订单变更管理流程
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订单变更管理流程范文第1篇
中图分类号：TP303 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）05-0027-02
前言
离散型制造业主要是通过对原材料进行改变和组装，使其物理形状改变，成为新的产品并且增值[1]。 随着全球经济与科技的迅速发展，离散制造业所面临的环境也发生了巨大的变化，客户和市场的需求才是企业设计制造的依据[2] 。由于客户需求具有多样性和不确定性，客户订单的内容便会存在出现各种变更的可能，如果对变更不能进行及时有效的处理，便会给企业带来损失，甚至会导致客户流失。所以，为了强化对订单变更的控制，离散制造企业需要建立一套有效的机制来应对这种意外情况的发生。
一、订单变更的形式、特点
针对用户需求的变化，企业内发生订单变更的一般类型包括：产品数量的变更；产品参数变更；订单产品类型的变更；交货时间、地点、方式，以及付款方式的变更；订单在签订和交货时间段内终止等。
企业要用多元化的服务来满足客户个性化的需求，当客户的订单发生变更时，许多企业不能及时地响应这种需求的变化有两个主要原因：一是订单变更具有时间不确定性、变更比较频繁、内容多样化和不可预见性的特点[3] ；二是企业本身没有形成一套行之有效的机制以响应这种变更。
二、订单变更的一般处理
（一）订单变更的处理原理
首先，判断订单生产是否完成，是否该订单不可变更；如果没有完成，确定订单完成情况，进行信息统计。其次，结合已有的生产计划进行新的采购、排产等。
（二）订单变更的处理原则
首先，要求对产品的处理结果要与变更后的订单要求一致，这是对订单变更响应的最基本要求；其次，订单变更的处理必须严格遵循一定的变更处理规则和流程，保证企业资源计划合理进行实施。
（三）订单变更的处理方法
订单变更后计划的传统处理方法有两种：全重排式和净改变式[4]。也有许多学者进行了订单变更管理方面的研究。
顾幸生[5]强调适应性调度，用设计与调度一体化对应对原先的调度方案不能继续有效地实施。倪小兵等[6]认为，快速准确统计因变更而导致的损失是企业提高客户满意度的关键。刘胜辉等[7]针对生产过程中的不确定因素，采用了一种动态的调度算法实现对生产过程的有效控制。朱云龙等[8]采用Agent 技术实现生产活动的控制与协调机制，使客户的需求快速得到反馈和调整。郭静等[9]构建了基于SAP平台的采购订单变更管理系统，在一定程度上解决了订单变更导致的问题。卢国良、王纪韶[10] 对某企业订单变更的各种情况进行分析，并根据变更分析提出生产优化设计方案。张伟伟、赵晓东等[11] 根据离散制造业客户需求多变特性，开发了车间成本核算系统来监控车间成本。胡东波等[12] 针对产品结构简单、生产工序少的企业，研究了一种实时动态排产系统，处理生产过程中计划频繁变更及插单情况。Sun，J和Xue，D[13]提出了一种反应式排产机制，并用匹配和合作的方法，只针对排产中涉及订单变更的部分进行修改，提高了排产系统的反应效率。Steffens，Wolfgang，Martinsuo，Miia和Artto，Karlos[14]探索了复杂产品开发项目中的决策标准和变更管理。
目前，对订单变更研究主要集中在对排产调度或成本核算的某一方面，要做到真正高效并且全面地响应订单变更，需要对订单实现的整个过程进行深入了解，包括企业的运营机制、业务流程、计划方式和生产过程，最终集合各个层次和各个方面信息进行综合分析。
三、订单生命周期、周期内活动和订单变更应对机制
订单生命周期可以简单理解为订单实现的全过程。订单变更可能发生在订单生命周期的不同阶段内，订单的实现过程管理是企业有效组织生产的关键[15]。以住的研究对订单实现过程进行了不同类型的划分。
徐辉将订单实现过程分为待执行区、计划时区、生产时区三阶段 [16]。Shapiro.Benson P，Rangan.V Kasturi和Sviokla.John J将订单实现过程分为订单计划到售后服务十个阶段[17] 。陈思云、刘天竹把订单管理分为四个阶段：定制阶段、订单任务分解及分配阶段、订单任务加工执行阶段、整车物流阶段[18]。 王爱民、肖田元等认为，生命周期内的各阶段是一个相互关联的整体，包括用户需求、开发设计、产品配制、生产制造和装配、交付产品以及售后服务整个过程[19] 。 陈向阳认为，订单实现过程，是一个具有产生和逐步衰退的过程，与有生命的物体的逐步成长和衰退是一个相似的过程[20] 。佟天佑将订单实现过程称为客户提前期，是从双方订单签订到客户收货为止[21]。陈志祥将订单实现过程划分为三个阶段：订单处理时间、订单执行时间和订单交货时间[22]。
根据离散制造企业的生产特征，订单生命周期可理解为一个连续性过程，包括订单签订、订单分析、相关计划制定、产品生产、交货、售后服务六个阶段，原料在这一过程变成产品并且增值。总体上六大阶段的执行顺序是一个神经式单向可循环的传导过程，但某些阶段内具体活是可以并行向前执行的。
（一）订单生命周期各阶段发生的主要活动
1.订单分析阶段。订单产品分类分析及审核，图纸设计及审核。
2.相关计划阶段。制定采购计划、生产计划和制造资源分配计划。
3.产品生产阶段。前期生产准备：车间领用出库。中期生产：车间零部件生产制造、产品装配。后期：产品检验和入库。
（二）订单变更应对机制
订单生命周期的主要活动集中在订单分析、相关计划制定、产品生产三个阶段，在这几个阶段内发生变更主要类型及各阶段内应对机制如下。
1.订单分析阶段。除了相关部门的分析和审核工作，企业在这一阶段没有发生实质性的生产动作，所以在这一阶段发生任何形式的订单变更都不会影响正常的生产活动，企业只需要根据客户要求重新签订或关闭订单，然后根据新订单进行分解、分析和审核。
2.相关计划阶段。（1）数量增加，追加计划和生产计划，进行制造资源分配。（2）数量减少，及时检查采购订单状态，如果采购没有进行，则按修改后的采购计划进行采购，如果原料已经采购入库，则进行损失统计，重新制定采购计划。（3）类型变更，及时检查采购订单状态，如果采购没有进行，则按修改后的采购计划进行采购，如果原料已经采购入库，则进行损失统计，重新制定采购计划。（4）参数变更，修改原采购计划或者修改成品计划。（5）交货期提前，应加快采购速度，修改生产计划，缩短产生时间。（6）交货期延后，应修改生产计划，减少因提前生产而造成的库存费用。
3.产品生产阶段。（1）数量增加，生产车间根据以上两个阶段修改的计划进行生产计划调整和资源分配，以保证产品工期。（2）数量减少，如果生产产品数量已经达到修改后订单要求，则停止该订单产品的生产。如果没有达到变更后订单要求产品数量，生产车间根据前两阶段的计划修改调整生产，防止资源闲置造成浪费。（3）类型变更，立即停止生产，按前两个阶段修改后的计划重新安排生产。（4）参数变更，按修改后的计划进行装配。（5）交货期提前，车间应加快生产度，可以扩大生产范围或加班。（6）交货期延后，由于生产已经进行，则继续进行生产以减少计划上的复杂度。
四、总结与展望
想对订单变更进行有效的响应，就要从合同签订时刻到产品交货期间，对订单状态进行全方位的监督和控制。由于对订单变更的研究起步晚，所以对订单状态进行监控的研究并不完善。本文从订单生命周期的不同阶段出发，根据订单变更发生时所处的生命周期阶段有针对性地进行响应，可以使订单变更管理更加清晰和明确，对项目管理人采取有利决策，降低生产成本和提高企业利润有很好的指导作用。
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订单变更管理流程范文第2篇
关键词： 信息化；PDM；CAPP；ERP；BOM；制造业
中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2015）29-0180-02
1 现状及需求分析
1.1 应用现状
公司产品的特点是大型、单件或小批量、多品种，产品结构复杂；生产周期长，边设计边生产；外购件、外协件多，齐套难控制。计划编制工作量大，项目进度跟踪困难。
PDM系统为鼎捷Dyna PDM 2012，包含物料管理、图纸管理、项目管理、工艺管理、CAD集成等模块。PDM和ERP通过中间数据库进行集成：存货档案和物料清单（BOM）在PDM里创建后，导入到ERP中。为不影响设计效率，物料编码的创建无审核机制，所有研发人员均可创建新物料编码，容易造成物料编码重复，导致一物多码的情况发生。PDM中创建的BOM为设计BOM，非工艺BOM，其中不包含工艺工序及工时，系统无法对工时进行统计。工艺工序的分解及工时的判定，在各个车间及班组完成。工艺部门对较为复杂的工艺进行指导和后补工艺指导书。
ERP系统实施于 2007年底，版本为用友U872，包含财务会计、供应链模块。ERP系统版本较旧，功能落后，且缺少生产管理模块及成本管理模块。车间管理为线下通过EXCEL手工管理，工作量大，效率低，不便于成本控制及核算，也无法通过系统对车间进行管理。
1.2需求分析
加强管理，杜绝一物多码的情况发生。通过ERP平台升级及模块的增加，实现对车间的管理，推动成本控制。增加CAPP系统，使PDM和ERP系统更好地结合，实现基于项目驱动的设计制造一体化，并对高层决策提供有效的数据支撑。
2 系统总体方案设计
1）完善编码管理规定，建立公司级物料编码体系：增加物料编码审核机制，所有物料编码的创建均由专人统一审核，从数据源头上确保物料的一物一码，一件一号。
2） 在PDM系统中，严格项目管理和标准任务的建立，对设计进度和内容，设计人员任务工作量进行管理和跟踪，分析和评估。
3） 通过PDM系统提交设计成果和及时进行设计变更，实行集中打印和下发，保证设计文档和成果的准确性和完整性；同时可以提高对设计成果（BOM） 的重复利用率。
4） 升级U8管理平台： 将U8平台升级至最新的U8+ V12.0，并增加生产管理模块、成本管理模块。
5） 升级研发管理平台： 导入CAPP软件，CAPP与PDM整合。
PDM系统中产生的设计BOM直接应用，对计划和生产缺少很多信息，尤其是基于工艺要求的调整，目前工艺BOM由车间人员完成。计划通过CAPP软件，即完成了工艺BOM的转换又减轻车间人员的工作。
CAPP系统整体框架及流程：
CAPP与PDM及ERP集成：
2.1方案中公司主要业务流描述
2.1.1销售到收款
1）模拟报价：可以利用历史的数据对项目进行快速的报价，做出快速反应，前提是做好现有产品的成本核算。
2）销售跟单：销售部门能够了解项目在内部的计划及进度，以便及时向客户反馈交付周期
3）售后管理（质量追溯）： 维修订单的管理、备件的管理、历史生产BOM的追溯，方便了解当时的生产信息后及时提供维修件，提高客户满意度
4）客户关系管理（CRM）：通过营销管理对客户的全生命周期进行管控，同时提供便捷的CRM管理系统，通过简单易用的移动技术，实时的关注每一个用户及每一个潜在商机的跟踪情况，让企业更好的管理和关怀潜在客户及老用户。
2.1.2研发到生产（边设计边生成）
1）设计BOM到工艺BOM的管理：通过CAPP软件，即完成设计BOM到工艺BOM的转换。
2）标准件及非标件的管理：由于公司按照项目接单，生产模式为边设计边生产，从物料的管理和领用上部分物料存在较大难度，建议尽量按照不同物料的特性进行区别管理，责任到不同的管理口径，如部分非标件无法确认用量的通过倒冲或者实际用料。
3）变更管理：系统中的变更要根据物料的特性和变更的特性采用不同的变更管理流程，减少由于变更影响计划和生成。
2.1.3计划到资源
1）基于项目的计划管理：根据销售订单安排计划和资源。基于MRP的自动运算，产生生产计划、采购计划和委外计划来指导内部资源计划并协调资源工作，核减库存。公司库存积压量越大，资金压力也就越大，严重时有可能导致公司的资金链断裂；同时，库存量的大小也体现一个公司的管理水平。一个企业若想要保持较高的盈利能力，就应当十分重视存货的管理，基于MRP运算，通过系统来核减库存显得尤为重要。
2）基于预投的计划管理（包括关键零部件）：根据预测订单安排计划和资源。通过MRP自动运算，产生生产计划、采购计划和委外计划来指导内部资源计划并协调资源工作，核减库存。
3）销售订单的跟踪 ：通过计划来打通销售和生产、采购、计划的关系，实现销售端进行订单的跟踪管理。
4）前置管理条件：计划的准确性来源于库存信息和BOM信息的相对准确，同时对各计划的参数合理化的维护。
2.1.4采购到付款
1）采购计划的下达：目前计划由计划管理室编制形成共享文件，由采购人员在共享文件中注明采购负责人后，分别分配给相关人员进行采购。后续MRP基于销售订单或预投订单产生采购需求计划，同时采购人员责任人自动带出，由负责人把计划转成物料请购单，并进行相关流程操作。
2）委外管理：委外管理可以通过用友的模块来实现相关管理流程。
3）付款审批： 通过ERP单据的付款审批，提高工作效率。
2.1.5生产到成本
1）生产工单级别的管理：通过计划下达生产工单，替代目前的限额领料单模式，实现基于生产订单的齐套管理，可以对BOM基于计划内和计划外的领料管控，跟踪项目的生产进度
2）项目成本的核算：通过生产订单归集更准确的归集生产成本，并基于用友的成本模块功能提高核算效率，为公司领导提供准确的项目成本核算报告。
3总结
基于项目驱动的设计制造一体化，重点在于打通设计（PDM）与制造（ERP）之间的桥梁，并极大地提高其数据一致的实时性，并将销售、设计、计划、生产、领料、成本归集等都和项目关联，实现项目成本核算及项目管理，打造打造基于设计制造一体化的敏捷交付能力。
参考文献：
[1] 田俊国.ERP项目管理散记[M].北京：清华大学出版社，2009.
[2] 严志业.中小企业ERP原理与实战[M].经济管理出版社，2011.
订单变更管理流程范文第3篇
论文关键词：企业,生产,计划,准时,交货
引言
随着经济全球化和一体化的不断加剧，科学技术的进步和生产力的发展，顾客需求水平的不断提高，企业间的竞争以及企业所处的政治、经济、社会环境的巨大变化使得整个市场需求的不确定性大大增加。面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，面对来自全球更为激烈的竞争，企业意识到不能只靠自身力量与对手进行竞争，而应依靠增强与其有关的供应商，制造商以及批发商、零售商的联盟来实现竞争，以期在产品的性能、款式、质量、价格、交货期及服务等方面处于领先地位。企业要在激烈的市场竞争中求生存，就必须能够满足市场对产品多品种、少批量、低成本、高质量的需求，不断提高自身对外界需求环境的响应速度。
如何以企业的自身生产优势吸引顾客，成为目前企业要着重解决的难题。由于产品的交货期满意度的大小是预测顾客未来对该企业订货的一个重要因素。因此，最大限度地满足顾客交货期满意度、实现准时交货，成为企业在市场同行业竞争中取胜，制定准确生产计划所要追求的目标。从现有的JIT研究文献来看，针对单件制造业生产所提出的准时化生产计划模型，都是把产品的交货期设定为定点时间来加以研究，这与实际生产情形的描述有着一定的偏离。所以，“把产品的交货期考虑为窗口式的交货期[1]”，并将顾客的满意度引入到有资源约束问题中，编制切合实际的模糊交货期主生产计划，从实际生产和理论研究两方面看都有着广阔的应用和发展前景。通过对大量例子的分析表明，能根据订货合同对企业的生产能力进行平衡，制定出极大化顾客满意度的准时化生产计划，从而为实现企业准时生产、准时交货的生产目标打好了理论基础。
目前，由于市场需求的多变性、不确定性和复杂性，提高对客户订单的响应能力日益成为供应链企业迫切需要解决的问题。准时采购是缩短供应链整体响应周期、实现供应链敏捷运作的重要途径和环节。相关研究[2]指出在订单驱动生产的总交货期中，生产时间仅占20%，物流运输时间占24%，而采购等待时间占54%。这表明采购物流在企业满足客户需求过程中的影响作用越来越大。许多企业一方面在采购物流环节耗费大量的时间和人力，另一方面企业的库存量又长期居高不下。如何保证采购交付的准时性成为许多企业在实现供应链敏捷运作中所面临的共性问题[3]。
在当今的情况下，客户越来越要求准时交货，多批量、少生产的订单愈来愈多。我们如何确保客户订单按时交货呢？对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。交期=行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其它预留时间。交货及时率＝及时交货的订单个数／总的订单个数×100％，那么影响准时交货率的因素有哪些呢？现做如下探讨。
一、影响准时交货的因素
影响准时交货的因素牵涉到从接到客户订单、原材料采购、安排生产和品检等至货物到达客户手中这一过程的各个环节，其中任意一个环节出现纰漏都有可能影响到准时交货。所以这就要求业务员要对生产计划和生产能力进行控制和调节，以便在接单的时候能给客户一个准确有效的交货期，业务员在接单的时候应该明确客户对货物品质的具体要求以避免在生产过程中因不明确客户对货物品质要求而出现货物品质不符等问题而返工，从而影响生产进度。业务员在接单以后应该及时下单，并告知客户对货物材料及品质的要求，采购人员依此来进行采购，生产部门可着手安排生产计划。这些环节必须快速顺畅地衔接起来，准时交货才能有保证。在影响准时交货的风险中，业务、采购、计划、生产、品质等因素是相互平行的，而这些因素在对准时交货的影响之中存在着重叠和交叉。为了文章的分析，先做如下的假定：在考虑其中任意一个因素对准时交货产生影响时，其它的因素不变。虽然在实际运作中可能同时出现多个因素共同影响准时交货的情形，但是在对每一个侧面单独分析之后所得出的结论仍然适用于一般的情形，只是在运用时将其综合起来考虑而已。
1、业务因素
（1）在接收订单时，业务人员没和采购、会计、生产、研发、技术、品质等相关部门对订单进行评估和审核而接单；
（2）、业务员接到订单未及时下单而影响采购及生产安排等环节；
（3）、少量订单被漏掉；
（4）、业务员无法根据市场需求而预测出相对明确的销售计划。导致紧急订单很多，随意插入订单，无规划地频繁地变更订单，致使生产线频繁换线或频繁换模，从而影响生产效率和出现不良品的概率增加。因客户经常变更订单，从而使生产体系面临着越来越多的风险和挑战；
（5）、如果客户提供的订单信息不准确、不完整，工厂的交期回复就不可能准确，或者在生产中途，客户更改订单。客户的采购员有时可能没有按照一定的计划来做工作，所以有时会出现客户下错订单而要求更改的情况，而客户要求变更订单的相关信息，没有及时传达到各部门；
（6）、在工厂生产的过程中，生产周期长的订单没有专人跟踪，未及时反馈和分析交货期；
（7）、客户要求的交货期很短，或答复给客户交期未计算好而导致生产极为紧迫，一时也无法找到合适的外包商；
（8）、当生产出现异常时未及时与客户进行沟通协调。
在业务这一环节，业务员在接收订单之前和之后的处理方式和结果将对订单能否准时完成、准时交货起着很重要的作用。业务员在接单之前，应该和生产、研发、技术及品质等部门进行沟通，在确定了能确保准时交货之后再接单，避免盲目接单之后不能生产或不能准时交货而失信于客户，避免临时订单或紧急订单多而打乱生产计划。若客户很有诚意合作，业务员可以如实说明情况，让客户做选择，若客户愿意根据工厂的可行交货期下单或者同意外包生产，业务员先在确定好准时交货期及外包生产商后方可接单。当然，业务员在接单的时候一定要明确客户对货物品质的标准或者是否有特别需要注意的地方，因为这将会是客户检验货物的重点部分，这样有利于在生产过程中检验人员能以客户的检验标准对货物进行检验，做到与客户的检验标准统一一致。如在生产过程中发现与客户对货物品质要求有不符的地方可以及时地和客户沟通协调，根据客户的意见进行及时的校正。
2、采购因素。以提高采购的准时交货率为目标，针对准时采购中采购商与供应商之间的动态交互行为，日本科学技术联盟所举办“采购、材料部门之TQC研究发表会（1986．3．8）”，某电机公司对该公司货期延迟的原因，提出检讨报告。下面的“货期延迟之原因表”，就是该公司检讨的主要内容。分析结果有助于采购商与供应商制定相应的采购激励策略和供应策略。
货期延迟之原因表
供应厂商要负责
之货期延迟原因
货厂商要负责之货期延迟原因
买卖双方沟通不良
所造成之原因
采购部门之责任
采购部门以外之责任
1.．超过产能之接单
2．超过技术水准之接单
3．产量之变动
4．手边作业量之掌握不充分
5．时间估计之错误
6．对新下单品质不熟
7．制程管理不完备或不良
8．不良品之发生
9．劳务管理之不适当
10．品质管理之不充分
11．需调度之材料零配件之人手延迟与品质不良
12．遵守货期之责任感不足
13．作业管理之不完备
14．对再转包之管理能力的不足
15．来自低工资之员工工作意愿低
16．机器设备之不完备
17．无适合生产之环境，如湿度和温度等
18．人员管理缺乏公平、公正
19．小批量之订单，合起来才生产
20．由于经营业绩之不振，经营者之关心转了方向
21．不可抗力
1．供应厂商之选定有误
2．供应厂商之产能掌握或技术水准之调查不足
3．业务手续之不完备与耽误
4．订单或指示联络事项之不完备与不彻底
5．材料、零配件品名与形态等描述不清
6．所要求之品质，说明不清楚
7．价格之决定很勉强
8．进度掌握与督促之不充分
9．技术指导之疏忽
10．采购人员之经验不足或确保交货期意识低
11．付款条件过严或付款耽误
12．频频改换供应厂商
13．下订单到过远的地方
14．资讯之交换不顺畅
15．各种指示或联络未能迅速而确定行使
16．原材料采购不及时
17．采购人员职责不到位，未及时下采购单
18．外发生产加工件不能及时到货
19．交货时间和地点未描述清楚
20．产品规格及数量有变更时，未及时通知供应商
21．未及时支付款项给供应商
22、采购回的产品未及时跟踪入库
1．调度之期间过短
2．调度基准日程之缺乏、不使用、不完备、无效
3．未考虑材料或零配件之支给日就决定货期
4．模·冶工具之出借延迟
5．图面、规范之不完备
6．由于紧急订货而引起日程变更之混乱
7．生产计划之订定、实施错误或延迟
8．生产计划之变更
9．生产计划之变更未彻底之故，日程计划之重新安排未能迅速行使
10．设计变更或规范变更之指示未彻底
11．订货数量太少
12．来自特殊事情
13．设计不完善，产品本身存在缺陷
1．未能掌握产能之变动
2．新下单的货品之规范规格之掌握不充分
3．机器设备之问题点的掌握不充分
4．经营状况之掌握不充分
5．指示、联络之不切实
6．日程之变更说明不足
7．图面、规范之接洽不充分
8．单方面的货期指定
9．供应链反应周期太长，没办法实现和市场的良性互动
品质检验人员对货物品质的控制起着尤为重要的作用，检验人员的检验标准是否和客户所要求的标准一致，检验人员是否检验及时对货物品质和生产进度有着很大的影响。如果检验人员未能及时检验或检验时疏忽，导致已经生产的货物需要返工或者重新生产，将直接影响准时交货，这也是经常出现的问题之一。所以检验人员需要在货物生产初期时加大检验力度，一次性检査好，发现生产过程中出现的品质问题，及时进行纠正，并且把有可能会出现的问题向生产人员交代清楚，并用文字做详细说明，以减少货物不良率和返修率。
6、R&D和技术方面的原因
（1）、没有清晰的开发时间进度表，缺乏控制性，导致生产交期非常的紧迫；
（2）、图纸不齐全，使材料领用的准备存在缺失，影响生产进度；
（3）、产品技术性变更频繁，导致生产混乱；
（4）、小量试制尚未完成，没有做好过程控制、评审、验证、确认，就开始批量投产而导致产品出现问题。
7、其它方面的因素
（1）、各个部门没有及时沟通，步调不一致而浪费时间；
（2）、工程部方面的原因：如工装（刀具/夹具/模具/量具/检具/辅具/钳工工具/工位器具等）不能及时提供或质量差；
（3）、工作流程过于僵化，审核程序长，因某个领导不在而导致工作延迟；
（4）、人力资源不足；
（5）、报关因素。未事先做好备案，未及时商检等；
（6）、船期和舱位因素。船期有变动，或者船公司甩柜而导致的；
（7）、会计因素；
（8）、订单不够一批出货；
（9）、企业信息系统出现故障，无法及时出具单据；
（10）、仓库帐、物、卡、证不符，不能及时发货和安排生产；
（11）、交货运输等后勤工作不能及进配合；
（12）、其它突发事件。如停电、停水、罢工、不可抗力等。
只有将以上七个方面的因素进行综合考虑，抓住关键环节，形成一个有机协调的整体，企业生产才能有序进行，达成预期产能，从而提高交货准时率。
二、寻找问题源头的步骤
在发现、分析和处理问题时，管理人员需要判断真正的核心问题点。工作中的冲突来源通常来自于运作的不顺畅或流程运作的不够合理。寻找问题产生的源头时，一般要经过以下的步骤：
1、界定。在遇到问题时，首先要界定问题。例如，企业在约定的交货期内却无法发货和完成对客户的时间承诺。在这种情况下，企业的管理者首要的任务就是去界定问题点究竟出在哪里。另外，界定问题点的目的并不是要将责任推卸给某一个部门。企业的管理人员在分析问题来源的过程中，可能涉及到相当多的部门。因此，界定问题绝对不是要界定责任，而是为了彻底寻找问题产生的根源，从而为下一步更好地衡量、分析和解决问题打下坚实的基础。
2、衡量。界定问题之后，根据调查所得到的数据，必须对这些数据进行衡量，衡量整个生产过程中的每一个部门在处理事情上的作为。例如，在安排生产日程时，要仔细审定是否存在标准的数据、工时，以及生产日程安排后的合格率究竟能达到多少。现场达成的合格率，是与设备故障、材料供给情况、人为原因等因素密切相关的。经过衡量后，在进行认真统计和分析数据，最后才能发现根本的问题主要是设备故障还是材料供给不足，还是人为原因造成的。
3、分析。当真正清楚了问题点的核心所在时，才能针对核心的问题进行专门、细致的分析。例如，交货期的延误有可能是因为材料供应商本身的交货期延误，相应地造成了生产线上的延误，从而最终导致销售人员对客户所作的承诺的延误。这样，在处理问题时，才能更有针对性。因此，对问题的分析，尤其是对核心问题的分析这一步骤是必不可少的，因为它决定了解决问题的方向，也直接影响到解决问题的效果。在解决生产问题时，需要探寻问题产生的根源。管理人员首先需要思考的是分析解决问题的目的，明确所要达到的目的后，才能思考究竟是用什么样的技巧和方法去分析、解决问题。另外，还需要对措施实施后效果进行追踪，并逐步将有用的经验标准化，以便于将来出现类似问题时能及时地采取有力的措施。一个优秀的团队是能够落实创新安排的团队，落实是管理中最大的管理。但最终的管理者是人，没有好的管理者，企业无法做大做强，但没有好的员工也不行，好的员工是经过生产管理培训教育而成长起来的。通过培训，员工的整体素质也会提高，企业才会更加的壮大。
4、改善。对延期交货的问题分析之后，然后进行有效地改善。寻找优化流程并消除或减少关键输入因素影响的方案，使流程的缺陷或变异降低到最小程度。通过分析，找出影响流程输出变化的关键因素，针对关键因素采取改进措施。改进措施是否有效，与以上的衡量阶段和分析阶段的工作结果有密切联系，即如果测量当前绩效不准，分析原因有误，改进措施当然就不会产生良好的效果。因此，如果改进措施没有效果，必须重新进行绩效评估和原因分析，经过多次循环，一直到改进措施产生积极效果，才能进入下一个阶段。具体来说：
（1）、市场部要提高销售订单预测的准确率，这样计划部才能给出较准确的物料采购计划，那么供应商就可据此提前准备原材料及生产。
（2）、工程部的图纸上要有100%的正确性，工程技术的要求要尽量详尽，这样可减少供应商因错误图纸而送错货导致浪费时间。
（3）、品质部的检验标准清楚、合理，有分歧时能以最快速度解决。
（4）、计划部要有合理的生产计划，给每个客户的订单排出合理的优先次序，这样才能给出合理的物料计划。
（5）、采购部要及时积极地与供应商沟通，通过某些协议使供应商缩短订货周期，这样可在有急单时仍能满足需求。
（6）、文件处理、传递的速度要快，如物料需求申请，给供应商的订单，尽量使用ERP系统，可腾出较多的时间给供应商安排生产。
（7）、对订单要进行评审。订单评审就是为了把各个部门的信息联系起来，(A):确保客户的生产交期；(B):保证公司和客户的利益不受损害（时间、技术、质量满足客户要求）。通过订单评审实现良性管理，才能保质保量的按时交货，提升企业和客户的市场竞争力，共同发展。
5、控制。控制是为了稳固以上改进的效果。如果通过改进措施之后，交货率效果得到良好的改进，就可能通过制定相关制度进行程序化、标准化，同时可使用SPC、FMEA、错误证实等工具来发展与施行流程控制计划。改革总是难以毕其功于一役，旧的问题解决了，可能仍有遗留问题或产生新的矛盾，只有多次按照DMAIC模型进行改进，才能达到持续改进的效果。
三、结束语
交货期无论是制造企业、贸易企业，如何确保交货期是企业的核心所在。如何保证交付的准时性成为许多企业在实现供应链敏捷运作中所面临的共性问题。准时交货能力取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要做到交货准时，首先应当不断改进生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货或误点现象，为此，供应商同样应当采用准时高效的生产模式，提高生产过程的准时性；其次应当改进运输系统，因为运输问题决定了交货准时的可能性。特别是全球的供应链系统，运输路线长，而且可能要先后经过不同的运输工具，需要中转运输等等，因此要通过有效的运输计划与管理，使运输过程准确无误。我们通过对影响交货率准时因素进行分析和评估之后，很多因素都具有可控性和可预测性，可以通过采用一些管理工具对交期进行评估和改善。
参考文献
1 Kramer, F.J., Lee, C.Y.: Common due window scheduling. Production and OperationsManagement,1993,2:262-275
订单变更管理流程范文第4篇
【关键词】 业务开通 工作流技术 服务目录驱动
业务开通是通信运营商向用户销售产品服务时，根据用户订单，组织企业内部相关部门实现业务的过程[1]。随着国内通信企业重组，各大通信运营商同时具备移动（Mobile）、固定（Fixed）、宽带（Broadcast）经营权限，通信行业进入全业务运营时代。业务开通在新的运营环境下，主要面临三方面的挑战：首先，语音、互联网、多媒体等新业务将丰富多彩，业务之间的交叉组合、横向融合等，对业务开通流程的协同提出更高要求；第二，业务推动技术不断革新，传输接入的GPON、融合业务的IMS等新技术已被广泛启用，业务实现复杂多样，增大了业务与网络资源的耦合性；第三，各类个性化业务要求业务开通在方案设计、实现周期等多方面满足SLA承诺，客户对网络服务提出了更高的要求。为此，有必要研究一种能够灵活适应业务多变、强化服务管控的面向业务开通的工作流技术。
1 业务开通流程驱动模式现状分析
目前，支撑业务开通的工作流管理系统主要有两类：传统网络运维工作管理系统、独立业务开通系统。其中，传统的网络运维工作管理系统使用的业务建模模式为流程驱动模式，主要应用于刚进入宽带业务市场的运营商。独立业务开通系统使用的业务建模模式为流程+配置数据驱动模式，主要应用于宽带业务市场经营时间较长的运营商。
1.1 流程驱动模式
从核心内容与支撑局限性两方面进行介绍。
1.1.1 核心思想
传统网络运维工作管理系统根据预定义的流程模板，将一张客户订单实例化为一个主流程实例，主流程实例包含多个大环节，每个大环节关联到一个主工单模板，用户在每个大环节处理相应的主工单。每个大环节可以有多个子任务，每个子任务可以生成一张子工单，每张子工单可以实例化为子流程完。流程模板由一系统列的主工单环节或子工单环节组成，环节之间有一定的顺序。传统的网络运维工作管理系统将不同环节使用的共封装为SOA服务进行重用，如发短信服务、资源勘查工单派发接口服务等。
1.1.2 支撑局限性
（1）系统能力方面：1）业务发生变化时，需要修改相关流程模板以适应变化；新业务时，需要调整环节对应的工单模板，需要为部分环节配置业务相关的任务，属于硬编码方法。2）系统采用任务方式向资源系统派发的资源配置单，未提供自动化接口。3）系统只提供面向系统功能的SOA服务重用，未提供面向业务的流程重用。（2）业务支撑方面：1）由于主要采用硬编码方式，新增产品或业务新场景的系统开发周期长。2）工单处理仍停留在任务管理的手工作业模式，缺乏自动化的业务过程执行与资源配置能力。3）网络资源配置类型有限。（3）开通管理。不具备订单拆分为细粒度网络专业服务定单能力，服务管控只能按订单整单粒度进行。
总之，流程驱动的业务开通还未能实现流程与业务的完全分离，导致流程的调度还需要人工的参与，降低了定单调度的自动化水平，带来了服务开通准确性和效率的损失，同时开通过程管控力度也不足。
1.2 流程+配置数据模式
1.2.1 核心思想
独立业务开通系统构建了服务模型，定义了产品、服务、资源三层核心概念。产品、产品服务和业务资源的关联关系自动拆分为产品需要的网络资源；环节与专业服务关联关系的配置数据用来调度业务开通各环节所需的自动或人工任务。系统具有环节库与专业服务库，环节库定义了业务开通流程中的每个阶段，专业服务库定义在业务开通过程中需要由人或系统完成的工作。独立业务开通系统的流程+配置数据驱动模式如图1所示。
简单业务通过配置流程模板+数据来驱动流程实例的动态生成，可以实现不同业务使用统一的环节库、专业服务库。复杂业务，在服务设计环节支持人工设计，通过人工的介入来生成流程实例。通过数据方式，可以实现简单业务变更的流程与业务的重新捆绑；通过配置数据关联环节和业务资源，将产品与环节关联，从而达到业务变更的灵活性。将客户订单拆分为产品的定单，以产品的粒度来管控开通过程。
1.2.2 支撑局限性
流程+配置数据的流程驱动模式，相比流程驱动模式，在灵活性、服务管控方面有了较大的提升，但仍存在不足。
（1）系统能力方面：仅支持简单业务订单到服务定单的自动拆分及定单流程实例化，对复杂宽带业务的的定单拆解能力较弱，需要人工干预。（2）业务支撑方面：1）每个产品实例化一个流程，各流程实例间相互独立，较难实现面向融合业务的统一开通，客户体验较差；2）以专业类资源为单位向资源系统提交资源配置请求，粒度划分相对太粗，重用性相对较差；3）以产品为单位向激活系统发送激活请求，粒度划分太粗，造成激活系统需要进行拆分处理，效率低，重用性差。
总之，独立业务开通系统采用的流程+配置数据驱动模式，用配置信息将流程中的环节与业务资源等业务信息关联，使业务与流程紧耦合，增加了业务流程的复杂度，增加了维护难度。
2 服务目录驱动模式
针对现有业务开通流程驱动模式的局限性，参考国际标准SID，提出一个基于服务目录驱动的工作流驱动方法。
2.1 SID模型
SID（Shared_Information_DataModel）即共享信息模型，由电信管理论坛（TeleManagement Forum，简称 TM Forum 或 TMF），主要对应于TMF的e-TOM模型即通信企业通用工作流程框架，给出通信企业业务活动中产品、服务、资源对象关系的详细定义。
2.2 服务目录
服务目录概念是ITIL提出的，是为了描述指一个IT运维商向客户提供的服务条目，是IT服务产品化的结果。包括几个特点1、可量化2、用户可识别3、可区分等级，即可以有不同服务承诺。如果把IT运营商比喻成一个餐厅，那么这个餐厅的菜单就是服务目录。以上是传统服务目录的概念。
参考TMF的SID标准，在核心概念里定义了服务层，包含面向客户的服务（CFS）和面向资源的服务（RFS），CFS和RFS构成服务目录，服务层用来承接上层的产品层和下层的网络资源层，服务层用来屏蔽产品和网络技术的变化，可以定义服务之间的父子或依赖关系，用来反映业务开通过程中的工作分解和执行顺序，从而形成面向业务开通的服务目录。
2.3 流程+服务目录驱动的核心思想
根据国际标准SID的建议，按照业务本身的内涵在产品层和网络资源层之间构建服务层，定义CFS和RFS，CFS用来与产品进行映射，RFS用来与网络资源进行映射，CFS与RFS之间的对应关系在服务层定义，这样就能够在产品与网络资源层之间构建一个稳定的服务层，网络技术的变化和发展就可以通过服务层进行屏蔽；同时，对不同CFS进行灵活的捆绑，生成新产品进行销售，快速推出市场也无需关心底层的网络资源，CFS和RFS利用服务目录进行管理。同时，可将RFS划分为TAS（技术无关的RFS）和TSS（技术相关的RFS），TSS与底层网络技术相关，如GPON网络的FTTB和FTTH，而TAS屏蔽了底层TSS之间的差异性，如GPON网络的接入服务（网络实现可以是FTTB或FTTH）。
为每个CFS和RFS绑定相应的流程模板，该流程模板可以实现相应服务的开通，产品所映射的所有服务的开通流程就反映了产品本身的开通过程，流程模板的定义变得与业务规则无关，有效实现了流程与业务的分离。
客户订购的产品会被拆分为多个CFS，CFS再拆分到不同的RFS，这样产品的开通实质上就演变成了服务的开通，客户订单的开通演变成了服务定单的开通，最终，面向客户订单的开通流程也就演变成面向服务定单的开通流程。
2.4 服务目录驱动的流程实例
下面将以互联网专线的业务开通流程为例，介绍基于服务目录驱动的流程实例。通过服务目录自动将产品的开通分解为细粒度服务的开通，实现定单自动拆分；细分后的服务定单的开通流程可抽象程度很高，可实现自动调度；细分后的服务资源配置和网络激活的范围和难度得到减小，可实现自动化配置和激活。
一张客户订单可以拆分为多张服务定单，生成多个流程实例，可实现细粒度的开通管控。
2.5 系统改造方案和应用实例
以服务目录驱动的业务过程建模模式，改变了工作流管理系统的业务过程建模、流程执行基础功能，要求支撑业务开通的工作流管理系统具备五个方面的能力，包括：服务目录定义、定单拆分、定单调度、自动化和周边系统集成能力。
（1）服务目录定义：根据服务目录模型，定义产品、CFS、RFS及相互关联关系。（2）定单拆分：完成从业务域的客户订单到服务域再到网络域的资源的翻译和拆分，从而实现客户订购的产品到网络资源的映射；（3）定单调度：完成拆分后服务定单依赖关系的管理，实现服务定单开通顺序的编排，完成服务定单开通流程实例的调度，管理开通过程中的告警、异常和错误，并实时通知业务域客户订单的开通状态；（4）自动化：标准化重复的开通流程，实现资源设计、资源实现、网络激活、异常处理的自动化；（5）周边系统集成：提供标准的与周边系统的接口，实现业务开通的工作流管理系统与CRM、资源管理、网络激活等周边系统的对接，提供客户订单请求、状态通知请求、资源设计和实现请求、网络激活请求的交互。
依据本文提出的流程+服务目录驱动的工作流驱动方法，对现有承载业务开通的工作流管理系统进行改造，设计出如图2所示的功能逻辑图，并以此新建一套业务开通系统。
实施新工作流驱动技术后，据不完全统计，业务开通流程复用度达75%以上，平均业务开通周期缩短了60%。
3 结语
在业务开通流程中引入服务目录，将开通流程转化为服务的操作，由于服务层相对稳定，新业务场景、新网络资源的引入，可以在已有模型基础上平滑扩展，从而提升工作流管理技术的可配置性和可扩展性。服务目录驱动的业务开通模式带来的良好的重用性和灵活性，必将缩短新业务上线的周期；同时，运用服务目录驱动业务开通过程，实现自动化的客户定单拆分、定单调度、资源配置和激活；将客户订单拆解为具体的网络服务定单，对开通过程细节实现精确化管控，提升了业务开通管控的能力，最终满足通信运营商的全业务运营需求。未来的应用平台体系将逐步演变为开放、共享的架构，面向业务开通的工作流技术需要进一步优化完善，实现与应用平台的平稳高效衔接。
参考文献：
[1]张长江，李霄飞，陈泳.工作流技术在电信服务开通系统中的应用.计算机集成制造系统，2011，17（8）： 1722-1728.
[2]汪涛，黄力芹，吴耿锋.工作流管理的发展历程和趋势.计算机工程与科学，2001， 23（1）：97-100.
订单变更管理流程范文第5篇
关键词：汽车制造、零部件物流、电子订单系统
随着我国汽车工业的飞速发展，汽车制造企业在完善生产工艺的同时，纷纷把关注点投向物流领域。其中，日本丰田汽车公司首创的准时制JIT(just-in-Time)物流管理已得到越来越广泛的应用。而平准化是实现JIT物流管理的前提条件，其含义是将生产或供给的物品种类和数量进行平均化。在生产和供给的过程中，实现平准化可避免工序完成品不足或为防止缺品而准备库存，避免人员、器材以浮动的最大值做准备，同时可消除不必要的浪费。物流平准化包括零部件订准化、到货平准化、车间收货平准化、出入暂存区平准化和零件向生产线供给平准化等，其中订准化是其他环节作业实现平准化的前提。
作为大型汽车生产企业，一汽轿车股份有限公司(简称“一汽轿车公司”)在着力提高产品技术水平、丰富产品系列的同时，也在推进平准化、多品种、小批量混流生产方式。为了适应生产的需要，零部件入厂物流逐渐由传统的少品种、大批量、少频次供货方式，向多品种、小批量、多频次的JIT供货方式转变。在这个过程中。KD件的物流方式也发生了重大变化，自2008年12月开始，由Lot方式转变为N・PXP方式，即由按车型订货、按辆份批量化包装模式供货，转变为按零件订货、按零件批量化包装模式供货。由于一汽轿车公司总装车间零部件品种多、日产量大，处理订单数量大，采用人工方式进行订单分割不能保证效率和精度，且作业量不均衡，因此使用计算机系统进行订单计算、分割和传递，以达到订准化的目的。
本文以KD件为例，分析电子订单分割的解决方案及其在一汽轿车公司总装物流中的应用。
电子订单系统方案设计
根据看板发放时间的不同，看板可以分为后补充看板和前补充看板。后补充看板是根据零部件在生产线的实际使用情况，将空箱和外协订货看板送到各供货厂商的产品存放场，再从那里将装满零部件的其他箱子领回。对已使用完的零部件进行补充。前补充看板是根据混流生产线的生产顺序计划，向供货厂商提供与其投产顺序一致的多品种产品的顺序计划表来发注(源自丰田用语，即发出订单，进行零部件采购)看板和领取各种零部件，对于将要使用的零部件进行补充。电子看板(E-看板)由于将计算机技术和信息处理技术应用到看板管理中，提高了信息传输和处理的效率，目前已成为许多企业实现准时化生产方式的一种简单有效的方法，但只有将看板平准化分割才能实现订货平准化。从这种意义来讲，电子看板也称电子订单。
一汽轿车公司对KD件进行前补充要货，即依据生产计划预想一条生产线，将其上线点作为信息采集点，通过系统计算零部件在生产线上的使用时间，之后系统发出电子订单进行订货，后工程(这里指KD配送中心)依据此订单进行备货。在必要的时间内送到必要的工位(JIT供货)。依据配送中心向总装车间的供货距离及车间工艺布局情况选定信息采集点的位置，确定为涂装车间上线点T1。电子订单运行方案如图1所示。
目前，一汽轿车公司KD件物流方式分为SPS(单辆份成套供货，适用于中小物)、顺序配货(KD件配送中心将零件送到车间或第三方进行顺序配货，适用于大物)、批量供货(适用于标准件)三种方式。
一汽轿车公司应用平准化思想及相关技术对电子订单进行分割，设计电子订单系统。该生产过程物流电子订单系统主要由基于局域网的信息系统、生产现场要货系统、车间内物流运送系统和配送中心构成。其中核心部分是基于局域网的信息系统，该系统实现要货信息的远程传输和订货信息的反馈。信息系统的设计原则如下：
1 根据生产计划和实际采集车序进行前补充方式要货，根据超级BOM(物料清单)系统和包装收容数计算物料需求量，参考总装车间供货批量进行整包装的要货。计算到货提前期，即配送中心出货到供给到生产线的时间。要求到货提前期早于实际采集车序提前期1小时，这是电子订单能否生成的先决条件，如图2所不。
2 综合考虑车间的在库基准、供给到货提前期和运输车积货量计算到货频次，标准件每8小时到货一次，非标准件每小时到货一次。
3 不同总装收货口的订单分开、按工程合捆，不同到货批次的订单分开、每10种零件一单，按此原则进行订单分割。
4 根据工艺布局划分订单，将同一批次看板分割成不同的时段进行要货，实现多频次、少批量到货，降低生产现场库存量。
5 系统按批次顺序发出电子订单进行订货，KD件配送中心依据此订单备货，在必要的时间内送到必要的工位(JIT供货)。生成的订单作为与供货商的结算依据。
6 提前发订单，指示KD件配送中心向总装车间配送零部件；订单的生成和审核均自动进行。
7 对于采用SPS和顺序配货物流方式的零部件，要将订单的BOM展开时间节点与SPS和顺序配货的配货单打印和反冲的时间轴进行统一，对涉及时间轴的零部件，要先确定BOM时间轴信息并进行记录，日后操作则采用该时间轴信息，以保证要货、配货、反冲的信息一致性。
BOM的时间轴信息是根据以下公式计算的：
总装下线时间=TI采集时间+涂装在线数×涂装生产节拍+(空中链在线存车数+工程深度)×总装生产节拍+休息时间
看板到货时间=TI采集时间+涂装在线数×涂装生产节拍+(空中链在线存车数+工程深度)×总装生产节拍+休息时间一内物流作业时间。
8 系统要支持手工业务。业务人员将其他需求、返修、报废信息录入系统，电子订单系统将此类需求计入正常MRP系统展开的需求中形成订单，保证订单的到货执行供货批量规则，并在订单中标识其手工业务的内容。
电子订单的创建流程
电子订单(即电子看板)的创建流程如图3所示，具体步骤如下：
1 形成需求汇总
(1)依据选定车型，展开物料BOM，形成物料标准需求集合；
(2)查找看板结余，即理论库存；
(3)如果车间现场有特殊需求，则需计算特殊需求零件数量；
(4)总需求=标准需求一看板结余+特殊需求。
其中，看板结余是由包装取整造成，即上批次多余要货。特殊需求是指由报废、丢失、其他领用(如新车型项目组领取用于实验)引起的物料需求。
2 扫描看板模板
(1)查找物料的相关信息，如工位信息、包装信息等；
(2)计算物料实际数量。
物料实际数量=n*最小收容数(物料净需求数量除以最小包装收容数后向上取整，n为正整数，取1，2，3，……)
看板结余数量=物料实际数量-需求数量
3 生成看板
根据预先定义的编号规则，形成本批看板编号，以及每个看板的编号。
4 保存溯源信息
为了便于异常情况发生时进行信息查询，系统自动将本批看板编号、参考物料、标准需求数量、特殊需求数量、看板结余数量保存到溯源表中。
5 更新虚拟库存
将看板结余数保存到看板结余表中，本次看板生成以后，将看板结余进行更新。
经上述流程后，生成了电子订单，如图4所示。
标准件和非标准件的订单分割原则不同，则其订单创建的流程也不同。
目前，一汽轿车公司生产节拍为1.69分钟，生产线1小时的零件需求量为35辆份。在此条件下，非标准件订单分割原则为：从涂装上线点采集车序信息，每35台车形成一个批次，对此35台车进行物料BOM展开。计算零件的标准需求，扣除零件的现场实际库存，若有零件特殊需求，则把特殊需求纳入需求汇总。之后进行看板模板的扫描，生成要货看板(该看板每小时自动生成一次)。最后，系统对现场零件的实际库存进行更新。非标准件订单创建流程如图5所示。
标准件订单分割原则为：依据总装生产顺序计划，以一个单班产量对零部件的需求数为批次。对该段范围内的车辆进行物料BOM展开。计算零件的标准需求，扣除零件的现场库存后，若有零件的特殊需求，则把特殊需求纳入需求汇总。之后进行看板模板的扫描，生成要货看板(看板创建时间和到货时间取系统中预定义时间)，最后，系统对现场的零件库存进行更新。标准件订单创建流程如图6所示。
电子订单分割的应用效果
