餐饮战略规划方案

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇餐饮战略规划方案范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

餐饮战略规划方案范文第1篇

直接上级：公司总经理

直接下级：各餐饮店总经理、培训督导部经理

职能描述：全面负责公司各餐饮店营运工作的管理与实施，并做好公司及各店的工作支持和服务协助。

主要工作：

1.负责公司在经营管理工作中各餐饮店营运制度的落实和执行，在管理原则、理念、言行上与公司保持高度一致。

2.严格执行公司各项管理制度、工作流程、绩效考核标准，并对公司及所属各店的执行情况进行检查监督，及时发现餐饮营运管理工作中的问题并提出解决改进方案。

3.根据公司年度战略规划，制定本中心年度工作计划并负责执行。

4. 审核各餐饮店月费用计划和物料申购计划。

5. 根据季节变化、市场及宾客需求，协助厨政管理中心做好新菜品研发、宣传、推广。

6. 指导培训督导部制定培训计划，并负责组织实施。

7.负责组织各店经理级人员的技能培训和考核工作。

8. 参加公司例会及其他工作会议。

9.完成上级交办的其他工作。

领导责任：

1、 对在餐饮营运管理工作中全面落实、执行公司管理原则、理念及各项规章制度、工作流程负责。

2、对本中心所有工作结果及员工的纪律行为负责。

3、对本中心相关工作报告、报表的及时准确负责。

4、对控制和推动属下的工作负责。

5、对本中心的所有开支合理性负责。

6、对本中心员工考核、奖惩的公正性负责。

7、对本中心公共财产安全负责。

8、对本中心员工或中心工作给公司造成的不良影响和损失负责。

9、对公司所有管理资料的保密负责。

10、对各餐饮店食品安全负责。

11、对各餐饮店消防安全负责。

12、对各餐饮店培训效果负责。

13、对各餐饮店经理级人员的考核结果负责。

工作权限：

1、有对本中心所属员工的工作安排、调整及全面管理权。

2、有对直接下属职务的升降、奖惩、处罚等建议权；

3、有对公司各餐饮店执行公司营运管理制度、工作流程的监督检查权。

4、有依照公司制度对本中心下属员工违纪的处理批准权。

5、对本中心及各店经理级以上人员请假三天以上和带薪假的审核权。

6 、 对本中心经理级以下员工请假三天以上和带薪假的审批权。

7 、 有对各餐饮店经理级以上人员的考核、晋升、辞职、调动、辞退的审核权。

8、 对本中心经理级以下人员的招聘、、录用、转正、考核、晋升、辞职、调动、辞退的审批权。

9、 对各店月费用计划和物料申购计划有审核权。

10、 可行使公司给予消费折扣权。

11、 有2000元以内的投诉处理权；

管理范围：

本中心所有员工、各餐饮店所属员工、工作现场及办公设备。

主要工作要求

职务：营运总监 执行人：

序号

内 容

1

按照具体工作事项要求及时、准确的落实执行；()在思想、工作、言行方面不得与公司管理原则、理念相背离。

2

检查了解各店在经营、管理等方面的服务和支持需求，检查各工作流程，每周对各店不低于3次现场跟踪。每月30日提交当月工作小结、下月工作计划。

3

每年12月依据公司战略规划，确定本中心相应的工作计划，制定出具体的执行方案。

4

每月25日审核各店的费用计划及物品申购计划。

5

根据季节变化，结合宾客及市场需求，提出新菜品构思，协助厨政管理中心完成每月新菜品研发、宣传、推广。

每月两次对原材料市场考察。

一周不少于两次参加原材料验收工作。

6

指导培训督导部修订培训讲义，并对经理级人员进行培训和培训效果的考核。

每月对各店督导培训师进行一次业务指导及案例分享培训。

7

每月月初对经理级绩效考核情况审核。

8

每月参加公司组织的经营分析例会；

每周参加各店的周经营协调会，对各店营业情况、毛利率进行分析、总结，并提出相关建议。

9

完成各种报告、表格的上报工作。

参与酒店工服选定，新店规划、设计、布置、各类用品用具的选定。

每月两次对各店进行卫生大检查；

10

参加公司、店总组织的各种例会，并做好会议精神的传达、执行。

每日时间管理

1

9:30-12:00

17:00-18:00

1、检查各部门班前例会标准，员工工作状态、精神面貌。

2、巡察各部门餐前准备工作。

3、了解各店客户预订安排情况，对重点客户进行个性化服务设计。

4、了解原材料质量情况。

2

12:00-14:00

18:00-21:00

1、跟踪餐中服务、出品质量、各项流程执行情况。

2、对重点客户个性化服务设计进行跟踪。

3

14:00-17:00

1、审核各类文件。

2、总结、计划每日工作情况。

3、参与组织各种会议。

4、协调工作、解决问题。

5

21:00-22:00

检查收市情况。

备注：对当日发现的问题，提出改进方案，通知店总及时解决。

营运总监岗位时间管理及工作要求

日期

工作内容

工作要求

月度工作

1. 每月工作小结，下月工作计划。

2. 每月参加各店经营分析会。

3. 每月审核各店月费用及物品申购计划。

4. 每月凉菜原材料市场考察。

5.每月参与新品研发（厨政例会）。

6.每月一次组织各店培训督导师指导培训。

7. 每月审核经理级绩效考核。

8. 每月两次参加各店卫生大检查。

1. 每月30日提交本部门每日工作总结及下月工作计划。

2. 依据《各项例会管理制度》参加各店经营分析会，提交会议纪要。

3. 每月25日对各店费用计划及物品申购计划进行审核。

4. 每月不定期对原材料市场进行考察。

5. 参与菜品研发的各项活动。

6. 每月28日组织各店培训督导师培训，进行案例分享。

7. 依据《五常管理法》对各店卫生进行检查。

周度工作

1. 每周参加各店经营协调会。

2. 每周对各店2次全程跟踪检查。

3.每周两次参加原材料验收。

4. 每周一参加公司例会。

1. 依据《各项例会管理制度》上报会议记录。

2. 依据《岗位巡检表》进行各店检查，并填写《问题报告单》。

9:30-

12:00

18:00-21:00

1. 检查各部门班前例会标准，员工工作状态。

2. 巡查各部门餐前准备工作。

3. 了解各点客户预订安排情况。

4. 了解原材料质量情况。

1. 依据《各项例会管理制度》。

2. 依据《岗位巡查表》。

3. 依据《重点客户跟踪表》。

4.依据《菜品标准菜单》。

12:30-

14:00

18:00-21:00

1. 跟踪餐中服务，出品质量、各项流程。

2. 对重点客户跟踪及个。

1. 依据《岗位操作手册》。

2. 创新服务，提升品质。

14:00-17:00

1.审核各类文件。

2. 总结当日工作。

3. 参与、组织各类会议。

4. 协调工作，解决问题。

1. 修正各项流程与制度。

2. 完善与提升经营管理。

3. 沟通与协助。

4. 纠正指导。

21:00-22:00

餐饮战略规划方案范文第2篇

总经理年终总结大会发言稿（一）各位领导、各位同仁：

大家下午好！

非常高兴今天能够在这里与大家分享xx的20xx年。在付出辛勤和洒满汗水的道路上，我们脚踏实地的送走了20xx，在充满希望和满怀激情的道路上，我们又信心百倍的迎来了20xx。

回顾过去的一年，是努力拼搏不断进取的一年，是全体同仁勇迎挑战、克服困难、加大步伐迈向市场进军的一年。在这一年里，我们审时度势，抢抓机遇，趁势而上。本着不断促进企业发展的精神，健全公司架构，提升员工素质，提高服务质量，优化品牌形象，同时涌现出了一批爱岗敬业、无私奉献的好员工。他们在自己的岗位上兢兢业业，一丝不苟，为企业的发展奉献着自己的点点滴滴。值此新年到来之际，我谨代表公司，向在一年来辛苦工作在各个岗位上的全体员工致以诚挚的问候和衷心的感谢！

20xx年，在整体经济低迷、零售业多数出现滞增长的大环境下，我们也在面对着多个困难：朝阳店主街道修路封闭、学府店大范围改造、同时竞争店的开业也给一站之遥的兴华店带来了巨大的压力，但我们每一位同仁，群策群力，特别是我们一线的员工们，正是他们的兢兢业业，无私无畏的付出，才有了今年的各项经营指标可喜的同比增长。

为更好地提高单店盈利能力，我们根据商圈的变化重点对学府店进行了改造，扩大了外租面积，其中二层外租区在引进三友电器进驻的同时，还成功的将品牌餐饮“风味大王”纳入其中、并丰富了动漫游戏厅及儿童乐园等娱乐项目，与此同时，我们还在争取德克士、周六福等知名品牌入驻一层外租区，使学府店形成以超市为主，电器、餐饮、娱乐，互动为一体的商业模式，使学府店成为该地区新兴商圈的主体。

为了实现20xx年团购业绩增长60%的目标以及未来团购方面的长远发展，今年在下半年公司设立了总部团购部，先后制定并完善了团购相关制度，为未来公司团购方面的发展奠定了基础，同时也为公司的整体发展创造动力；在对人才梯队建设项目的完善过程中，突出了人才梯队建设的现代化，使每一个员工都能在梯队中有自己清晰的职场定位。同时我们从进货、库存、陈列、销售等方面出台了一系列的管理、营运、采购的标准。我们在大力度开发新供应商的同时，也开始专注于商品结构的优化调整，重视并加强品类管理工作，以单店为试点，细作陈列标准，不断研究、不断复制；营运方面，我们加强日常督导机制，狠抓现场监督管理，从商品质量到环境卫生，从库存管理到服务机制，从制度的完善到执行力的优化，每一步都要求做到精细管理；同时，我们制定并完善了一系列考核机制，更包括我们在制定SOP作业考核方面都在逐步健全我们企业内部组织架构，让我们在体系梳理过程中，使自身的管理能力得到更大的提升，实现了内部管理上的大发展，也为今后的跨越提供了强有力的内部支持。

在“绿色”、“有机”的消费观念深入人心的时代，xx建立农业蔬果园基地，以农超对接的形式向顾客提供物美价廉的放心蔬果，以绿色为特色凸显于消费者的视线。20xx年7月我们在晋中市寿阳县建立山西xx超市有限公司寿阳农业蔬果园基地，两年多的时间，蔬果基地的发展已经逐渐步入正轨，所种植的蔬菜、果品也得到顾客的广泛认可与亲睐，同时也带动了整个生鲜的销售在今年创造了百分之十增长的骄人成绩。

明年将是我们继续经受考验的一年，我们会秉承董事长所提出的“向精细管理要利润”的主导思想，研究向管理要增长的策略，具体从开源、节流两方面展开工作。开源方面，我们固守定位，坚持做实社区，同时继续加强品类管理及商品结构的优化调整，使商品符合各区域的消费特点，从更大程度上满足顾客需求，此外，通过更有力的营销活动，主打亲情营销聚集人气，深入优化供应链管理，降低采购成本。通过各店个性化调整、改造，在确保在架商品动销率、有效益的情况下，强调一店一议、一店一样。节流方面，我们会重点考虑通过大力度消化不良库存、节约能效、加大防损力度等方式全面降低运营成本。

我们深知，人才是企业的第一资本，是发展的力量之源。“强化以德为先的用人标准，合理引进人才，注重员工的心态培养”是我们一直秉承的原则。明年，我们将在培训方面制定一整套完整的培训体系，加强企业内部训练，从入职上岗到转岗升职，每个阶段均设定针对性较强的培训课程。员工培训机制的建成，要求人力资源储备能为我们门店源源不断的输入高素质、强有力的管理人才。

“优化制度不如先优化我们的执行力”，只有关注执行力的企业才能从平凡走向成功，我们要在明年的不断学习过程中，细致研究，建立一种注重执行的企业文化，使战略、人员与运营的的每一个环节都能通过“执行”的精神来指导、落实。

即将走远的20xx年是成功的一年、奋斗的一年，也是收获和考验并存的一年。在这一年里，市场有压力、有阻碍，但我们通过全员的共同努力，依然取得了较好的成绩。“雄关漫漫真如铁，而今迈步从头越”。在充满机遇与挑战的20xx年我们将面临更加繁重而艰巨的任务，我们一定要善于抓住机遇，一如既往的发扬敢于拼搏，锐劲进去的精神，为xx的腾飞做出不懈的努力，以高度的使命感和责任感开创xx发展的新局面！

谢谢大家！

总经理年终总结大会发言稿（二）不知不觉，20xx年就这样过去了，在新的一年即将来临之际，我们将继续发扬艰苦奋斗、勇敢拼搏、自强不息的精神。现在，就去过的事项做下总结：

一、完善组织机构设置

组织改革迫在眉睫，势在必行。根据机构设置的战略领先性原则，我们的机构改革必须以公司现状为出发点，以未来发展为着眼点，以科学有效为关键点，建立以基于目前公司经营管理需要，放眼公司战略规划及未来发展的发展型组织机构。目前，机构设置已经初具雏形，但仍然需要进一步作充分的研究、讨论、验证，必要时也要各部门负责人参与进来，充分听取你们的意见、建议，以便各职能部门能明确公司的战略规划和发展目标，同时进行战略目标分解，促进各部门更好的规划、执行本部工作任务，从而更好的理解、支持、适应并推动公司整体管理的提升。

二、加强业务流程建设

公司的业务流程建设，应由业务主管部门为主导，由行政部门来组织，业务关联部门来协助，通过共同研究讨论、共同配合来完成流程建立。最终把各个关键业务流程综合起来，编制公司业务流程手册，今后一切工作按照流程、程序来推动。

三、深化制度建立与职能职责划分

对于公司的基本管理制度，主要以行政部为主导，其它关联部门积极配合来完成。即由行政部提出方案，关联部门给议案，共同研讨以定案。而对于业务模块应建立的制度，原则上由各部门提供方案，由行政部审核，经董事长、总经理审批后执行。行政部应与各部门沟通，明确需要建立的制度方案，并列明清单，作出制度建立计划，有步骤的制订与推行。

当然，在原有的项目施工过程中，因为综合方面的原因，我们还有许多具体的、紧急的工作需要去解决落实：如207、208、209项目的征地和拆迁等问题，需要我们拓宽思路，改变方法，转变形式，以得出更具有可操作性的解决方案。

四、建立有效沟通渠道

有效沟通渠道一般包括公司例会、部门例会、专题讨论会、公司信箱等。今后，原则上要求公司例会至少每月召开2次，由总经理主持；部门例会至少每周1次，由部门负责人主持；专题讨论会应根据管理需要，由业务主导部门人员负责组织关联部门人员召开，以及时解决处理问题。而项目部还应该形成每日早会、晚会的习惯，早会利用简短的时间简要的布置当天工作、明确标准要求和提出注意事项，晚会则简要总结当天的任务完成情况，分析存在的问题及得出解决方案。所有的会议一定要形成会议纪要并下发各责任人，对会议决议事项一定要有专人跟进过程及结果。

我们还将公布总经理的电子邮箱与行政总监的手机号码，进一步拓宽沟通渠道，丰富沟通方式。员工有意见申诉的，有合理化建议提案提报的，都可以通过以上途径办理。

五、切实提高执行力

执行力是检验组织工作的唯一标准，执行结果是检验执行力的唯一标准。现如今，我们已经具备了较好的工作条件和环境，公司可以提供充分的财力、人力、物力支持，今后流程、制度等都会进一步完善。但是，仅有这些远远不够，目前我们许多工作，并不是没有要求和规定，但就是因为执行不到位，才没有达成预期的目标。所以没有执行力，一切等于零，注定得不到好结果！有执行就必须有监督。今后，我们将推行部门负责制。各项工作的执行，要形成以部门负责人为主要责任人，以项目执行人为第一责任人，以总经办、行政部为主要监察责任人，进行综合管理，对工作计划与实际进度进行实时监督，确保执行到位，目标达成。如果未能按时按量按要求完成工作任务目标的，必须要对相关责任人进行问责。

提高执行力，一是需要组织和管理体制支撑，二是靠监督机制的督促检查，但更需要各部门和员工个人的自动自发，以高标准、严要求来规范和自我约束，达成自我提升！

六、提升员工福利水平，加强企业文化建设

公司得到了发展壮大，一定会让我们的员工分享胜利成果！创建互利共赢平台，提升福利待遇水平，建立职业发展通道，以公司与员工的战略合作伙伴关系共同推动公司的进一步发展。

今后，我们将有针对性的开展业务技术培训、管理技能开发等培训项目，以内部培训和外部培训相结合的形式开展，以提升员工的专业能力水平，辅以科学的职业生涯规划，实现个人自我实现的需要。 同时，通过外来优秀人才的引进与培养，带来新的理念，借鉴新的方法，注入新的活力。

餐饮战略规划方案范文第3篇

宏观经济的发展，消费结构的提升，消费需求的升级，造就了中国白酒近十年来的黄金发展期。除了一名酒、二名酒在这一量价齐升的发展阶段内善于把脉行业发展，部分区域品牌也很好地审时度势，借助整体向好的行业环境，进行自我的战略定位与营销升级从而快速崛起升级为省级强势酒企。然而在这一波黄金浪潮中，也还存在着众多曾在90年代红火过一时的市县级中小酒企却没能很好地适应外部宏观环境的变化，营销意识觉醒的同时却未能给内部营销系统的带来有效的嬗变。一方面对行业内标杆企业营销手法和经验的简单复制，另一方面却未能结合自身资源优势以新的竞争要求调整自己的发展策略和方向。

审时度势，是基于外部宏观政策经济对白酒行业消费结构和消费需求等因素影响的趋势判断。从“十二五”规划来看，其核心重点是“经济结构调整，发展新兴产业，收入分配改革”三大方向，同时以“消费性投资”取代“生产性投资”，“城镇化经济带动”取代“工业经济带动”的“双转变”是中国经济未来发展方向。审时度势，就需要抓住十二五期间由城镇化进程带来的消费习惯的改变促使白酒行业进入新的大众驱动阶段。城镇化进程的加速、中小城镇的不断涌现，这不仅为白酒行业带来新的消费力，而且将这种新的消费观念更多地深入广大的三、四级市场，这又间接影响原来喝光瓶酒的消费群体向喝品牌酒转变。同时随着中产阶层的崛起，低收入群体的增加，餐饮场所就餐频率的提高，无形中将提升中高档白酒的消费总量。

自我战略的对标定位，又是基于价值多元化下企业经营行为转变的趋势分析。消费主流人群的多元化，消费市场的深度细分等形成价值多元化消费因素，以大众驱动消费为中心的白酒行业发展新阶段也将与之前以政商务消费为主导力量和权利资源式的非市场化的相对垄断营销形成对比。面临这一新的发展阶段，中小酒企自我战略的对标定位就需要围绕营销4P要素在多元化宗旨作用下提升企业经营行为实现新的价值。

中小酒企产品升级策略

产品线繁杂，品种从几元到上百元，产品相互关联不紧、聚焦性差，产品在渠道流通生命周期短，新产品随意、无序性的开发对企业资源的损失等现状仍存在于年销售额3000万至5000万左右的中小酒企之中。而要根除这一现状，需要中小酒企进行系统的产品线梳理与规划，科学统筹产品渠道作价，实时进行产品升级等要素。

一、 产品线梳理与规划。区域性的中小酒企由于受制于自身资源匮乏，因此在产品策略组合方面需要有所侧重，明确方向。在中低高不同档位对标分析市场其他品牌，通过对自身产品线的仔细梳理，明确战略产品、战术产品。开发规划新品时，通过对消费群体及消费特征的研究分析，从产品包装设计、渠道作价、产品定位、产品市场营销推广策略等要素对标及差异化区隔主要竞品。

二、 统筹产品渠道作价。渠道合理利润的设计是产品市场推广、渠道促销、消费者促销以及调动渠道成员积极的前提。产品出厂价、企业保底价、公关促销费用、渠道成员利润都需要在产品开发过程中统筹设计。产品渠道利润低，渠道成员没有积极性；产品市场价格虚高，消费者不买单。渠道的合理作价应基于主要竞品的渠道环节利润差异化设计，确保减少新品推广时的市场阻力。

三、 主导产品与牺牲产品的战术配合，产品实时升级。确立主导产品是为了聚焦厂商资源通过单点突破营造新品消费氛围及带动整个效益的增长，从而提升产品的品牌势能，使品牌通过产品的有效落地聚焦。推出牺牲性产品是为了有效对标狙击竞品在该价位的主导优势，通过牺牲性产品对该价位带团购、公关、地缘优势的强势突围，辅助主导产品成长。由于消费需求的升级，无论是中低端产品，对其主导产品都要实时进行升级，满足消费群体新的要求。

中小酒企品牌升级策略

随着白酒行业营销时代的变迁，品牌成为酒企市场营销行为的起点，对于竞争激烈、价值多元化之中的中小酒企更是如此。区域性的中小酒企，在构建和规划品牌时，取地域文化、历史传说、地域人文古迹等有形无形资源来进行品牌背书，区隔竞品是品牌差异化营销之一。但是随着品牌力在整个营销系统中愈来愈重要的作用，中小酒企与时俱进明晰自我品牌战略规划，进行品牌结构关系、品牌价值诉求和品牌传播体系的升级更是当务之急。

品牌战略规划和进行品牌结构关系升级，就是要处理好战略品牌、主导品牌、利基品牌之间的驱动策略，进一步明确企业品牌与产品品牌、主副品牌、母子品牌的互动关系和结构关系。根据区域市场情况完善企业品怕的整体架构，优化企业品牌管理体系。

品牌的核心价值塑造与升级是解决中小酒企品牌价值模糊，品牌个性和品牌主张不能与相关消费群体建立有效关联、引起消费者的价值共鸣的有效路径。一方面核心价值的挖掘基于对自身稀缺资源、独特的地域文化、人文古迹的提炼萃取，另一方面又是基于对标定位当地消费群体，深入消费者对自有品牌概念的认知进行深入的对接和演绎。

品牌力的打造最终要落到品牌传播上。作为区域性的地产品牌，与当地消费者在地域文化、地方情感等方面有着天然的联系，因此品牌传播要突破传统电视广告、户外广告（高炮、道旗等）、店招、门头等传播途径，而是要更多集中地依托地方政府、文广新局等相关机关部门结合民生工程、消费者关注的热点事件进行与品牌、渠道、消费者相互动的公关传播与促销传播。例如策划评选当地最美山乡、策划评选新农村建设优秀村支部等等活动将品牌传播植入一系列的事件营销当中，不断强化渠道、终端、核心消费者及大众群体对品牌的认知，提升品牌美誉度、提升品牌影响力。

中小酒企渠道升级策略

对于区域性的中小酒企而言，渠道资源是最为重要的战略资源。与强势酒企相比在品牌、资本、人才等不占优的情况下，渠道资源的重要性尤为凸显。白酒业的渠道模式和结构，是从计划经济时代的多层次批发结构向渠道扁平化、专卖店等方向过渡和发展而来，上游酒企和下游经销商、终端、消费者的渠道依赖度是衡量渠道价值的一大规则。中小酒企渠道的深度、渠道的精细化管理、渠道模式策略选择和优化组合能力等因素都影响着渠道的稳定、长远和健康发展。

中小酒企在根据地市场的渠道深度建设是与竞争对手相比最大的优势。渠道深度建设的升级一方面要求区域酒企对根据地市场所有烟酒终端、餐饮终端、超市流通做到深度分销，另一方面又需要业务分销团队对渠道成员深度服务；渠道精细化管理则可以为深度建设的升级提供品牌范围的扩大和市场基础的夯实与稳固。操作层面上，一方面需要对餐饮渠道实施精细化服务与管理，即在餐饮渠道优先通过终端布局、单点销量的突破来营造整体的市场氛围，从而推动餐饮渠道终端质变到量变的转变；另一方面需要在流通渠道通过产品“量”的不断积累，为区域市场拐点的到来形成“质”的提升；通过这两种渠道模式由“质变”到“量变”、由“量变”到“质变”的相互配合、互为作用，形成区域范围内整体品牌影响、终端接受和渠道促进的市场效果。同时在现阶段多种渠道并存的现状之下，中小酒企又需要找到适合自己发展现状和发展方向的渠道模式的策略选择和优化组合，包括厂商合作模式的升级、产品与渠道匹配能力的升级、强化渠道之间的协同作用以及提升核心渠道的贡献率等。

在团购渠道，中小酒企中高端产品（68元—138元）在根据地市场的推广过程中必然会面临到省级强势酒企和当地强势经销商在品牌力、团购资源等方面的阻碍，对于这一点，中小酒企可以发挥自身的地缘政治优势，抛开单点公关突破，建立异业联盟，锁定核心部门以策划衔接政府机关、企业品牌、当地消费者三维一体的公关活动提升团购渠道壁垒和竞争优势。

中小酒企组织升级策略

中小酒企在体制和现在企业组织结构上，落后于整个行业的发展。传统的销售做法和思想观念、企业决策速度慢、运营效率低下、生产后勤包袱重、人才匮乏严重制约着企业的发展。构建企业组织比较竞争优势，中小酒企需要从中高层营销管理观念、营销组织体系建设、合理的绩效考核等方面予以升级。

企业的营销竞争比较优势已经回归到营销管理组织与组织执行能力等方面，市场的营销竞争比较优势业已回归到以消费者为核心的品牌竞争。中小酒企要实现品牌的突围、销量的提升，需要建立在以市场、消费者为导向、对市场发展趋势和发展机遇的充分把握。而要构建营销竞争比较优势需要策略的调整与升级。

第一，企业中高层领导营销思维的转变，提升现代企业的运营素质。作为决策层，科学统筹规划企业全盘营销工作的进行，统一企业发展方向，统一企业发展目标，从营销战略方向规划企业发展，确定短期和中长期销售指标，明确品牌建设的战略思路，通盘筹划企业产品、渠道、价格、促销、组织、传播等一系列问题。

第二，精简机构，生产与销售对称配套。协调好产销之间的矛盾，减轻企业运营负荷，改变机构臃肿，效率低下的现象，从而轻装上阵，增强自我在市场竞争中的灵活性。

餐饮战略规划方案范文第4篇

一、重庆夜市经济发展的工作目标

目前，重庆市出台相关政策着力加强夜市经济建设，力求到 2017 年之前，建成具有重庆市特色的街区 20 余条、具有创业类型的街区 30 多条，利用夜市市场提供新兴就业岗位达到 5 万余个，增加零售额度 350 亿元以上。力争到 2020 年，实现特色街区 80 多条，新增就业岗位 10 万个之多，零售总额达到 500 亿元之上，从而打造成具有重庆市鲜明特色的夜市街区，拉动当地经济的发展。

二、现阶段重庆夜市经济发展的困境

(一)重庆夜市市场秩序不够规范目前来说，重庆夜市市场不够规范，夜市市场人员鱼龙混杂，市场整体给人的感觉脏乱差。尽管目前重庆市出台了相关政策大力发展夜市经济，尤其是鼓励重庆特色型夜市和创业型夜市经济的发展，然而，重庆市夜市市场仍然秩序混乱，缺乏相应的管理，使市场难以满足不同人的多层次需求。

(二)重庆夜市市场管理体制不完善现阶段，在大力发展重庆夜市经济的同时，缺乏规范化的管理，因而容易造成秩序混乱等方面的问题。政府没有根据重庆夜市的实际特点，建立较为完善的市场管理体制。现阶段，重庆市关于规范夜市市场的法律仍然不够健全，部分条例内容不够详细，因而在行政执法的过程中效率低下。

(三)重庆市夜市市场规模难以达到预期尽管重庆市积极鼓励夜市经济的发展，力求实现夜市的产业化和规模化，但是现阶段重庆夜市市场规模没有达到预期，在夜市发展的过程中也没有重点突出自身的品牌和特色，因而难以推动当地经济的发展。现阶段，重庆夜市还没有充分得到当地的广泛认可，部分人仍然对夜市存有偏见，夜市在发展的过程中既没有形成自己的品牌，也没有真正形成餐饮、文化、娱乐一条龙。

(四)重庆市夜市准入制度缺失为切实保障重庆市夜市的规范化，应建立较为完善的夜市注入制度，力求使夜市经营更加合法化。然而，现阶段重庆市夜市没有科学的夜市准入制度，对于夜市经营者的管理较为欠缺，很多夜市摊主不具备基本的营业执照，大家也普遍缺乏对夜市合法经营的认识。按照相关法律规定，夜市经营者也应具备一定的营业执照，而从事食品类的夜市摊主还应具备健康证，其所售卖的商品也应经过相关质检部门的检验。目前重庆市关于这方面的管理力度不够，出现很多人无照经营的现象，不利于重庆夜市经济的发展。

三、重庆夜市经济发展的出路

(一)建立完善的管理机制相关部门应加强夜市市场的管理，建立相对较为完善的市场管理机制。通过市场管理机制，对夜市市场加以规范，减少乱占摊位、无照经营等现象，从而促进夜市经济的不断发展。政府部门应切实加强对发展夜市经济的重视，并结合本地夜市市场的实际特点，建立较为完善的管理机制，加强对夜市市场的监督管理，并对管理方法不断的进行调整和创新。

(二)加强政策扶持力度为切实保障夜市经济的发展，政府应切实注重加强政策扶持力度。通过制定科学的政策，鼓励当地大力发展夜市文化，鼓励低收入群体大胆创业，从而促进夜市经济的不断发展。政府还应加大资金的投入力度，力求以资金带动夜市街区的建设和发展。为促进夜市经济实现更快发展，还应切实加强市场运作，积极进行筹集资金，拓宽筹资渠道，从而促进夜市的不断发展。例如，重庆市九龙坡区在 2014年斥资 500万元，在该区7个镇街重点发展8条服务街区，并对下岗职工、较为困难市民进行重点照顾，力求实现规范化、多元化示范夜市街区。

(三)积极鼓励引导夜市消费为促进夜市市场规模的不断扩大，应积极鼓励提倡进行夜市消费，对夜市经济发展模式不断创新，积极引导树立新的消费观念，从而促进夜市市场的不断完善。应积极鼓励餐饮、购物、休闲等行业进行营业，塑造良好的夜市氛围。应大力开展夜市文化活动，如举办夜市狂欢节、夜市美食节等，激发群众参与积极性，从而促进夜市市场规模的不断壮大。此外，应积极鼓励进行打折让利等政策，满足广大群众的消费需求，还应大力开展夜间文化活动，为夜市增添消费活力，从而促进夜市经济的不断发展。例如，重庆市江北区着力打造特色型街区，力争拉大消费，使老字号、小吃、名店为一体。江北区利用其方便快捷的交通，广阔的场地，力争打造长度大约为 1.5公里，集娱乐、餐饮、休闲等项目为一体的台北夜市。

(四)科学规划夜市文化街区应切实加强重庆市夜市文化街区的规划，对夜市的选取地点、布局建设等都要制定相应的实施方案。通过对重庆街区进行科学的规划，力求实现街区设置促进人气的聚集，而且方便治安管理。在进行夜市文化街区规划时，应减少夜市与道路交通、公共安全的冲突，使其相互不受影响。在夜市街区规划过程中，应充分考虑当地的文化特色，积极打造具有当地特色的重庆夜市文化街区。在对街区规划过程中，应力求旧城区与新城区有机结合，积极鼓励当地民众在小区周边进行夜市的规划。此外，还应重点打造具有一定特色、具有一定条件的文化街区，使其起到一定带头作用，从而促进重庆整个夜市文化的发展。

(五)积极引导重庆夜市多元化发展在进行夜市市场规划的过程中，应根据重庆市街区的地理位置、客户人群、消费层次、消费需求等因素综合考虑，从而实现夜市因时因地进行发展。在引领重庆夜市发展的过程中，应重点从两方面着手，一方面应注重打造特色型夜市，即力求凸显重庆的地方特色，例如具有本土特色的品牌餐厅、老字号等。另一方面，应切实打造创业型夜市，积极鼓励外来务工人员和有志于创业人员利用夜市进行创业，积极打造美食一条街、商品一条街等。通过不同类型夜市的打造，力求实现重庆夜市的不断发展。例如，重庆市沙坪坝区现已成功建成 3个创业型夜市，2个特色型夜市，包括烧烤、餐饮、创意商品、民俗文化等项目，着重拉动当地文化消费。

餐饮战略规划方案范文第5篇

从北京市的实际情况看，近年来，国有商业企业在以产权制度改革为核心，以建立现代企业制度为目标，以发展新兴业态为契机，在探索多种形式改革中取得了积极的进展。目前，大中型骨干企业已有80％完成改制，一半以上的小企业完成了产权制度改革，亏损企业的亏损面有所下降。但严格地讲，北京商业结构还未得到根本改善。这主要表现在三个方面。

第一，由历史原因形成的、以国有商业为主体的首都商业布局和结构问题仍未彻底解决。在“首都经济”发展过程中，现有的所有制结构在一定程度上妨碍着商业领域市场竞争格局的合理发展。

第二，国有商业企业固有的管理体制陈旧、运行机制不活等问题依然存在。由此而生的冗员多、负担重、经营不够灵活、职工积极性不高等弊端并未彻底革除，这些包袱使国有商业企业在竞争中难以抢得先机，也就很难适应对外全面开放商业领域后更加激烈的市场竞争。

第三，从国有商业目前的经营状况来看，不景气的仍占大多数，效益好的很少。尤其是最近几年，国有商业在经营规模、市场份额、成长性等几方面都表现不佳。北京市非公商业在社会消费品零售额中所占的份额从1990年的11.7％上升到2000年的50％左右。与此同时，国有商业企业商品适销性低，库存率高(平均存货/销售成本)，资金利用效率低下。目前，北京市国有资本占主导地位的大中型商业企业的年资金周转率仅为1.7次。资金利用效率几乎与工业企业水平相同。而根据一般规律，商业企业的资金周转速度应当比工业企业高1倍，流通效率不高的局面没有得到明显改善。这种不良局面已经成为制约北京市商业进一步发展的明显障碍。

国有商业资本继续存在于效益低下的国有商业企业，既不利于国有资产的保值增值和商业流通领域整体效益的提高，也不利于国有资本向需要由国有经济发挥主导和支配作用的战略性行业和领域集中。事实上，当前北京市有许多应该有国有经济和国有资本充分发挥作用的领域，国有资本投入不足。比如在基础设施等方面，国有资本的投入严重不足。北京交通拥堵日益严重的现状就是一个明证，再比如，此次非典的爆发和疫情的蔓延也充分暴露了国有资本在公共卫生方面和突发事件应急系统建设方面投入的严重不足。因此，为更有效发挥国有资本对整个地区经济的支撑和带动作用，形成北京市地区经济的良性循环，实现国有资本配置领域的充分优化，国有商业资本退出商业流通领域势在必行。

二、战略调整应以提高商业的整体竞争力和地区经济整体实力为目标

北京市推进国有商业战略性调整的总体目标应当着重于两个方面：一是通过对国有商业资本布局的战略调整，提高北京市商业的整体竞争力，促进北京市商贸流通业的快速发展。二是通过调整，将国有商业资本向需要由国有经济发挥主导和支配作用的战略性行业和领域集中，提高国有资本的利用效率，促进首都经济的繁荣。从短期看，北京市国有商业资本的战略性调整的重点应是整合现有的国有商业资源，通过在“进”与“退”中的产权优化重组，使国有资本真正成为能够带来良好收益的有效资产，提高国有商业资本的市场价值。进而为国有资本退出商业流通领域，实现配置领域的充分优化这一长期目标做准备。具体说，近期北京市商业领域国有资本战略性调整的具体思路是：

（一）调整国有资本分布领域和在企业产权构成中的地位，增强国有资本的活力

——少数经营特殊商品的企业仍应保留国有独资。如：盐业、烟草业等。

——在一些重点企业中，国有资本仍可占据控股地位。这类企业主要指两种情况。一是业态清晰，主营业务突出，经营管理水平高，核心竞争力强的大型企业集团。二是经营业态新，发展前景好，业绩突出，在全国处于领先地位的大型连锁企业。

——具有一定竞争力的品牌企业和连锁组织形式的企业，如一些老字号和新兴品牌企业，国有资本可视效益情况适当参股。

——在浴室、理发、修理、餐饮、旅店、洗衣和摄影等行业的单体企业或小型商业企业中，国有资本应坚决全部退出。

（二）建立国有商业资产的有效管理体制

多头管理和职责界定不清一直是困扰国有资产管理的主要因素，近几年虽经调整，但效果并不理想。因此在战略调整中应构建新的管理体制。一方面，国有资产管理应实行管资产、管人、管事的统一。国有商业资产连同其他国有资产一起由政府专司国有资产管理的专门机构统一管理，而且管资产和管事管人相统一,不再多头管理。另一方面，进一步完善三个层次职能的分离。第一层次：实现政府的社会经济管理职能同国有资本管理监督职能的分离。第二层次：实现国有资本管理监督职能同国有资本经营职能的分离，国有商业资本的经营权应以授权方式交给控股公司或投资公司,专门从事国有资本的营运。第三层次：国有投资公司或控股公司通过出资对企业或公司参股或控股，取得所有者权益，实现出资人最终控制企业同企业作为独立法人依法自主经营、自负盈亏的分离。在原专业局基础上组建的行政性商业企业应视其具体情况给予撤销，有条件的通过改制转变为实体性公司，不再保留行政职能。

（三）培育大型商业企业集团，构建大企业主导型的现代化、国际化的城市商贸流通格局

北京市要建设成为一个现代化、国际化大都市，其城市商贸流通必须发展相应的业态和市场主体。根据北京市场的规模、基本特点和现有资源状况，借鉴发达国家经验，建议重点发展“六大商业板块”，即百货业、连锁超市业、专业连锁业、批发零售业、中式餐饮业以及食品加工业。每个“板块”都应当形成以集团化、连锁化为主体，以信息化、网络化经营为主要运行方式的龙头企业。龙头企业应在市场竞争中产生。

三、国有商业资本战略性调整的具体措施

国有商业资本整合重组，应以“企业自愿、政府引导、市场化运作”为原则。政府推进国有商业战略性调整，应当主要依靠市场化运作手段。在运作过程中要重点突出，措施得当，力求实现商业资源的优化配置。

（一）以出售股权、合资、合作等方式实现部分国有资本从大型商业企业退出

除盐业、烟草等特殊行业可继续保留国有独资外，对其余国有商业资源，应本着“靓女先嫁”的原则，通过政府引导、市场化运作的方式促进优质商业资源有效集中，将其培育和发展为有市场竞争力的大商业集团，进而以较高的市场价格变现国有资本，实现退出。具体的退出方式可以有多种选择。一是减持国有股。可考虑通过出让国有股、放弃配股权、置换股权等形式，由绝对控股向相对控股或参股转变，同时吸引国内外有实力的企业以资金、技术和市场参股、控股。对已上市的商业企业，可利用上市公司壳资源，通过股权转让、资产置换和证券市场运作，减持国有股。二是与其他所有制企业合作。与国际上处于领先地位的跨国公司和国内具备条件的一些非国有大企业合资合作，是实现国有商业资本退出的另一个现实的选择。

（二）通过多种形式解决国有中小企业退出问题

商业领域的国有中小企业改革采取放弃控股、减少参股的方式，实现国有资本的有序退出。中型企业可通过改制，出让国有资本的控股权，以最大限度地吸收私营资本的进入，待条件成熟国有资本逐步退出。小型企业中的国有资本最好一次性全部退出。通过产权出售的方式，将国有资本整体出让给企业经营者、职工和社会自然人等。要将企业彻底推向市场。供销社系统企业应当进一步理顺各级供销社的组织管理体制，理顺与区县公司的产权关系，取得规模效益。通过改革与调整，努力构建优、特、专、精的企业群体。

（三）继续实施兼并破产，清理并淘汰一批劣势企业

国有商业企业的扭亏脱困工作应当与国有资本的战略性调整任务结合起来。一些长期亏损、扭亏无望的企业应当退出市场，以便集中国有商业资本发展有竞争力的企业。建议北京市政府每年对商业领域中的亏损企业进行一次清理。对连续3年亏损、扭亏无望的企业，政府要采取关闭注销、出售拍卖、兼并破产等有效措施，果断予以淘汰；有国有资本参与其中的商业企业要实行扭亏目标责任制，两年左右的时间内无法实现盈利的，国有资本应当彻底撤出。同时应完善市场优胜劣汰机制，对亏损超过规定期限的企业要及时进行清盘，不应允许亏损企业长期存在。

（四）完善国有资本运作体系，形成规范的母子公司体制

根据北京市目前的国有资产经营管理办法，商业领域中现有大型国有商业集团应重新审视本企业的发展战略，明确集团总部的主要功能。对于资产规模较大、具有可开发资源优势的企业，应当逐步由实体经营转为资本经营。国有商业集团应当收缩商品经营管理业务，在一个不太长的时期内过渡为国有资产控股公司；从以往管“一个个企业”到管“一块块资产”。资产规模较大，具有品牌经营优势的企业集团，可兼有资本经营和商品经营双重职能。

四、政府在国有商业资本战略性调整中应有所作为

在向现代化、国际化大都市方向发展过程中，一方面国有资本仍将在首都商业领域发挥重要作用，但另一方面，具体到企业来说，没有必要强调国有资本在商业企业中的主导地位。

在国有商业资本战略性调整中，政府的作用不应忽视。从目前各地的实践情况看，政府采取何种行为方式，以及如何把握进退的“度”是关键。上海市在政府的扶持下已经构建了一批有国有资本参与其中的大型商业企业。但对今后可能出现的问题还未能预见。而广东政府对于商业领域的产权构成调整更多采取了市场自发竞争的政策。这种政策的好处是政府需要支付的转轨代价较小，但可能使企业优胜劣汰的时间较长。我们认为，政府在调整商贸流通业产权构成和国有资本优化配置问题上应当引导市场，主动出击。取代市场不行，单纯依靠市场自发竞争也不利。具体地说，政府应主要在制定战略调整的总体规划，引导、推进和监督战略规划实施以及适时调整战略规划等方面发挥作用。这是因为对资本进行战略性调整本身就是所有者一项重要的权利，而国有商业资本的战略性调整涉及众多的行业和企业，是一项系统工程，需要全盘规划，并对规划实施的进程进行监督和控制，同时针对实施过程中碰到的问题对战略规划作出调整，这些职能理应由作为国有资本所有者代表的政府行使。

五、战略调整中应注意的问题

（一）正确理解国有资本的“进与退”的问题

国有资本进行有进有退调整，其目的在于更好地发挥国有经济对国民经济的支撑、引导和带动作用，因此，对商业流通领域国有资本进行战略性调整，其核心应是为更好地发挥国有资本的作用，而不仅仅是为了甩包袱，将效益差的、实在经营不下去的企业卖掉，而将效益好的继续保留。这样做的结果，不仅使得退出的过程困难很大，增加了改革成本，也很难收回足够的资金去加强该进入的领域。

（二）正确对待退出过程中国有商业资本的流失问题

这个问题包括两个方面。一方面，要防止在实施出售拍卖、兼并破产等策略过程中，因程序不当造成国有资产特别是国有无形资产的流失，从而加大改革成本。但另一方面，对收益低、历史负担尚未解除的国有资本，其市场价格低于评估价格的现象，不能简单认为是国有资本流失。国有商业资本的出售或者兼并重组应当遵循市场经济的基本原则。其中，最重要的是保证程序的公正性。要通过市场化的办法找到符合市场游戏规则的处理程序。在出售过程当中，要吸收内部、外部多家参与，通过竞争程序保证价格的公开、透明和公正。