实施设备监理的重大设备目录，为设备监理制度的健全和完善带来重大机遇，给设备监理企业带来新的市场和挑战。监理企业要紧紧抓住设备监理行业深入发展的机遇，能否从容面对激烈的市场竞争与挑战，在竞争中求生存、在挑战中谋发展，在设备监理市场占有一席之地，取决于其经营管理模式向大型工程设备监理的转型，设备监理技术和管理水平的提髙。

安徽万纬工程管理有限责任公司前身为中国石化安庆分公司的一个工程管理部门，2005年3月在国企改革的浪潮中，改制为有限责任公司。公司从中国石化整体剥离后，以企业改制为契机，以经营管理模式改革为动力，以设备监理为主线，结合公司长期从事石油化工建设工程管理的特点，向大型石油化工工程设备监理转型发展。

2.管理模式的改革

公司改制后进行经营管理模式改革，以大型石油化工工程建设设备监理为主业，优化组织结构，理顺业务流程，完善经营机制，充分发挥各项目部的设备监理能力和各职能部门的经营管理职能，促进公司转型。

2.1调整组织结构，实行扁平化管理

公司首先进行组织结构调整、压缩管理层级，实行扁平化管理。调整后的组织结构分为3层：第一层为决策层，由原公司领导担任；第二层为管理层，由各职能部门承担，公司将职能部门整合为市场部、工程技术部、财务部和综合管理部4个部门；第三层为设备监理层，以项目部为经营单位，作为公司经营业务的责任主体，对项目的HSE、质量、进度、投资等进行控制和管理，项目部经理、总监由公司法人代表授权任命。

新的组织机构理顺了公司决策层、管理层和项目部之间的关系，明确了工作程序和职责，强化了项目部在公司经营业务中的地位，加强了职能部门对项目的指导和监督，构建了一个科学的、扁平化的组织机构，实行项目部的设备监理与职能部门的指导监督相结合的设备监理模式。

2.2 理顺业务流程，建立管控制度

公司对业务流程进行全面的梳理，将业务流程与组织结构相结合，以建立相应的管理体系和奖惩机制作为经营管理模式改革的保障。统一和规范设备监理制度和管理流程，激励和约束设备监理行为，理顺公司的经营业务流程。

新的业务流程明确了项目部和职能部门的职责和权限，对业务流程的各个环节进行科学合理的管控，建立公司内部审查（内审）制度，并对项目部和职能部门与业务流程的衔接进行明确的规定。加强内部沟通，确保业务流程的畅通，严格管控业务流程每个环节，按照业务流程做好项目的设备监理，提高工程质量和运营效率。

2.3完善管理机制，提高监理水平

职能部门是公司经营业务的管理者，对公司经营机制的有效运行起着承上启下、沟通协调的作用。通过对项目部的指导和监督，促使其按规定、按流程完成设备监理目标。例如，工程技术部是项目部的主要管理者，发挥其全盘统筹、平衡协调的作用。对监理项目中的重要环节、关键流程进行重点指导和监督，注重设备监理目标的分解落实及日常跟踪，完善公司经营管理机制。

项目部是设备监理业务的实施者，应明确其工作程序，积极探索快捷、髙效的设备监理方式，以强化项目部责任主体来促进设备监理工作有效开展。具体体现在：

(1)提髙项目部设备监理工作实施能力，加强项目部对公司制度和程序文件的执行力，充分发挥项目部团队的积极性、能动性和创造性。

(2) 充分利用项目部管控平台，做好项目资源优化组合，并根据项目进展情况进行专业调整和资源配置。

(3) 完善和深化项目部内部绩效考核制度，充分发挥绩效考核激励与约束机制的作用。

(4) 加强项目部对设备监理过程控制和管理作用，提髙设备监理水平。

3.转型发展的措施

在改革后的管理模式下，公司从目标管理、责任分工、管理体系和检查考核等方面促进设备监理的转型发展。

3.1确定设备监理目标

公司以项目为对象组建项目部，确定设备监理目标，将项目部的利益与设备监理目标直接挂钩。项目部按目标完成项目的HSE管理和质量、进度、投资控制，并对目标进行分解，制定各个层次的分目标。项目经理、总监、监理人员层层明确监理目标，步步落实工作职责，不仅优化了人力资源结构，同时提高了设备监理工作效率。

3.2合理配备监理人员

公司以人为本，最大限度地调动人力、物力和信息资源，科学合理地配备每个项目部的监理人员，制定每个人员的岗位职责，充分发挥每个设备监理工程师和管理人员最大的专业技术水平与管理能力，达到全方位、全过程对项目进行设备监理。

例如：中国石化安庆分公司炼化一体化项目（以下简称安庆炼化一体化项目）是中国石化优化产业结构、实现油品质量升级的国家重点工程，总投资90多亿元，于2010年1月开始建设，2013年9月建成投产。公司承担了该项目I联合装置的设备监理，成立了项目经理部，以区域划分为新区监理项目部和老区PMC(ProjectManagementContract,代业主管理）项目管理部，按给排水、动设备、静设备、管道、电气、仪表、焊接、无损检测专业配置设备监理工程师和管理人员，适时调配公司专业技术骨干，共调配各类监理人员80多人，其中注册监理师17人，中石化注册监理工程师23人，国家安全工程师4人。各专业设备监理人员配备齐全，不同岗位有不同的监理目标和岗位职责，实现全员参与、分工协作，人力资源合理利用达到最大化，对该项目进行设备监理。

3.3 制定项目管理体系

项目部按照“三控、四管、五协调”（三控：质量、进度、投资控制；四管：安全、信息、合同、资料管理；五协调：建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位之间的协调）制定设备监理管理体系，编制监理规划，每个设备专业编制设备监理实施细则和安全管理细则，依据国家标准规范、设计文件和监理程序文件，通过合同管理、信息管理及组织协调来进行设备监理，实现设备监理的质量、进度、投资控制目标。

例如：安庆炼化一体化项目经理部编制了监理规划、监理实施细则和安全管理细则、重大设备或关键设备监理措施90多份（册），完成了PMC14个项目管理程序文件的编审工作。这些文件与公司原有监理程序文件、管理细则、台账模板等组成一个有机整体，明确了安庆炼化一体化项目的设备监理目标、措施和关键质量控制点，有的放矢地对该项目进行质量、进度和投资控制，指导设备监理工作。

3.4按照目标检查考核

设备监理过程中以目标为导向，注重个人目标与公司总体目标的整合，对公司的整体经营目标以项目部进行分解和分层化管理，促使项目部按规范规定、业务流程和监理程序文件履行监理职责，激发全体员工完成各级分层目标的自觉性和自律性，形成“人人有目标、事事有责任、时时有监督、处处有考核”的良好氛围，把设备监理任务落实到每一个环节、每一个时段、每一个责任人，逐级进行检査与考核，直至各级分层目标的实现。

例如：安庆炼化一体化项目的监理目标按新区监理项目部和老区PMC项目管理部进行分解，前者再按常减压蒸馏、重油加氢、柴油加氢、系统工程4个监理组分层，逐级分解到总监、总监代表、HSE、合同和信息档案管理工程师以及各专业设备监理工程师；后者按炼油和化工I、热电和化工n、老区系统和港贮3个区域监理部分层，再逐级分解到经理、总监、各管理工程师和各专业设备监理工程师。每项分目标均与利益和效益挂沟，使个人利益、项目部利益、公司经济效益三者息息相关。工程技术部、财务部等职能部门对分解后各级目标的完成情况，按签订的监理目标逐级进行检査和考核，确保了该项目按照进度网络计划节点按期、保质完成和投产。

4.转型后的成果

公司通过企业管理模式改革向大型工程设备监理转型，拓展了经营业务，打造了精品项目，产生了良好的经济效益。

4.1拓展了经营业务

公司改制后，经营业务除了大型石油化工工程设备监理为主业外，还开展了造价咨询、招标、工程咨询等综合性业务，承接工程项目500余项。其中承担了投资38.2亿元的福建炼油乙烯项目整体煤气化联合循环发电系统装置和投资34多亿元的安庆炼化一体化项目I联合装置的设备监理，参与了中国石化武汉80万t乙烯项目、中化泉州1200t炼油项目、淮南煤气化项目、中天合创鄂尔多斯煤炭深加工项目等大型工程设备监理，实现了向大型石油化工工程设备监理企业的发展。

4.2打造了精品项目

公司所承接的项目获得众多奖项，其中国家优质工程奖1项、国家鲁班奖3项、省（部）优质工程奖20余项。例如公司承担的中化格力(珠海）二期项目获得我国工程建设质量方面的最髙荣誉奖励——“2012~2013年度国家优质工程奖”。该项目2011年投产当年即实现满负荷运转，达到了创建“精品工程”目标。

4.3 提升了经济效益

经营业务的拓展和精品项目的打造提髙了公司的设备监理市场竞争力，使公司经营业绩增长，经济效益提高，各项财务指标提升，持续保持增长的良好态势，实现了由管理模式改革促进设备监理转型发展的战略目标。

5.结束语

职能部门考核细则范文第4篇

第二条本办法适用于考核各街道办事处以及区建设与住房保障局、区城管执法局、区市容园林局、区城改办、环保分局的空气质量管理工作。

第三条为加强空气质量管理工作，成立由区四城联创办、区扬尘办、区监察局组成的区空气质量管理考核领导小组，组长由区政府分管副区长担任，副组长由区四城联创办常务副主任、区扬尘办主任担任。考核领导小组负责对考核结果进行审定。

考核领导小组办公室设在区四城联创办，具体负责组织协调、检查和考核工作，并对市大气污染防治工作领导小组办公室提醒单、督办单进行督查落实。由区监察局、区市容园林局、区建设和住房保障局、区城改办、区城管执法局、环保分局抽调专人参与检查考核。区监察局负责对本办法的落实情况进行督查。

第四条考核以月为单位实行百分制考核，依据《区扬尘污染防治工作考核办法》和年度环保目标责任书中关于空气质量管理的相关任务，按照《区环境空气质量管理考核细则（试行）》（详见附件）对各街道办事处、各相关职能部门分别进行考核。

第五条区空气质量管理考核领导小组办公室，每月10日前将上月的考核评分结果通报区政府有关领导和各有关部门、街道办事处。

第六条空气质量管理工作作为年度环保目标责任考核的重要内容之一，在目标综合考评环保分值中拿出2分进行空气质量管理单项考核，年终以全年月考评平均得分进行折算。

职能部门考核细则范文第5篇

摘 要 班组是煤矿安全生产的根基。煤炭企业要通过建立完善公司、基层、班组三级组织管理制度、班组安全竞赛活动的管理制度、班组长培养选拔的管理制度、职能部门协调联动的考核管理制度、安全班组建设的激励管理制度、品牌安全班组建设管理制度，形成行之有效的煤矿班组安全管理机制，保证煤炭企业的长治久安。

关键词 煤矿 班组 安全 机制建设

班组是煤矿安全生产的根基。特别是煤炭企业，面对水、火、瓦斯、煤尘、顶板等生产环境危害，安全管理工作难度相对较大的客观现状，坚持把加强安全班组建设作为保安全、降事故、促发展的固本强基工程，进一步深化工作，加强安全班组配套管理机制的构建，并不断摸索、不断总结、不断实践、不断完善，形成行之有效的煤矿班组安全管理机制，保证煤炭企业的长治久安。

一、建立完善公司、基层、班组三级组织管理制度

组织管理是安全班组建设最切实的保障。按照安全班组建设的需要，不断完善三级安全班组管理的组织体系，明确各级班组管理的方式和内容。专门建立以党委书记为组长、经理为副组长的领导小组，下设由安管部、党建部、工会、组人部、总工室等职能部门负责人为成员的办公室，主要负责确定安全班组建设的实施方案、安排意见及相关制度的制定；指导、检查、督促基层单位落实各项具体方案；评价基层单位安全班组建设情况；分析存在的主要问题，提出解决方法和措施，保证工作有效推进。同时，要结合实际制定《关于加强班组建设的办法》、《班组安全岗位责任制》、《班长管理办法》、《加强安全“信得过”班组建设的实施意见》、《关于加强班组安全生产建设的实施意见》，使安全班组建设逐步走上科学、有序，健康发展的道路。

各基层区科与矿业公司同步建立活动领导小组，主要负责按照公司安全班组建设方案和安排意见的制定，确定本单位安全班组建设的目标、任务和工作措施，以及日常安全班组建设的管理，结合本单位的工作性质和实际特点，制定和细化班组考核条件和办法，做好月考核和季评比工作。班组建立以班组长为核心的安全班组建设小组，同时制定班前会交接班验收制度和班组两员、工程质量、安全确认等一系列管理制度和办法。这样基本形成了公司、基层和班组上下统一协调、分级明确职责、层层组织落实的组织管理机制，为安全班组建设提供了有力的组织保障。

二、建立和完善班组安全竞赛活动的管理制度

竞赛活动是推动安全班组建设的有效载体。要把开展安全竞赛作为安全班组建设的重要制度，坚持用竞赛活动推进班组建设。一是因地制宜制定“信得过”安全班组竞赛的条件标准、班组申报的程序、考核细则、部门考核的项目、奖励标准以及相关条件。二是规范竞赛内容，明确竞赛规则，形成统一的竞赛标准。三是选树先进典型，总结典型经验，以座谈沟通、现场观摩等方式进行经验交流。四是细化评选条件，按季度进行竞赛活动评价。五是严格按区科季度申报、公司考核评定、最后评出典型班组的竞赛考核评选程序，开展信得过班组评选。班组安全竞赛管理制度是有效推动安全班组竞赛活动开展的有效方法，以此进一步增强班组员工的按章操作，规范施工，自主管理的主观能动性。

三、建立和完善班组长培养选拔的管理制度

安全班组建设，班组长是关键。坚持运用制度加快班队长的培养选拔、使用与管理。一是坚持每年由安管部、工会联合举办全矿班组长脱产培训，重点组织班组长系统学习安全法规、安全规程、安全班组建设的相关内容和班组管理办法、班长的管理技能等，每次进行培训都要对班长进行业务考试和综合评审，经综合评审后对低于60分的要解除班队长职务。二是按照民主推荐、竞争淘汰、区科班子集体讨论、本单位公示和决定任免、上报公司备案的程序，确定和选拔班组长。三是明确班队长后备人选，增加班队长的人员储备。四是严格考核，对高素质的班组长安排到管技人员岗位工作。有效的培养选拔管理制度，不仅促进了班组长素质的提高，而且深化了安全班组建设。