管理部门考核方式

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇管理部门考核方式范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

管理部门考核方式范文第1篇

关键词：国有商业银行 银行管理 绩效考核 经营绩效评价

加入世贸组织以来，国有商业银行面临着更多的挑战，尤其是人力资源的争夺更为激烈，必须加强内部人力资源管理和改革。当前，最大的问题在于，国有商业银行在人力资源管理上还处于“资源管理”阶段，在操作上很难分解和量化绩效指标和考核标准，在理论研究上也存在较大瓶颈。目前，商业银行绩效评价主要分为外部研究和内部研究，外部研究是以实证方法考察上市银行的报表等信息，并得出其经营效率和竞争力，其优势在于客观、准确，以数据说话[1]。内部研究是建构商业银行绩效评价的内涵、框架、指标、战略、资源、约束等方面，影响、甚至决定着商业银行的经营与发展。国有商业银行已经不能再走规模扩张和资本补充的粗放式发展，而是应该以价值经营和创造为目标的内涵式发展，尤其要探索管理类部门绩效考核的有效方式。

1.国有商业银行管理类部门的人力资源及其问题

商业银行管理部门的人力资源管理关系到国有银行的战略发展，需要有计划、针对性的配置，要与银行业务发展相结合，要对相关人力资源的潜能进行考察和挖掘。但是，目前的国有商业银行管理类部门的人力资源存在很多问题，制约了管理类部门的潜力和发展。

第一，管理类部门不能像业务类部门那样，明确反映银行业务发展和战略措施，不能执行和落实银行的战略发展和长远规划，在操作上不能准确把握管理的力度，影响了管理效果。

第二，国有银行管理类部门在人力资源配置时，缺乏制度性和规范性，常常在缺乏人手或人员调动时才临时性地决定人力资源配置问题，造成人员流动的盲目性和不均性，影响了人力资源配置的效率。

第三，国有银行管理类部门在人力资源考核时，不能从全局和考核角度进行配置，主要依赖模糊化和主观化的评价，量化和客观评价标准和体系还未建立，经验判断占据主导地位，让人力资源配置显得较为随意。

第四，国有银行管理类部门在岗位设置时，缺乏整体设计和局部细化，不能明确部门、人员的岗位职责、权利和奖惩，影响到人力资源配置的甄别和提升。很多新进人员要经过较长时间才能适应岗位，在某种程度上造成工作的滞后和脱节。

2.国有商业银行管理类部门的绩效考核及其问题

国有商业银行管理类部门的绩效考核是国有银行管理体系的重要组成部分，对国有银行的长远发展具有深远影响。但是，目前尚未建立健全商业银行管理部门的绩效考核体系，没有纳入整体业绩考核指标，不能体现银行管理的业绩和效率。对管理人员来说，非量化的考核方法存在诸多问题，其中最明显的是无法保证考核的效度和信度，个人很难得到绩效反馈，并根据考核反馈和结果进行改进和创新。这样一来，无论是银行管理类部门，还是管理人员，都无法建立合理互动的考核传达和接受机制，不利于从整体上提供银行管理水平。

首先，在国有银行中，管理类部门有着较强的特殊性，银行业务部门的业绩目标和战略规划不能直接反映到管理部门的考核体系中，客观上造成业务考核与管理考核的脱节。在目前国有银行的业务和管理现状来看，国有银行的战略部门可以将绩效指标分配至业务部门，但是很难将绩效指标分配到管理部门，但要保证管理部门与业务部门的对等。

其次，对管理部门内部来说，由于分工和工作性质的原因，管理类部门的工作之间存在依赖性较强的问题，在具体考核上难以分解，不能保证每个管理人员合理地分配到考核指标。对比商业银行，此类考核指标主要通过直线经理来主管，具体由人力资源部负责具体协调和操作，但不能确保全面和实质性判断。这种考核体系对直线经理的要求较高，如果直线经理在业务水平和管理经验上缺乏必要的高度，就很难确保考核指标分解的公平合理，无法调动管理人员的积极性。

再次，客观考核体系没有建立健全，过度依赖主观评价，影响到管理考核体系的科学性。量化指标能够在一定程度上确保考核的客观性，但缺乏操作和细化，并且在评价指标和考核体系的理解也存在不同理解。如果不能消除环境和评价主体的主观影响，管理考核就无法客观、真实地反映管理人员的表现，造成不同主管人员对相同评价对象的不同评价。

最后，国有管理类部门的绩效考核相对封闭，没有借鉴包括绩效考核激励机制在内的考核体系的作用，在操作上不能做到公正、透明，在计划上无法实现长、中、短计划的结合，没有实现管理类部门绩效考核的长效机制。在实践中，直线经理等主管人员缺乏与管理人员的沟通和鼓励，管理人员无法得到有效的指导和矫正，造成对管理工作的随意和懈怠，甚至不满情绪能够影响正常工作的开展。

3.国有商业银行管理类部门的绩效考核及其改进

以上主要是从人力资源和绩效考核等角度分析国有商业银行管理类部门的问题，现在也从这两个方面进行改革。

第一，人力资源配置方面，要针对管理部门与业务部门的实际需要，做到岗位职责与人员能力、业务团队与人员风格、公司文化与人员文化素质、公司战略与人员发展等匹配[2]，这是解决问题的基本原则。在实际操作中，要做量化考核与主观调研的结合，克服管理部门选拔指标难以量化的困难，通过访谈、测试、调查等途径，监控人力资源配置的实际效果。

第二，绩效考核方面，要根据工作需要选取最合适的方法，有针对性地开展考核工作。一方面，考核指标要适度量化与主观评价相结合，量化指标针对短期结果，主观评价针对长期结果，实现银行短期利益与长远利益的结合。大胆尝试和采用评分、访谈、描述等方式，结合自评、领导评价、同事评价等不同主体，避免考核可能带来的风险和负面影响，让考核限定在合理的范围以内。尤其要注意考核完成之后的反馈工作，积极开展考核效度和信度的全方位调查和跟踪，通过量表回顾和访谈等手段获取相关信息。

参考文献：

[1]陈全兴.现代商业银行绩效评价框架[J].金融论坛，2012，（3）.

[2]卢衍鹏.文学研究的政治审美因素[J].社会科学，2011，（7）.

管理部门考核方式范文第2篇

Abstract: In this paper, combined with the characteristics of the design units, based on design units performance appraisal selection, evaluation and assessment time arrangements, the design unit performance appraisal ideas and the problem should be paid attention to are proposed, and the useful design unit performance appraisal exploration at this stage is provided .

关键词:设计单位;绩效考核;研究

Key words: design units; performance evaluation; study

中图分类号:F24文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)24-0163-02

0引言

绩效考核是人力资源管理中的一个重要组成,是单位对员工某一时段工作的检查,是指导企业评聘员工和奖惩员工的依据。但目前国内单位却一直把它作为一个鸡肋对待,一方面非常重视,每年都要兴师动众的进行绩效考核;另一方面,又不得不承认无法做到准确、公平的考核,而且考核的结果存在很大的水分。

而国内设计单位大多由事业单位改制而来,在管理模式上依然保留了事业单位的一些痕迹。因此,设计单位的绩效考核在很多方面往往比一般的企业要复杂。

1设计单位绩效考核现状

由于上述原因,目前国内设计单位的绩效考核不仅达不到预期的效果,而且影响了员工的积极性,产生了许多不良后果。

①考核流于形式。设计单位是一个脑力劳动密集型单位,员工大多知识水平高,往往相互之间以和为贵,谁也不愿意得罪别人,何况大家都辛苦了一年,没有功劳也有苦劳,在绩效考核中往往都给打高分;②主观意识占主导。由于绩效考核主要是由规定的人员对相关的员工进行打分,因此打分人员的主观起到了决定作用。在实际中往往出现考核者根据与考核者关系好坏打分,忽视其余工作只根据看重的个别工作业绩打分,道听途说不掌握全面信息就打分等现象;③利润(或收入)指标比重大。很多设计单位把设计利润(或收入)作为考核指标的大头,这样的指标体系往往带来误导,使单位员工盲目追求利润。④考核标准不恰当。很多设计单位在考核时,要么评判标准模糊,让考核者感到很难下手;要么评判标准不切实际,让被考核者感到无法实现。这些标准的不恰当,让最终的得分令人难以信服。

2国内主要的绩效考核方法

目前,国内绩效考核方法很多,主要有:平衡记分卡、目标管理法、关键绩效指标法、全视角考核法、重要事件法、序列比较法、相对比较法、强制比例法、等级评估法等。对于设计单位,上述考核方法不能简单使用,而是针对设计单位人员、工作、组织等多种因素进行具体分析,既可能是一种,也可能是多种的组合。

3设计单位绩效考核体系的构建

在设计单位,员工主要分为两种:技术人员和管理人员,其中技术人员占绝大部分。这两种人员的工作性质、工作方式、工作特点截然不同的。相应的,部门也分为生产部门和管理部门。

3.1 考核方式的选择。由于设计单位人员及部门的分工和特点,我们考虑在设计单位使用多种方式的组合对设计单位人员进行考核。

①技术人员和生产部门的考核。技术人员主要从事设计工作,具有流程化的特点。虽然不同的项目在技术上、专业上不相同,但流程却完全一样,尤其是国内设计单位都采用了ISO9000质量管理体系对设计流程进行控制。其流程的严谨性和各阶段的独立性、顺序性使其成为对技术人员和相关管理人员考核最好的平台。生产部门主要由技术人员构成。

由于技术人员和生产部门的工作创造产值和收入,向客户直接提供设计成果和服务,是单位工作的主体,其技术水平直接影响单位的技术和科研以及单位的信誉、品牌等无形资产,因此,应选用平衡记分卡进行考核。但由于一年或一个设计服务周期内,同一个人员或部门的工作大小不均衡,加上生产任务紧张,不可能对所有的项目都进行考核,因此,要选择重要项目的关键指标。

②管理人员和管理部门的考核。管理人员主要从事管理和服务工作,具有重复性和不可量化的特点。不同管理部门的工作没有可比性,流程也不尽相同,对产值收入的影响也不同。因此对其考核必须依据其工作职责及作用进行具体设置。管理部门主要由管理人员构成。

管理人员和管理部门的工作不直接创造产值,但其工作的好坏对其管理、服务的技术人员和生产部门有直接影响,从而影响产值和收入;同时对成本、生产效率、市场开发、资本运营等涉及单位盈利能力和效果的影响也很大。因此应选用全视角考核法进行考核。同样,由于管理人员和管理部门的具体工作影响程度不一样,对于一般性事务或领导临时安排的事务可以不进行考核或比重很低,对其考核要将其工作进行目标分解,尤其对重要事情要加大比重。

③领导的考核。在管理人员中,还有一个特殊的层面,那就是高层领导。对他们的考核不能完全按照普通管理人员的考核,因为他们的决策和管理对整个单位能产生致命的影响,同时,他们的工作不可能完全公开,信息不会对称。

很多单位对领导的考核往往使用“称职”、“不称职”或“信任”、“不信任”进行考评,这种考评过于简单,起不到激励和约束的作用,更容易让领导成为“老好人”。

鉴于领导的特殊性,可以选择目标管理法,在此基础上选取一些重要事情中的关键指标进行考核。

3.2 考核点的设置。

①技术人员和生产部门。由于设计单位技术人员和生产部门的各项工作都围绕ISO9000管理体系中的流程,因此,我们可以将考核也植入该流程中,在有工作交接的地方设置考核点,确定该点的考核指标,由工作接收部门的人员对交付的部门和人员进行评价。如设计校审阶段,设计人将图纸交付给校对人员时,校对人员根据图纸的问题多少对设计人员进行评分,交付给总工审核时,总工依据图纸的技术问题多少对设计、校对人员进行评分等等。这样,一个项目完成后,不仅资料齐全了,该项目涉及人员和部门的考核工作也完成了。考核结果交考核部门留存,以备年终统计时使用。②管理人员及管理部门。由于设计单位管理人员和管理部门也有各自的工作流程,可以像技术人员和生产部门一样,将一些考核放置于这些工作的流程中,并在交接过程中进行考核。但也有些工作是无法分解的,因此在对这些工作考核时只设置一个考核点,就是工作结束时进行考核。考核结果交考核部门留存,以备年终统计时使用。③领导层。领导的工作往往受外部环境的影响比较大,一般应在某项工作的结束后对其工作的各项指标进行考核。考核结果交考核部门留存,以备年终统计时使用。

3.3 考核周期及考核时间。设计单位生产任务和奖金发放一般以年为单位进行循环,因此考核周期也应设置为以年为周期。在每年的年末,由考核部门将年中各阶段的考核情况进行收集,对于还没有进行考核的人员和部门依据其类别统一组织一次考核。

由于很多人员和部门的考核分散到一年的各个时期,不仅节省了年终考核的人力物力,还避免了时间过久造成情况失真的现象。

3.4 考核体系建立应注意的问题

对设计单位人员和部门的考核体系要充分结合本单位的实际特点,结合本单位的各项工作流程,根据技术人员、管理人员以及生产部门、管理部门的具体工作,依据上述方法选择必要的、有代表性的、关键性的指标。

设计单位在建立考核体系时,应主要以下几个问题:

①绩效考核要强调全员参与。绩效考核是关系到设计单位及各位员工、各部门利益的一个重要管理手段,不是领导或人力资源部门及考核部门单独的工作。因此单位要将其作为一项重要的管理制度,向每一位员工进行宣贯,要让员工积极参与。②工作分解要适当。由于设计单位的绩效考核是与其工作流程或目标分解相关联,因此各项工作的分解十分重要,不能将一个人的工作分解成几部分,也不能将几个人的工作重叠考核,更不能随心所欲乱分。③考核指标的选择要合理。绩效考核中,指标的选择非常重要,能左右考核结果的有效与真实,因此设计单位要注意指标的选择,要选择对设计成果、企业信誉、产值等等重要因素影响大的指标。要认识到指标选择的目标是对工作的检验,而不是单纯的量化。④分值比重的选择要合适。分值比重具有一定的导向性,能指导员工在工作中的重心,因此对重要的指标的比重要加大。⑤加强工作透明化和信息对称化。工作透明和信息对称可以有助于绩效工作的进行,保证结果的真实和有效。⑥要注意考核结果的应用和反馈。绩效考核的作用不是简单的评价过去的工作,更重要的是检查员工工作与企业目标的一致性,让员工把企业目标与他的职业生涯结合起来,指导员工下一步的工作。

4结论

绩效考核一直是企业的难题,设计单位也不例外。尤其是设计单位更依赖与技术人员,因此容易对技术人员采取怀柔和宽松政策。因此,本文将技术人员与管理人员的考核分开处置,避免二者考核标准强行统一造成的矛盾。对设计单位来说,需要结合本单位的实际情况认真选择本单位的实际考核方法。

参考文献:

[1]罗伯特・卡兰普,大卫・诺顿.平衡记分卡――化战略为行动[M].俊勇,孙薇,译.广州:广东经济出版社,2004.

[2]张晓彤.绩效管理实务[M].北京:北京大学出版社,2004.

[3]王丽园.论基于关键绩效指标的企业绩效评价体系构建[Z].2007.

管理部门考核方式范文第3篇

水利单位作为传统企业，其人事管理已经不适应新的经济要求，需要转向现代人力资源管理模式，以保证水利单位的健康发展。水利单位应合理地设置组织岗位，科学地制定绩效制度、奖金制度等，加强对人力资源的开发，积极进行基础管理，从而建立良好的人力资源管理体系，为水利事业的发展奠定坚实的基础。

［关键词］

水利；人事管理；人力资源管理

随着社会经济的不断发展，各个单位面临的竞争愈加激烈。人才是决定企业生存与发展的重要因素，只有提高人才管理水平，才能保证企业的良好发展。在水利单位中，其传统的人事管理体制已经无法适应现代经济发展的要求，人事管理方面存在较多的矛盾和问题，而传统的人事管理理念和方法与现代人力资源管理存在明显的差别。那么，水利单位如何由人事管理转向人力资源管理？对此，本文主要在人力资源管理的基础上围绕该问题进行探讨，为我国水利单位人力资源管理的建设提供参考建议。

1提高管理地位，转移管理中心

人事管理转向人力资源管理的实施，表明了水利单位加深了对人的管理的认识。传统人事管理从事的事务较简单，且人事管理者并不参与单位高层的战略决策。而人力资源与人事管理有着本质的不同，人力资源是单位经营战略中重要的组成部分。单位的战略反映着对本单位在当前市场环境中面临的挑战，而人力资源管理可为单位提供优化员工配置、工资计划等提供重要信息，有利于单位可根据本单位的经营现状、未来经营规划来设置相当的岗位、培训计划、工资待遇等计划，帮助本单位逐渐适应现代经济的发展，提高本单位的竞争力。人力资源管理管理突破了传统人事管理重视物不重视人的思想，而是着力于发挥人自身的价值，可从生产率的技术要素中将人脱离出来，发挥人的内在潜力。人力资源管理不再通过严格的监督和控制制度管理人，而是积极发挥员工的主观能动性和潜力，以提高人力资源的利用率，从而为单位的发展奠定良好的基础。同样，东港市友谊灌区管理处作为基层水利单位，首先应重视人力资源管理的重要性，提高了人力资源管理地位，转移管理中心，结合现代化管理手段提高人力资源的管理效率。

2水利单位由人事管理向人力资源管理转变的具体措施

2.1结合实际情况制定改革措施

水利单位人事管理中存在较多的不足，如单位的管理层次较多，设置的机构以及各个机构的员工数量较大，但是真正的核心技术人员并不多，与外部环境接触的部门较少，缺乏有效的信息反馈渠道。对此，水利管理单位可根据单位的实际问题，提出具体的改革措施。其改革措施可包含以下几方面的内容：首先，水利管理单位先成立人力资源改革专项小组，专项小组成员调研水利单位组织结构的实际情况，并根据水利单位的情况提出人力资源规划方案、岗位设置分析报告、职工管理方案、绩效考核方案、人才招聘方案等，由水利管理单位管理层级根据各个调研结果和分析报告决定组织结构的规划，确定岗位、绩效考核制度、职位工资待遇和招聘方式等，形成初步的人力资源管理体系。

2.2规划设置组织结构

水利单位岗位职能不清、层次较多。针对该问题，人力资源改革专项小组可对单位的实际组织结构情况进行调研，结合各个管理层级的和部门的建议，确定各个部门和岗位的具体职责，避免各个部门和岗位职责、职能交叉重复，减少工作推诿情况的发生，提高各个部门的执行力。在此基础上，水利管理部门设置各个部门的工作目标，促使各个部门明确本部门、岗位的工作职能，并积极围绕该项工作目标开展各项工作，以优化工作效率。水利单位机构数量较多，针对此问题，水利管理部门可在实际调研结果和各方意见的基础上，设置直线制的管理结构，精简结构，设置财务、工程、人力资源等总管理部，以简化水利单位结构，提高管理效率。

2.3推进改革岗位设置

水利单位人员多、岗位多、核心技术人员少，对此，人力资源改革专项小组对单位的工作效率进行调研和分析，并归纳总结各个科室、部门的意见，提出岗位设置方案，并对方案进行详细分析，而水利管理部门可据此应用更合理的管理方式，以加强对人员的管理。相关部门开展岗位改革时，可按照循序渐进的原则推进改革措施，以保证人事管理顺利过渡到人力资源管理。例如，在绩效考核的应用中，可根据工作绩效、岗位职责为参考依据，弱化体制的差别待遇，让水利单位均按照统一的考核标准进行考核。在奖金制度上，可尽量减小岗位、职称以及体制的影响力，实施统一奖励标准。

2.4确定人才招聘方式

人才是单位生存和发展的重要因素，良好的人才可为单位带来较大的经济效益。较多的优秀人才可促使单位形成积极进取、力争上游的工作氛围，有利于单位的发展。根据现代管理理念和水利单位的发展需求，水利管理单位开展副总经济师、财务科副科长、人力资源科副科长等职位的招聘，并通过竞争上岗的方式选拔优秀人才。所有选拔过程均公开进行，采用笔试、面试、工作能力测评三个环节对竞争人员进行评价，按照排名由高到低的顺序选拔人才。竞争上岗的方式可有效提高本单位员工的综合素质，有助于本单位工作执行力的提高。

2.5实施系统绩效考核

单位组织利用量化绩效考核的方式进行人员考核是提高人员管理效率的重要方式。水利管理单位可实施系统性的绩效考核模式，对被考核人员进行全方位的考核，并根据综合评分进行名次排序。绩效考核过程中，严格根据分数对应的考核等级进行考核，以确定本单位的优秀员工、优秀集体，并结合奖励制度，为优秀员工和集体予以一定的奖励。水利管理部门实施绩效考核制度时，应总结考核制度的实施经验，分析绩效考核制度实施过程中的不足，并积极改善，以完善绩效考核制度，从而最大限度地激励员工，使各项工作均达到预期标准。

2.6明确奖励分配制度

水利单位以往采用基本工作制度，工资待遇与工作绩效的无关联，只能为职工的基本生活提供保障，无法有效激励员工。而随着水利管理单位不断加深对人的管理的认识，相关管理部门设置了奖励制度，如节余奖、特殊贡献奖、供水目标奖等，在一定程度上激励了员工。其中，供水目标奖具有绩效奖励和效益奖励的特性，该奖项将员工的工作与其所在单位的效益联系在一起，有助于提高水利单位员工工作的积极性和团队合作的精神，促使员工积极完成供水目标，从而为其单位带来经济效益。工作绩效考核制度和奖励制度的实施体现按劳分配的精神，是人力资源管理的重要方面。水利单位所有的部门和职工均有资格参与特殊贡献奖的评选，以鼓励单位所有员工积极地为本单位作出贡献，促进单位的发展。水利管理单位实施奖励制度可有效提高员工工作的积极性，有助于提高单位整体工作效率和良好文化的建设。但是，相关部门应注意审核奖励制度的科学性、合理性，最大限度地发挥奖励制度的激励作用。

2.7加强人力资源开发

水利单位人事管理员工工作的时间较长，思想较保守，不利于人力资源的改革。对此，水利管理部门加强了人力资源的开发力度，以加强培训的方式打造优秀员工，以提高员工的整体素质。水利管理部门制定职工培训计划和管理措施，并制定对应的管理制度，保证各项工作顺利进行。水利管理单位开展企业文化、人力资源管理、企业管理等方面的培训，转变企业管理层级的思想观念，引进先进的理论知识和技术，减小人力资源管理改革阻力。水利管理部门开展培训工作时，可通过开展集体学习、实际操作、视听教育的方式进行，并采用考试、讨论、写论文的方式对水利单位职工的学习情况进行考核，考核不合格者需重新学习，从而保证培训效果。

2.8加强基础管理

水利管理单位可通过加强基础管理来提高水利事业管理的工作效率，例如，东港市友谊灌区管理处引进人力资源管理软件，建立人力资源数据库，定时更新各项人力资源的变化情况，从而为单位决策提供有力支持，提高了管理水平。

3结语

水利单位的工作效率较低，且未完全发挥人力资源的潜力。对此，水利管理单位需积极开展人事管理转向人力资源管理的改革，建立完善的人力资源管理体系，以提高单位员工工作的积极性，促进单位人事和谐，营造良好的、积极进取的氛围，从而促进水利单位健康发展。

作者：李丹丹 单位：辽宁省东港市友谊灌区管理处

主要参考文献

［1］孔令志．基于胜任力的水利建设项目人力资源管理模式研究［D］．北京：华北电力大学，2010．

［2］张伟．水利科研单位人力资源管理系统的开发与实现［D］．北京：北京工业大学，2012．

［3］李杰．我国水利业实现人力资源管理现代化的意义与对策［J］．中国商界，2010（8）：178－179．

管理部门考核方式范文第4篇

石油钻井行业属于高风险、高投入行业，生产作业过程中稍有不慎就会造成事故，且事故后果往往较为严重，目前国家不断加强对生产安全事故的处罚力度，加之社会对人的生命安全的认识不断深化，迫使企业进一步加大对生产安全的资源投入，而所有资源投入的核心就是人，对人的行为安全的有效把控的重要手段便是安全绩效考核，要抓好安全绩效考核一定要充分结合企业资源配置、生产背景、队伍能力等因素，尽可能的采取简洁、可行的措施。

二、当前石油钻井企业绩效考核面对的难点问题

我国当前虽然放宽了石油钻井行业的准入，使得部分民营企业得以进入这一高风险、高回报领域，但现阶段中石油、中石化等国有大型企业仍然是这一行业的主力军，无论是国企还是民营企业，它们的自动化、工艺化程度都还没有达到西方一流钻井企业的程度，从现代钻井技术的角度来看，它们依旧属于劳动密集型企业。因此，在面对如此庞大的人力资源考核上需要开展的工作非常繁琐。

（1）近些年中石油、中石化为有效的提升安全管理水平，引入了西方公司的一些管理模式。以中石油为例，自2003年与杜邦公司开展安全管理咨询合作开始，全面引入健康、安全、环境管理体系，即HSE管理体系。在内部考核上也同样使用了以HSE管理体系29个基本要素为基础分解的考核指标，无论怎么分解，动辄都是几百上千项考核指标。这样一种分解方式，看似考核涵盖面广，考核客观，实际上要切实完成每项指标的考核难度极大，久而久之考核就成了一种形式主义。这也体现了安全工作考核上的一个误区，计划上面面俱到，实际操作中形式化，没有考虑实际情况。

（2）对待考核的态度有待改变，在安全考核上重在于处分，对待犯错高压态势，而不是注重引导，营造良好的竞争氛围。另外将安全考核结果作为总绩效的一小部分进行兑现，不利于全员形成安全绩效的概念，弱化了各级员工对安全工作有效性的认识。

（3）安全绩效考核的量化指标模型还未形成。对石油钻井企业员工的安全绩效考核不同于一般销售型企业的员工专项绩效考核，目前还没有形成合理的、成熟的量化考核指标模型，在大部分考核指标的确定上还未能结合实际工作，在考核过程中一定程度上还要受考核人员自身对工作认识程度的影响。

三、强化安全绩效考核效果的途径

（1）建立明晰的全员HSE责任。明确企业安全生产总体目标、阶段目标、企业安全责任、企业重点安全工作任务，将以上内容向企业全员进行告知，并在此基础上层层分解，明确各级单位、部门及全员安全职责，使全员掌握在相应的岗位上该干什么，形成清晰的安全生产责任体系框架。

（2）明确安全绩效考核流程。一是对企业最高领导层、各职能部门将考核分为年度考核、季度考核，对基层单位将考核分为年度考核、月度考核。二是组成公司两级考核工作领导小组，第一级小组成员由公司最高领导层、各职能部门、工会负责人、安全管理部门全体人员组成，明确考核牵头部门，每季度考核结束后由考核领导小组召开会议，确认企业领导层、各职能部门考核结果，明确改进方向。第二级小组成员由公司最高领导层中分管安全工作的领导、考核牵头部门、各基层单位负责人、工会负责人、安全管理部门全体人员组成，每季度最后一个月考核结束后召开考核领导小组会议，确认当季度3个月的考核结果，明确改进方向。三是季度考核、月度在当季、当月结束后10至15天内完成，每年年度考核与当年最后一个季度或月度考核相结合，考核结果在考核会议确认后向相关单位全员进行告知，5天内对考核结果有异议的应向考核领导小组反映，具体由考核牵头部门先期受理。四是考核牵头部门由安全管理部门、人事劳资部门、工会组成，安全管理部门主要负责牵头开展考核具体工作，人事劳资部门负责考核兑现，工会组织负责受理考核异议。

（3）建立以引导工作改进为原则的安全考核机制。在考核内容打分标准的确定上根据完成效果进行分级，并设立考核兑现递增制，明确完成一项工作进行一项兑现，完成效果越好兑现越高，对职能部门、基层单位建立内部兑现分配标准，明确对一项工作的完成起到绝对作用、相对作用、未直接介入工作的分级分值标准。

（4）明确考核具体事项。企业安全工作分管领导、安全管理部门全员、基层安全监督建立表格化的工作日记，每日记录当天主要工作，每个考核周期结束后10日内，由安全管理部门汇总当阶段所有工作日记表格，明确需要在当季度进行考核的重点安全工作，并分配各项工作分值，明确各项工作打分标准，形成考核打分表，考核打分表经企业主要领导及分管安全工作领导审核通过后进行考核打分。对企业领导层、各职能部门的安全考核由企业安全分管领导、安全管理部门独立打分实施，工会根据打分标准进行监督，对基层单位的考核由安全管理部门打分实施，工会根据打分标准进行监督。对企业安全分管领导的安全考核由企业最高领导层其余人员及安全管理部门人员打分，对安全管理部门的安全考核由企业主要负责人及安全工作分管领导打分，打分结束后得出企业领导层、各职能部门、各基层单位的考核分数，每项的分项上表述清楚得分原因及与打分标准对照情况。各职能部门、各基层单位负责人组织本单位人员针对各考核得分项进行分析，明确对各得分项的取得起到绝对作用、次要作用、未直接介入工作的人员，形成人员得分表。

（5）考核兑现。细化企业考核体制，建立安全绩效考核与兑现机制，明确安全考核单独考核、单独兑现，明确兑现基数及每项工作对应的兑现系数，将考核结果经考核工作领导小组确认，相关人员无异议后，在各职能部门、基层单位将人员得分表提交人事劳资部门，由人事劳资部门在每季度考核会议结束后20至25天内进行兑现。

四、总结

管理部门考核方式范文第5篇

［关键词］企业 收入 稽核 体系 建设

通信企业收入稽核到底指什么？业界流行的说法多数将收入稽核等同于收入保障。如埃森哲定义收入保障为“管理运营商收入流程相关的业务风险”。IBM公司定义通信收入保障（RA）是专为通信行业需求设计的解决方案，旨在增加收入，防堵漏洞并降低订单转现流程(Order-to-Cash Processes) 的运营成本。TMF定义收入保障是“在不影响需求的情况下，通过提高数据质量及改进业务流程来增加利润、收入及现金流量”。笔者认为，从通信企业的实际运营过程和专业角度分析，收入保障的内涵应大于收入稽核。收入保障不仅应涵盖上述论点的内容，涵盖收入稽核，还应包括所有能够促进收入增加的所有企业经营元素，如业务推进、新产品研发、针对目标受众的营销策划等等。

通信企业收入稽核就其专业范围来讲，应该属于通信运营商收入保障的重要组成内容。其涵义是指通信运营商通过对企业内部从上至下全部收入核算工作全过程端到端的稽查审核与监控，持之以恒地全面诊断收入循环各流程的完整性和有效性，对企业日常收入核算过程中出现的疏漏、差错、营私舞弊等现象及时加以预防、纠正或者制止，发现和揭示存在的管理缺失和问题，堵塞“跑、冒、滴、漏”，确保收入的真实性、准确性和及时性，以提高企业收入核算质量，使正确核算后的企业收入达到最大化，为企业创造价值。

通信企业早期的收入稽核工作主要零散分布于运营商内部少数收入管理节点，如财务处理稽核、营业款稽核、计费报表稽核等。有的收入涉及环节稽核工作没有或者缺失。业务发展、网络运行、计费账务、财务等各部门在收入稽核管理上各自为政，跨部门的问题解决较慢，缺乏协调统一完整的收入稽核管理和控制，稽核工作缺少全过程的制度、流程和考核，稽核控制不闭环。只是在近几年，随着各大通信运营商纷纷境外上市，出于应对萨班斯法案的外部需要，以及保障企业收入的内在需求，收入稽核工作日益受到各大运营商关注和重视，开始向一个完整的工作体系演变。

通信企业收入稽核与内部控制不同。内控主要强调通信企业整体运营的工作流，其内容更多体现在要求企业按照萨班斯法案的内容规范应该在运营过程中完备哪些环节要素，确保工作流的每一个环节都不能缺失，否则即视为存在风险缺陷。而收入稽核的主攻方向则是对企业每个收入环节动作点的结果进行真实性、准确性、完整性、可行性、及时性的检查整改。这是二者的差异所在。在实际工作中，二者也可以互相借鉴、互为参照。

通信企业如何搭建收入稽核工作体系？这需要从组织机构建设、人员队伍建设、三项工作制度、考核评价机制等四个方面着手，齐头并进，才能创建起一套完整的、系统的保证高效运转、成效卓著的稽核体系。

在收入稽核体系组织机构建设上，需要注重的是“完备”。通信企业应按照集团、省、本地网、县分公司三级稽核管理、四级稽核操作的方式建设收入稽核管理体系。集团、省、本地网每一级均设置一个稽核管理部门，负责承担本级别横向周边及纵向向下稽核工作的全盘管理职责，进行评估、检查、指导和考核等。对每一级别上的非稽核管理部门来讲，主要承担具体的日常稽核操作工作。对集团、省来讲，非稽核管理部门还有一个对下级部门垂直指导的业务管理职能。整个稽核体系搭建要确保将企业所有与收入有关的部门都纳入该体系中。

在收入稽核体系人员队伍建设上，需要注重的是“人岗匹配”。由于收入稽核工作内容紧密贴合企业业务、财务、账务、系统，应将企业内真正懂业务、懂财务、懂技术、责任心强的骨干员工调配到稽核岗位。在企业人员充足的情况下，应设置专职收入稽核岗。收入稽核岗位的设置必须满足不相容岗位分离的原则，即收入稽核岗位必须与收入管理岗位或收入操作岗位相分离。在企业人员紧张的情况下，可以采取交叉稽核的方式，即某收入管理岗位或操作岗位可以兼任其它收入管理岗位或操作岗位的稽核操作工作。

在收入稽核体系工作制度建设上需要注重的是“周密”。收入稽核工作制度包括管理制度、操作制度、控制监督制度等三项内容。

收入稽核管理制度。通过深入剖析企业运营的实际和收入流转的全过程，创编一套完整的收入稽核矩阵，矩阵中规定的条目和内容要做到规范化、标准化和制度化。进入矩阵的每个稽核点都应符合下列某一项或几项因素：对企业收入流失有直接影响；业务管理较薄弱，易发生问题的环节；在以往稽核工作中已发现的问题；具有典型意义的问题；稽核管理其它需要考虑的问题，等等。以稽核矩阵为基础，编制各级收入稽核工作计划任务，稽核工作计划任务应以每个稽核点的工作内容周期为参照按照年度、半年、季度、月度、每日的频次进行布局。针对企业运营中突发的、临时性、新增的、比较突出的收入管控问题应当组织开展专项稽核工作。根据稽核工作开展情况，定期进行辖域内巡检。

收入稽核操作制度。包括对企业收入稽核工作计划任务执行、具体操作工作记录、稽核痕迹保留、发现问题的整改与后续跟进，实际应用中需要创建各类相应工作表单。各稽核操作部门完成每种频次的稽核工作后，要撰写收入稽核分析报告，对稽核工作进行阶段性总结和分析，对于发现的问题进行系统分类和量化说明，并提出相应解决建议。稽核管理部门形成的综合性稽核报告，需要提交给企业管理层作为决策依据。

收入稽核控制监督制度。控制监督分为：

1.事前及事中的预防性控制监督：审核、修正业务流程、稽核工作培训推广。

2.事后的检查性控制监督：就某个稽核点的稽核计划或稽核工单进行专项检查。以季度或半年为周期进行全面性稽核工作例行检查。

3.事中及事后的纠正性控制监督：及时优化流程、修正稽核方法、弥补稽核差错。各级稽核管理部门负责对企业整体收入稽核工作进行全程控制监督。各级稽核操作部门负责对纵向垂直管理的下级稽核部门的稽核工作进行控制监督，依据收入稽核处理流程，明确与其它相关部门之间的业务接口与流程时限要求，并严格按照流程执行收入处理和管理工作。

对于在企业收入稽核中发现的问题，如只涉及到具体人员，由稽核岗位向相关责任人下达整改通知单。如涉及到部门，由稽核管理部门向相关责任部门下达整改通知单。相关责任人或部门应在要求时限内解决问题，并反馈处理结果，由稽核岗位再次稽核确认。如果问题未进行解决、未获解决或未通过再次稽核，稽核岗位应向稽核管理部门报告，稽核管理部门应向上级分管领导报告，提交管理层办公会议协调决策。对在收入稽核中发现的系统性、普遍性的问题，应及时进行问题汇集，提交相关业务责任部门牵头组织问题的整改。

对于收入稽核工作自身出现的问题，由稽核管理部门向相关稽核操作部门下达整改通知单，限时整改。各级稽核管理部门应对收入稽核工作的检查结果及问题的整改落实情况进行紧密追踪、监督执行。稽核操作部门应按要求在规定的时间内向稽核管理部门反馈检查结果的落实与整改情况。

建立通信企业收入稽核工作考核评价机制需要注重的是“严谨”。收入稽核工作考核从管理维度上分为横向考核和纵向考核两种。横向考核主要是企业稽核管理部门对本级各稽核操作部门日常稽核工作完成情况的考核；纵向考核主要是上级公司稽核管理部门对下级分公司日常收入稽核工作完成情况的考核。各级收入稽核管理部门是收入稽核工作考核的主体。收入稽核工作考核结果和收入稽核结果与相关收入稽核操作部门、收入稽核岗位、收入稽核结果相关责任人、收入稽核结果相关责任部门的绩效考核直接挂钩。

收入稽核工作考核从考核性质角度分为处罚性考核和奖励性考核两种。收入稽核的处罚性考核主要指违反收入稽核工作流程、制度、时限规定，已通过稽核后发现重大或较大收入处理错误等，由各级稽核管理部门定期向人力资源部门提交考核结果，执行处罚。