财务部门存在问题

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财务部门存在问题范文第1篇

基层财政财务管理对策

1引言

对于公共财政来说，基层财政部门的是主要的部门，要和广大人民群众直接打交道。国家开始大力扶持三农投入支出不断乡镇财政管理新农村建设中起着重要的作用，但目前乡镇财政管理仍有许多不健全，不足的地方，所以有必要完善财务管理工作，进一步的促进乡镇财政管理的科学化和精细化水平。

2基层财政部门财务管理存在的问题分析

2.1财政支出缺乏预算控制，随意性较大

乡镇财政收支通常是没有预算的控制，所谓的预算也就是预算会计根据县级下达的税收任务，联系上一年度上级财政的支付情况，对本镇的总收入进行测算，支出预算则更加简单，就是以人员为基础，对工资、保险、公务费进行计算，而其他项目则无预算，检查种类不同，编制不同的预算。在预算的具体落实过程中，很多乡镇十分注重组织收入，由于要进行考核，一票否决，就算没有实际税源，也要完成税收任务。没有严格控制支出，存在很大的随意性，很容易出现收不抵支的情况，即使没钱，也要借款，也不管是什么用途的钱，专款也照样挪用，不计算成本、不顾及经济效益，也不担心负面影响，不该上的项目也要上，造成很大程度的浪费，致使债务加大，支出也不规范。

2.2债权债务不清晰，越积越多

乡镇存在很多债权债务，而且原因复杂，其中主要包括账内和账外债权债务，账内债权债务主要是指在会计账面上可以看出来的各项应收款、应付款，通常是各种保证金以及借款等。账外债权债务指会计账面未反映的欠款，比如未决算工程、未入账的收入等。由于乡镇财务管理缺乏规范性，人员流动性较频繁，很多的往来款不能及时清理，有的款项长久的挂账，有的企业已破产倒闭，法人已死亡，往来款还没有进行核销处理，账外债权债务始终脱离财务监管。正是以上这些原因导致债权债务不清晰，也不能反映乡镇负债的真实性。

2.3会计基础工作不规范

一是会计账簿设置不规范，会计核算不统一，总账及明细账不相符，明细账设置不全，财务人员不使用规定的会计科目，随意简化甚至编造会计科目。二是不规范的原始凭证，对报销的单据审核把关不严，有使用虚假发票报销的情况，有甚者还有白条入账。三现金的使用超限额和范围，很少使用银行转账支付，一般都用现金支付，有的万元以上甚至几十万的款项都用现金支付。四是将收入和支出在往来账款中核算，不能真实地反映资金收支和资产负债情况。

2.4固定资产监管不到位，造成国有资产流失

固定资产管理漏洞多。目前，乡镇的固定资产管理成为非常薄弱的环节。一是固定资产没有进行定期盘点，未设固定资产帐，资产购置、报废等不按规定程序操作等情况普遍存在。二是移交不清、账实不符，部分乡镇在领导变更及人员调整时对固定资产没按规定进行移交，固定资产仅有总账而无明细账，且账面数连续多年保持不变；三是固定资产账簿记录不完整，部分物资未按规定在固定资产账面反映。

2.5内部控制不完善

有的乡镇干部思想认识不够，缺乏内部控制意识，风险意识薄弱，设立的内部控制只是为了应付上级检查。有的乡镇甚至没有有建立内部控制部话门，更没有完善的内部控制制度，岗位之间缺少相互制约机制，没有落实不相容职务的分离制度。有的乡镇有些经济事项的决策、审批、执行集于一人，重大经济事项决策不经集体领导班子讨论。有的乡镇资金使用随意性大，部分财务收支事前无人审批，事后无人复核，票据使用不规范、白条列支等问题时有发生。

3解决基层财政部门财务管理中存在问题的对策建议

3.1强化预算管理，合理安排资金

乡镇预算的真实性落到实处，一是要改变乡镇领导的预算观念，人大代表履行职务的意识，财政部门要收实支紧的原则，科学的财编制综合预算，人大要按时召开会议认真审议预算草案、监督预算的执行，确保按法定程序调整、追加预算。二是要突出预算的目的性，减少随意性和盲目性的支出财政：严格执行财政预算，有效控制各项支出，厉行节约，反对铺张浪费，节约行政成本，压缩各项不合理的财政支出，提高各项财政资金的使用效益。

3.2完善内部控制制度，加强财务管理

财务管理最重要的就是财务制度建设和执行，各级乡镇财政部门要根据自身薄弱环节，根据《会计法》及《行政事业单位内部控制规范》，从明确职责分工、授权审批、内部牵制等关键点着手，制定一整套完整的财务管理制度、及内部控制制度对乡镇财务收支进行事前、事中、事后进行全面监督和控制。将不相容的职务进行分离，实行资金限额集体审批制度，做到无预算不审批，对重大的经济活动实行集体研究审批制度，实现从源头上治理财务管理混乱问题。同时实行政务公开，定期对预算执行情况、财务收支情况及审计监督检查情况进行公示，接受广大人民群众的监督。

4小结

基层财政部门管理层和员工应该最大程度地节约各类成本和费用，建立成本管理控制体系，提高内容和服务质量。建立集权型财务管理体制，严格控制制度，加强全面预算与监控，降低基层陷入财务危机的可能性。本文就基层财政管理工作中存在的相关问题进行分析研究，并有针对性地对各项问题都提出了相应的解决对策。参考文献：

[1]杨宗美.简析增强基层财政公共服务能力途径[J].财经界（学术版），2016（20）.

[2]霍红丹.基层财政电子档案的保存与维护[J].黑龙江史志，2015（11）.

[3]滕金燕.基层财政管理的现状和发展[J].现代经济信息，2014（01）.

财务部门存在问题范文第2篇

关键词：医院；科研经费；科研经费管理

近年来，医学研究投入不断增加，科研经费来源日趋多样化，其管理和使用存在的问题越来越突出[1]。科研经费管理是医院科研管理的重要环节并在整个医院管理中占据着重要的地位，如何进一步规范科研经费使用和管理是各大医院的重要工作。本文总结了医院科研经费管理存在的主要问题，并结合某三甲儿童医院的实际情况，科研部门联合财务部门引进信息化管理系统以解决管理过程中的问题，并对其效果进行讨论。

1医院科研经费管理存在的主要问题

1.1预算编制不合理，难以控制其准确度 科学合理的制定预算是项目正常开展的第一步，如何保证预算编制合理成为项目组及管理部门的一大难题。在编制预算时往往只有项目负责人或项目组成员参与，科研部或财务部并未参与，造成预算评审评估不够严肃、专业[2]。项目负责人对其研究的内容了如指掌，但对预算编制遵循哪些专项经费管理办法和财务管理的规章制度并不熟悉[3]。由于缺乏合理编制预算的意识，编制出的预算简单、笼统、缺乏科学依据，最终可能导致项目经费高比例的结余或严重不足，从而影响项目的完成或经费使用效率[4]。

当前，我国有关部门出台相关项目经费管理办法及编制预算说明，如上海市科学技术委员会于2013年11月的《关于印发的通知》沪财教[2013]67号文件，其中附件要求项目组编制时细化经费预算并准确编制预算内容。但实际编制预算过程中，项目负责人和项目组成员未按照相关项目经费管理办法及编制预算说明的要求合理编制预算。由于专业的限制，以及科研项目的不确定性，给编制准确科研项目带来了较大的困难，会导致出现经费预算内容与预算科目不符以及超出相关规定的费用标准，造成项目经费执行差、财务审计不过关等问题[5]。

1.2科研经费使用不规范，缺乏监督反馈机制 由于医院科研项目管理大多实行"项目负责人制"，项目负责人负责项目的立项、经费使用、项目验收、财务审计等的管理[5]。据了解，目前，仍有部分研究人员认为科研经费是自己争取得到的，其所有权归项目组所有[6]。一般医院为鼓励医务人员开展科研工作，某些类别的项目按照一定比例给予配套资金，这些资金也由项目组自由分配，其中还有科研人员认为这笔资金由我支配，几乎成为其私人资产[7]。这些都会造成科研经费使用不规范，比较随意。如现金业务支出占的比例较高，专家咨询费、研究生劳务费、以劳务支出的调研及病例收集费等等，甚至包含了个人的市内交通费、招待费等。

当然，科研部门、财务部门和项目负责人之间缺乏有效的监督和反馈机制，也会造成一部分项目实际支出与经费预算不相符，造成科研经费使用不规范，给科研项目验收和审计工作带来很大的麻烦[8]。现阶段，科研部门缺乏对经费使用情况的跟踪与有效管理，财务部门缺乏对科研进展情况的整体把握，所做的只是简单的会计报销工作，难以形成对科研经费使用的有效监督。

1.3科研经费核算不规范，结题不结账现象严重 旧的《医院会计制度》和《医院财务制度》对科研会计核算未作明确规定，从而造成医院科研经费会计核算口径不一，有些医院放在"往来科目"中核算，有些医院放在"基金"中核算，还有些医院放在"往来科目"中核算等等[6]。随着2012年1月1日新的《医院会计制度》正式施行，虽然新的《医院会计制度》新增了"科教项目收入"科目，并在"科教项目收入"科目下设了"科研项目收入、教学项目收入"两个明细科目，在一定程度上统一了会计核算口径，提高核算准确性[7]。走访某三级医院得知，科研经费的明细核算是按照项目负责人设置，再细化至项目本身，做到科研经费"专款专用，单独核算"。但是，实际核算时不规范且过于简单，不能细化到科研经费支出所涉及到的设备、材料费、测试化验加工费、燃料动力费、差旅费、国际合作交流、会议费、劳务费、间接经费等，导致经费决算时各项收入归口不明晰，无法通过财务信息对科研经费收支结构的合理性做出评价，不易发现经费支出中存在的问题[9]。

一直以来科研项目结题，但却没有按规定结账，"结题不结账"造成了大量科研经费结余。有些医院对科研结余经费的处理态度较为宽松，一是可能由课题研究负责人决定剩余经费的用途；二是作为医院科研基金的一部分，被继续用于医院的科研活动[10]。也有些医院管理部门对结题管理不够重视，一是财务部门因为没有参与科研项目的前期、中期及后期管理工作，对科研项目信息缺少了解，二是科研管理部门也没有及时提供各个科研项目的相关情况，两部门之间缺乏有效的沟通，财务部门对于科研经费的使用只是按照常规进行支出报销，可能在科研项目已经结题，财务账面仍有余额，形成科研经费结余[11]。大多数课题都存在课题结题后不及时结转剩余经费的情况，课题长期闲置或用做其他与原本科研课题无关的研究费用支出，也有一些项目负责人是研究生导师，课题虽然结题，但由于需要经费继续研究生带教，为保证账面有足够的经费，故而不急于经费的结转[9]。结题不结账使得课题中的许多固定资产未能得到清理，结余资金未能进行分配，使得有限的资金和固定资产不能发挥应有的作用[7]。

2实践与对策

针对各个医院科研经费管理现状结合某三甲儿童医院现状存在的问题，该医院科研部门联合财务部门及信息部门引进科研管理系统（简称电子报销系统）解决该医院的科研经费管理过程中存在的问题，以规范科研经费报销、实时动态监测为目的，加强科研经费管理，提高科研项目验收和财务审计的通过率，使得科研经费充分利用并发挥最大的作用。

2.1加强科研部门与财务部门的交流，合理编制经费预算和及时结题结账 经了解，引进电子报销系统前，科研部门和财务部门对科研经费管理的全部过程进行仔细的整理，包括预算编制、科研经费的报销、验收与审计等的过程整理。科研部门致力于科研经费的管理，通过与财务部门的多次交流，财务部门不仅仅可以参与到科研项目经费预算的编制，也可以及时的了解项目的相关信息，并及时反馈项目经费的使用是否规范。

从项目申请开始，项目负责人及项目组成员首先编制经费预算，科研部门依照相关项目经费的管理办法及预算编制说明反馈预算调整意见至项目负责人，修改后交至财务部审核是否符合相关规定，例如：《因公临时出国经费管理办法》（财行[2013]516号）、《上海市市级机关培训费管理办法》（沪财行[2014]35号）、《上海市市级机关差旅费管理办法》（沪财行[2014]9号）、《上海市市级机关会议费管理办法》（沪财行[2014]14号）等。考虑到科研活动的不确定性，留有弹性空间的预算也是有必要的。经费预算就可以由固定性预算与非固定性预算组成。这样，经费执行过程中，原先未预计到的支出就可计人不可预见费。项目立项后，批复的预算经费录入电子报销系统，暂不可更改。一旦预算需要更改，根据经费管理办法的要求，可在一定范围调整预算，科研部门和财务部门经讨论并上交医院院务会讨论，通过后方可调整预算，电子报销系统提供修改预算的功能，确定最终经费预算。因此，医院科研部门、财务部门、项目负责人不但要做好本职能范围内的工作，还要加强联系，密切配合，共同做好科研经费的编制预算管理工作[12]。

科研部门掌握各个项目的研究进展，通过电子报销系统，可提示即将结题的全部科研项目的列表。科研部门既可以提醒项目负责人尽快使用全部经费，也可以将列表发给财务部门相关人员，在结题后做好结账工作。在过去很长的一段时间里，某三家儿童医院财务存在结题不结账的情况，例如有些离职、退休、过世的医院科研人员的科研经费仍存在医院财务账目中等。为了更好地做好结题及时结账的工作，必须加强科研部门和财务部门的联络，按照医院财务制度严格执行。

2.2规范科研经费报销流程，完善科研经费管理办法 某三甲儿童医院首次结合信息管理系统进行科研经费报销，实现报销登记、报销审核均在系统进行，突破原有财务审核流程，形成一套具有某医院院科研和财务管理特色的科研经费报销流程。

新的科研经费报销流程较之前的流程最大不同之处，在于规范使用科研管理系统。它也成为了整个科研经费报销流程最重要的一个环节。

新的科研经费报销流程在每一个环节都是由上至下，若有一处审核出现问题，必须重新报销。严格按照新的科研经费报销流程执行有利于科研人员提升科研经费管理思维，有利于科研管理人员加强科研经费管理、提高工作效率，有利于财务管理人员加强财务审核管理，提高报销一次成功率。

但是，目前该医院现行的是原有的科研经费管理办法，已不能适应当前的科研经费管理现状，不能满足现有的需求。该医院之前推行科研项目经费实行专款专用与项目负责人制原则，以《科研经费使用手册》为报销手段，通过科研部门、分管院长、院长以及财务部门对支出报销的签字和审核，缺乏电子报销系统与《科研经费使用手册》结合的具有规范性的报销流程规定。当然，医院要针对当前科研经费使用和管理中出现的问题，根据国家有关规定并结合医院实际情况完善科研经费管理办法。只有建立一套完善的、可行的科研经费管理办法，才能使医院的科研经费管理有法可依、有章可循[6]。从长远的角度上，规范报销流程、是非常有必要的，对推动科研经费管理、实践科研经费管理，有非常重要的意义。

2.3规范使用科研经费，建立动态监管机制 在科研部门、财务部门和课题组（负责人）之间建立电子报销系统，科研部门录入项目经费预算，财务部门添加新增到款经费，科研部门及时将到款经费一一对应到项目中。科研部门首先可审查支出报销材料是否齐全、合理，还可通过电子报销系统随时查看预算经费的实时使用情况，对于已出现的或可能出现的问题，积极采取相应的措施；财务部门可以通过最终环节的审核，严格遵照财务制度，把控报销质量，若报销环节出现问题财务部门具有一票否决权，退回重新报销。项目负责人或项目组成员可以通过查询在系统上查看某一项目科研经费使用情况和结余情况，做到心中有数。既然动态监管是本系统最有特色的，从科研经费开始使用到结题，无论是科研人员还是科研和财务部门，此系统可以使科研经费的管理更加科学化、透明化和高效化，减少科研管理人员与财务人员的工作量，加强课题负责人的科学使用科研经费意识，有利于提高科研经费的使用效率，有利于控制科研经费的使用范围，也有利于上级科研管理部门的检查和审计[13]。

因此，建立科研部门-科研人员-财务部门为一体的动态监管机制是该医院科研经费管理的趋势所向。动态监管机制主要分为两个部分，使用经费监管和结题审计监管部分。第一部分是使用经费监管，就是对科研经费使用的合理性的管理。科研人员不得超出预算范围开支经费，也不得提前预支经费，不得支出科目与预算科目不符。经了解系统可以做到百分之百保证项目负责人合理使用经费。第二部分是结题审计监管，就是项目经费决算及经费使用进度的监管。科研人员可查询支出明细，财务管理人员可直接提供经费决算表，以便用于项目年度考核、中期考核、财务验收、财务审计等情况。在整个经费使用过程中，有效的动态实时监管可以查找系统自身存在的问题并解决问题，可以查找出科研管理人员的工作差错并及时更正，可以查找出科研人员报销时遇到的操作问题并咨询解决问题，也可以满足财务的所有需求。

3讨论

伴随着我国医疗事业的蓬勃发展、医院改革的不断深化，医院科研经费管理的模式逐步专业化和精细化，对医院科研经费的管理工作提出了更高的要求[4]。某三甲儿童医院首次引进电子报销系统，系统运行良好、效果显著，获得项目负责人、科研部门人员和财务部门人员的一致好评。该系统可以督导项目负责人科学的管理科研经费，项目负责人可以实时了解经费使用进度，通过项目序时进度调整经费使用进度，也可帮助其顺利通过财务验收及审计等上级检查。该系统也可以协助科研部门和财务部门进行科研经费管理，科研部门和财务部门可以动态监管经费使用情况和项目进展情况，可提醒项目组调整经费使用进度和项目结题做好验收工作。

参考文献：

[1]李志光，杨涛，梁宁霞，等.基于WEB的医院科研管理信息系统的构建[J].中华医学管理杂志，2009，22（20）：111-112.

[2]况景勤，郭文博.基于科研经费验收角度的医疗机构科研经费管理分析[J].实用医院临床杂志，2015，12（3）：204-206.

[3]刘茜.医院科研经费管理初探[J].商务会计，2013（2）：109-110.

[4]李祥婷，贾品，叶蕾，等.医院科研经费管理中存在的主要问题及对策[J].中华医学科研管理杂志，2014，27（6）：614-617.

[5]罗爱华.新医院财务制度下加强医院科研经费管理的对策[J].财会研究，2014（12）：252-253.

]6]李静峰.如何有效地加强医院科研经费管理[J].会计之友，2011，23（8）：25-26.

[7]蒋祖康.医院科研经费管理存在的问题及建议[J].经济视野，2014（12）：169-170.

[8]于新颖，陈瑛，张焕萍，等.对医院科研经费管理存在问题的几点思考[J].中华医学科研管理杂志，2006，19（2）：94-95.

[9]黄小琼.浅析医院科研经费管理存在的问题与对策[J].医院管理论坛，2013，30（11）：39-40.

[10]于娜，李哲海.浅析如何完善医院科研经费管理[J].医药与保健，2014，22（11）：178-179.

[11]董音茵.加强医院科研经费管理促进医院科研发展[J].现代医院管理，2011，09（2）：54-56.

财务部门存在问题范文第3篇

一、卫生局财务集中核算存在着的问题分析

（一）财务集中核算流程混乱。在卫生局财务集中核算工作中，存在着财务集中核算流程混乱的问题。由于财务集中核算涉及到大量的资金往来，如果财务集中核算流程较为混乱，将会导致资金核算不规范，甚至是出现差错，影响到卫生局财务集中核算的质量[1]。此外，财务集中核算流程的混乱将会导致卫生局在纳税方面存在问题，将会严重的影响到卫生局的良好发展。因此，鉴于卫生局在财务集中核算流程方面的问题，应该采取有效的解决措施进行解决，以最大程度的确保卫生局财务集中核算的质量。

（二）财务集中核算和资金管理责任划分混乱。在卫生局财务集中核算工作中，财务部门的人员主要的工作职责就是对卫生局各个部门的资金往来进行核算，财务部门仅仅是卫生局财务会计凭证的传递员，其不具有资金管理的职责。但是，在实际的工作中，却发现了财务部门的财务人员在进行集中核算的过程中，顺便进行了资金的管理，进而导致资金管理职责划分的混乱，进而导致财务核算与资金管理存在着诸多的矛盾，造成了对资金多部门管理情况的发生，严重的影响到卫生局财务集中核算工作质量的提高，不利于卫生局财务集中核算工作的顺利开展。

（三）财务集中核算制度机制不完善。财务集中核算制度机制不完善将会导致卫生局财务集中核算缺乏制度的约束，而财务人员在进行集中核算的过程中，无法依据有效的制度提高自身的工作质量，不利于财务集中核算工作的良好完成。其主要存在着轻监管、重核算，资金支出反馈不及时等问题，而这类问题的出现其根本原因在于卫生局财务集中核算制度机制不完善导致的。

二、解决措施分析

（一）规范财务集中核算流程。在卫生局的财务集中核算工作中，针对于财务集中核算流程不规范的问题，应该对财务集中核算的流程进行规范。首先，在进行财务集中核算之前，财务人员应该召开相关会议，制定财务集中核算具体的实施流程[2]。其次，在财务集中核算的过程中，财务人员应该严格按照预先制定好的集中核算流程实施核算，这样才能够最大程度的确保财务集中核算的质量，促进卫生局财务集中核算工作高质量的完成。

（二）划分财务集中核算和资金管理责任。由于财务集中核算工作与资金管理工作不是一个部门的工作，因此，财务部门的相关人员应该认识到这一点，在进行财务集中核算的过程中，不应涉及财务管理方面的内容。此外，财务集中核算与资金管理的责任需要进行明确的划分，当财务集中核算工作出现问题的时候，由财务部门的相关人员承担责任，而资金管理方面出现问题，不应由财务部门相关人员承担责任。通过合理的划分财务集中核算和资金管理的责任，能够确保卫生局财务集中核算的质量。

财务部门存在问题范文第4篇

减少资源浪费和提高财务效率一直都是财务部门面临的紧迫问题。大量的财务报告被束之高搁，预测分析报告也被有效利用，更不用说对相似数据的重复计算，对现有报告的反复修改以及报告的人工录入和排版等文字工作。

这种影响是显著的。最近一项对消费品制造企业的调查显示，最富有效率的财务部门的工作效率是最差财务部门的9倍(如图所示)，而且财务报告的编制时间也相差甚远。例如，欧洲大公司制作年报平均需要100天，最快的公司只需55天，而最慢的则需要200天左右。这个时间另一方面也揭示了财务部门向管理层提供决策所需财务数据的时间。通常造成这种差异的原因并不是没有好的IT系统，也不是财务部门的工作不努力，而是企业的大量资源没有被有效利用，产生了严重的浪费。在制造业，解决这个问题的办法往往是借鉴日本丰田公司上世纪70年代提出的“精益生产系统”(Lean-manufacturlng system)。该系统的理念是系统地在财务部门的各个层面上减少组织内部的各种浪费。零售、电信、航空、银行和保险等行业都不同程度的采用了该系统，工作效率提高了约40-70％。

该系统在财务管理上也取得了类似的效果。例如，一家欧洲制造企业的财务报告数量减少了三分之一，制作财务报告所需要监控和分析的数据从17，000个减少到了更具操作性的约400个。

二、精益化的经验

在我们的经验中，财务部门缺乏标准化，精益化的运作方式。在采用精益生产系统的过程中，各个公司都有不同的目标，而且在不同的环境中应用每项精益化措施和原则的效果也不尽相同。然而我们发现。在精益化过程中以下三点对减少浪费和提高效率尤为重要：第一，注重与公司外部客户沟通；第二，建立“链式反应(解决一个问题要揭示出其他相关问题)；第三，找出问题的根源。这三点可以帮助企业降低成本，提高效率，使财务部门建立一套不断自我完善的机制。

三、注重与公司外部客户的沟通

许多财务部门都采用了一种非常有效的机制，即让公司外部的客户成为最重要的被咨询对象，向外部客户了解公司的哪些行为创造了价值，哪些行为造成了浪费。与此相比，传统的财务部门往往依靠咨询公司内部的部门来决定哪些报告是必要的，这种不明智的做法造成了财务部门的资源浪费。

以一家制造企业向客户催收应收账款为例，销售部门认为客户非常敏感，过于激进的催收方法会毁坏与客户的关系，因此销售部门只允许财务部门接触少数几个不太重要的小客户；财务部门要与其他客户接触就必须得到销售部门的明确同意，但通常销售部门却不会允许，也不会定期更新允许的名单。财务部门对这种体制非常头疼，因为大家都不愿意为应收账款超过平均的回收期承担责任。

咨询客户的想法会打破这种僵局。事实上，客户对公司急于收回款项非常理解，甚至会感激财务部门在收款过程中帮助他们找出了流程中存在的导致拖延付款的问题。当客户被问及选择合作伙伴的主要标准时，客户从不认为合作伙伴处理应收账款的方式也是标准之一，销售部门长期以来担心因催收账款而失去客户是完全没有必要的。

最终，两个部门达成一致意见：财务部门应该向所有客户提供服务，并对大部分应收账款负责；销售部门只对几个关键客户的很少一部分应收账款负责，并定期更新财务部门负责联系的客户名单。

加强部门之间的沟通还减少了公司制作的报告数量。该公司发现，只要公司管理层要求一份报告，财务部门就会制作相应报告，从来没有人考虑和评价这份报告是否具有实用性。削减报告的数量是一项很有挑战性的工作，因为报告的发起人总是宣称制作该报告是很有必要的。财务分析人员应该就报告如何最终为用户服务与报告的发起人进行有效的沟通，并要求报告的发起人提供以往报告使用情况的反馈信息，这对于削减一些没有必要的报告是非常有效的。于是，结果往往是这份没有必要的报告被取消了。

四、建立“链式反应”

引进一套更关注效率的管理系统的价值并不一定会明显地体现在流程的每一个步骤之中，事实上某些环节的效果甚至会让人有些失望。但总体的效果是会逐步显现的，因为对某个问题的一项解决方案，往往会暴露出其他方面的一些深层次的问题，一旦这些问题都被解决，就会形成一套全面的解决方案。

在另一家制造企业，财务部门和其他一些部门采用了一项局部的小型改进方案，使企业的成本节约了60％，即将海外子公司的运输费用在总公司列入其他间接费用，按当日汇率以欧元核算。这产生了两个问题：首先，母公司的报表将不再列支每一项运输费用，而分公司仍将该笔费用列入一个单独的综合科目，因此细节被遗漏了；其次，清算软件采用的是月平均汇率结算，所以，即使数据还存在，母公司的数字也与分公司的不一致。

解决上述方案带来的问题固然是一种改进，但是，这个方案揭示出几乎所有的往来科目可能都存在问题，而且这些问题会造成财务部门在事后核对数据、分析公司的业绩时，会浪费大量人力物力。但该项方案最大的意义在于公司因此而发现了问题，并采取了一系列的后续方案，包括使会计报表标准化，制订明确的汇率适用办法，建立监督体系以确保改进措施长期实行等。

五、找出问题的根源

无论一家公司面临什么问题，在财务方面，人们总是认为应该添置新系统或者数据库来应对各种复杂的局面和提高工作效率。尽管这些措施的确能帮助企业应对复杂的局面，但它们却很难真正解决问题。在服务行业的某企业的经验充分地说明了真正解决问题所需要的迂回路线。

在公司每一个参与制订预算的人都抱怨制作过程太过繁杂，预算所依据的数据准确性太差。实际上，可能最初提出预算建议的部门都没有认真核实预算数据，更不用说公司制定预算的总体目标了。整个过程创造的价值很少，有人甚至认为根本没有必要为此费时费力。

这种局面亟待改变。为此，公司的CFO要求一种新的预算制订工具使制订过程更加流程化，并建立了数据仓库来管理所有的相关数据。同时，CFO为各项工作制订了严格的时间表，引入了外部模型使预算工作的组织更加结构化，并压缩了搜集数据的时间。这些努力虽然缩短了制定预算的时间，但是预算报告的质量却依然很差。因为报告的各个部分没有被合理界定，报告还是同时在各个部门内部用相同的方法进行重复的分析。而且，公司的预算制定过程以公司的各项职能部门、各个业务产品和各个地区的成本效益分析为目标。这样，报告的阅读者只关注与自己部门相关的部分，并按照各自的理解在KPI中重新定义，整个

预算报告被人为分割成若干个部分。

为了解决这些问题，公司的管理层决定采用一种统一的预算定义，明确界定各个部门为报告的哪些部分负责。但是将预算细化到KPI仍然没有解决最根本的问题：中层管理者和监察部门很少能从管理层明确公司的战略方向出发，基于管理层对他们的信任，他们不得不自己去理解公司的战略方向。结果使公司战略混乱不清，公司战略无法落实到预算报告。因此，公司的管理层应该在制定预算报告的最开始就将KPI和公司整体战略结合起来，而不是先分别制定各个部门的预算并分别细化到各自KIP体系中，再组合形成公司整体战略。

尽早发现更多问题的根源会极大的改变公司的困境。一旦公司的高管和中层管理者制定了正确的KPI，制定公司的战略目标和预算计划就轻而易举，中层管理者和监察部门就可以快速落实预算报告中所隐含的计划。管理层确实花费了更多的时间讨论公司的战略方向，但这是非常有价值的，它会形成一套流程化的工作机制，简化了原来循环的工作流程，在一开始就对KPI作了明确的规划，并严格界定了各部门承担的职责的范围，因而，预算报告也能更快地被编制完成。

六、开始实施

将精益生产系统的原理引入财务部门需要花费一些时间――4到6个月可以使其应用于单个部门，持续2到3年的时间将在整个公司达到组织化的水准。适应这种新系统的能力和新系统本身同样重要，尽管这些努力不一定有立竿见影的效果，至少在一开始的时候效果并不理想。

可以借鉴的整合方法有：一份价值流程图可以帮助经理人员完全阐明整个财务流程，并发现各种类型的浪费，就像精益生产系统在生产过程中发挥的作用一样；公司的每项活动都被检查是否真正创造了价值――这些价值能否以其他形式增加；核实报告所引用数据的质量固然是有意义的，但是创造相互关联的高质量的数据却更为重要。类似的分析方法可应用于任何流程，包括编制预算，制作管理报告，预测分析以及准备税籍证明。根据我们的经验，这样的一个分析可以显示出管理者在那些真正创造价值的活动上只花了很少一部分时间。

财务部门存在问题范文第5篇

【关键词】 医院总务 发票管理 对策

一、背景概述

医院总务科作为医院的后勤部门通常负责医院的建设及房屋、设备的维修保养工作，医院的供水、供电等动力保障工作，同时还涉及医院后勤保障物资及设备等的采购统筹工作，这些都会涉及到发票的审核与管控等财务管理环节。而医院的发票审核及管理在整个医院的财务管理体系中是一个非常重要的环节，而财务部门是这个环节发挥有效职能的核心。一般来说，广义上的发票管理可以分为两个方面，一方面是收入类发票的管理，主要包括购买、领用及开具等环节的管理与控制；另一方面是成本费用支出类的付款发票的审核与管理，主要包括了由审核、登记到最终批准付款的流程方面的管控与执行。而涉及医院总务科的发票管理恰恰属于后者的范畴。

发票的管理是否有效、审批流程是否严谨、制度体系是否规范都直接的反映出医院的财务管理水平，同时还能有效的监控成本，监督规范业务人员的行为，杜绝、滋生腐败的现象。医院运营过程中所涉及到的业务种类繁杂，因此收到的发票内容及种类也多种多样，对于医院的总务科而言其涉及到的主要业务发票类型包括：固定资产类、低值易耗品类、设备维修保养相关的服务类发票等等。由于医院总务科业务人员在发票取得后会涉及核销、付款等财务流程，因此对于这类发票的管理就变得非常重要，财务部门的相关人员必须严谨、合规的执行规定的流程，能够及时发现问题，避免医院收到不必要的经济损失。

二、发票管理环节存在的问题

1、审批流程不严谨

目前，一些医院为了抓业绩将财务管理的重心放在了一线业务部门而忽视了总务后勤部门的管理，并且在发票管理过程中往往没有明确审批流程中各个涉及到的相关岗位的具体职责。这种职责的不明确容易造成相关人员在工作中的责任心不强，出现问题互相推诿的情况。同时，一些医院的发票审批管理流程没有明确规定一个统一的管理部门，造成审批流程的随意性较强，也没有形成统一的审批形式及执行规范。这些都严重的影响了医院总务发票管理的有效性。

2、业务人员不专业、财务人员不重视

医院总务发票的管理主要涉及到两个部门，一个是负责医院后勤业务的总务部门，另一个是执行审批流程管理的财务部门。但是，在一些医院中负责后勤的业务人员往往对财务知识了解的很少，在办理业务取得发票的过程中不能第一时间索取符合财务要求的合法票据，这将直接影响到财务部门后续工作流程的开展。同时，财务部门的有关工作人员也存在对发票管理方面不够重视的现象，在管理执行过程中随意放宽审核标准或者不能及时反馈发现的问题等等。

3、规章制度不健全

一些医院虽然具有自己一系列的财务制度，但是在发票管理方面却没有明确的、细化的、具体的管理规定。很多时候仅仅是依靠模糊的制度规定结合财务人员的常识认知来执行发票的管理，这给整个财务管理体系留下了制度上的漏洞，对财务工作及医院总务后勤业务的有序开展造成了隐患。制度上的不健全不但会影响医院整体的管理水平，还可能会造成医院不必要的经济损失。

三、加强医院总务发票管理的对策

1、完善发票管理制度

有效的制度规定是各项工作得以开展的基础，而发票管理更是需要健全、完善的制度规定才能更加有效的得到执行。因此医院的财务部门一定要结合医院总务涉及的业务类型及具体情况制定一套具有针对性、可行性、有效性的发票管理制度。同时，医院为了确保制度的落地实施，还应加强制度的宣导工作。医院可以通过宣导与培训强化业务部门人员对财务工作的认知度，从而使发票管理在源头上就能得到有效的开展，最终达到发票管理高效执行的目的。

2、优化流程，规范操作

首先，医院应该在整个发票管理流程中指定财务部门统一管理，或者根据医院的具体实际划分出一个专门的管理机构。只有这样，发票管理的整个过程才能获得有针对性的监督与管控，并且管理职责的明确也会避免工作推诿的情况发生。其次，应该结合医院的实际情况去优化整个发票管理的流程。例如，医院总务的业务人员取得发票后应及时的提供给财务部门；财务部门应设置专人对提供的发票进行登记，登记应根据发票的类型及用途明确分类；财务人员登记后应将发票及相关审批要件一同提供到有关部门的领导处进行审批；最后再到财务负责人处根据审批的结果进行支付。只有在规范的流程基础上，发票管理工作的开展才会更加有效。最后，随着互联网技术的不断发展，医院应该与时俱进的采用更加高效的信息化处理平台。信息化平台的有效应用可以极大的节省人力，并切实的提高医院的工作效率。同时，由于目前绝大部分发票都具备了联网查询的功能，这也便于财务部门审核r更及时的发现问题，避免给医院造成损失。

四、结束语

医院总务涉及到的业务种类繁多，业务开展过程中取得的发票类型也多种多样，这都为发票的管理工作带来了难度。有效的发票管理不仅可以提高财务及业务部门的工作效率，还可以更好的保障医院的经济利益不受到损害。本文通过对发票管理中存在问题的分析，从制度建设、流程优化、完善管理等方面进行了一些思考，也提出了一些建议，相信随着医院财务管理体系建设的不断完善与进步，医院总务发票管理工作定会的更加完备。

【参考文献】