新媒体运营的核心价值

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新媒体运营的核心价值范文第1篇

随着3G的全面商用，手机正成为获取信息和娱乐最便利的终端，成为一个可随身携带的媒体中心，也成为一种能够集所有媒体为一体的融合媒体、全媒体。对这种融合的新媒体，谁能主导、驾驭整个产业价值链，谁就能在未来获得最大价值，因此这也成为当前电信、传媒以及IT等行业暗自较劲的关键点。

边融合，边突破

手机媒体作为3G的TIME(即Telecommunication通信，Information信息，Media媒体，Entertainment娱乐，E-Commerce电子商务)时代中的M，将是电信运营企业未来的一项核心增值业务。同时，手机媒体也将为传媒业带来新格局，传媒业早已开始了在这一全新领域的拓展。手机媒体不仅是传媒业和电信业的融合，其未来发展将整合更多产业，例如IT、交通、金融、文化、娱乐等，为众多行业都提供了一个良好的发展机遇。

健全、完善、共赢的产业价值链则是手机媒体未来实现发展与突破的基础。随着3G时代的到来，手机媒体产业价值创新系统的演变呈现出新的趋势。

首先，产业链由链状演变为网状。在纵向方面，新加入环节增多，更为细分化；在横向方面，同一环节内的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化，例如专门针对手机媒体特点的手机台、影视公司以及广告商。随着电信技术向信息技术的转变，技术融合促成业务融合，以及行业信息化的开展，越来越多的行业都可视为手机媒体产业链的组成部分。

其次，在手机媒体产业价值创新系统内部，各环节创造的价值被重新界定，价值和利润在系统中发生转移，向对价值创造起关键作用的环节聚集，而网络运营环节的价值则将不断下降，内容和应用方案将占据越来越重要的位置。每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，逐渐发展成以战略联盟、优势互补、资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式，只有共赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。

谁能控制用户谁将主导价值链

在传统的移动增值业务价值链中，电信运营商处于绝对的主导地位，通过电信网络平台和半封闭的业务运营环境，吸纳各种内容、服务提供商在这个平台上为终端用户提供各种服务。收费由电信运营商代收，业务收入由运营商和各环节分成。随着移动互联网越来越开放，未来在手机媒体上，这种由电信运营商占绝对主导地位的产业链模式将被打破。在手机媒体上，除了电信运营商主导模式之外，已经出现或者将出现下列主导模式。

——终端主导模式。终端是用户的接入口，各终端厂家都在研究如何掌控用户。例如以苹果iPhone为代表的AppStore网上商店模式，就是在电信运营商控制之外的。这种模式是由手机厂商建立网上商店，搭建开放的平台，吸引各种应用提供商、开发商等将内容和应用资源上载到网上商店，用户通过互联网或者无线互联网，免费或者付费将应用下载到手机上进行使用。该模式获得极大成功后，各大终端厂商纷纷模仿，希望自己能够在产业链上掌握更多的话语权。

——IT企业主导模式。未来的网络竞争将是以平台为核心的竞争，这种平台能够控制价值链，形成难以超越的核心竞争力。目前火热的“云计算”、“框计算”本质上正是为了打造这样的平台，从而凝聚产业链上下游资源，通过为用户提供一切所需的信息和服务吸纳庞大的用户资源，形成新的商业模式。两者运用到移动互联网上之后，用户入口就会由这些IT企业来把控，资源也由他们来整合。

——内容商主导模式。内容为王，因此那些拥有稀缺的内容资源或者强大的内容资源整合能力的内容商也可能主导产业链。目前三网融合中广电与电信对于内容的争夺原因就在于此。以CMMB为代表的手机电视，实际上就是内容上强势的广电部门为主导的产业链模式(当然，广电是网络与内容混合运营的)。未来，在手机视频业务上，拥有版权的电影公司可能对电影有着绝对的控制权，电影公司可能会自己开展手机电影服务，或者与有资质的SP合作，共同开发手机视频与电影节目市场。

——用户主导模式。对于UGC(用户生成内容)，则是用户将自己拍摄的或通过其他方式获得的有版权的内容，通过手机或互联网上传至移动互联网服务提供商的平台，或者移动博客，供朋友或陌生人分享。目前在互联网上，UGC是最主要的内容来源，UGC的“协同生产”缔造了eBay、维基百科和MySpace。因此我们看到，在手机媒体上也如此，只要有足够的影响力，用户也能成为主导。

新媒体运营的核心价值范文第2篇

传统的固定网和移动网是两个分离的网络，具有不同的体系架构。NGN将是一个有线、无线合一的网络，移动网将作为NGN的一个接入网而存在。因此，基于多种业务提供的软交换技术是NGN网络发展的基础，软交换技术的核心是控制、承载和业务三者分离的开放性网络。基于软交换技术构造的NGN网络从功能上可以分为4个层面:接入层、传送层、控制层和业务层，如图1所示。

接入层包括各种接入网关、中继网关、无线接入网关、智能终端以及与处理媒体有关的媒体服务器和多点处理器(MP)。各类网关和智能终端主要实现媒体流格式的转换和传送，实现语音分组在分组网的承载和传输。媒体资源服务器用于向用户提供丰富的信号音资源以及多方会话功能。MP是基于H.323的视频会议系统中实现混音和视频混合等多媒体会议媒体处理功能的设备，该设备用于向NGN网络内的H.323视频终端提供视频会议业务。

传送层即包括提供IP包转发的各种承载网功能实体。目前，NGN网络传送层技术发展包含两个层面:即以MPLS、IPv6为重点的下一代IP网和自动交换光传送网(ASTN/ASON)。在IPv6网络暂时无法部署的前提下，基于私网地址的NAT/FW穿越是在NGN网络有效开展语音和视频业务的主要技术。

控制层是NGN网络的核心，主要包括软交换设备、信令网关和多点处理器。软交换设备是呼叫控制的核心，主要完成呼叫连接的建立和释放，以及媒体网关接入功能、媒体网关资源管理、带宽管理、选路、信令互通和安全管理等功能。信令网关则实现将传统No.7信令网信令适配成IP网传送的SIGTFLAN信令的功能。MC是基于H.323的视频会议系统中实现会议控制和管理功能的实体。

业务层主要包括应用服务器、第三方应用接口和传统智能网功能。该业务层通过开放的业务层接口向用户提供传统智能网业务、多样化的第三方业务和增值业务。

NGN价值链

在传统的网络中，业务模式非常简单，都是基于通话时长的。在这种情况下，业务的价值链比较短。运营商关注的重点是如何扩充网络的容量和增加通话市场，业务的开发处于次要地位。NGN的业务模型变得比较复杂，除了传统的用户到用户的通信以外，大量的业务是信息提供和娱乐类的业务。这些业务的吸引用户的是内容，而不是通信能力，如图2所示。因此，业务的种数、业务的开发和提供的速度成为运营商的核心竞争力。

如此种类繁多的业务依靠运营商自己来开发、提供、维护是不现实的，由第三方来开发新的业务成为一种趋势。NGN的价值链和传统价值链相比更长，环节更多，需要有ISP、ICP、软件开发商、终端厂商等共同参与。在价值链中，运营商的使命不是为用户寻找业务，而是如何创造一个合适的土壤，让各种业务能够应运而生。

NGN的产业链

NGN产业链结构将呈现网络化和多元化趋势，直接面对用户的不再只是电信运营商，产业链的其他环节也将直接面对用户，细分用户，开发有针对性的业务。在NGN统一网络平台上，设备制造商提供NGN设备和解决方案;电信运营商铺设宽带网络，并基于NGN软交换技术，提供灵活的网络架构和方便的业务开发接口，供业务开发商开发有吸引力的新业务;业务开发/提供商通过租用电信运营商的网络，为客户提供个性化和灵活的电信服务;最终用户享受到个性化的新业务带来的便利，并为此付出额外的费用。另外各个环节也都要相互联系，例如制造商必须与软件开发商合作，使得业务得以实现。由此可见，在NGN时代一项创新业务要取得市场的成功，是一个庞大的系统工程。产业链各相关主体都要找准位置，着眼于各自的核心优势，展开纵向合作，做各自擅长的事。此时NGN的发展和规模应用需要一个产业链的合作来共同完成。

NGN产业链中的业务分类

下一代网络(NGN)是业务和应用驱动的网络。NGN将为用户提供话音、数据、多媒体等丰富多彩的业务和应用。NGN网络所提供的业务包括传输层、承载层、业务层三个方面。

1.传输层业务:传输层是网络的物理基础，主要提供网络物理安全保证以及业务承载层节点之间的连接功能，可以直接提供L1 VPN业务、带宽和电路批发业务、管道出租、设备出租、光纤基础设施和波长出租业务等。

2.承载层业务:承载层是基于分组的网络，提供分组寻址、统计复用及路由功能，为不同业务或用户提供所需的网络QoS保证和网络安全保证，可以提供宽带专线，ATM/FR接入，L2VPN，L3VPN等互联网接入和承载业务。

3.业务层业务业务层控制和管理网络业务，为最终用户提供各种丰富多彩的语音、数据、视频等多媒体业务和应用。可以说业务层是NGN提供业务最丰富、最重要的层面。下面将进一步对业务层提供的业务/应用进行分类。从严格意义上讲，“业务”和“应用”是不同的，并且由于彼此之间的交叉重叠，很难将业务和应用做个清晰的界定，另外，目前很难预见到未来可能出现的所有应用和业务，进行准确的定义，并进行不重不漏非常准确的分类。

业务提供模式的变化

从根本上讲，NGN所提供的业务与现有的各个网络相比，从种类和特征上并没有很大的差异化，最主要的区别在于NGN业务和网络相对分离所导致的业务提供模式的变化，从而带来商业模型的变化。在NGN业务环境下，业务和网络独立提供、独立发展，多种角色通过多种方式参与业务提供，NGN业务市场份额不断扩大，价值链不断增长。

在NGN业务提供的价值链中，涉及业务用户、网络提供商、业务/应用提供商和内容提供商等多种角色。各方都将积极地推动和部署NGN业务及应用，主要体现在: 业务提供更加开放、更加灵活。在NGN网络中，通过灵活的体系结构或业务引擎技术，开放业务平台，业务/服务提供商可以灵活、方便、高效地部署各种业务和应用，发挥各自的优势，降低业务部署成本。

多种角色参与业务提供。在NGN环境中，业务用户、网络提供商、业务/应用提供商和内容提供高可以作为独立的角色参与业务提供。业务用户可以定制自己的个性化业务，网络提供商为业务提供安全可靠的通信网络基础设施，而各种各样的业务，应用提供商则可以充分发挥自己的优势，为用户提供各种差异化和有竞争力的业务/应用，内容提供商则为网络和业务提供更加丰富更加专业的内容，进一步提升对用户的服务。众多的角色在价值链上彼此关联、互相作用，并且处于动态运动之中，随着市场、技术的不断发展，他们在价值链中会变换角色，不断改变合作模式，使各自处于最佳位置，互相支持、各取所得。

市场份额不断扩大。价值链不断增长NGN支持多种多样的商业模式，业务用户、业务/应用提供商、网络

运营商、业务商、业务批发商、ISP等各种角色都可以参与到业务市场中来，针对市场需求，发挥各自的特长，通过开放的平台快速地提供各种业务和应用，使电信市场更加开放，新业务在激烈的竞争环境中更加符合用户的需要，带来更多的收入。随着各种应用的推广实施，带动了电信、信息、消费、娱乐等相关行业的发展，形成了良性循环，市场份额不断扩大，价值链不断增长。

终端智能化。参与更多的业务提供随着网络和技术的发展，网络的智能逐渐从网络核心在向网络的边缘和终端转移，不再是单纯地由网络来提供业务，终端将越来越多地参与业务提供，并且用户操作简单，使用方便。业务将会有以网络为主和以终端为主不同的提供方式，终端作为业务提供的重要部分，与网络相互配合，共同提供业务，这对终端相关的存储技术、操作系统、显示方式、应用软件等方面提出了更高的要求。

新的业务提供模式下，需要探讨新的商业模式。资费模式和管理方式。NGN开放的体系架构，使得业务提供模式发生了变化，业务价值链上出现了终端/网络、业务用户/网络提供商/业务提供商/应用提供商/内容提供商等多种角色，共同参与和推动业务发展，打破了原有传统网络和业务的运营管理模式。NGN承载、会话/呼叫、业务控制分离的特点带来了组网和业务提供的灵活性，同时也带来了业务计费、运营、管理方式的变化，由于计费、管理等的需要，业务和会话可能需要实时感知会话过程中媒体流的变化，也需要不断探索合适的商业模式、资费模式和管理模式，充分考虑NGN这种分离的特点，发挥各种角色的优势，使得价值链上的各方都能够获得最大的收益。

展 望

在产业价值链中，基础电信运营商拥有最重要的物理网络资源，任何一项设备业务都必须通过网络才能实现其价值和功能。不管是系统集成商、软件开发商还是内容提供商，都要通过电信运营商的网络向最终用户提供服务，他们的价值要通过电信运营商才能体现出来。电信运营商必须理性地思考和调整自己在产业链中的定位，以“开放、合作、共赢”为原则，在共同参与和合作中、在促进产业的繁荣中发展自己。

展望未来，NGN产业链中各方面将以下列形式参与合作和开展业务:

以满足用户差异化需要为目标开展NGN业务。

NGN由于采用软交换，业务与承载分离，因此可以提供更丰富的特色服务。在NGN中，运营商可以提供网络资源、用户信息、业务品牌，分销商和虚拟运营商能够充分地了解每一个群体用户的需求。通过运营商加强与分销商和虚拟运营商的合作，有针对性地发展特色业务，以提供更高质量的服务和用户的差异化需求。NGN运营商和设备商、开发商加强协作，形成“风险分担，利益共享”的产业链模式。

在下一代网络中，运营商提供接入平台和信息通道，服务商提供有价值的信息，设备商提供更多的系统设备，各方都可以与最终用户对话，互相协作开发业务，形成“风险分担、利益共享”的盈利模式，而最终的结果是都会获得利润而发展自己。

新媒体运营的核心价值范文第3篇

[关键词]　价值链　《21世纪经济报道》　竞争力

1985年，美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特(Michael E. Porter)在其名著《竞争优势》中首次提出价值链概念，他认为价值链(Value Chain)是企业为客户等利益集团创造价值进行的一系列经济活动的总称。企业活动是用来进行设计、生产、营销、交货等过程及对产品起辅助作用的各种相互分离的活动的集合，所有这些活动都可以用价值链表现出来。波特把企业活动分成基本的活动和有支持性的活动，他认为，通过打造这两种活动中的不同环节，最终产生利润[1]。事实上，每一个在市场有作为的企业，在构建自己的核心竞争力、塑造自己相对竞争优势的时候， 都十分重视打造一条能带来巨大效益的价值链。

报刊业的价值链基本原理表现为: 在发展过程中， 不同的管理方式对价值链的增值会起到不同的作用， 决策者的作用主要体现为方向性的资源配置——战略、计划、创新和企业文化等构建更关键的环节；报业企业的运营要有持续发展的理念，从采、编、运营等各方面都要坚定可持续发展的意识；报业企业的竞争，从根本上说体现在价值链的竞争上[2]。

从既有媒介竞争力的相关研究来看，大多数属于文献整理、总结要点的类型，而媒介企业拥有一般工商企业的共性但也有自己的个性。用价值链理论关照具体媒介企业在其竞争中的战略特点，十分必要。

如果把报业企业作为一个整体来考察，又无法识别这些竞争优势，就必须把企业活动进行分解，通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定传媒企业的竞争优势，这就是价值链分析的内涵[3]。波特价值链理论的核心是，在一个报业企业众多的价值活动中，并不是每一个环节都创造价值。传媒企业创造的价值实际上来自传媒企业价值链某个特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动，就是报业企业价值链的战略环节。波特以价值链为分析工具，提出企业在经营活动中应抓住关键的价值增值活动，正是这些独特的持续活动构成了企业的核心能力。而报业企业的核心竞争力往往来自产业链关键环节的成长。报业企业创造的价值产生于一系列活动中，由基本活动和辅助活动两大类组成，其中基础活动是直接创造价值的活动，也就是内容的提供及广告的销售等，辅助活动是使基础活动持续不断进行下去的活动，如企业基础设施建设、人力资源管理、技术开发、采购、市场推广等。

《21世纪经济报道》创刊于2001年1月1日，这一南方集团品牌下的经济报纸，从2001年创办时起就坚持一份理想：做“中国商业报纸的领导者”。创刊11年，该报从周刊扩大到周二、周三刊最后成为日报，报纸的影响力、品牌价值不断提升，迅速建立了经济类报纸的领导地位。盖洛普（Gallup Market Research Corp.）进行的市场调查显示，该报的发行量、影响力和阅读率等几项关键指标都稳居国内同类日报第一位[4]。

正如《21世纪经济报道》产经新闻总监撰文提出的：随着网络的兴起，纸媒行业的“二次销售”盈利模式已遭受挑战[5]。新闻的“二次销售”理论即媒体首先把新闻产品卖给受众，获得影响力及部分收益；其次是把新闻的影响力通过版面、时段等广告形式售卖给广告主，获得大部分现金收益，维持媒体的平衡运营。他认为，“纸媒体采取跨媒体策略不失为新闻产品的组合营销手段。”《21世纪经济报道》的内容提供环节不仅是采编、选题、组稿、编辑加工、设计、制作、生产印制等实体报纸的创作印刷，还包括自建网站、跨媒体合作、原创内容版权售卖等渠道，达到新闻产品的组合营销，实现媒体影响力收益的最大化。

“21世纪网”隶属南方报业传媒集团21世纪报系，是承载旗舰媒体《21世纪经济报道》的专业财经新闻网站。“21世纪报系”旗下除《21世纪经济报道》外，还有《理财周报》《21世纪商业评论》《商务旅行》等媒体以及战略合作媒体中央人民广播电台经济之声。在发展品牌平面媒体的同时，21世纪报系也适时向新媒体形式扩张，整合内容资源，搭建技术平台，创新传播渠道，建立包含“21世纪网”、21EDM、21手机彩信报三大新媒体业务平台，力图实现财经新闻更广泛、快捷、精准的传播[6]。

报刊企业为受众提供的是精神产品，因此仅有形式上的丰富多彩和信息获取渠道的便利还不够，良好的品牌口碑需要良好的内容质量提供支撑。《21世纪经济报道》总编辑沈灏曾在接受采访时提出“以‘宗教的精神’做新闻”[7]，作为财经新闻的提供者，《21世纪经济报道》以“新闻创造价值”为核心理念，借鉴了《南方周末》犀利、深刻的报道风格，对经济现象的分析没有仅仅停留在经济层面上，而是从社会、思想的角度去探讨政策性、体制性问题，将新闻事件以“硬新闻”的形式展现出来，具有很强的宏观性和纵深感。主编刘洲伟说：“我们自己在硬新闻方面比较有追求，我们觉得硬新闻才是硬道理，追求这种更有时效性同时又更具深度的新闻，它才会是一个‘新闻纸’”[8]。

通过对内容的深加工和高度整合传播，《21世纪经济报道》得到大量受众的青睐，取得其价值链内容提供环节中的竞争优势。

新媒体运营的核心价值范文第4篇

【关键词】新媒体平台；生活律动；转换成本；网络效应；用户孵化器

一、遵循用户生活律动：把握信息推送时间和频率

在新媒体格局下，没有什么信息产品是不可替代的，也没有什么信息产品是用户非用不可的。唯一不变的就是用户的生活习惯和思维方式。新媒体时代为网络用户提供了接收海量信息的可能，但没有办法将用户的时间和精力无限制的扩大。在有限的24小时中，网络用户的时间被无限地分割，更加破碎化。新媒体平台运营者，只有遵循用户的生活律动，掌握信息推送的时间和频率，融入到用户的生活方式之中，才能实现信息的传播力和影响力。

（一）顺应用户时间安排：减少无效推送

从r间维度来说，信息产品的推送需要把握好时间点，在用户可以接受信息的时间发送信息。否则，该信息产品很容易被淹没在信息的海洋里，失去它的阅读意义，其传播力和影响力也会受到影响。媒体信息产品推送的时间点和推送形式的选择，需要信息产品运营者根据目标用户的大致情况来决定，也可以由用户主动选择何时以何种方式来获取信息。

以罗辑思维公众号为例，在每天早上六点半推送语音信息产品，约耗费用户60秒的时间，随后用户可以根据关键字提示获得相应的推文。罗辑思维经过多少用户研究后决定这样的推送不得而知，但这种对时间的把握绝非任意为之。如果罗辑思维的信息推送情况与其核心用户生活律动不同，就很难与用户对接。如果其用户在相应的时间段不选择点开其内容，公众号推送的信息很有可能被其他信息所淹没；或在一定时间翻阅多条信息，其信息产品品牌的影响力就会削弱，多条信息同时冲击用户的感官，会使用户信息接收渠道受阻，难以达到信息传播效果。这种情况属于无效推送或低效推送，很难培养用户的忠诚度。

（二）把握信息推送的频率：增强累积效应

新媒体用户的不同活动之间会有一定的时间间隔，而且分布在每个活动上的时间都有一定的区间。如何利用用户的活动时间间隔和分布在媒体平台上的时间，将用户吸引到信息产品和媒体平台上，是新媒体信息产品运营者所需要关注的问题。媒体信息产品到达用户受众的时间间隔越长，就越会减弱媒体信息产品的影响力。用户接触媒体信息产品的时间间隔，就是用户遗忘该产品信息，选择其他媒体信息产品的时段。提高信息产品和媒体平台的用户忠诚度，其中一个方法就是减少用户接触其他信息产品和平台的可能性。适当地提高信息更新频率，提高用户接收该媒体信息产品的机率，可以加深用户对其产品的认知度。

但媒体信息更新的频率需要有一定的限制，不能达到媒体用户的信息承载上限。过高频率的信息推送，会使信息产品成为冗余信息。一方面，信息过量会超出用户承载力，引起用户的反感情绪；另一方面，信息更新过快会增加媒体生产信息的成本，影响信息质量，会消耗媒体的传播资源，增加运营负担。新媒体信息产品的推送量，需要得到合理的把控，否则会影响到新媒体平台信息产品的传播效果，其影响力也会大打折扣。最理想的效果是，用户在不同的时间都可以接收到媒体的信息，但信息量又不能达到用户接收信息兴趣的饱和点。保持适当的信息推送量，既可以对用户起到“适度侵扰”的作用，也可以不断地激发用户对平台信息的兴趣。

二、媒体互联共享资源：整合媒体运营资源和传播力

（一）整合媒体资源：最大限度让利用户

核心竞争力，在稻盛和夫看来，就是全方位的“利他”，[1]做到利益让渡才能获得用户的支持。在新媒体运营中，要做到真正地让利用户，就必须让自身具有足够的可整合性资源，实现媒体运营结构化和信息产品微创新化。新媒体运营，应具有一种极致思维，将产品和服务做到极致，并不断地实现微创新，最大限度地让利用户。

但单个新媒体平台和信息产品品牌的影响范围较小，所拥有的媒体产品、用户的资源局限性较大。媒体平合，实现媒体间的资源自由流通，将有利于形成规模效应。一方面，优势互补、强强联合，有利于避免单独运营过程中的不可抗拒性风险。媒体联合可以促使媒体间的资源重新整合，扩大运营资本、市场份额，扩展业务链，降低运营成本，实现规模效应。另一方面，各媒体间的人力资源相互流通，可以为用户提供更加高质量和多元化的信息产品。媒体业务的创新性也会随之增强，但媒体联合如何实现结构性运营，是其面临的难题。

媒体联合会使各个媒体间的业务结构和人力、物力、财力相互融合，以达到组拳出击的效果。但媒体联合的结果并不完全是有效联合，如果其中结构不合理，会给各个媒体带来巨大的负担。媒体联合的不合理结构组成，会影响整个媒体联合价值链的运行。庞大的联合体，不仅不利于共同进步，而且会相互掣肘，制约原本良好的单个媒体运营机制。因此，媒体联合运营，只有使相互间的配合结构化，才能更好地服务用户，做出用户满意的信息产品，降低成本并更多地让利用户。新媒体运营过程中，只有做到真正地让利用户，才能得到用户的认同。

（二）扩大媒体辐射范围：建设新媒体用户孵化器[2]

不同媒体平台有其各自的用户辐射范围，但媒体间的用户群具有相互交织性，同时符合多种运营媒体的用户定位。风格不同但用户群具有一定重叠性的媒体平台，可以为其伙伴培养新的用户群。对于全媒体运营格局的运营者来说，其传统媒体平台和新媒体平台之间，可以相互为彼此培养潜在用户，实现用户的流转和共享。而且在新媒体平台运营过程中，其用户在一定程度上也是一种可以共享的资源。在某种媒体关系链的建构条件下，媒体用户资源的共享，有利于扩大单一媒体的传播力和影响力。而且媒体之间及其用户之间错综复杂的关系网络，可以使媒体与用户之间的关系更具稳定性。

具有利益共享关系的媒体平台，既可以分属不同的运营者，也可以是同一运营者运营的媒体平台矩阵。针对不同运营者的媒体平台，建立在合作关系下的用户资源的共享，可以使各自的用户享用更多的个性化信息产品，提高用户感知价值。[3]针对同一运营者来说，不同媒体平台可以形成一个媒体矩阵，这些媒体不仅包括新媒体平台，也包括传统媒体平台。媒体矩阵中的媒体平台，可以为其他媒体平台培养用户，成为媒体用户的孵化器。矩阵媒体之间，可以为其他平台培养用户，作为媒体孵化器，既可以是完全盈利的媒体平台，也可以依靠价值交叉补贴[4]来维持自身运转，从盈利总额中获得利润的平衡。在矩阵平台中，不同的媒体平台处于整个运营环节的不同位置，为整个运营价值链的流动付出各自的努力。媒体矩阵中的不盈利媒体平台，不是真的不盈利，而是以不同的形式获取价值，其经济价值会在媒体运营总体的经济价值中得到补偿。

总之，媒体联合实现资源之间的自由流通，在整个媒体运营的关系网中，可以更多地让利用户。德鲁克提倡为用户提供有价值的东西，才是核心竞争力的关键所在。[5]因此，媒体联合资源共享、结构化运营，最终目的就是为了更好的服务用户，为用户提供更多的创造性信息产品。媒体用户从媒体平台上获得更多的利益，也成为提高媒体用户黏性的关键点。

三、挖掘用户社交价值：提高用户“转换成本”

（一）利用虚拟关系网络：实现裂变式传播

社交媒体平台具有很强的聚合作用，自发聚合的网民具有很强的分享性。社交媒体平台上，用户的分享特性，可以有效现250定律[6]的价值。将媒体的运营与用户的社交关系结合起来，将信息产品的价值附加于用户社交需求之中，利用网络效应[7]来实现新媒体平台和信息产品的无限增值。社交媒体中自发聚合的网民，具有很强的归属感和信任感。同时，为了这份归属感和信任感，网民也会有些许的从众行为。因此，将新媒体信息产品的价值和用户社交关系网络结合，更能发挥新媒体信息产品的经济价值和社会价值。

利用网民的社交关系网络，塑造新媒体平台品牌形象，扩大新媒体信息产品的传播范围，提高新媒体产品实现经济价值的可能性。但未来主义者保罗・萨弗[8]指出社交网络达到一定规模时，就会出现与梅特卡夫定律[9]完全相反的结果，即社会网络的价值会随着成员的增加而减小。 社交网络作用的大小，不完全在于其人数的多少，而在于其内部的稳定性。邓巴数字150[10]指出，人的大脑新皮层大小有限，提供的认知能力所能保持稳定人际关系范围有限。社交媒体时代，邓巴数字已经超出了150定律，150N时代[11]已经到来。但网民的时间和精力是有限的，社交媒体算扩大了用户的社交范围，其社交网络还是有一定的限制。社交分层的具体人员构成或许会发生变化，但分层本身保持不变。[12]因此，社交关系链中存在一定的僵尸数字，即有一部分人际关系处于冻结状态或阶段性冻结状态。

社交网络系统有效信息趋于一个特定的值，[13]只有保持社交网络的稳定性，才能发挥网络用户的网络效应。但盲目的贪图社交网络的规模和流量，并不能有效发挥社交网络的价值。新媒体平台不能为了流量而引流，过多地引流反而会降低流量转化率。因此，在适当地控制做用户新媒体平台的聚合作用，保持新媒体用户虚拟社交网络的规模，增强社交网络的稳定性，有利于更好地提高用户的黏性。

（二）利用社交情感诉求：提高用户黏性

新媒体运营者，可以通过提高用户“转换成本”，来提高用户黏性。“转换成本”，指新媒体用户离开平台或放弃信息产品时，用户所需要承担的损失。[14]网络用户使用新媒体平台和信息产品，会付出相应的时间、精力、习惯和社交等方面的成本。对于新媒体用户来说，舍弃这些新媒体平台和信息产品，也决定用户将抛弃其以往的付出，并且舍弃付出可能带来的收获。在这些“转换成本”影响因素中，最具影响力的是用户付出的社交成本和培养的习惯。因此，要提高新媒体用户的“转换成本”，增强用户粘性，就必须注重培养用户的消费习惯甚至是生活方式，并且让用户与其他用户之间建立起深厚的关系。

互联网时代，虚拟社交关系在一定程度上承载了现实社会人际关系的角色，甚至更能满足网民的社交需求。网络社交关系有较强的自主选择性，其社群的文化相似性、归属感、信任感更强。在社交媒体聚合过程中，用户付出了或多或少的情感。因此，针对新媒体运营者而言，提高用户黏性，可以更加侧重于感性因素。新媒体运营过程中，信息产品和平台运营赋予社交价值，就能更有效地构建媒体产品与用户之间的情感关系，赋予信息产品更多的社会价值，从而增强用户粘性。

结语

随着互联网与新媒体的发展，媒体用户承载了接收海量信息的负担。媒体信息产品同质化严重，且新媒体用户流失也很严重，用户的稳定性较差。新媒体运营过程中，很难维持用户长期的忠诚度。新媒体引流量屡创新高，但流量转化率相对较低，未能实现其经济价值。新媒体运营，需要更多地将用户吸引在自己的信息产品上，使用户付出更多的时间和精力；新媒体账号矩阵和媒体之间的联动，可以有效地提高其空间辐射范围，将各自的用户群体交叉影响，无限放大其影响范围；努力塑造新媒体用户孵化器，培养新媒体用户的信息产品消费习惯，加强用户对新媒体品牌的各方面认知。

新媒体用户不仅是新媒体运营者所要服务的对象，也是新媒体运营者可以利用的传播资源。利用虚拟人际关系网络，将新媒体用户变为自己的传播渠道，把媒体产品分享给社交网络中的人。当用户社交网络中的资源都在使用某一新媒体产品时，新媒体用户要放弃这一媒体的使用，就会承担巨大的转换成本。新媒体运营主体之间，具有可相互整合的资源。新媒体相互联动共享资源，有利于为用户提供更高质量的产品服务，提高用户感知价值。在新媒体运营的过程中，如何提高新媒体用户的平台“转换成本”，是提高新媒体传播力和影响力和经济价值所必须考虑的问题。

注释：

[1][5]孙正源.当德鲁克遇见稻盛和夫[M].北京：人民邮电出版社，2013：9-11.

[2]曹雪琴.浅谈新媒体与传统报刊媒体的融合[J].新闻研究导刊，2016（22）：215.

[3]加里・阿姆斯特朗，菲利普・科特勒.市场营销学[M].北京：机械工业出版社，2013：12-13.

[4]克里斯・安德森.免费：商业的未来[M].北京：中信出版社，2009：20-29.

[6]李原.墨菲定律[M].北京：中国华侨出版杜，2013：239-240.

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新媒体运营的核心价值范文第5篇

与此同时，曾经引领通信业创新的电信运营商已经难以在舞台中央站稳，不得不面对来自互联网、新媒体，甚至仍未知的新兴产业的“蚕食”和“被管道化”。运营商需要为“数字化”转身已经是一个不争的事实。近几年来，一些先进的运营商，如Telefonica、Telenor、法国电信、中国移动等，都已踏上了数字化转型的探索和实践之路，从通信服务向信息服务和信息娱乐转型是他们的共同特征之一。

近十年来，电信运营商向“互联网”靠近的过程可分为三个阶段。第一个阶段，迫于业务创新压力，运营商复制了一些互联网企业的应用。第二个阶段，一些先进的运营商引入了云化架构等互联网基因。伴随着架构的改造和数字化业务的不断涌现，传统的业务运营模式已难以满足市场与客户的新诉求。客户已逐渐培养起互联网化的使用习惯，期待更丰富的商品，更专属的服务，更简单的使用。这些因素推动运营商进入了第三个转型阶段——互联网化的运营。

互联网化业务运营的关键要素

电信运营商的交易、服务特征与纯粹的互联网企业有着天然差别。以互联网电商为例，它们为客户提供的服务流程短、交易简单，绝大部分为一次性购买。而电信运营商提供给客户的是循环服务，如合同期内月结；伴随客户生命周期的延长，做多波次、针对性的营销和服务，运营流程相对复杂。因此，纯粹的互联网电商并不能完全取代运营商的电信运营，一些优秀的“互联网”基因可以被运营商借鉴和汲取。

电商化的营销与服务。电商化对运营商的重要意义在于降低交易成本、提升服务能力和效率。传统电信业务(基础业务+增值业务)具有稳定、交易规模有限的特点。电商业务则不同，2013年11月11日当天，支付宝共完成1.88亿笔交易，为达成这些交易，客户还进行了大量的商品搜索、比较和业务咨询。但这类典型的互联网服务成本仅约为传统服务成本的5%。同样的交易量，如果用运营商传统的电话客服和实体店模式支撑，成本颇高。互联网电商的低成本不仅源于固定资产和人力成本的节省，还源于许多成本由提供商品的第三方承担了。

同时，由于使用电商平台，客户消耗的流量和消费规模将快速提升，但运营商面临变成哑管道，与客户之间丧失直接联系的风险。因此，运营商需要重整自己的销售平台，并集结多元化的电信衍生产品，吸引客户。正如《数字的未来：2013》报告里提到的，750亿个网络连接将带来无限可能，运营商必须开始布局，除了针对个人消费者的应用，针对垂直行业和企业的应用也具有巨大潜力。

电商化对服务能力的提升重点是在线化和自动化。虽然运营商的服务在线化面临很大挑战，但其具备了提供端到端长流程在线服务的潜力，包括：销售、订单、支付、账务、物流、仓储、安装、开通、故障受理、投诉等，可通过统一的账户管理系统、统一的产品管理系统，以及智能动态编排引擎支持商业流程的实时动态，来实现商业流程的自定义、自适应和自动化。

快速的市场响应。互联网企业的致胜法宝之一是快速捕捉市场机会，快速推出新产品。数量巨大的第三方能够协助其实现快速的市场响应速度，提供多品类的商品和服务。新一代的BSS系统供货商首先可以通过系统模块解藕、分层设计，更多地赋予运营商自主响应市场需求的能力，降低引入第三方产品供货商的难度，减少中间环节成本；其次可为运营商构建支持全品类商品的管理能力，实现“一点部署，任意渠道”；最后可预定义各类商品的定价模式，审批由合作伙伴设计的商品定价、选择的结算规则，方便合作伙伴实现商品自助式上架。

极致的客户体验。客户体验由交互的体验、购买和支付的体验、服务质量的体验、服务交付的体验所构成。

交互体验涉及两个方面：对运营商来说，为客户提供在线的交互方式，并引入社交化、个性化的元素，能够直接改善客户的交互感知，提升客户忠诚度和满意度；基于客户社交关系的营销，如客户评价与分享，可以提升客户参与度，扩大价值客户群。对客户来说，需要随时随地、跨终端接入网络，享受连续一致的服务体验，同时可以按需定制、使用产品，按需控制网络带宽与IaaS资源的使用。

支付的体验变化对运营商支撑系统的影响是巨大的，传统的预付费、后付费的支付方式会发生根本性的变化，移动支付和在线支付有利于将更多的客户变为实际购买者。

客户购买服务的流程复杂度对购买体验有直接的影响。因此，过程的透明性、客户可跟踪、可回溯是服务质量和交付体验提升的重要因素。

延伸的生态系统。第三方合作伙伴是互联网企业最重要的资源。互联网企业具备聚集大量客户流量的交易门户，以较低的参与成本吸引合作伙伴纷至踏来；还可将产品管理、销售、结算、系统集成等各类支撑能力有偿提供给第三方，并提供广告、数据分析、营销计划等增值服务。运营商可以借鉴这些基因，采取灵活的商业模式(除传统B2C模式外，还可运用B2B、B2B2C、C2B等多种模式)，扩展合作价值链。

此外，还可引入有业务创新能力、服务能力的第三方伙伴，共同丰富产品种类，提升服务能力，扩大客户规模与交易规模，从而增加收入。

“免费”的商业模式。互联网企业最显著的特征之一是采用“免费”的商业模式，即不收取最终客户的任何费用，通过广告费、后向收费、数据增值收费等获利。这些模式同样适用于运营商。以后向收费为例，一种模式是利用流量经营类业务，数据流量由第三方伙伴付费，吸引更多的客户量和使用量，充分利用管道资源。另一种模式是将运营商的部分能力开放给第三方使用并收取费用，比如对开放的API使用收费。

此外，运营商还可基于大数据技术，将所拥有的网络资产和客户数据资产用于价值再创造的应用中，不仅有利于运营商主营业务的运营，比如运营指标的监控，个性化营销方案的设计，营销效果的回溯、提升；还可将部分数据报表、营销建议、经营分析等作为增值业务提供给第三方合作伙伴，实现双赢。

入口争夺非常重要。内容与媒体业务的消费也能带动客户消费规模增长，但是目前运营商还未占领内容与媒体业务的消费入口。运营商可以构建以通信核心能力为基础的统一业务门户，以广泛的电信业务用户基数和流量为王，基于此展开经营；多点布局，将电信基础业务、电信增值业务、内容与媒体业务、流量经营业务、电信衍生业务整合到统一入口，多渠道协同；获取更多的第三方参与，更多的客户业务数据，更好的市场响应，更大的交易规模。

运营核心的扩展和BSS的重构

在数字时代，一切可被“数字化”的事物都将打上“数字”的烙印。运营商的基础设施、数据、业务等都将面临数字化的改造。信息技术的变革推动了企业运营流程的重构。企业的运营流程从封闭走向开放，从单纯以客户体验为中心，走向让客户和伙伴参与的企业架构设计和流程定义。

为此，运营商需要从网络资产的单核心运营扩展到“网络资产+客户资产”的双核心运营。网络资产的运营重心从“话音、消息”转移到“流量、数字资源和服务”。客户资产这座金矿，有极大的挖掘潜力和价值。发展去网络标记的新用户(如运营商电商平台的用户)，进入垂直行业扩展业务范围(如提供水电煤气账单)，将平台开放后带来的客户信息资产的增值(如由销售第三方数字产品形成的新客源和交易量)等，都将为运营商带来新的收入增长。