财务部存在的问题分析
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财务部存在的问题分析范文第1篇
1. 当前村干部的财务理论知识匮乏。有部分村干部对财务理论知识一窍不通，只是凭感觉拍板做事，认为年龄大了学了也没用，或者对财务知识没有兴趣；有的村干部感觉财务理论晦涩难懂便浅尝辄止。 通过调查部分村干部，发现绝大部分人没有学习财务理论的意识，只是凭自己的直觉拍板做决定。
2. 做决策时没有很好的听取各方面意见和建议，表现在对财务管理的决策问题一人说了算，听不进别人的意见，别人有好的意见时不采纳，只考虑自己的“小算盘”。
3. 对于村集体的收入和支出没有计划，存在乱花钱现象。有的村一年集体收入很少，甚至连正常的开支都难以维持，但村干部在花钱时，从不考虑这项支出是否必要，有钱就花，没钱再想办法，“政绩观”在部分村干部心中仍然存在，搞政绩工作，面子工程。导致入不敷出，欠了一屁股债。这些问题的存在严重损害干部形象，不利于自身建设。
二、村干部如何在决策上做好财务管理工作
1. 掌握有关的法律法规和专业知识，对国家的相关政策要及时了解。作为村支书要了解会计的相关法律法规，如《会计法》、《农村财务管理制度》等，做到心中有数，同时，要掌握一定的财务知识，起码要知道基本的财务知识，没有理论作指导，很难会做出正确的决策。国家出台的关系农村财务方面的政策也要及时知道，这样才会根据本村的实际，采取恰当的策略，只有熟悉了相关的理论、政策，在决断时才不会说外行话，拍外行板。具有财务理论的村干部会做出符合财务规则的决策，相反他会因为财务知识的缺乏而无视潜在的危机，从而导致错误的决策。越来越多的人意识到，必要的财务知识应当成为村干部必备素质中的一条。
此外，目前正在执行的“村账乡管”制度，作为村干部如果了解一些财务知识，可以反过来监督乡镇对本村账目的管理水平，不至于什么也不懂。
2. 积极听取各方面的意见。第二批群众路线教育实践活动刚刚结束，我们村干部要充分认识到群众路线的重要性，广泛征求和听取群众的意见和建议，深入研究，了解和熟知自己村的现实情况，和群众进行面对面的沟通，向他们解释自己这样做的原因是什么，多宣传它的好处，为你的决策打好群众基础。群众基础打好了，你的计划才会顺利实施。否则会因为缺乏群众基础，得不到群众的支持而使计划落空。
案例：有一个村，由于土地被征用，得到了一笔补偿款，对于怎么用这笔款项，大家提出了不同的意见，有的说投资村办企业，扩大企业规模；有的说改建村民住房；有的说按人头平均分给各家各户，但村支书都没有采纳，最后把这笔钱存入了银行，这期间很多人向他提出建议，都被他回绝了，十年过去了，这笔钱增加了利息，但该村人均收入只增加了50元。有三十户困难群众没有稳定的收入来源。为了不让更多的人打这笔钱的主意，村支书也没有把账目和保管情况公布于众，这引起了村干部和群众的误解，部分群众上访。
解析：村支书没有利用好补偿款，造成了资金闲置，原因在于他缺乏财务管理知识，不了解农村的财务管理制度，不懂得如何用这笔钱。虽然他自己没有贪污、挪用这笔钱，但对于干部群众的合理建议他也没有采纳，而存入银行后也没有及时的公布账目和保管情况，因此造成群众上访，干群关系紧张也是在所难免的。
3. 村干部要提前打好村里的“算盘”，就是要做好村级预决算，要量入为出，通盘考虑。只有做到应收尽收，该支出的要支出，不该支出的不要乱支出，开源节流，我们的财务管理工作才会顺利开展，村干部在群众中的形象才会树立起来。
4. 针对你的决策，充分借鉴本地和外地的经验教训，要多和外村的干部沟通交流，多了解一些外地的成功做法，“它山之石可以攻玉”，无论是成功的经验还是失败的教训，对我们来说都是宝贵的财富。
5. 综合考虑你作的决策是否可行，在此要注意以下两点：
（1）首先看决策是否符合法规政策；其次看决策是否符合效益最大化原则，是否眼前有效、长远有益，突出决策的实效性。既要追求社会效益，又要讲经济效益；最后看决策是否符合群众的意愿。
（2）做决策时要充分考虑地域性和时效性，是否符合本地的实际情况，切实可行。“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”，有些决策在那个地方可行，在这个地方不一定能行。今天可行，明天就不一定可行。
各个村要因地制宜，以优势富村。以传统农业为主的村要在加工和营销方面下功夫，可以建立品牌企业，开拓市场，要大力发展农业产业化经营，招商引资，改善本村的投资环境。矿产资源丰富的村可以走工业兴村的路子，位于城乡交界处的村可以发展商业，建一些专业性的市场、工业园区、仓储物流公司等，这样可以带动二三产业的发展，吸纳一些闲散人员就业，既增加了他们的收入，又增加了村里集体资金的积累。
财务部存在的问题分析范文第2篇
关键词：保险公司；业财融合；财务管理；优化对策
引言
保险公司在日常的运营过程中面临的业务量巨大，因而亦会产生大量的业务数据，公司财务部门需要对这些数据进行系统的收集、分类、处理、分析，以此服务于自身的科学决策。在财务管理中及时发现业务开展所存在的问题，呈现保险公司运营的真实情况，需要财务部门与业务部门之间的内在联动加以支撑。业务与财务的内在相合性为其融合实践奠定了深厚的基础，然而，在具体过程中，业财融合却存在着一些制约其成效彰显的突出问题，亟待进行深入分析后予以解决。
一、保险公司推进业财融合的重要意义
（一）助力公司业务与财务的协同发展业财融合是保险公司实现自身战略部署高效达成的重要手段，唯有业务与财务二者间的协同发展，方能使得保险公司在激烈的市场竞争中构筑起坚实的基础，实现自身经济效益的持续增长。保险公司推进业财融合，能够让其在不同的战略阶段达到对业务与财务的统筹管理，不论是业务占主导的发展阶段，抑或是财务占主导的战略阶段，业务与财务一体化式的协同发展，能够让保险公司更为精准、深入地把握市场动态，并据此反馈调整自身的资源配置方式，做到相关产品精准投放市场，强化成本管控能力。
（二）强化公司经营分析的深入性与实用性经营分析是保险公司常态化管理工作中至关重要的一环，经营分析的工作质量会对保险公司战略发展方向的制定产生十分重要的影响。业财融合模式下，以往割裂存在的业务部门与财务部门动态地成为一个有机整体，财务分析有了更为翔实、可靠的数据依据，在发现公司存在的问题时，能够迅速地结合业务实际，从而探寻深藏其中的内因，让财务分析逐步具有了经营分析的属性，使得公司经营分析日渐深入，实用性显著增强，起到了支撑公司战略发展的重要作用。
（三）夯实财务子战略执行基础业财融合模式下，保险公司不论是在信息流、资金流方面，抑或是风险管控等方面，相关管理体系均得到了极大的完善，同时，通过精算模型、先进数理统计方法的运用，财务部门能够将更为科学、准确的财务数据信息分析报告及时提供给业务部门，业务部门亦可对财务部门的具体子战略进行较为全面的了解，深化对财务部门相关子战略的系统性认识，在实际业务的开展过程中，无形之中得到渗透与贯彻，战略推行的基础得到了夯实。业务部门又可在工作实践中将存在的新情况、出现的新信息及时反馈给财务部门，使得财务管理工作时效性得到强化，制定财务战略时的科学性大大强化。
二、保险公司业财融合中存在的典型问题
（一）业财融合意识亟待强化目前，许多保险公司在开展业财融合的实践过程中，通常的做法是由财务部门发起，并将二者融合的绝大部分工作交由财务部门进行。而业务部门对业财融合的认识明显不足，对自身应开展的各项工作内容不够明晰，进而导致其参与业财融合实践的积极性较为欠缺，使得相关工作开展收效甚微。加之保险公司进行业财融合会在一定程度上加大员工之间的工作量，许多相应的管理工作难度提升，业务部门除了自身存在的业绩压力外，增加的工作量亦使其滋生不满情绪，抑制了业财融合的发展。
（二）相关组织制度尚未健全保险公司在具体推进业财融合时，必须要对自身的组织结构予以一定的调整，同时还需要对相关绩效管理制度进行补充与完善。当前的保险公司，其财务管理部门与诸渠道部门处于不同的条块分割中，在进行相关工作的开展时，大部分都以自身立场为立足点。如财务部门作为保险公司的后台部门，为了应对相关管理部门的监管，在权衡利弊时更多考虑的是财务风险的防范，所给出的各类建议也多以稳健保守为典型特征，这与业务部门需要应对激烈市场竞争而采取激进策略的情形存在对立。组织制度的不健全易导致财务部门与业务部门之间协同推进业财融合的进程带来较大的负面影响。
（三）业财融合方式下的预算偏差性保险公司年度预算主要分为业务预算与财务预算两大板块，预算指标根据上级公司下达指标进行强制分解、分别编制，在与基层单位实际运营情况的相合性方面表现不够理想，导致整体预算与实际情况相偏离。各基层单位基于自身利益的考量，为了尽可能快速地完成各项考核指标，会进行资源、市场的抢夺，导致预算执行出现较大偏差，财务部门在此情形下开展相关工作的困难骤增，且只能被动接受现状，在现有预算指标内进行调剂。
（四）业财融合方式存在滞后性保险公司业财融合方式存在滞后性主要体现在，技术架构所需要的相关资源投入显著不足，致使当前财务以及业务系统的功能过于单一，功能的深度扩充需求十分迫切。在进行业务平台的建设时，往往以不同业务条线分别建立业务平台的方式进行，使得不同条线业务的数据无法形成协同性，这给业财数据的高效收集及对应的深入分析带来了滞后性。除此之外，业务系统与财务系统之间存在数据口径不一致等问题，致使其在数据信息传递过程中出现困难，影响到后续的分析决策，进而使得业财融合发展在效率上低下，在质量上缺乏准确性。
三、推进保险公司业财融合的优化对策
（一）以合作机制构建强化业财融合意识业财融合的高效推进有赖于业务部门与财务部门常态化的合作机制构建，只有高效的合作机制，方能确保二者能够在进行业财融合相关工作时不至于相互掣肘，而合作机制的构建必须以业财融合意识的深入贯彻为前提。为此，保险公司需要在业务部门与财务部门之间做好业财融合的宣传工作，使其能够明晰其深刻的意义以及内在的优势，提高两个部门员工参与到业财融合实践中的积极性。对于财务部门而言，业财融合意识深入当以其能够自觉为业务部门开展相关保险业务活动的成本评估进行指导建议为主要表现；而对于业务部门来说，能够将业务的各项具体信息以合宜的方式传递至财务部门，并在密切二者沟通的基础之上展开深度合作，共同致力于为公司创造更好的效益。
（二）以公司特点为导向积极调整组织架构业财融合必然牵涉业务部门与财务部门的诸多工作环节，以往的组织架构显然不再合时宜，为此，保险公司应对其积极予以科学合理的调整，设置基于业财融合发展的领导层级，并辅之以旨在促进多部门协调沟通的常态化的工作机制，从制度上解决好业财融合中出现的工作推诿问题。如可进行业务部门与财务部门间的轮岗机制，对于在各自部门内工作能力较为突出的员工，可将其互相对调，这样可以使得财务人员能够更为熟悉业务条线与具体的细节，并给业务部门提供相关的专业建议；而业务人员则可以丰富财务部门进行工作时的细节把握，并能够在日后站在财务的视角去开展相关保险业务。将二者审视问题视角进行调换的机制，能够让业务部门与财务部门更好地协作，共同致力于推动业财融合的发展。
（三）以协同参与为导向强化预算管理预算是保险公司在开展日常运营活动并进行针对性管理工作的重要依据，对于业财融合方式下的预算偏差性问题，公司应当在准确把握经营活动的基础上，运用综合性的预算管理手段，实现预算指标与实际情况的贴合。预算不仅是财务部门的任务，业财融合下，业务部门及其他部门亦应协同参与到预算管理工作中来，并辅之以持续的修改和追踪，在多部门协同助力下将预算管理工作的成效充分彰显出来。业务板块以及财务板块的工作人员要积极顺应预算管理的相关要求，在明晰业财融合要点的基础上，通过预算结构的优化，将公司的各项成本支出控制在合理的区间内，裨益财务管理工作的高效开展。
（四）以信息技术为依托建立业财大数据分析平台业财融合的根本目的在于为保险公司的运营起到战略性支撑的作用，而保险公司在日常运营的过程中会在财务部门与业务部门间产生海量的数据，为切实保障业财融合的成效，需要以信息技术为依托，建设业财大数据分析平台，以突破业财两类数据之间的壁垒桎梏。在此平台之上，通过建立统一化的数据标准，可以使得不同统计口径的财务业务数据实现内在的一致性，实现标准化数据同步共享的目的。在此基础上，业财数据能够实现实时自动传递的功能，以业务前段的一张保单信息为例，在业财大数据分析平台中可以自动生成对应的会计信息，并将保单所关联的诸如投保人、业务员、保单后续业务等诸环节的信息进行关联，使其贯穿到业务与财务的整体之中，为保险公司的科学决策奠定坚实的基础。
（五）以健全监督评价机制完善业财融合工作内容体系任何优良的发展模式都需要健全的制度予以贯彻落实上的保障，故而，不断健全保险公司业财融合发展的监督评价机制尤为重要，这对于及时发现业财融合实践过程中的突出问题进而查漏补缺，具有十分深刻的现实意义。保险公司应对业财融合的推进程度、推进方式、推进方向予以科学地的把控，将业财融合实践的具体工作内容量化落实到员工个人，并按照科学的绩效考核制度定期予以考评，以充分调动起公司上下对业财融合开展的积极性，在不断的实践尝试中让业财融合更加顺畅、完善，从而服务于保险公司以实用性为导向的创新财务管理方式的发展。
财务部存在的问题分析范文第3篇
关键词：公立医院 财务管理 问题及对策
一、新形势下我国公立医院财务管理中存在的问题
在我们国内的公立医院中，多数都是侧重于技术而轻管理的医疗卫生机构，在这些机构中，对于财务管理的重视度还远远不够，因此，在新形势下我国公立医院财务管理中还存在着一些问题急需解决与改善。
（一）对医院支出成本的核算缺乏科学性
在国内许多的公立医院中，对医院的财务管理方面都没有引起高度的重视。虽然是公立性质的医院，但也非常重视医院的效益与名声，所以医院会把大部分的精力与资源放在技术方面，对技术的重视远远大于对管理方面的重视。许多公立医院甚至都没有建立起科学合理的成本核算管理体系，而且也并没有将成本核算意识普及给每个部门的工作人员。这就导致了许多其他部门的工作人员都认为医院支出成本的核算以及把控都与自己不相关，他们认为医院支出成本的核算与把控就是财务部门的事。所以，对医院支出成本的核算与把控缺乏科学性，对于药材的选择、器械的使用等各方面也就缺乏节约的意识，导致最后医院支出成本会过高。
（二）缺乏高质量的财务预算分析，预算管理机制不健全
目前国内多家的公立医院都存在着预算管理机制不健全的问题，在医院内部缺乏高质量的财务预算分析。财务预算是财务管理中非常重要的一个部分。医院根据财务活动的实际情况制定预算管理体系，将预计的支出和收入作出合理的规划是保证医院顺利运营的前提。预算并不只是医院财务部门的任务，医院首先应该建立起合理健全的预算管理机制，并规定全院的所有部门的人员参与到预算工作中来。每个部门的人员对本部门的预算工作负直接的责任。但是我国多数的公立医院中，都没有建立起健全的预算管理机制，而且对于预算工作只交给了财务部门这一个部门进行管理。由于财务部门对于医院每个部门科室的实际情况并不是完全了解，所以对其进行的预算也并不准确，甚至很多都流于形式，根本无法做出高质量的财务预算分析。
（三）收费混乱，医院的收费管理制度还有待完善
在我国现在的许多公立医院中都存在着收费混乱的现象，具体表现为乱收费、乱划价等等。许多的医院的收费管理制度还并不健全，许多公立医院的部门为了盈利，会容易出现自立名目，乱收费乱要价的情况发生。加之许多公立医院内又没有设立专门的物价管理部门，也没有配备专门的物价管理人员，因此，多收费乱收费等现象还没有完全得到遏制。国内公立医院的收费管理制度急需完善，收费秩序急需整治。
二、改善我国公立医院财务管理问题的对策
在上述中我们主要从三个方面分析了目前我国公立医院中在财务管理方面存在的问题，即：支出成本的核算、预算管理机制、收费管理制度三方面。下面我们也将从这三方面入手，有针对性的提出解决对策。
（一）对医院的支出成本核算进行科学化的管理
对医院的支出成本核算进行科学化的管理，建立健全的成本核算管理体系，对于增加医院的效益起到了重要的作用。首先应该建立起一个科学完善的支出成本管理体系，对医院的每个部门的支出成本核算进行系统科学的管理。这样以来，全院的每个部门都能明确各自的任务，对于支出成本核算的每个问题都能找到明确的相关负责人。使每个科室各司其职，严格按照规定完成自己的任务，这样不仅可以减少财务部门的工作量，也可以增强各科室人员的成本意识，保证医院的成本核算工作可以顺利实施。所以说，对医院的支出成本核算进行科学化的管理是非常有必要的。
（二）建立健全预算管理机制，做好完善的财务预算分析
财务预算分析并不只是财务部门的工作，而是需要医院的每个部门一起配合完成的一项工作。各科室在做财务预算分析之前，首先要建立起健全的预算管理机制，保证工作的有效性。在此基础上，一定要尽可能搜集更多的资料和数据，以保证预算分析的科学性、有效性、全面性、客观性。数据和资料可以由每个部门分别提供，然后统一由财务部进行考证与处理。财务预算分析是一项特别重要的工作，它直接关系到了医院的经济利益。需要特别注意的是，在做财务预算分析时，一定要从大局出发考虑问题，不仅要顾及到眼前利益，还应考虑到医院的长远利益。
（三）加强对物价的管理，解决收费混乱的问题
因为医院属于独立核算的经济实体，但是医疗服务实行政府指导定价，在定价的时候充分考虑到了大众的支付能力，所以在很多部分的定价上都采用的最低定价。但是由于许多的医院的收费管理制度还并不健全，还存在着医院自立名目乱收费的现象。要想规范对物价的管理，首先要有健全的物价管理体系做保障，设立专门的物价管理部门，并且配备专门的物价管理人员，加强对医药等物价的监督管理。
参考文献：
[1]梁灵.医院财务管理存在问题及对策探究[J].会计师 2012
财务部存在的问题分析范文第4篇
为了加强成本核算分析、管控水平的促进和提高，加强成本核算的事前、事中控制，加强ERP程序控制，提高成本管理意识，从根本上解决成本核算中存在的问题，为产品成本核算的及时性、准确性和完整性提供保证。
二、目前公司成本核算存在的主要问题
结合2013年成本管理的工作计划，对现有的成本核算进行梳理，主要存在以下问题：
1.ERP中仍存在不规范单据，非工单产品领料现象较频繁，影响成本核算的准确性和完整性
ERP中存在不规范单据主要体现在物料的出入库的事务类型选用不准确和装配工单实物领用与ERP单据核销不同步从而采用非工单产品领用的形式进行销账。2011年非工单产品领料金额为2911.41万元，2012年非工单产品领料金额为2522.76万元，2012年共完工入库584台，平均每台影响材料成本4.32万元。主要体现在木箱、塑料制品在ERP上未挂产品结构树；电器、开关箱和轴承已挂产品结构树，但实际领用的品牌和具体型号与挂树不符；装配工单领用的零件实物与单据不同步，先领用实物待装配工单完工入库后再以非工单产品领料进行领用销账等。非工单产品领用在财务核算上纳入间接材料费用核算，使得每一批装配工单的产品成本中的材料成本与工缴成本不真实，严重影响产品成本的准确性和完整性。
2.存货管理仍存在较多薄弱环节
A、车间虚库及库房实物管理仍存在账卡物不符现象。因种种原因导致实物与单据不同步，库房物料收发存在ERP系统中汇报不及时，导致了账卡物不一致。因管理不善等原因导致存货的盘亏现象严重。2012年公司本部以各种形式消化处理的存货盘亏金额为230.91万元，削弱了公司的盈利能力。
B、存货的报废、遗失金额较大，质量损失成本较高。2012年公司本部的存货报废、遗失金额为321.32万元，对公司的成本核算的准确性和利润的影响较大。
C、工单的在制物料在各工序的收发存在ERP系统中汇报不及时，因生产计划或设计更改等造成的关闭工单或取消工单较多。工单的实物流转与在ERP中的汇报时间不一致，影响存货资金占用的准确性和产品成本的核算。2012年经财务部审核取消的关闭工单和垃圾工单共532张工单，涉及金额金额为117.3万元，其中料费金额为94.8万元、工费为22.57万元。
D、存货资金占用过大，库龄2年以上积压物资所占比重大。2012年12月底存货资金为17503.18万元（净值），库龄二年以上存货占总存货的为688.8万元，占存货总金额的3.9%；2013年1月存货资金为17219.44万元， 库龄二年以上存货占总存货的为781.56万元，占存货总金额的4.54%。
3.车间管理人员对车间成本精细化核算关注度不高，可控成本费用未得到有效控制
4.对主要完工产品的成本分析力度不够，分析方法有有创新
三、针对以上问题采取的措施
1.加强对ERP单据的日常监督
财务部将由专人定期对材料、零件的领用出库单据及其他出入库单据进行审核监督，审核原材料和零件的领用与相关业务的发生是否匹配，事务类型是否准确等等，对发现的问题在月末处理前尽早暴露、尽早解决。3月份财务部将对ERP出入库的事务类型进行全面清理，规范ERP库房各项入出库事务类型，做到入出库财务事前或适时控制，确保会计科目核算的准确性和成本费用的有效控制。
2.加强装配工单定额领料完成率，严格控制非工单产品领料
为了保证产品成本核算的准确性、完整性和及时性，从2012年第11批主机起工艺部对包装物已实行挂树，主机装配实行按装配工单定额领用，装配工单由调试完成入库改为封箱完成入库且装配工单100%领料才允许完工汇报入库。2月份信息部已对完工汇报的程序进行了更新。对于轴承等因公差不匹配或返修机的非工单产品领用实行严格审核，并按2013年的非工单产品领用指标实行季度考核。2013年公司本部的非工单产品领料的指标为700万元，较2012年实际发生的2522.76万元降低72%。
3.加强存货管理
A、加强库房账卡物一致管理和工单的实物和单据汇报同步管理。2013年财务部将按惯例每月对库房实物和工单进行抽查盘点，半年度和年终实行全面盘点，形成每月抽盘小结、年中和年末盘点总结并向物流部等相关职能部门进行通报，并对存货的盘亏、遗失根据《实物资产清查盘点规定》和公司相关的存货管理制度按月向公司层面提交考核意见。财务部对当月抽盘中存在的问题与物流部等职能部门沟通并追踪解决。采取有效措施控制质量损失成本，建立有效的考核管理机制。2013年如何采取有效措施控制存货损耗、如何制定考核管理办法并进行追综管理是财务的一项重点工作之一。财务部针对存货的报废、遗失和盘亏数据统计和考核办法提出一系列的改进设想，有望进一步落实。
B、加强对在制工单关闭取消的管理。财务部将于2月-3月到公司相关部门熟悉了解计划部门工作流程和期量标准维护方式，对工单的投放完成将实行监督管理。每月财务部将和生产部对在制工单中的关闭工单和取消工单或垃圾工单进行清理。并由生产部对关闭工单和取消工单的原因进行具体分析，财务部对关闭工单和取消工单进行分析落实，对已经领用原材料的关闭工单进行跟踪分析，并由生产部走OA流转由相关领导审核进行清理。
C、加强对积压物资和账销案存物资的管理。为了有效降低公司的存货资金的占用，财务部将按季度对库龄2年以上的积压物资和账销案存物资进行统计汇总，并反馈给相关职能部门进行分析，提出处置意见，由财务部汇总上报公司领导层决策。并加强对积压物资处置后账销案存物资的跟踪管理，报废物资按管理流程进行相关的交接手续入废品库。
4.根据2013年目标责任制考核管理办法，加强对车间成本精细化核算管理，对各车间投入产出进行分析，加强各车间可控费用指标及其他成本指标的考核
2013年财务部将按季对车间可控费用如机物料消耗、低值易耗品摊销、维修费用等进行分析，提出降低可控费用建议。车间领导可以制定本车间的成本指标和考核方案并进行层层考核。成本考核工作落实到每个班组、每个员工身上。让每个员工心里都有成本的概念，减少浪费，从自身做起。从而从根本上实现生产过程控制，降低成本。
5.加强产品成本费用的分析
2013年将加强对完工产品成本结构的分析，改进、创新和提高产品成本分析方法并从财务角度提出有效降本方案措施。要加强和深化产品成本分析，通过分析找出生产流程和成本管理中的漏洞，做到产品成本的完整性和真实性以便对成本中心进行管理考核，提高成本管理水平。定期进行全面分析，建立以每月成本核算为基础，每季度将对1～2个主机产品的成本费用进行全面分析。
财务部存在的问题分析范文第5篇
关键词： 全面预算存在问题推进建议
Abstract: With the development of market economy, the enterprise management tools are also gradually changes in the overall budget management has become one of the critical business management tools. The idea of the overall budget management by enterprises attach great importance to the growing construction enterprises as economic entities, a comprehensive budget management is still in the initial stage of exploration. Construction enterprise project implementation status of the overall budget management analysis, probing the existing problems, and proposed to further promote the construction enterprise project to implement the recommendations of the comprehensive budget management.
Keywords: comprehensive budget problems, and promote the proposed
中图分类号：DF431文献标识码： A 文章编号：
引言：近年来，随着我国改革开放的不断深入，全面预算管理作为现代企业的综合管理工具已逐步得到应用和推广，企业管理水平明显提高。但应该看到，现代化企业管理仍然是公司当前的“软肋”，决策不慎、监督不实、执行不力的问题仍然存在。要解决这些问题，最有效的办法就是推行全面预算管理。
1、目前施工企业工程项目全面预算管理的现状及要求
1.1从预算管理的组织体系和机构设置来看，施工企业项目部成立了以项目经理为组长，主管经营的副经理为副组长，财务部、工程部、计合部、物设部负责人为成员的预算管理工作小组，在项目经理部预算管理小组下设预算管理办公室，作为全面预算管理的日常办事机构，办公室设在经理部财务部，财务部门负责牵头组织开展日常工作。
1.2从预算编制来看，施工企业工程项目部能够结合《建造合同》准则的各项要求，以项目总预算为基础，围绕项目的施工组织安排和目标利润，以业务预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，并以规定的预算表报形式予以反映。
1.3从预算管理的执行和控制来看，施工企业工程项目的年度预算经上级公司审批后，即成为项目的年度预算控制目标，也是项目组织施工生产和进行成本控制的基本依据。项目部的预算管理小组应将预算指标进行层层分解，落实到各个部门、各岗位以及各个劳务承包队伍和承包班组。要求在时间上细化为月度、季度预算，通过分期预算控制确保年度财务预算目标的实现，形成全方位的预算执行责任体系和工作计划，并将组织落实方案报公司预算主责部门备案。
2、施工企业工程项目全面预算管理中存在的问题及成因
2.1全面预算管理的认识不到位，全员参与性不够
目前项目全面预算仅停留在财务预算控制层面。全面预算在执行过程中，需要全员参与，层层控制才能达到预算实施的效果，然而，项目职工往往意识不到自己在预算管理中的位置和职责，没有形成预算管理是全局性管理的理念。
2.2全面预算管理体系不健全，尚未形成良好的全面预算管理环境。
目前大多数施工企业工程项目没有建立起完善的全面预算管理体系，预算管理各个环节不能较好的衔接，预算管理的整个过程主要靠财务部门来推动，而财务部门职能权限有限，难以把握项目的各个方面的情况。此外，财务部门除了处理正常的财务工作外，还要完成预算管理的一系列繁重的工作，因此往往疲于应付，流于形式，使预算管理的各个环节落实不到位，效果大打折扣。
2.3部门基础工作薄弱，财务账面核算数据不精确
财务部门的成本费用数据资料是由各业务部门提供的，财务部门每期归集完本项目实际成本费用要与本期预算进行对比分析，因此各业务部门业务质量好坏决定了项目实际成本与预算成本对比的准确性。造成财务账面核算实际成本不精确的原因有：一是一些项目管理人员比较年轻，缺乏工作经验，他们忙于施工生产，不能很好的理解项目财务部对其提供财务数据的要求，不能及时有效的提供成本费用数据；二是一些部门业务人员缺乏管理意识，工作缺乏严肃性，不能取得合法发票时用其他发票代替等现象时有发生；三是会计科目设置的明细程度直接影响预算执行的明细程度。 这些问题导致财务数据缺乏及时性，有效性，控制效果差。
2.4重编制轻执行，监控不严格
重编制轻执行，监控不严格是目前企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，财务部门出执行分析报告，执行俨然成了财务部门一家的事情。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有费用支出的合理性和必要性做出正确的判断，大大影响了预算执行分析效果。 再者，没有形成完善的监控制度，执行和监控相脱离，就可能会出现项目领导为了考核，虚增利润，少列成或转移成本的可能性。
2.5缺乏有效的考核奖励措施
考核是全面预算管理的重要保障，是对预算管理各环节工作质量的评价，其目的是促进预算管理水平的提高。奖罚是全面预算管理的推动措施。只有通过科学合理的考核、奖罚分明的奖惩，才能确保全面预算管理落实到位。目前，项目考核的指标设置往往重视财务业绩指标而忽视了非财务指标的考核，考核目标粗放，重视领导的考核，忽视对普通职工该如何进行有效的考核，预算责任和目标分解不到位，认识不足，导致不能很好的调动全体员工的积极性。
3、进一步推进施工企业工程项目全面预算管理的建议
