民营医院新媒体运营方案
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民营医院新媒体运营方案范文第1篇
虽然民营医院迎来了发展的春天，但民营医院的前进道路依然曲折。一些不利于民营医疗机构发展的相关制度环境，正是深圳医疗品牌升级道路上可能遇到的障碍。到底这些障碍是什么？又要如何通过社会力量和自体力量来一起妥善解决呢？只有正视这些存在的问题并给予积极的解决，深圳民营医院的健康未来才有可能真正实现。
打开社会资本进入民营医院的“玻璃门”
构建融资平台，推动市场化发展
所谓“玻璃门”是指社会资本进入民营医疗机构的障碍，茅于轼去年在接受媒体采访时表示，“医疗这么贵就是资本进入不自由，现在没有外国人到中国来开医院，民营医院应该说有一些，但是很困难，竞争很不充分，所以医疗就贵，缺就贵，社会资本进去可以解决缺的问题。”社会资本渴望进入民营医疗机构，民营医疗机构需要社会资本的补血。此前，国务院办公厅就《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》下发通知，提出“放宽社会资本举办医疗机构的准入范围”，打开了社会资本进入民营医疗机构的玻璃门。但现在医院的融资依然困难，大多数民营医疗机构投资没有很大的固定性，作为银行或者其他金融机构需要的抵押品非常狭窄，如果决策、市场导向或者一些意外事件导致资金链断裂就很麻烦。
构建融资平台，解决民营医疗机构融资问题。中国综合开发研究院主任研究员辛华博士提出了三种模式：一种是国资平台模式，由政府出面组建法人形式的借款主体―――国有资产发展有限公司，作为开展民营医院贷款的合作平台，负责民营医院开发、受理；第二种是租赁公司平台模式，要构建一个租赁公司、信用担保公司也好，以这个租赁公司的信用担保公司来对金融机构作为接受贷款的融资主体，金融机构与地方租赁公司达成协议，双方合作支持有设备租赁需求的民营医院，地方租赁公司成为金融机构贷款统借统还的平台，并承担对贷款项目的后期管理职能。第三种是信用担保模式，金融机构与民营医院主管部门合作，建立以信用担保协会为主体的民营医院贷款信用平台，构建信用担保体系，由协会出资设立民营医院发展促进中心作为民营医院贷款的融资平台。其实这三种模式有一个很核心的问题，离不开政府中性的平台，依靠市场本身去弥补医疗的缺损是很难的，还需要政府提供中立的平台，引导社会资金进入这个领域推动市场化的发展。
税收和房租成为制约民营医院发展的瓶颈
免征或延长免税期，或照收但有一定财政返还
从2000年7月10日卫生部门下发的《关于卫生机构有关税收政策的通知》中，营利性医院需要缴纳营业税、企业所得税、房产税、土地使用税等，虽然享有三年的免税期，但免税期后继续复征，其中营业税为5.2%，企业所得税原来是33%现在降为18%，还有其他的税率10.8%。而我们民营医疗机构投资一般需要5-8年的周期，大部分民营医院在取得执业证后最少还要花2-3年的时间才能正常运作，免税期一过，许多医院还没有从经营亏损中脱离出来就要面临巨高的税收压力，这对于挣扎在生存边缘的民营医院来说无益于是雪上加霜。
除了税收，房租也是制约民营医院发展的一大瓶颈，公立医院既没有税收负担，也不需要为房租操心，一切的设备、房屋场地都是政府免费提供的，这导致民营医院和公立医院从发展起点上就不平等。
同样是承担救死扶伤、治病救人的社会责任，公立医疗机构享受财政拨款和免税政策的同时有时还很难避免亏损，而民营医疗机构既没有政府的拨款，还要承担和工商业同样的税赋，部分民营医院承担的税赋更加沉重，严重的税收歧视不仅仅制约了民营医院的生存和发展，并且也不利于构建和谐的医患关系，因为物价局对民营医疗行业的收费标准是有很多规定和约束的，民营医院很多收费标准比公立低，并且明显低很多，否则对病人就更加没有吸引力。
因为民营医疗行业是个新行业，全世界都是这样的，法律理论往往是落实于实践的，深圳是改革开放的窗口，历来都是以改革创新而著称的，各民营医疗机构对于营业税的建议是，免征或者是延长免税期，或者是不延长免税期，照样收，但是收了以后给予一定的财政返还。
如何引进并留住优秀管理人才和技术人才
民营医疗机构管理者最头疼的问题就是人才，民营医院很难引进优秀的管理与技术人才，留不住很好的优秀人才，民营医院对医疗人才的选择余地非常小，一般都是国有医院已经退休或接近退休的医生，或者是年轻的医生，四五十岁的中坚力量很难留下来，这些人不愿意从公立医院到民营医院的主要原因是因为学术发展、经济回报、管理理念以及发展的不稳定性等等。
当然民营医疗机构有没有人才与它自身的实力有关系，现在民营医院处在规模小、资金比较薄弱的环境，加上社会声誉的问题，很多专家不愿意到民营医疗机构去，这是客观情况。那么怎么样改变这个状况呢？当然市场有自身的规律，如果民营医院机构更规范化、科学化，能有更好的社会声誉，肯定慢慢地也会有一些专家去。职称晋升、学术地位等等很多方面都没有得到很好的解决。
此外，许多专家和民营医院负责人都指出，我们国家目前所执行的《医师法》很多条款都是不合理的，业内人开玩笑，医生护士的执照变成了地方粮票，举个例子，如果你是个律师，考好律师以后，律师牌走遍全国都能打官司。
不过这种局面可能会有缓和的趋势，据报道，深圳市卫生和人口计生委近日印发了《深圳市医疗机构联网组团运营实施方案(试行)》。深圳市卫人委相关负责人对《方案》进行了解读。据了解，全市医疗机构按行政区域划分为13个组团，在联网组团内各级各类医疗机构中，确定一家三级综合性医院作为指导单位。主要承担本区域(组团)内疑难和重症疾病的专科诊疗服务、住院医师规范化培训、技术输出和人才培养、医师多点执业、协助调节各类医疗机构之间的关系等任务。指导单位的院长是承担指导任务的第一责任人。
探索旅游医疗的创新市场
性价比高成为深圳民营医院的优势
医院、疗养、保健、度假四者相结合，被世界旅游组织定义为“医疗旅游”。全球每年医疗旅游行业的市场价值约为1000亿美元。目前，医疗旅游行业在泰国、印度、新加坡等国家已经相当成熟，并已成为部分国家的支柱行业。以新加坡为例，新加坡2005年共接待40万外国病人就诊，取得25%的增长，预期可带来约38.8亿新加坡元的收益；新加坡2006年将锁定中国和印度的富裕病人，争取在2012年前，每年吸引100万名外国病人到新加坡就医。按照这样的口径来测算，深圳要发展如此创新的医疗旅游的话，市场规模也可以达到100-200亿，这样的市场规模大约需要10-20家的相关医疗机构提供服务。
而我国正处于起步阶段，上海2010年6月出现了国内首个医疗旅游平台，主要作用是为上海市医疗旅游行业各相关机构进入国际市场打通瓶颈障碍，建立完善的产业链渠道。
民营医院新媒体运营方案范文第2篇
贾战勇：好的，我是2004年第一次进入医疗行业做文案的，中途因为出国攻读新加坡管理学院管理学硕士离开了一段时间，再此期间获新加坡营销学创新奖杯，所提出的天平管理法则受到国外一些管理学老师的认可。 在国外New Elite Interational投资集团做CBO任职俩年，后来回国之后又回到医疗圈，在医疗行业现在已有6年了。从最早的现代女子医院文案到新加坡新锐投资集团CBO，后来回国后在北京天成医疗投资有限公司做企划总监和香港凤凰任职营销运营总监。现在任北京某医疗投资集团营销运营总监。这就是我的一段从业经历。
主持人：您的履历虽然不复杂，但却很丰富，我们知道，您是专门研究管理学出身，也算是从基层做到管理层的，那么说到管理，您有什么重要的理念吗？
贾战勇：说到管理我觉得应该是心与心的一个交流过程，强制约束不一定能管理好你的员工。有一种名称叫“放养”对中层管理者我是“放养管理”，看好目标，过程让中层自己去把握，我比较推崇这种方式。
主持人：大的医疗集团中，人际关系相对复杂，管理者与员工之间的关系相处也是一门艺术，对吧？
贾战勇：说到管理中的人际关系我觉得应该是相互的。管理者要对员工责任，敢于面对团队中的一切问题，我说我从不允许自己团队人员有一个掉队，要勇于唤醒团队中每个沉睡的巨人。只要他们能力提升了团队综合能力才能更强，做事才能更快。
主持人：是的，非常认同！您平时是如何定位自己的呢？
贾战勇：对自己定位上我一直定位在营销运营管理上，做自己擅长能做出业绩就是正确的定位，投资者才能认可。
主持人：说的非常的实在，那么在医疗圈这么长时间，您觉得医院管理中最容易遇到的难题有哪些？
贾战勇：民营医院管理中有几个比较重要的通病，那就是是管理者没分析能力、各个部门不能协调营销布局结以及执行力不到位等。
主持人：要解决这些问题，有调整或者说改变是我们目前急需完善的？
贾战勇：我的建议是成立完善的数据中心，数据中心人员要求具备较高的数据分析能力和管理把控能力。让数据中心真正的成为一个战场指挥部。医院营销布局也包含前端营销系统和后端营销服务体系，现在众多医院都在完善前者，在整个行业中很少有专职的市场数据分析师、风险评估、任务反馈和项目评估人员等。
主持人：现在一些大的集团医院好像也有成立类似的数据分析中。
贾战勇：是的，虽然现在各个大的集团都成立了营销数据分析中心，但是我有看有个别集团成立的数据分析中心，都是由于综合分析能力不够，很多数据分析其实都是蜻蜓点水，并没有什么实质意义。
主持人：是的执行力不是单方面的要求，在执行医院营销的过程中，现阶段有哪些比较有效的营销模式？
贾战勇：现有的营销模式 一个是传统的（电视、报纸、户外、杂志）新兴媒体（网络渠道）现在针对众多传统广告效果下降的趋势我们应用先明白是什么原因导致了下降？现阶段从网络中手机网站效果不错，能占到总咨询量的一半是网络电话预约的主要渠道。社交软件和网络社区现在做的也可以整体上带动了很多意向患者。为此我这里也专门成立了新媒体开发部做新型媒体探索和实践。
主持人：恩，就有人说，新形势下的医院营销是网络营销的天下，您觉得这话对吗？
贾战勇：现在营销上没有什么那个媒体能独立称天下，只是有主次罢了。营销主流媒体是根据社会大环境决定，因地制宜做好合理配合。
主持人：说的对，那么该如何平衡这些营销方式？
贾战勇：做营销就是在玩心理，谁切了他的心理谁就是赢家。有句话：市场环境下，“快“是战术性考虑，”慢“是战略性思考，快中有慢，慢中有快。营销也是如此。现在营销中我们要多渠道、多方法进行营销，以前杂志好后来又做电视报纸到如今做渠道做网络，我们都在不断的根据市场环境的变化而多渠道发展。网络现在也开始了细化，竞价、优化、口碑平台、微信等等还都是多渠道在做。所以说靠单一的网络还是不能长久赢天下，每个媒体都有每个媒体的优势。比如网络上可信度低电视报纸形象宣传好等等，还是要打组合拳，这样才能让品牌更形象更牢固。
主持人：嗯，说到医院品牌，品牌的创建需要哪些因素？
贾战勇：医院品牌建设上首先是医院定位，如何定位、定位在什么高度，服务于那些市场人群等要明确。接着在视觉传达上要结合医院定位去做传播。
第二，医院品牌的创建最重要的是要有一种无形的企业文化，这个企业文化最好是建设在医院的优势基础上，比如：技术文化、服务文化等但是都是独一的最好的。还要具备“专门的品牌管理能力”例如企业的VI系统等保持品牌的一致性。要保持品牌的一致性，在内部你必须拥有一个人才齐备的团队，要有学习和接受国际商业文化的能力。因为品牌建设是个漫长的过程需要时间文化去沉淀。在外部则要有专业能力和创作技能，针对所有传播内容进行精确到每一个细节的一致性设计。
民营医院新媒体运营方案范文第3篇
养老机构改制
根据民政部2012年社会服务发展统计公报，全国目前各类养老服务机构共44304个，拥有床位416.5万张，每千名老年人拥有养老床位21.5张。在全国所有养老机构中，72%属于公办养老机构，其余为民营养老机构。
近年来，关于公办养老机构的职能定位颇有争议。不少城市的公办养老机构中，大部分入住老人并非需要“托底”的困难老人，而是拥有一定级别的退休干部等特殊群体。条件优越的公办养老院长期处于“一床难求”的状态。
2013年年中，北京市第一社会福利院排队人数已过万，而每年只有50～60个退床。按媒体计算，现在要预订“一福”一个床位，至少要到166年后才能等到。
与此同时，国内大部分民营养老院空床率高、经营惨淡、获得政府扶持较少，形成民营、公办天差地别的局面。
针对上述问题，民政部表示，不少公办养老机构仍存在职能定位不明确、运行机制不健全、发展活力不足等突出问题，迫切需要深化改革，提倡大中城市市级民政部门举办的公办养老机构优先开展改革试点。
此轮针对公办养老机构的改革试点共有四项主要任务：明确公办养老机构职能定位、增强公办养老机构服务功能、推行公办养老机构公建民营和探索提供经营的公办养老机构改制。一些业内专家认为，此轮改革重点，在于推行公建民营和养老机构改制。
《通知》一经下发，“今后我国公办养老机构将全部转制，全部改为民营或企业”的消息不胫而走。对此，民政部一位相关司局人员对记者表示，这是媒体对《通知》的误读，并非所有公办养老机构都将改为民营或转制为企业。
该司局人员进一步解释道，《通知》最主要还是围绕公办养老机构运行机制进行改革，并未强制进行体制上的变革，其首要目的是解决公办养老机构的定位问题和服务功能问题，即公办养老机构应该优先收什么样的对象，以及如何为服务对象提供更好的服务。
根据《通知》，公办养老机构要明确的职能定位是“托底”，应当优先保障孤老优抚对象、经济困难的孤寡、失能、高龄等老年人的服务需求，充分发挥托底作用。该人员表示，“政府还会继续投入，机构编制也会有保障”。
针对公办养老机构改制，该人员认为，从整体上来讲，公办养老机构改制应该慎重进行，在此次改革中，进行改制的机构数量可能会较少。“公办养老机构改制并不是独立的，而应与国家整体事业单位改革进程一同稳妥有序进行。”
公建民营尝试
公办养老院的定位问题解决后，接下来将解决其机构活力不足的问题。上述人员表示，公建民营是养老机构改革下一步主推的改革方向之一，有利于将政府从微观事务中脱离出来，从注重直接办服务转变到重点购买服务和监管服务上来，增强公办养老机构的内在生机与活力。
“当然，我们提倡通过公开招投标，选择较好的非盈利社会组织进行运营管理。同时，政府需对其运营管理作出相关规定，加强监督管理，明晰权责关系，来避免某些民营机构的逐利现象，以及保障公建民营机构的服务职能与政府提供基本服务的职能相匹配。”
关于公建民营相关政策何时出台，该人员表示，由于许多地方已经正在进行公建民营的相关探索，民政部还在收集意见和总结经验。又由于此次改革试点较为复杂，民政部不设试点完成统一时间表，也不设全国推广统一时间表。可以确定的是，公建民营机构仍将坚持国有资产不流失、养老用途不改变。
据了解，目前我国各地发展“公建民营”的步伐差别较大，发展速度不一。北京市民政局相关负责人告诉记者，目前北京市处于运营状态的养老机构共400家，其中公办养老机构212家、民办养老机构188家。在212家公办养老机构中，有52家机构实行了“公建民营”。
而在千里之外的江苏省南京市，此类尝试才刚刚开始。
祖堂山社会福利院（以下简称“祖堂山福利院”）位于南京市南郊风景区，院内古树参天，环境优美，虽然位于郊区，但距南京市中心不过30公里。去年年中，祖堂山福利院决定转让部分产权的经营管理权。
“我们是一家政府全额拨款的事业单位，编制有限。一共1330张床的养老院，全部编制仅有180个，远远不够发展需要。”祖堂山福利院办公室主任邓俊告诉记者，因为人手紧缺等原因，福利院长期以来空床较多，发展缓慢。“我们想，这些床位与其空在那里，不如让民营机构来经营，利用起来。”
2013年5月底，祖堂山福利院公告，转让其部分产权的经营管理权。根据出让时定下的原则，出让项目向社会公开招标，自由报名，最后通过专家评审确定经营者，经营者将独立经营、责任自担、自负盈亏，转让期限为六年；并规定经营者成立独立民办非企业机构，不得改变养老服务用途。
“祖堂山”模式也是目前普遍采用的“公建民营”形式。
投标者梁飞第一次到祖堂山福利院考察时，对福利院的环境感到满意。
对于经营者，祖堂山福利院提出了明确要求。如果是个人报名，需有福利院、敬老院相关工作经验2年以上，并有不少于100万元的存款证明。如是单位或社会组织报名，则需有从事福利机构的资质且无不良社会记录，注册资金不少于50万元；近期连续两年无亏损记录，净资产不少于100万元。
除此之外，报名主体还需拥有一支专业的管理、医护、服务、康复、社工及支持团队。“要求挺严格的，南京市的民营养老机构能够达到这些条件的并不多。”梁飞说。他目前所在的养老机构是一家连锁机构，于1998年创立，在投标前已经有两家养老机构在市区经营，共有床位400余张。
此次成功投标的主体共有12家，最后，凭借在业内的良好口碑和其他优势，梁飞所在的养老机构和另一家机构获得了祖堂山福利院部分产权的经营管理权，共计530张床位。
从2013年10月份试运营以来，梁飞在“祖堂山”做出了一系列新尝试。他的团队中有许多“90后”，这个年龄段能使老年人感到“隔代亲”，给养老院带来了活力。“在服务方式上，常常一有灵感就马上开会定出执行方案，第二天就能开始执行，这样的行动力公办机构很难做到。”梁飞表示。
“感觉六年经营期真的太短了。”梁飞坦言，在价格方面，第一年福利院给出了转让费全免的待遇，且在其余年限里，合同约定的报价也明显低于市场价格；能够与福利院共享其二级医院、食堂等公共设施；而和公办养老院合作的身份，也为他的机构带来了不少公信力。
目前，三家养老机构联手推出“组团式”养老运营模式，起名“祖堂山银发社区”，并有不同特长、分工：祖堂山社会福利院作为公办养老机构，主要发挥“托底”作用；梁飞所在机构主要面向日托寄养、离休疗养、老人康复及残障人士；另一家民营机构依托祖堂山社会福利院的医疗资源，擅长术后康复、临终关怀等特需老人的护理。
作为一名公办养老机构的工作人员，邓俊十分关注此轮改革。他认为，祖堂山福利院的改革方向与民政部试点内容不谋而合，给予他和梁飞很多信心。
但提到公办养老机构改制，祖堂山福利院工作人员的态度“不一而足”。“年轻的专业性人才，希望改制的多一些，像我这样在福利院干了十几年、几十年的人，大部分还是希望按照事业单位体制走。”
改革隐忧
针对改革，也有一些专家在赞成改革的同时，提出了自己的担忧。中国社会科学院人口与劳动经济研究所副研究员王桥对记者表示，目前我国许多公办福利院承担着养老服务的功能，甚至将养老作为其最主要的工作来做。她在吉林省长春市调研时发现，该市100多家公办养老机构名称全部带有“福利”二字，而这种情况只是全国的一个缩影。
“我认为这轮改革针对的对象，应该有个明确的界定。公办福利院的其他福利功能和养老功能应该有明确界限，区别对待，因为改革的只是养老机构而非整个福利机构。”王桥说。
中国社会科学院经济研究所公共政策研究中心主任朱恒鹏认为，改革中的公办民营部分，可能会继续延续之前存在的可操作性差的问题。
“公办民营，收费应该怎么定？是否允许盈利？盈利后是否允许分红？在房租上是否有补贴？如何补贴？”朱恒鹏表示，这些细节问题都应该有统一、明确的规定，否则公办民营还会继续延续目前公平性差、服务对象出现偏差、可操作性差等问题。
北京“寸草春晖”是一家民营养老机构，也是北京市民营养老院的“样板”工程。董事长王小龙2014年最大的愿望就是希望能够找到合适的场地，开一家连锁养老机构，将自己的运营模式复制下来。
民营医院新媒体运营方案范文第4篇
在债权人看起来，孙启玉显然是躲起来了。进入4月以来，债权银行找不到这位万杰集团董事长，曾预约专访的记者无法联系上他，甚至政府部门有关人士也见不到其本人。
这位一度将万杰集团打造进入中国企业500强的民营企业家，面对债务危机选择了躲避。“孙启玉很清楚现状，但是他不敢面对。”一位熟悉孙启玉的人士告诉《财经》记者。
现状是万杰集团已濒临绝境。早在2006年12月，万杰集团在各家银行的贷款全部逾期。当月中旬，万杰集团旗下上市公司万杰高科（上海交易所代码：600223）公告称，深圳发展银行、招商银行率先万杰集团。此后，多家银行纷纷，涉及银行贷款近12亿元。
但这远非万杰集团债务的全部。根据山东省银监局的统计，万杰集团总贷款金额一度接近60亿元。经部分银行通过各种方式压缩贷款，截至目前，万杰集团仍有36亿元贷款。来自银行的消息表明，这些贷款已经全部划为“不良”。
债务危机，令外界重新审视这家号称山东省最大的民营企业。银行调查显示，万杰集团总资产118亿元。但知情人士透露，其实际资产远少于此数，需“对折之后再打折”。
危机中的万杰集团至今尚未提出任何自救方案，而将希望寄托在政府身上。“国家和各级政府一定会支持我们的工作。”在今年2月中旬接受媒体采访时，孙启玉这样说。
这似乎也是当地政府相关部门的共识。山东银监局局长王进诚接受《财经》记者采访时称，万杰集团的出路肯定是在政府的主导下重组，“目前省政府和淄博市政府正在积极想办法。”山东省银行业协会的有关负责人则预计，重组方案最快要一个月后才能出台。
四年前，万杰集团贸然收购了身为国企的淄博钢铁，从此陷入债务泥潭；两年前，万杰集团已濒于倒闭，山东省政府又组织当地银行以“贷款俱乐部”的形式给予金融支持，但最终难以奏效。
在万杰“其兴也勃，其亡也忽”的故事中，正是民企、银行和政府的复杂关系，使得资源错配的情况愈演愈烈。事实上，这也是大量资质平平的民营企业迅速扩张、失去控制、酿成巨额损失的根由所在。
遭遇连环追债
万杰集团的债务危机由来已久，压倒它的“最后一根稻草”则出现在半年前。
2006年10月，一笔本息合计4.3亿元的职工集资款到期。为了平息众怒，孙启玉背着债权银行，将旗下青岛万杰医院变卖，用于归还职工集资款。
至此，万杰集团已弹尽粮绝，无法按期归还各家银行当月贷款利息。当时，万杰集团曾承诺2006年11月底之前全部归还。不过，这个承诺到当年年底依然没有兑现。
进入12月，“贷款俱乐部”中的各家银行终于按捺不住，纷纷向法院提请财产保全和诉讼。12月4日起，深发展、招商、浦发、兴业、交行、广发等数家股份制银行对万杰集团持有的万杰高科限售流通股，进行了轮候冻结（指对其他执法机关已经冻结的流通证券，执法机关可以进行轮候冻结登记。冻结撤销或者解除的，登记在先的轮候冻结即自动转为冻结――编者注）。
自2006年12月14日起，上述银行开始万杰集团，要求归还借款。
在股份制银行纷纷兴讼之际，一些大型国有商业银行显得反应迟缓。但建行济南分行风险管理部负责人认为，“所有的银行去都是查封股权，意义不大。”他告诉《财经》记者，不是惟一解决方案，处置盘活也是一种方式。
在2004年底万杰集团债务危机爆发时，建行对万杰集团的贷款余额为6.5亿元，仅次于工行的10亿元。2006年年初，孙启玉与债权银行交恶，部分银行开始在暗地里收紧银根。建行也是其中之一。“虽然‘贷款俱乐部’不允许在此期间抽回贷款，但我们还是逐步压缩贷款。”前述负责人称。
不仅是建行，其他国有商业银行如工行、农行等，也大都按兵不动，而且保证继续与万杰合作，这也成为万杰现有的“救命稻草”。根据万杰高科4月21日的公告，万杰拟将公司现有资产抵押，继续向工行贷款3.2亿元以上。如果这一举措已得到工行许可，那么，其原因颇可玩味。记者曾致电工行，遭到婉拒。有关人士称，工行的风格是埋头做自己的事情。
逆势进军钢铁业
在接受《财经》记者采访时，包括建行在内的大多数银行，都力辩其对万杰集团的贷款并无大错。他们称，在2002年之前，万杰集团资质健康，其化纤、医疗、教育等行业都发展得很好，只是2003年进军钢铁业才导致万杰集团衰败。
万杰集团本系孙启玉一手缔造的民营企业。1981年，孙启玉以6万元贷款起家，经20余年励精图治，使一家村办小厂发展壮大成为以化纤为主业、医疗、教育等多元化的企业集团。旗下淄博万杰肿瘤医院在国内颇具知名度，年治疗肿瘤量和总量均居行业前列。
2000年1月，孙启玉成功将旗下万杰实业股份公司运作上市，其主营医疗服务、化纤新材料等业务，曾被誉为沪深两市首家医院上市企业。并于同年11月更名万杰高科。至2002年，万杰集团正值鼎盛期，加之彼时宏观银根宽松，众多银行的贷款蜂拥而至，孙启玉亦踌躇满志，大搞多元化投资。
“事后看来，这对银行的教训很大。企业好的时候，大家都进，25家银行互不通气，结果贷款到了55亿元。很多股份制银行以为短期贷款安全，但被企业短贷长用后，更加容易引发连锁反应。”王进诚表示，银行“垒大户”的行为助长了民营企业超出自身能力的扩张冲动。
2002年11月，淄博钢铁有限公司因管理不善濒于破产。银行和地方政府都不能坐视淄博钢铁破产，惟一的出路就在于对其进行重组。
此时，地方政府希望万杰集团消化淄博钢铁的包袱，维护地方社会稳定。万杰集团也有意接手钢铁项目，迅速做大做强。经济政治“双丰收”，双方一拍即合。
2003年3月，万杰集团注资6000万元，以85.12％的股权比例控股博山齐鲁新冶实业有限公司及其子公司淄博钢铁股份有限公司，将齐鲁新冶更名为淄博新冶实业有限公司。
万杰控股淄博钢铁后，孙启玉决定斥资42亿元，对淄博钢铁原有系统进行重大改造，其中银行贷款25亿元，自筹资金17亿元。2003年一期工程即投资8.5亿元。
时值2003年，宏观调控的压力隐然已现。知情人透露，当时孙启玉逆流而上，并非全然无视宏观调控的风险。但他认为调控是针对小企业，只要万杰钢铁能抓紧时间做大，就可以大而不倒。
为了抢在宏观调控之前完成项目建设，2003年“非典”之后不久，孙启玉就率北京钢铁学院的教授到美国采购设备。在前后不到七天的时间里，孙启玉就拍板决定以2300万美元的价格购买一套美国的二手设备。
但据业内人士介绍，孙购买的这套德国设备产自上世纪60年代，在90年代就曾经大修过一次，在孙启玉谈判期间业已停产，能否正常运行都有待考察。而孙启玉仅听教授介绍即决定购买。“一天的时间，就是将所有的设备都看一遍都来不及。”
合同签订后，孙启玉立刻回国成立合资企业，然后开信用证付款。但由于合同中对运输保养等内容只字未提，最后，孙启玉只好花费700万美元，自己将设备从美国运回来。
孙启玉没有想到的是，设备虽然买回来了，钢厂却迟迟难以启动。于是只好将设备闲置，并由数百人专职看守――这一看就是四年。
2003年开始，国家着手对钢铁项目进行调控，银行开始拒绝为万杰集团的钢铁项目提供信贷支持。但这难不倒孙启玉，钢铁项目虽然没有贷款，万杰集团其他公司仍可获得充裕的银行信贷支持。
从2003年末到2004年末，尽管万杰集团的经营每况愈下，银行的信贷资金还是由原来的50亿元增加到55亿元。孙启玉上下其手，辗转将银行给其关联公司的信贷资金悉数动用。
根据当时商业银行对万杰集团的调查材料，到2004年12月，万杰集团先后投资在钢铁项目上的资金共约19亿元。但其中有相当一部分是淄博钢铁厂原来的贷款，其中工行的贷款5亿元，其他欠款也在5亿元上下。据万杰集团内部人士介绍，万杰对钢铁项目实际新增的投资额仅仅在八九亿元左右。其中有部分资金为工地的建设资金，而设备采购的资金约在3亿元。
资金链断裂
2004年宏观调控启动后，万杰集团的钢铁项目因违规被迫中止。祸不单行的是，万杰集团的主业化纤业也遭遇了严重打击；万杰雄心勃勃的城市改造计划，也变成了淄博邑山村街头随处可见的烂尾楼项目。
此前，万杰集团旗下的上市公司万杰高科已经为孙启玉的盲目投资付出不少代价。在多元化的冲动下，孙启玉每年都不断抽取上市公司的利润四处投资，或去维持旗下其他企业的运营。这些投资大半亏损，到了后期无法归还，就将集团的一些企业作价卖给上市公司。近年来见诸万杰高科公告的资产关联交易大都属此类。
2004年后，化纤工业主要原料原油价格一路走高，没有做任何避险的万杰集团无法适应这一转变。银行收紧资金，又使得企业缺乏资金采购原料以维持生产。2005年1月，万杰高科业绩预减公告。之后，每年的亏损额不断增加。
此时，万杰集团已无以为继，连锁反应开始出现。2004年7月1日，烟台市商业银行与第五棉纺织厂的借款到期未偿还，冻结了万杰集团持有的万杰高科的法人股2000万股。之后，两家股份制银行将贷款2.8亿元抽回后不再续贷。紧接着，多家银行也准备如此办理。
无奈之下，在2004年10月，万杰集团强制性地对内部职工募集资金。前去调查过万杰贷款的某银行风控部总经理告诉《财经》记者，孙启玉要求职工每人必须集资1万元到几万元不等，终获取3亿多元资金，使企业逃过一劫。
尽管如此，到2004年12月，到期银行贷款仍达到6亿元，万杰集团的资金链面临断裂的危险。
万杰集团的选择简单有效：孙启玉立刻给省政府打报告，要求协调银行的关系。2004年底，山东省银监局有关负责人率数家主要债权银行对万杰集团进行考察后，认为企业还有救助的可能性。在地方政府的直接干预下，2005年1月，给万杰集团贷款的主要19家债权银行，成立了万杰集团“贷款俱乐部”。
“贷款俱乐部”商定，由当地政府为万杰集团的发展创造外部环境；银行约定不抽走贷款，并且按照之前各家银行贷款的比例，再提供2亿元流动资金贷款，以帮助万杰集团走出困境。
“贷款俱乐部”解体
“贷款俱乐部”是山东省金融机构首创的模式。王进诚告诉《财经》记者，“贷款俱乐部”是针对已经出现风险但经营尚可、只是现金流暂时有问题的企业，各家银行成立的同进同退的贷款联合体。
“‘贷款俱乐部’的成立有利于银行保全资产，如果没有‘贷款俱乐部’协作，企业垮掉后大家只能得到很少的赔付率。”业内人士告诉《财经》记者。
“贷款俱乐部”的模式之前只用过两次――第一次是2004年对山东临沂的华盛成立的“贷款俱乐部”，据称效果颇佳；第二次就是万杰集团。
据“贷款俱乐部”一位人士介绍，当时“贷款俱乐部”为万杰集团提出的方案有二：一是让出部分股权，引进战略投资者――万杰集团的主业尚可；再者就是壮士断臂，让出钢铁行业。但孙启玉要求将其在建的钢铁项目溢价出售，谈判失败。
拒绝“贷款俱乐部”的方案以后，万杰集团情形趋于恶化。2005年，万杰集团的主业化纤产业有三分之二已经停产，而从2006年开始，万杰集团的聚合、短丝已完全停产，长丝也有一半处于停产状态。
凭借着拆东补西等办法，在两年时间里，万杰集团勉强能按时归还利息，维持着与“贷款俱乐部”之间脆弱的平衡。但这个平衡很快被打破。2006年10月，两年前的职工集资款到期，万杰集团的资金链彻底断裂。2006年12月4日，深发展济南分行万杰集团，正式宣告运行两年的万杰集团“贷款俱乐部”解体。
“实际上，银行给了他充分的时间。”“贷款俱乐部”一位人士告诉《财经》记者，“但是他并没有用这段时间来解决问题。而且还提出一些无理要求，如必须无条件展期、必须下浮利率等。再后来，基本上属于赖账了。”
号称资产118亿元的万杰集团早已是外强中干。2007年4月12日，万杰高科2006年度财务报告。
在这份宣布公司巨亏8亿元的报告中，万杰高科提出的自救措施仍没有实质内容，更多具有政治口号式的意味，已然于事无补。
民营医院新媒体运营方案范文第5篇
盛典结束后，记者抓住难得的机会，采访了获此奖项的10家部队医院之一、第454医院赵伯诚院长。
尊重生命，真诚关怀：提高医疗服务质量
据记者了解，由卫生部医疗服务监管司等单位发起的“医院改革创新奖”评选活动始于2010年，继2010年举办了首届评选活动之后，获得了极大的社会影响。第二届“2011医院改革创新奖”的评选活动于2011年4月启动，在相继推举的全国360多家医院涌现的改革亮点中，经过严格筛选、层层评审，计有180家单位进入候选名单，并进行了公示，于去年年底决出了120家“2011医院改革创新医院”。
在采访中记者了解到，近年来，第454医院在推行改革创新的过程中，始终以患者的需求为出发点，全面开展“三好一满意”活动，其创新亮点层出不穷。比如，医院将药师、心理师、营养师推向前台，这一措施除保障了医疗质量之外，更从心灵上影响患者、惠及患者，为患者带来了个性化、人性化的医疗服务和人文关怀；其次，他们还全力打造临床路径管理，在全院全力推行单病种“套餐制”，由此实现了提高医疗服务质量的最终目的；此外，他们还全面开展预约诊疗服务，由此使患者得到了高效快捷的医疗服务；同时，他们还开源节流，采取多项具体措施，大大缩短了患者的住院周期，降低了患者的治疗费用；不仅如此，该院还在医疗环保问题上加大投入，并收到了显著的效果，他们于2011年启用了低碳绿色的新住院大楼，不但保证了住院大楼内恒温恒湿的舒适环境，其设计科学的采光及雨水收集系统，较以往相比可节能40%。
第454医院正是凭借其医院创新改革中的独特“亮点”，才得以在此次评选活动中脱颖而出。
实际上，如果了解了第454医院长期以来的办院理念，就能理解为什么说他们这次获奖是实至名归了。赵伯诚院长在谈及医院的定位时说：“我们医院从1951年建院至今，已经走过了60年的发展历程。60年啊，正好是一个甲子的轮回。在这半个多世纪的过程中，我们逐渐确立了自身的发展理念和角色定位。我们的使命是‘尊重生命，真诚关怀’；我们的价值观是‘敬业、奉献、使命、责任’；我们的目标是‘把医院建设成一所有专科特色，以优质服务为特征，并力争成为行业内效率最高的军队综合性医院’。”
不过，赵伯诚院长坚持认为，第454医院获之所以能够获得“2011医院改革创新奖”的原因之一，就在于他们“全力打造临床路径管理，单病种实行‘套餐制’，实现提高医疗服务质量”。所以，谈到刚刚过去的2011年，赵伯诚院长的话题很自然地首先转到了他们推进临床路径的管理工作上。
重“四化”，推“三师”：促进临床路径管理
赵伯诚院长介绍说，临床路径是一种以“规范诊疗行为、保障医疗质量”为根本目的的临床管理工具，其宗旨是要保证患者所接受的治疗项目“精细化”、“标准化”和“程序化”，同时减少治疗过程的“随意化”，提高医院资源的管理和利用，加强临床治疗的风险控制，并缩短患者的住院周期、降低患者的费用。国内外的相关实践充分表明，除以循证医学观点规范医疗行为外，临床路径的切实实施，在合理分配医疗资源、促进团队合作、缩短患者平均住院日、降低患者医疗费用及降低医院的运营成本等方面，都起到了积极作用。但是在我国，目前患者大部分都是通过传统路径接受治疗；也就是说，针对某一疾病，在不同地区、不同医院，不同的治疗组或者不同的医师采用的可能是不同的治疗方案，这无疑会导致医疗资源的严重浪费，同时还会增加患者的医疗支出。因此，早在两年前，我国就已经在50家医院开展了临床路径管理的试点工作，期望探索建立适合中国国情的临床路径管理制度、工作模式、运行机制以及质量评估和持续改进体系，为在全国推广临床路径管理积累经验并提供实践依据，同时对已颁布实施的临床路径的科学性、规范性、先进性和可操作性进行充分论证和进一步完善，使之能够更好地推广。
在这种大背景下，2011年年初，第454医院即加大力度推进临床路径管理，要求各科室在实际应用中，调整路径实施细则，为患者提供最新的治疗手段与最优化的治疗方案。而早在几年前，该院为了与单病种付费制度改革相适应，已就白内障、胆囊腹腔镜和剖腹产等常见的单病种制定了相应的诊疗规范与流程，探索建立起了管理制度，优选了诊疗路径和方法，逐步形成了单病种“套餐制”，使患者的满意度显著提高，在广大群众中树立了良好的口碑。
赵伯诚院长认为，临床路径为相应的病种设立了一套标准化的诊疗规范和程序，某种疾病应如何检查、用什么药物、住院多长时间，以及术前术后如何护理，有哪些必须检查的项目、有哪些复查必检项目、什么标准符合出院要求等，如果把这些就医过程中的内容详细化、规范化、程序化，即可做到步步明晰，步步有据可依。
此外，赵伯诚院长还认为，临床路径不仅是新医改的热点问题，更是公立医院改革必须突破的重点。虽然临床路径的推进在实施上有一定的困难，但通过加强学科之间、医护之间、部门之间的交流，保证治疗项目“精细化”、“标准化”和“程序化”，减少治疗过程的“随意化”，通过注重此“四化”的监管，提高医院资源的管理和利用，加强临床治疗的风险控制。比如针对单纯性阑尾炎的治疗，就可以通过正确检查、及时治疗、合理用药，在保证疗效的基础上，不仅大大缩短了患者的住院周期，也降低了患者的医疗费用，真正从实处解决“看病难、看病贵”问题。
赵伯诚院长坦陈：“当然，临床路径也有其一定的局限性。有些疾病不是单纯纳入临床路径就可以解决的，那么，医生也要为每个病人制订出比较科学合理的个体化诊疗方案，由此保证医疗质量与安全，维护患者权益。”
“‘尊重生命，真诚关怀’是行业特征和《希波克拉底誓言》赋予医务工作者的使命。为健康需求者提供优质的服务并创造超越民众期望的价值，是我们存在的唯一理由。所以，‘尊重生命，真诚关怀’理应成为我们的职业使命。为此，2011年，我院已经将‘三师’推向了前台。”赵伯诚院长介绍说，“三师”，即药师、心理师、营养师。以前，这些岗位上的医务工作者很少和患者交流，现在，更多的药师从繁琐的管理、调剂等事务中解放出来，转而从合理用药、药物经济学等方面出发，协助主治医师制订最佳治疗方案。另外，药师还有一个职责就是监控医师开具的处方是否合理，如果审查不合格，医生的处方将被“打回”。而心理师则掌握有关心理危机干预技术，如关注、倾听、评估以及其他某些具体的危机干预措施。赵伯诚院长举例说，不久前，他们医院收治了一名因失恋而自残的患者，临床医师在进行常规治疗的同时，心理师也及时介入，对其进行了全面评估，根据患者的心理状态作出诊断，对症给予心理干预，并指导实施。此外，医院的营养师也走向临床，为一些特殊的患者，比如糖尿病患者等量身定制出科学的营养食谱。
赵伯诚院长告诉记者：“临床路径的推行应当凸显‘以患者为中心’和‘以人为本’的新型医疗原则，把‘三师’推到前台，即是一种推进临床路径管理的有效方式，真切而又具体地体现了我们医院‘尊重生命、真诚关怀’的使命感。”
优质服务：为患者提供更好的医疗环境
据记者了解，第454医院现隶属于联勤部，经过近60年的建设与发展，已经成为南京地区一所具有较强人才优势、较好设备条件、较高医疗技术水平、完备的卫勤保障能力以及集医、教、研为一体的综合性军队医院，是第四军医大学、东南大学、江苏大学、安徽医科大学等10所大学的教学实习医院，设有38个临床、医疗专业科室，有28个科室、12个病区、6个临床实验室，并设有重症监护、血液透析、肿瘤无创治疗、体外碎石、创伤急救、航空医学等6个临床医疗中心，是全军交通医学研究所南京临床基地、药剂中心、临床航空医学中心、精神病立体定向治疗中心。医院的健康体检中心拥有X线计算机成像系统，进口彩色多普勒血流超声仪(心脏、腹部、小器官全身机)、乳腺红外仪、阴道镜、心电图仪、眼底照相仪、四肢动脉硬化检测仪、健康监测仪、骨密度仪、心理检测仪等先进大型医疗设备……
但提到454医院的病房收治条件、诊治技术及装备，赵伯诚院长却这样说：“整体提高医院医疗硬件设施水平、为部队的体系单位和地方患者创造更好的就诊环境、用科学的方法治愈病人固然是重要的，但这只是我们医疗活动的一部分。”随后，他对记者介绍说，为了给军队和地方伤病患者提供精致的服务，第454医院以建立“精品医院、实行精致服务、进行精细管理”为目标，奉行“以病人为中心，以质量为原则，以满意为标准”的质量方针，率先导入国际先进的质量管理体系并通过了ISO9001-2000国际认证。因为拥有了严格、科学的管理流程，能够科学、全面地筹划和推动技术点建设以及前沿交叉学科的预研等，近年来，第454医院在改进医疗服务、提升医疗质量方面取得了令同行瞩目的好成绩。比如，他们早在上世纪70年代就因“糖尿病足中西医结合治疗”而享誉江苏省内外的内分泌科。此后，随着医学学科的发展，目前他们已经形成了以“糖尿病足坏疽治疗”为核心的科室品牌和综合诊疗体系，率先使用独特的生物疗法治疗糖尿病足病，使糖尿病足坏疽的截肢率控制在7%以内，远远低于国内平均水平的14%。
在采访赵伯诚院长之前不久，记者曾在中央电视台7套军事频道看到过一则相关报道，题为《第454医院生物清创新疗法加速伤口愈合》。联想到很多患者苦于找不到对症的医生和医院而大呼“看病难”，于是对赵院长慨叹道，这样的疗法真的应该大力宣传。赵伯诚院长听到记者这样说，笑道：“我认为患者看病，难就难在‘找合适的医生看合适的病’。 因为医学是一门高技术、高风险、高情感的学科，而目前的现实是，患者和医院、医生之间，往往存在着严重的信息不对称现象，这就造成了医疗资源的闲置和浪费并存，也造成了所谓的‘看病难’问题。简而言之，就是需求方找不到供给方，供给方找不到需求方，此二者之间有一个‘管道’亟待打通，而媒体正是医患双方相互沟通、了解的桥梁、纽带和平台。”
实际上，作为军队医院，第454医院在面对“需求方”的需求方面，已经作出了诸多令人侧目的实际行动，他们曾参加联合国维和部队以及对赞比亚的医疗援助工作，并被授予联合国和平勋章。而在2011年4月结束的江苏省第二届“名医民选”活动中，第454医院也荣获了“百姓信任的医院”称号，同时，赵伯诚院长还获得了“模范院长”的光荣称号；他们医院的10位医疗专家也获得了“百姓信任的名医”荣誉称号。所有这些荣誉，当然都不仅仅因为医院有强有力的“硬件”支撑，这也许正是赵伯诚院长在采访中一再强调医院作为“供给方”，要以优质服务服务于“需求方”，并将其作为办院宗旨之一的主要原因。
谈完这些，赵伯诚院长又从另一个方面展开了话题：“从多方面影响患者的心灵，让患者从精神上得到满足，这是医疗活动的另一个重要的组成部分。如果能同时从这两个方面做好工作，那将是我们医务工作者最大的成功和喜悦。可是在现实中，很多同行往往忽视了患者的精神感受，很少注意从心灵上去关心、尊重、影响病人，这让我深刻地感到‘以病人为中心’的医疗活动是多么重要！因此，医院在管理工作中就必须坚实地去贯彻执行这一原则。因而，我们的优质服务的具体指标之一，就是要尽最大的努力，满足患者身心方面的需求，并争取超越他们的期望。这是我们对优质服务的理解，也是我们认为优质服务非常重要的原因。”
与时俱进：在创新中发扬优良传统
据了解，第454医院新建的空勤病房大楼已于2011年8月投入使用。作为目前医院病房项目中首个综合应用多种节能设计的建筑，新大楼采用了地源热泵中央空调系统、智能化楼宇控制系统等多种节能环保的设计方案，比如采用了双层幕墙设计，形成良好的通风，提高隔音能力；光照全部使用LED节能灯，采用光导照明系统和智能控制系统，在白天将自然光线引入室内，可自动调整照度；此外，所有病房的热水器均为太阳能，营区道路照明也采用太阳能路灯，以太阳光为能源，既安全无污染，又可以节省电费；大楼还设有雨水收集系统，收集到的雨水用来冲厕所和浇灌花园等……因为采取了这些措施，空勤病房大楼节能高达40%，医院也节省了40%的能源开支，同时还相应地降低了患者就诊住院的费用。
就此，赵伯诚院长介绍说，“坚持用发展的眼光抓节约，着力打造资源节约型医院”，一向是第454医院在家底薄、摊子大、被多家大型医院重重“包围”的情况下，寻求“突围”，保持收益增长势头的切实举措之一。
两年前的一个夏天，赵伯诚院长去科室查房，经过热水房时，看到一个护士拿着几个热水壶进去，在打水前逐一倒掉每个壶里的剩水，而这些剩水还冒着热气儿。看到这一幕，赵伯诚院长立即意识到：要是每个人每一天都像这样，把没喝完的开水倒掉，日积月累，哪得浪费掉多少水和电啊？于是，他和医院党委“一班人”分头下到基层科室去摸情况。结果，大家回来后一开碰头会，竟发现了诸多类似的问题。于是，医院广泛开展了内容丰富、形式多样的节约资源、能源活动，教育引导和规范全体医务人员从岗位做起、从现在做起、从身边小事做起，自觉养成节约一度电、一杯水、一张纸、一支笔、一滴油、一块纱布、一个棉球的良好习惯。为了形成“节约光荣，浪费可耻”的浓厚氛围，他们还在板报和橱窗里张贴“静以养身、俭以养德”，“由俭入奢易、由奢入俭难”等诸多耳熟能详的名言警句；每个人的办公桌上都摆上写有10条“资源节约常识小贴士”；医疗区、办公区内“随手关水”、“人走断电”等小标语随处可见。同时，他们还把资源节约列为年底评功评奖的重要指标，并出台《节约资源工作考核办法》，制订了走廊、通道等照明需求较低的场所设定隔盏开灯，各办公室下班时必须关闭办公设备电源总开关或拔下电源插头，内部呈批文件一律用5号字体，平时尽量使用钢笔书写、减少一次性圆珠笔的浪费等硬性规定。机关职能部门每天下科室进行不定时检查，每季度对资源消耗情况进行一次分类对比分析，每年对各科室节约水、电、办公用品的资源消耗进行单项考核和综合考核；对检查和考核中发现问题的，给予通报批评……
然而，这些老办法只不过是第454医院打造资源节约型医院的“常规武器”。赵伯诚院长说：“把艰苦奋斗、勤俭建军的优良传统发扬光大，还必须适应时展，着眼新形势新环境新任务的要求，创新使用节能新材料、新办法，为这一优良传统赋予新的内涵、丰富新的内容。”因此，他们医院新近投入使用的空勤病房楼严格执行建筑节能设计标准，积极吸纳地方节能建筑的先进做法，创新使用地源热泵系统，冬季采暖、夏季降温的能耗仅为过去的1/5，仅此一项，医院每年就节约电费40万元。赵伯诚院长告诉记者，医院当前广泛采用外墙保温、多层玻璃等现代节能技术和新型墙体材料，使屋内温度得到有效控制，减少了能量消耗。此外，他们还新建了污水处理站，污水被收集净化后，进行绿地灌溉和厕所冲洗等重复利用，每年为医院节约水费近10万元；对伙房燃气灶等设备进行升级改造，伙房的燃料消耗也比往年同期降低30%。下一步，医院将把创建资源节约型医院活动贯穿医疗保障、服务部队、医疗建设等各项工作全过程，通过推进技术进步、完善政策措施等，进一步建立健全促进资源节约型医院建设的内部运行机制，逐步形成节约型的收入增长方式和管理模式，促进医院的可持续发展。
“在创新中发扬优良传统，实现医院的发展方向与目标。”采访即将结束时，赵伯诚院长说：“为了把医院建设成有专科特色，以优质服务为特征，并力争成为行业内效率最高的军队综合性医院，我们将发挥军队医院的优势，突出创伤急救和外科建设，做到院有优势、科有特色、人有专长。通过精致服务、精细管理，创精品医院，把第454医院打造成‘军中协和’！”
