供应商管理策划
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供应商管理策划范文第1篇
物资采购工作是石化企业正常运转的保证，需采购的物资包含原材料、设备等，而提供物资的企业统称为供应商。从以往管理状况看，石化企业物资采购中的供应商管理存在诸多的问题，具体体现在以下三个方面：第一，供应商准入管理的无序性与盲目性，物资采购制度组成中，重要部分之一为供应商准入制度，从2010年以前的状况来看，供应商准入标准并不明确，考量依据缺乏，导致石化企业盲目的开展准入管理，无法保证供应产品的质量，甚至恶性竞争行为出现在供应商中，最终影响石化企业的发展；第二，供应商选择规范性与科学性不足，石化企业采购人员进行物资采购工作时，采购管理知识比较落后，再加上其他影响因素的存在，使得人为因素很大程度上影响着供应商的选择，降低选择的规范性与科学性，进而使物资采购质量受到极大的影响；第三，缺少综合评价供应商，以往评价供应商时，主要以供货质量记录、质量管理体系状况为依据，尽管存在考察供应商的环节，但形式性比较强，无法发挥评价与审核的真正作用，甚至会导致供应商垄断局面的形成，不利于石化企业的发展。
二、石化企业物资采购中供应商管理策略
（一）建立供应商评审组织机构
在石化企业采购市场中，每类物资都具有较多数量的供应商，不过，每个供应商并不具备相同的技术能力、竞争能力及经营状况，这就需要石化企业认真的鉴别，准确的选择可靠的供应商，保证采购物资的质量。供应商鉴别工作的开展要由专门的评审组织机构负责，因此，石化企业应在企业内部建立完善的供应商评审组织机构，机构成员包含监督处、机动处、采购部门等各个相关部门，保证供应商评审工作的科学性与全面性。
供应商评审组织机构建立后，还应共同商议制定供应商管理制度，按照制度严格评审供应商，保证供应商选择的合理性。所有供应商必须经过严格的资格审查并合格后，才能加入石化企业的供应商网络，严禁先采购后审查。对供应商从业资质做出重点考察。供应商选择中，保证选择科学性的有效措施即为强化资质管理。石化企业在选择合作的供应商时，应先让供应商提供相应的资质证明文件，如营业执照、注册资本、资信等级等，同时，资信调查工作也必须要开展，对供应商的财务状况、产品情况等作出全面的了解，之后再作出选择。供应商入网后，严格限定其许可供应产品目录，采购部门不得向供应商采购其许可供应产品目录以外的物资。按照供应商准入“谁考察，谁负责”、供应商选用“谁采购，谁负责”的原则，落实管理责任。
（二）优化调整供应商结构和布局
石化企业采购部门要通过竞争方式择优选择供应商。任何单位和个人不得指定供应商，严格控制从中间商采购。凡独家采购必须报企业主管领导审批。采购部门应该对交易供应商的整体实力和供应风险进行年度综合评估，淘汰不合格供应商。即每年组织生产、设计、机动、技术等部门和使用单位，对交易供应商资质、生产装备、产品质量等进行综合评估，对不合格供应商终止交易资格。采购部门要对供应商的履约能力包括质量、服务、交货、性价比等方面进行的评价，还可以可从抢险救灾、紧急保供、绿色低碳、小订单响应、发票开具及时性、历史合作，以及诚信缺失、扰乱采购秩序、不合理竞争、需求响应不及时等方面进行评价。
石化企业采购部门可以根据评价结果、业绩排名、年审结果等分类、分级管理供应商。还可以采用简单的分类方法，根据80/20原则，划分为重点与普通供应商，重点供应商为所有中排名靠前的20%，普通供应商为剩余80%。实际分类、分级管理供应商时，可采用多种划分标准，此种方法有利于提升供应商管理的科学性。采购部门可以建立供应商奖惩制度。对在保供工作中有突出贡献的供应商进行嘉奖。对有违约行为的供应商给予警告、通报、暂停交易资格、取消供应商网络成员资格等处罚。
石化企业采购部门要考察供应商生产成本与价格。石化企业与供应商合作达成后，双方均可获得相应的经济利益，属于共赢局面，而为了实现合作共赢，石化企业还需要分析拟采购物质的成本构成情况，分析时可采用价值工程方法，分析之后，通过判断，尽量的降低采购成本。
（三）积极预防供应商垄断局面的形成
供应商管理策划范文第2篇
生产经理需要较强的组织、协调、沟通能力及及较好的专业知识基础，以下是小编精心收集整理的生产经理工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
生产经理工作职责11、负责生产计划的执行及订单交付。
2、负责生产运营的协调。
3、负责公司降本增效提案的审核与推进。
4、负责各个订单的评审及成本的核算。
5、负责部门组织架构的建设与优化。
6、负责公司培训工作的开展及下属的KPI考核
。
7、负责产品良率的提升。
生产经理工作职责21、落实本部门年度工作目标及战略任务部署;
2、部门KPI设定及目标达成追踪，建立和完善组织架构，人力规划，明确部门职责;
3、执行上级下达的任务，监督并掌控重要工作进程，保证目标完成。
生产经理工作职责31、受项目经理领导，是项目施工现场全面生产管理工作的组织和指挥者。
负责实现工程工期、质量、安全生产和环境保护等目标;
2、负责组织编制项目施工生产计划，负责审定、考核分包单位月、周计划，并且组织贯彻实话;
3、负责组织实施项目工程施工组织设计及既定的方针目标。
直接领导计划统计、安全生产，文明施工，施工机械设备等各项管理工作;
4、负责协调各工种间、各分包间交叉施工中相互配合工作。
组织对项目施工资源进行协调、调配。
生产经理工作职责41、根据工程进度、成本、安全和数量的规划，计划、指导和协调工程的生产活动和原材料的供给;
2、负责项目施工现场、组织策划编制工作，实施审核后项目施工组织策划;
3、根据施工合同协同项目施工进度计划的编制，并根据计划，负责对项目人材物进行合理调配，确保产值指标的有效完成;
4、负责生产中的安全管理，发现问题及时组织解决和处理，确保安全生产进度有效推进，抓好现场文明施工、扬尘治理;
5、参与分包招标工作，协助项目经理做好分包推荐、考察，督促甲方分包队伍抓好生产计划、进度管理等。
生产经理工作职责51、以用户为中心，保质、按时完成交付工作。
2、设定生产目标、执行策略和目标达成计划;
3、带领团队完成目标，细节执行落地能力强;
3、不断优化生产过程，与上下游对齐目标，提升交付体验;
4、统筹生产系统各项事宜，降低运营成本;
7、进行团队管理、人才培养、奖惩设置;
8、负责生产车间的区域规划，生产设施、设备的管理。
生产经理工作职责61、独立开发供应商，制定供应商开发计划，使其成为我司可以直接下单的合作伙伴以扩充供应链条来满足公司业务增长需要。
有较强的沟通能力和供应商管理能力;
2、管理供应链的现有供应商。
定期对供应商进行评估，对供应商的生产能力、质量状况进行分析、改善及结果跟踪，使其能更好的配合公司业务发展需要。
3、负责公司各类包装盒的生产计划安排，现场生产指导;
4、针对生产中出现的问题，对供应商质量问题进行日常沟通、协调和处理;
生产经理工作职责71.承接发展战略与年度经营计划、业务发展计划;制定二级部门实施方案;
2.贯彻执行公司质量管理体系要求，策划生产制程控制能力提升;
3.综合平衡年度、月度生产任务，做到均衡生产，满足订单交付;
4.策划年度人工效能提升方案、生产绩效管理，建立制造部门绩效考评体系，提升运营效率;
5.根据生产需要，识别并组织解决生产中工艺技术问题，并检查其完成情况，收集分析不合格/潜在不合格信息，为采取纠正/预防措施提供依据;
供应商管理策划范文第3篇
关键词：新车型开发；采购定点流程；定点计划；项目开发；零部件定点进度 文献标识码：A
中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2015）36-0186-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.36.092
汽车行业的新车型开发过程是一个十分复杂、有序、充满逻辑的过程，其包含造型开发流程、子系统及零部件开发流程、零部件供应商选择流程、样车试制流程、试生产流程、试验流程等。各流程彼此依存又前后衔接，它们须参照项目总计划VPP（Vehicle Project Plan）并行开展。其中一个流程的延迟将易推迟其他流程，进而影响整体项目开发进度，最终影响新车型的上市时间。采购定点流程（供应商选择流程）与新车型开发流程紧密匹配，零部件定点进度的延迟，将推迟零部件供应商参与新车型同步开发的时间，推迟零部件开发进度，进而影响项目总计划VPP。汽车由上万个零部件构成，绝大多数零部件往往由不同的专业供应商设计制造完成，因此管理好各零部件的定点进度，对项目计划的顺利达成有直接影响。这里着重叙述新车型项目开发过程中的采购定点流程管理。
1 整车项目前期开发流程
按照整车项目开发流程，前期项目开发一般分为项目策划阶段、概念设计阶段、工程结构设计阶段、项目工程（即第一版设计冻结及图纸）阶段，而定点流程在项目不同的阶段扮演着不同的角色开展不同的工作。
图1 整车项目开发流程（前期）
2 采购定点流程在项目前期开发中的应用
2.1 项目策划阶段
2.1.1 项目开发主要工作内容：新车型开发进行最初的前期策划，主要进行产品、市场、采购、制造、财务等方面的策略性研究，包括新车型市场定位、项目开发周期、上市时间、项目投资费用、项目投产工厂、车型配置、动力传动方式等。
2.1.2 采购定点主要工作内容：采购团队的主要工作为制定零部件定点的策略方案：
第一，制定大总成零件的定点策略：大总成零件开发周期长、技术水平高、结构及工艺复杂；其开发进度的顺利与否，直接影响项目的成败，这类零件往往由汽车厂家的决策层直接定点供应商。代表性零件如发动机、变速器、前后桥等。
第二，制定其余整车零件的定点策略：（1）确定关键零部件。由研发、采购、质量组成的联合团队制定出关键零部件清单。此类零件开发周期较长、较大影响项目开发进度，较大影响新车型性能、质量、法规等要求，需尽早完成供应商定点。代表性零件如副车架、转向器、天窗、保险杆等，开发周期均在6个月以上；（2）制定供应商选择策略，即供应商选择的标准及流程。目前汽车厂家通用做法为依照本公司现有流程，分别从研发、采购、质量、物流等方面综合打分进行筛选；（3）确定零件的产地。如采用进口件还是国产件，零件外购还是自制；（4）确定供应商来源。选择公司体系内供应商还是开发新供应商。
2.1.3 制定关键零部件的定点计划：关键零部件需优先安排定点，以便供应商能尽早介入同步开发，避免影响项目开发进度。对此，需制定详细的定点计划，定义各项定点工作内容及完成时间节点，并定期跟踪管理。详细的定点各项工作内容，将在下一阶段进行详述。项目策划阶段定点流程的主要输出物为：关键大总成定点名单及定点协议、关键零部件清单、关键零部件定点计划。
2.2 项目概念设计阶段
2.2.1 项目开发主要工作内容：研发团队开始进行零部件概念设计，并最终关键零部件的概念设计图。在概念设计图中，一般包括边界尺寸、零部件性能、材料等要求，零部件供应商可据此进行询报价。
2.2.2 采购定点主要工作内容：
采购团队主要有两大工作：（1）完成关键零部件的供应商定点；（2）制定非关键零部件的定点计划。
为确保完成关键零部件的定点工作，采购团队需参照上一阶段制定的定点计划，定期跟踪管理定点各项工作，这些工作内容即为核心的供应商选择过程。
定点计划中主要工作如下：（1）寻找潜在供应商；（2）潜在供应商调查和评估；（3）确定最终的3～5家候选供应商；（4）采购部门提供各零部件的目标价；（5）采购部门发出询价文件；（6）候选供应商进行第一次报价；（7）价格分析与商谈；（8）第二次报价，并作为最终报价，部分公司或者部分零部件会进行多次报价作为最终报价；（9）项目经理、研发、采购、质量、物流等组成的联合团队对候选供应商评分，并最终推荐1家供应商；（10）逐级提交至部门、公司决策层进行批准；（11）定点协议签署，定点完成。
由第1步寻找潜在供应商到最终定点完成，往往需2个月左右时间；若无详细定义各个工作的完成节点，则一个工作事项的延迟会导致整个定点进度的滞后。采购部门在此阶段需全力推动各项工作按照定点计划完成，往往通过采购周例会等形式定期进行跟踪管理。这一阶段采购团队的输出物主要为关键零部件的定点清单及定点协议、非关键零部件的定点计划。
2.3 项目工程结构设计阶段
2.3.1 项目开发主要工作内容：整车开发由概念设计转为正式的工程结构设计，对零部件的内部结构、生产工艺、性能要求进行完整的设计和定义。其中关键零部件，如前后桥、转向系统、悬架系统等已完成定点，此类零部件供应商开始协同汽车厂家进行同步设计。
2.3.2 采购定点主要工作内容：采购团队依据上一阶段制定的非关键零部件定点计划，完成绝大多数零件的定点。剩余的少数非关键零件，因开发周期短、工艺简单、后期设计变更频繁，一般在工程设计完成后进行定点。代表性零件如制动油管、管夹、金属小支架等。这一阶段采购团队的输出物主要为绝大多数零件的定点清单及定点协议。
2.4 项目工程阶段
项目开发主要工作内容：所有零部件工程设计已经初步完成，研发团队正式三维数据及图纸，项目研发工作暂时告一段落。采购团队在这一阶段的工作主要有两点：（1）推动完成所有零部件的定点工作；（2）正式向供应商三维数据及图纸，供应商开始零部件的开发试制，为即将到来的项目里程碑节点――第一次样车试制进行准备。至此，采购团队也完成了阶段性使命，与各零部件供应商签署了定点协议，采购定点工作基本完成，项目也开始从容转入供应商质量管理阶段。
3 结语
汽车新车型开发过程是一项复杂、有序的过程，采购定点流程是新车型开发中的一个关键工作流程；一个整车项目有上万个零件需要统筹管理，制定完善的定点流程，跟踪管理定点进度，能极大地保证新车型项目的总体计划。随着国内汽车项目开发流程的成熟，采购定点流程管理将在前期项目开发中扮演着更加重要的角色。
参考文献
[1] 李跃宇.项目时间管理[M].北京：机械工业出版社，2008.
供应商管理策划范文第4篇
[关键词]国内企业；建设项目；设备采购；全过程管理；策略
中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）30-0314-01
1. 设备采购的管理内容
第一，采购成本的管理。设备采购管理旨在降低采购成本，而采购成本受到供应商成本的高低、规格与质量、交货条件、采购数量、付款条件、采购物品的供需关系、生产季节与采购师节等因素的影响。在前期采购策划时，只要将上述因素都考虑在内，把握好采购的时机，才有可能降低设备的采购成本。
第二，供应商的管理。供应商的管理包括对供应商的寻源、对新供应商的考察和资信调查、新增供应商的审核与选择、新供应商信息的录入、供应商的日常管理、供应商档案管理和信息维护、对供应商的现场审核、供应商质量体系审核、供应商的日常及年度评价、对供应商评价结果的应用等。
第三，合同的管理。合同管理就是确保供应商按照合同的要求执行的过程，是十分重要的采购管理实务，需要很强的法律观念监督执行，并依靠实际运作中的经验对合同进程进行控制，必要时要通过反馈的情况就变化对合同做适当的变更和更新。
2. 企业建设项目设备采购缺乏全过程管理的表现
采购管理必须是全方位和全过程的，而目前我国企业建设项目设备采购还缺乏全过程管理，主要表现在以下方面：
（1） 人员工作缺乏主动性。在采购过程中，采购人员对于设备采购清单的审查控制职责未能很好的发挥，仅仅起到了接受、处理的二传手作用。另外采购只是项目管理众多过程中的一个环节，与其他部门的协同沟通还不够充分，导致采购工作比较被动。
（2） 交货期与质量问题。在合同执行中，对于交货期和质量管理缺乏系统支撑，造成合同履行的风险增大。目前，设备交货影响工期进度问题时有发生，企业采购部门往往成为“被告”和“替罪羊”，工作局面较被动。对供应商的监控不力致使产品质量不受控，往往会影响项目的总进度和质量。
（3）仓储管理问题。仓储管理也是采购环节的一个方面，但往往受到采购人员的忽视。在建设高峰期，往往设备到仓库后没有地方可放，造成设备压车现象，严重影响了效率。由于保管措施不到位，缺乏上盖、下垫、通风、去湿等措施，未对设备做到妥善保管，导致设备锈蚀损坏的现象，影响了工程的顺利进行。
（4）缺少合同的闭环控制。往往合同以交货完成、设备安装调试投运、完成设备款项支付为执行完毕的标志，缺乏对单项合同的评估总结。缺少了对整个合同的闭环控制，也欠缺了对设备采购工作的总结，不能对将来类似采购工作的开展提供借鉴。
3. 企业建设项目设备采购的全过程管理策略
3.1 企业设备采购的前期管理
设备采购人员应提前介入设计，并督促工厂设计单位从用户利益出发，按先进性、适用性、合理性进行初步设计的设备选型，并对其进行审查。初步设计审查中，对设备应确定型号规格、技术参数和特性、满足工艺要求和订货条件。
在收到正式清单或设计任务委托书后召集设计、生产、施工、拟选供应商参加，围绕设备的基本要求进行确认、细化和完善，并以技术协议形成书面文件作为设备报价的依据。
通过技术交底，明确采购设备与外界的接口，以免因接口不清造成以后的设计修改。通过技术交流，了解类似设备以往使用存在的缺陷，提出改进意见，使得设备在质量和性能上得到了很大的提高。
3.2 设备的订购管理
（1）设备的发询管理。企业要认真编制询价书，应体现正式合同附件的主要内容，包括设备型号、规格、参数、供货范围和数量、技术标准和质量要求、包装运输和交货方式、技术资料的要求、交货期、报价范围、付款方式和要求、保证期责任、函件恢复实行和联络方式等。
（2）设备的价格核定方法。设备的价格核定方法包括成本分析定价、定点供应定价、同类比价定价等，企业要根据设备的类型和采购数量等来选择合适的方法。
（3）合同的管理。设备采购的基本机制是合同，一切采购活动的开展也是围绕着合同制定和执行进行，可以说合同是决定设备采购成功与否的关键。经过设备的技术交底，通过发询、报价、价格核定后，可以进行合同的正式签订工作。签订合同应体现合理性、严密性和可行性，具有法定效力。合同正文和附件必须按条款逐条详细签约。
3.3 设备的设计管理
在基本设计和详细设计完成后，组织设计、设备制造、施工、生产四方对非标设备的性能、结构、加工工艺、质量水平以及与其他设备相关联的尺寸要求进行审查，发现问题和不足，及时采取整改措施，提高设计质量，满足用户要求。
设计审查要做到全面详细，确认是否全面满足设备设计和合同附件的要求，曾经出现过的问题是否已避免或解决，设计的制造工艺是否可行，配套件是否按正确型号选择，零部件的互换性、通用性、标准性和安全性是否保证，与工厂设计的接口等是否正确等。
3.4 设备的资料管理
在设备采购管理中，由于对设备资料这个环节往往重视不够，资料提供不清、不全、深度不够、发出不及时、数量不对、发往单位不对、信息不同等情况时有发生，因此影响了设计、制造、安装的质量和进度。
应在签约前设备资料应经过双方商讨，确定提交时间、份数、深度等等。在合同执行中督促设备设计和制造单位应按合同中规定的资料种类、内容、份数、提供时间、收件单位，准确、及时的将资料提供给所需资料的单位，确保设备资料管理畅通无阻。
3.5 设备的现场管理
设备从制作到投产，需经历选型、订货、设计、制造、运输、仓储、二次倒运、安装、调试、使用等各个环节，不管哪个环节出了问题都将在安装现场突现。因此安装现场出现的问题是综合性的，这就要求采购人员主动服务现场的意识，并能快速反应，主动联络供应商，共同诊断问题所在并及时解决问题。
现场处理原则首先解决问题，确保不影响调试、投产，然后分清责任，费用由责任者承担。现场设备的问题主要有设计的错误引起的设计变更，有制造厂本身的制造问题，安装单位在设备安装期间因工作失误造成的设备问题，也有使用人员误操作引起的设备质量问题。无论什么原因引起的设备问题，都要与施工方、供应商、用户互相支持、积极配合，主动处理各类问题。在此阶段要充分发挥好采购人员的协同配合作用，做好供应商与施工单位和用户的桥梁纽带作用，直至设备调试成功，顺利保证项目的投产。
4. 小结
本文拓宽了设备采购管理的外延，实现了设备采购管理关口的浅议。本文不仅对设备采购前期加强策划工作，在合同执行器件通过关键设备跟踪、设备监制、设备检验等重重把关，加强交货期与质量管理。通过拓展仓储、运输等方面的过程管理，切实的增强了设备全过程的质量与交货期的受控，有效的提供了除设备本身制造外的质量保证。
参考文献
[1] 胡鹏.项目实施的采购计划与控制[D].西安科技大学，2007.
供应商管理策划范文第5篇
【关键词】存货管理 第三方物流 供应链 战略伙伴
一、导言
存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料等。一个企业拥有充足的存货，不仅能及时迅速满足客户各种订单需求，还能有利于生产过程的顺利进行，节约生产时间，从而使企业的生产和销售提供较大的机动性，避免不必要的损失的同时增加企业同行间的竞争力。
但不可避免的是，增加企业的库存必然会导致占用更多的人力物力资源，是企业付出更大的持有成本，增加管理费用，影响企业的获利能力的提高。因此如何权衡存货的收益与成本之间的利弊关系，在充分发挥企业存货功能的同时降低其实施成本，是存货管理的基本目标。财务管理学方面为实现目标而提供的主要方法有：经济进货批量模型、ABC分类法、及时生产的存货系统等。
近些年，随着我国市场经济的发展，以及国家鼓励自主创业等一系列政策仍的推广和实施，除了我们耳熟能详的各大公司、企业，中小型企业也正在快速的扩张着，它们是我国国民经济中的一个重要组成部分为国家经济的正向增长，提供就业机会，构建和谐社会的发展，发挥着不可替代的作用。
而从经济学的角度来看，由于中小型企业的组织结构和人员结构特点，生存和发展等取决因素，其在经营管理上必定不同于大众化的经营管理模式。其中利用高效的库存管理方法与系统实现成本的控制和商品的管理是很重要的一项，要降低库存，低成本，低价格，低利润，大规模的发展模式，提高存货周转率从而使企业库存成本最小化，能使中小型企业在所经营领域商品大同小异的情况下取得更高的效益。
二、使用第三方物流
美国物流管理协会对物流的定义为：“物流是满足消费者需求而进行的对原材料、中间库存、最终产品及相关信息从起始地到消费地的有效流动与存储的计划实施与控制的过程。”传统的企业，要么有自己的运输队要么找运输公司把货物送到应送的地方。这种方式不是按需供给，占用了很大的库存。而供应商的送货缺乏标准化管理，管理它也需要花费很多的时间和人力资源。而一改传统的运输方法，利用第三方物流公司通过多个客户业务的整合的规模经济，有效地降低了成本，从而节省了大量的用车费、用人费、运输费等管理费用。最终使企业的生产销售成本降低了。
现代意义的第三方物流是一个有着10-15年成长经历的行业，它是在物流渠道中由中间商提供全部或部分企业所需的物流服务。第三方物流提供者是一个为外部客户管理、控制和提供物流服务作业的公司。他们并不在企业的供应链中占有一席之地，仅是商品买卖双方之外的第三方，但通过提供一整套物流活动来服务于供应链。使用第三方物流的优越性包括降低库存、精干主业和节省费用提高了企业在激烈商战中的竞争力。
中小型企业将原材料或者商品外包给第三方物流。第三方物流提供商将会惊心设计好运送路线，策划好运送手段，将高价值的货物通过循环取货这一高效运送路线，策划好运送手段，根据实际生产需要，按照指定的时间送往通用。第三方物流将原材料或者商品直送，准点供应，为中小型企业极大的减少了库存，提高了资金利用率，实现了产品的成本优势。因为中小型企业的特性，，若企业自行去采购，则需要花费大量的财力物力时间。通过这种“将低附加值的东西外包出去”的方法，把有限的人力、物力用于制造、销售的主营业务上，精干主业，而不再操心其他环节，使有限的资源得到了优化配置。企业提高了生产率，并发展创新技术，开发新产品，是企业产品更具有竞争力。
三、与供应商建立战略伙伴关系
在供应商—制造商—销售商这条链中，作为制造商的企业想要达到零库存，则将会要求供应商及时供货。而供应商为了保证准点供货，势必会增加库存，由此带来很高的库存成本的同时，还要承担制造商需求变化的风险。供应商为了保证自己的利益，必会抬高价格以“转移成本”。这样若制造商仅保证自己获利，而使供应商“被宰”，链条势必解散，最终会给制造商带来更大的损失。按照法国物流专家沙卫的观点，企业要想提升竞争力，要多多照顾供应商的利益，支持供应商的发展，把与供应商的商务合作关系转变成战略伙伴关系，才能实现公担风险、共享利润、共同发展的双赢目标。成功的企业离不开供应商的支持。企业只有同供应商建立了友好的战略伙伴关系，才是企业成功的根本出路。建立战略伙伴关系的优越性包括有利于制造商研发新产品、有利于制造商降低库存成本等。因为供应商比制造商更加了解原材料的性价比，更了解市场行情。。他们能将原材料的性能、加个以及面市情况极好的反馈给制造商，以让制造商选用，达到优化产品性能，降低产品成本的目的。
