进度管理计划
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇进度管理计划范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
进度管理计划范文第1篇
中图分类号：E271文献标识码： A
一、 动态计划技术的起源与沿革
动态计划技术是二是五世纪五十年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术，它是运筹学的一个组成部分。网络计划最早出现在美国，在网络计划技术出现之前，人们一般使用。在我国，六十年代中期，著名数学家华罗庚教授就在全国宣传和推广，并称之为“统筹方法”或“网络计划技术”
二、网络计划的表现形式
1）单代号网络
单代号网络用节点反映作业情况，节点间带箭头的连线反映作业间的逻辑关系。箭尾节点为紧前作业，箭头所指节点为后续作业。它支持四种逻辑关系：
完工－开工（FS）：后续作业的开工取决于紧前作业的完工，只有紧前作业完工，后续作业才能开工。比如说设备的安装就位，总要等到设备基础完工后才能开始。这种关系反映了工程中大部分作业的工艺工序关系。
开工－开工（SS）：后续作业的开工取决于紧前作业的开工，只有紧前作业开工，后续作业才能开工。例如：主体结构施工前的施工作业准备，只要施工准备作业开始并进行到一定程度时，才可开始主体工程结构施工，并非要等到施工准备全部完成，但施工准备肯定在主体工程施工前开始。这种关系常用来反映工程作业间的组织关系，以及作业间的约束关系。
完工－完工（FF）：后续作业的完工取决于紧前作业的完工，只有紧前作业完工，后续作业才能完工。例如：公路隧洞中路面施工只有等到公路隧洞开挖作业完工以后，它才能完工，虽然其他公路路面施工与隧洞开挖没有什么直接关系，但是整个公路路面施工的结束受到隧洞开挖的制约。我们常用这种逻辑关系来反映作业间的完工约束关系。
开工－完工（SF）：后续作业的完工取决于紧前作业的开工，只有紧前作业开工，后续作业才能完工。例如：某水坝施工在坝基开挖时，基坑开挖与基坑排水作业的关系就可以这样表达。因为水上部分开挖与基坑排水作业没有关系，而水下部分开挖则必须等到基坑排水结束才结束。至于基坑排水何时开始与基坝开挖作业没有什么直接关系。
单代号网络表达逻辑关系简单明了，能够反映出各种逻辑关系。随着网络计划技术的发展，以及计算机技术在工程中的应用，大部分基于网络计划技术的项目管理软件都采用单代号网络计划。
2）双代号网络
双代号网络是节点仅反映编号，节点间带箭头的连线反映作业与逻辑关系。逻辑关系仅有FS（完工－开工）。有时为了确切的反映作业间的逻辑关系往往需要增加虚作业，因而表达比较繁琐，尤其不能表达“完工－完工”这种实际上经常要用到的逻辑关系。双代号网络的优点是计划表现形式比较直观。
网络计划的参数及计算在各种计划统计教材中都有详细的叙述，在此不再介绍。
（二）网络计划的编制
工程项目的计划工作在工程项目管理中占有最重要的地位，是整个项目管理的龙头。由于工程的其他管理工作都是围绕着如何实现工程总进度计划所制定目标而展开的，因此是否有一个全面、优质的进度计划几乎成为工程项目成功的关键。
1．进度计划的编制的组织
如前所述，工程的其他管理工作是围绕着如何实现工程进度计划所制定的目标而展开的。一个企业的完整的进度计划体现了其对所承揽的项目的时间、资源、费用安排。承包商的进度计划是其完成合同工作内容具体步骤与过程的阐述，也是从某种意义上的对项目业主的承诺。因此，进度计划都反映了企业的意志，也是企业的行为准则。这一点对于承包商来说尤为重要，因为项目是靠承包商来完成的，承包商的进度计划是真正体现项目具体实施过程的项目进展模型。
承包商在编制进度计划时，首先要从内部统一认识，认识到编制项目的进度计划是企业行为，而且是重大的企业行为。企业的上下都应认识到这一点。决不能认为，编制进度计划是某一部门某些人的事，更不能把编制进度计划当成“应付管理”。
从工程实际来看，对一个大型工程，如果要编制一个切实可行的、科学合理的网络计划必须要项目经理的大力支持。编制项目管理计划一般由项目计划管理部门来牵头，项目总工，各个专业技术人员参加，计划管理人员对软件、编制方法比较熟悉，但对于现场施工工序不是很清楚，因此需要各专业技术人员的参与才能把计划编排好。另外，在网络计划中，可以将质量控制点、安全控制点、物资材料需用日期等都加入整体计划中，这些方面的职能管理人员参加也是必不可少的。
2．进度计划的编制程序
一般来说，在工程开工之前就要编制工程的网络计划，有些承包商在工程已经进行到一定程度才进行网络计划的编制，这是不好的，因为工程一旦开工，参与工程建设的技术人员、管理人员往往时间非常紧张，组织编制计划变得比较苦难，另外工程开工后到编制计划这一段时间现场已经发生较大变化，这段时间发生的不利于今后工作的安排非常难以改变，因此，要想在整个工程中实行动态网络计划管理，计划编制应当在开工前完成。
1.作业工艺关系与组织关系分析。
作业的工期与逻辑关系是决定网络计划参数正确与否的关键，在考虑某作业的顺序安排时候，一定要对该作业的紧前/紧后工序作出客观、科学的分析。既要避免出现多余的逻辑关系，又不要漏掉必需的逻辑制约关系。要用合适的方法区分施工组织关系和工艺关系，要避免使用一些逻辑关系不强的开工开工性质施工组织关系。
可用延时来反映紧前紧后工序间的搭接关系后必须的时间间隔。延时数值可以是正的也可以是负的。要区分开工开工加正延时与完工开工负延时在逻辑关系上的差异。
2.作业所需资源、费用分析作业工期测算，工程量统计。
资源主要有劳动力、混凝土、土石方、机械等。费用主要包括设备费、附材费、人工费、机械费、主材费、其它费等。这些都需要技经部门配合才能够完成。这也是计划编制的难点，往往有些单位仅编制一个纯进度的计划是没有问题的，一遇到资源费用加载就不行了，其关键还是没有注重以往工程的积累，对完成一个项目需要多少资源心中没数，但万事开头难，只要能够认真做一个工程下来，就会积累很多对企业非常宝贵的原始数据，这对一个施工企业来说是一种财富，所以务必要踏踏实实做下去。
进度管理计划范文第2篇
关键词：电力工程；项目进度；管理；探究
中图分类号： F407.61 文献标识码： A
引言：随着我国社会经济的不断发展进步，电力行业的竞争也在市场化经济下日益加大。电力企业想要在激烈的市场竞争中生存与发展 ，就必须对项目的工程管理工作加以重视 ，从而提高工程的施工效率。在工程施工过程中要时刻对施工现状进行观察、分析，以确认工程进度是否符合之前的进度管理，对不符合的现状要进行分析、调整，以保证工程配顺利实施、完成。
1、电力建设工程项目进度计划的概念
电力建设工程项目进度计划管理 ，即为对电力项目施工的主要内容、工作步骤、工作时间进行科学、细致、合理的编排。其主要目的就是保障电力工程项目顺利的施工。所谓进度计划的实施过程就是指在电力项目建设中具体的施工的进度 ，也能够被理解为用计划管理作为依据 ，来对施工程序进行指导 ，确保施工有效的落实与完成。工程项目进度计划主要步骤有 ：对项目有关的资料进行收集、对项目的施工结构进行分析、对项目的施工周期进行计算、对项目的进度计划进行编制。在具体的施工过程中 ，要时刻主要施工的进度 ，对其进行观察与分析 ，确认是否按照计划的编制合理进行。在此过程中 ，如果发现没有达到实际标准的问题 ，要对其进行实际的调整与弥补 ，从而使得工程进度计划能够合理的实施。
2、电力工程项目建设进度计划的基本特点
电力工程项目建设进度计划的基本特点主要有以下几个方面 ：①全面性。就是指所编制的计划需要具有全面性 ，其内容需要包含项目施工过程中的一切具体事项 ，从而作为依据对工作进行更加详细具体的分析 ；②层次性。就是指所编制的计划需要具有层次性。面对不同层次的管理机构 ，需要编制不同的层次进度计划。针对建设方、总承包方、分包方要编制不同的计划 ，分别是策划进度计划、指导性进度计划、操作控制性进度计划 ；③严肃性。就是指所编制的计划需要具有严肃性。在进度计划完成编制之后 ，需要通过严肃的审批之后才能够形成基础的进度计划。只有严格的按照进度计划执行 ，才能够实现进度偏差控制的价值。
3、影响工程进度的因素
（1）工程相关各方的影响：施工单位对工程项目的进度起着直接决定作用，此外，提供设备的单位、运输单位等都可能对施工进度造成影响。在这些影响因素中，图纸设计不合理及相关部门对设计方案的不定期修改是影响施工进度的最大因素。
（2）施工周围地理环境的影响：在施工过程中，周围的施工环境与设计方案的预期不一样，比如突降大雨、地下障碍物，水温地质出现差池等都可能影响工程施工进度。
（3）技术方面的影响：施工人员在工程建设过程中的错误技术操作是导致施工事故的重大隐患。此外，新结构、新技术、新材料等的进人工程也可能带来质量上的问题，无形中影响了施工进度。
（4）不合理分配管理的影响：施工过程中的不合理人员分配、设备搭档等都会影响进度执行，进而影响工程的完成。
4、工程项目的进度控制原理
（1）系统控制：把工程项目的进度管理当作一个系统，然后根据各个阶段制定管理计划，形成一个项目管理系统，最终实现对项目具体事务的编排规划。
（2）弹性控制：电力工程项目的施工技术复杂、工期长等特点决定了其进度管理的复杂性，在无法对工程施工进行根本有效的规划管理之前，让工程项目的进度管理工作保持一定的弹性是有必要的。
（3）分工协调控制：把对进度管理工作划分为纵向和横向两个控制系统，纵向控制系统由监理员、专业监理工程师及项目监理工程师组成;横向控制系统由技术人员、工程师、项目经理组成。
（4）封闭循环控制：将项目施工进度计划按照计划、实施、调整及协调划分为四个阶段，形成一个封闭的控制体系。在项目施工偏离计划的时候，要及时将问题反馈到循环控制系统，进行分析，然后做出相应调整，最终让施工进度回归计划的轨道。
5、如何做好工程项目的进度管理工作
5.1 施工前的管理准备工作
严格禁止违规操作：将《电力工程施工现场管理》等相关条例的规定作为施工管理和施工进度控制的规范，严格督促员工及管理人员按其要求执行。
培养相关工作人员的素养：负责操作、管理、技术指导等的项目工作人员素质的提高是提升项目施工进度管理的基本前提。要加强对工作人员的素质培养，利用各种交流学习的机会提升他们的整体素养水平。
完善施工制度和工作程序：在施工过程中要制定有效的施工规范制度，建立完善的工作程序，并督促工作人员自觉遵守。要加强质量检测，以质量保发展。
施工前的占地赔偿：电力工程项目往往规模庞大，而且是面向群众的，在开工过程中难免会与民众的私人用地发生矛盾。要在施工之前就解决好用地赔偿问题，对土地的占有者给予合理的补偿，以保证施工过程的顺利进行，最终按时完成任务。
5.2施工阶段的进度管理
进度计划的审核：在项目施工之前，要对项目的进度计划进行细致的分析，结合工程实际、工期长短、质量要求、材料供应等各方面进行评价，如果计划不合理则要进行调整，以保证一份合理的进度计划，推动施工进程的正常发展。
控制好施工阶段的项目进度：项目施工过程中，监理工程师要随时对工程的进展进行跟踪调查了解，然后制定关键程序的施工事件，以此控制整个工程项目的进度。当工程的进展与计划制定的不相符时，要对计划方案记录分析，在确定计划方案正确之后调整施工力度，以推动其跟上计划进度，按时完成项目。
5.3 如何衡量施工阶段的项目进度
施工阶段的工程项目进度一般是用已完成的工程与总工程量的百分比来表示，它能够比较准备地表明现有工程进展到什么阶段，然后以此为依据，监理工程师可以对计划方案或项目进度进行调整，保证工程进度维持在正常水平。
5.4 尽量减小设计方案的变化带来的影响
在施工阶段如果遇到不测，施工单位必须到施工地点进行考察，分析计划方案，综合考虑决定需要进行改动的计划内容，然后通知监理工程师对项目施工进度进行调整。调整计划要尽可能地保持与施工进度的一致，以期按时完成工程项目。
5.5 施工过程中的进度与质量关系
在施工过程中常常会发现进度和质量不能两全的矛盾局面，要加快进度就要降低质量要求，要保证高质量就会使进度减慢。在这种情况下，监理工程师要根据相关法律规定，制定合理的质量标准，然后在保证质量的前提下采取各种措施协调变动保证进度，以期在保证质量之后保持较快的进度。
6、结束语
进度管理工作决定着施工的速度和完成质量，各电力工程单位要对此给予高度重要，
做好施工前的进度计划和管理工作，在施工过程中严格按照制定的进度规划来开展工作，并且根据具体情况对其评价和调整，保证施工过程的顺利高效完成。总之，应该通过综合分析影响工程施工进度的各种因素，科学制定合理的进度管理计划，合理运用各种手段控制施工时的进度，使工程进度达到可控、高效的目的。这样才能实现工程的如期运行和完成，实现工程项目投资效益最大化的目标。
参考文献
[1]宋联明，王建军.电力工程项目管理分析[J].黑龙江科技信息，2010(7)：10-12.
[2]王超，韩鹏凯.浅谈电力工程项目管理中的进度计划[J].中国电力教育，2010(16)：25-27.
[3]刘洪涌.电力工程项目管理存在的问题以及对策分析[J].经营管理者，2010(9)：36-38.
进度管理计划范文第3篇
关键词：火电工程计划规划编制
施工计划管理作为项目管理的一个重要部分，其管理理论和管理手段经历了飞速的发展，从传统的静态管理到 “静态控制、动态管理”思想，从简单的网络图到现在融合了项目资源、费用管理的P3系列项目管理软件，管理工具实现计算机化，进度分析与决策效率获得很大提高。这些管理技术也充分应用到火电工程尤其是600MW主流机组的建设过程中，各发电业主从项目招标伊始就对施工计划管理规划和管理过程提出了明确的要求，以确保施工单位具有成熟的进度管理体系，才能实现早投产早赢利的项目管理目标。
一、计划层次及各级计划主要内容
火电工程计划管理过程实行的层次化管理，随着计划管理层次的深入，计划编制的深度也在加强，更新的周期也在减小，控制趋于精准。笔者参与的国电蚌埠电厂2×600MW机组工程采用了下面的计划层次：
一级进度计划（里程碑计划）：在合同中规定或后期施工由业主在前者基础上调整的里程碑点的时间安排。
二级进度计划（总控制计划）：业主/监理根据里程碑计划要求和各标段工程内容编制的项目实施控制性计划。该进度与一级进度保持一致，但有更详细的活动分项，包括工程的所有阶段。它将作为工程进展的基础，对各专业工程进行协调和接口控制。
三级进度计划（标段控制计划）：由承包商制定。是对二级进度计划的细化，是承包商本工程的总体计划。是根据各子项、各系统的主要工作量、供货计划、图纸供应计划和设备布置及施工具体方案和土建、安装顺序等列出的主要项目的施工计划，加入了工序之间的逻辑关系。
四级进度计划（实施计划）：根据标段计划编制的项目具体实施计划（滚动编制）。
二、计划管理机构设置
火电工程项目施工进度管理机构涵盖了火电项目管理组织机构的大部分，从整个项目角度来讲，火电工程项目进度管理机构包括项目建设单位、监理单位、设计单位、供货单位、施工单位各个层次。
国电蚌埠电厂2×600MW机组工程的计划管理机构分为三个层次：
第一个层次：以甲方、监理方为中心，施工单位项目部接受上述两方的规划、指示和控制。
第二个层次：施工单位计划管理组为中心，对施工处和部室进行管理。
第三个层次：以专业施工处为中心，管理班组的进度计划编制和执行控制。
作为参见单位，我方的计划管理组织机构是：项目部生产经理施工科负责人施工科P3管理组（计划专工）各施工处及管理部门专兼职计划员/专工施工班组专兼职计划员。
三、各部门在P3进度计划管理中的分工
施工计划管理是项目管理的龙头，施工单位的各部门应按照各自对应人、材、机、设等管理要素和相应的分工，共同参与到计划管理过程中，及时地处理和反馈计划管理过程出现的各类信息和问题，保证计划的顺利实施，下面是蚌埠电厂一期工程计划管理中有关部门的分工：
施工科
（1）P3管理组负责项目部的P3e/c管理和维护。
（2）根据业主和监理下达的一、二级计划，编制项目部的三级进度控制计划，并报项目部审查、批准后再报监理。
（3）每月对各专业公司下达三级进度计划，并审查各专业公司编制的四级计划及计划的执行情况。
供应科
适时监视业主提供的设备交付计划，及时向P3管理组提供设备材料到货情况（必须有到货具体日期）。
经营科
并P3各项作业中添加费用并进行费用的更新，以些作为向业主申请进度款的辅助依据。
专业施工处及班组
（1）根据项目部下达的三级进度计划编制本专业公司的四级进度计划，并按格式要求向P3管理组提供。
（2）每周采集工程的进展数据：包括记录作业完成情况、人工消耗用量等，按要求格式向P3管理组提供。
四、WBS编码的建立
对于大型的火电工程，应用P3e/c计划管理软件开始建立一套完善的WBS编码体系非常必要。根据以往工程WBS编码的经验，以服务于施工进度管理为目标，并考虑与物资、经营、合同等管理部门的接口，火电工程WBS编码主要框架按《预规》为主进行划分。细部的划分为适应质量、安全等范畴的管理，根据施工工序和施工组织特点、参照《验标》进行细分。
蚌埠电厂一期工程中，WBS总体分解思路为：主节点（标段工程）项目类别（建筑、安装里程碑）系统子系统单位工程分部工程，其中单位工程的划分以《预规》为主，分部、分段工程的划分以《验标》为主，这样使我们在后期费用分配和施工作业细化时就避免了费用无处放、作业难建立逻辑的困扰。
五、网络布置
先进的火电项目信息管理平台大多采用了C/S(客户机/服务器) 结构的计算机管理软件，如P3e/c、PIP、MIS等，其所依托的是与之相适应的电脑网络。国电蚌埠电厂2×600MW项目采用了多种项目管理软件，其中计划管理软件采用了10用户的P3e/c。计算机网络采用星型拓扑结构，覆盖项目管理公司、监理单位、各家施工单位，P3e/c服务器安装在项目管理公司专用机房中，项目管理公司计划工程师拥有最高管理权限，各单位的管理终端由项目公司计划工程师的授权，通过各自的P3e/c客户端平台参与到计划管理中来。
六、进度计划的编制思路
1、一、二级计划编制
如前所述，一、二级进度计划属于监理、业主的职责范围，通常的思路逐级编制，层层细化。但有的项目业主只提供里程碑进度计划，在此基础上直接由施工单位编制包含了二级计划作业的三级进度计划。经审批后，将其中的二级作业项目过滤出，并将其在作为业主、监理方的整体控制计划。因为形成的二级计划是以施工单位自身的经验和规划为基础的，也是计划更具可操作性，也避免了二级、三级计划编制过程中重复反馈、修改的局面，提高了计划编制效率。
2、三级进度计划编制
三级计划是对二级计划的作业进行工作细化。三级计划编制是在二级计划的框架下编制的，通常利用P3e/c中的配合作业将细化的三级进度计划挂接到二级进度计划上。三级进度计划与二级进度计划挂接的目的是将三级进度计划与相其相应的二级进度计划建立关联，使三级进度计划的更新能“累积”到二级进度计划上。
三级计划建立后，通过P3e/c可以很方便的加载资源量费,这需要提前定义相关的人力、机械、材料资源编码，并在施工处计划工程师的配合下依据企业定额和经验添加相应的资源预算数量和费率，添加资源可以使我们在进度过程中能够分析资源使用的强度，以便最终判断出是需要对资源还是对作业进行调整。添加费用可以为工程进度款的申请和支付提供相关依据。
3、四级进度计划编制
四级进度计划是对三级进度计划中的每一道作业进行细化，为加大计划的控制深度，提前发现影响未来计划的因素并及早采取措施，在四级计划编排时可以考虑三个月以上的窗口，时间窗口越大，我们对计划看的越远，对各类影响因素了解的越早；但越久远的计划可控性就越差，所以需要在两者之间进行权衡。在蚌埠电厂一期项目的进度管理过程中，第一个月的四级月度计划要求细化后三个月进度计划，以后各月调整当月计划并细化第三个月的三级计划作业。在P3e/c中利用配合作业四级进度计划也与三级进度计划。
七、进度计划跟踪、更新
（1）更新进度计划数据
进度计划数据的更新操作主要在四级计划作业上进行，由于四级计划是依次在二级、三级计划作业下展开的，原二、三级计划作业类型更改为配合作业，可以自动汇总其以下层次的进度完成状况，所以不再需要手动更新。当本期进度中完成了某个里程碑点的工作内容，还需要更新里程碑项目中这道作业。
（2）用新的数据日期进行进度计算
为了显示目前进度相对于原计划的完成的情况，应在P3e/c中设置显示目标项目横道，检查进度计算后的计划是否符合要求，如不符合，进行调整，再进行进度计算直到满足要求。
（3）更新资源量费
资源是加载在三级计划作业上的，当三级计划自动汇总其下的四级计划进度时，会根据作业的完成百分比自动计算出该三级计划作业上分配资源的实际数量的本期数量，该数值一般与实际数值不一样，必须手工输入本期实际的数量/费用。
在进行了本期数据更新后，通过PMIS系统通知监理审核，审核批准后再进行下一周期的更新。
进度管理计划范文第4篇
1．1进度计划的特点
进度计划有其明显特点。在整个进度计划管理中，要保证进度计划的全面性，确保进度计划中的项目包含了整个电力工程在实施中的所有大小事项。此外，进度计划必须是有层次性。要求对不同管理层次机构采取不同层次的进度计划，如对建设方应采取策划性进度计划，而对总承包方实施指导性进度计划等。最后在进行进度计划管理时，确保计划的严肃性，应通过严格的评审流程制定基准计划，并对计划偏差进行控制。
1．2进度计划相关理论依据
项目工程进度计划控制的相关理论有四种，分别为分工协调控制理论、弹性控制理论、系统控制理论、循环控制理论。第一种，分工协调控制理论，指通过将整个工程系统分为两个层面:横向系统和纵向系统。纵向系统由监理员等项目进度监理人员构成，主要负责工程的质量情况。横向系统由技术人员组成，控制项目的进度。两个系统有机配合，保障工程的运行。第二种，弹性控制理论，指在工程项目进行开展前，将项目的进度保留一定的弹性空间，防止出现突况影响整个项目的进度。第三种，循环控制理论，指将整个电力工程项目的进度计划分为计划、实施、调整和协调四个步骤，组成一个封闭性的控制系统，及时发现每个步骤中的问题并实行相关的调整。第四种，系统控制理论，指将整个项目进度看作一个系统，做好每个阶段的进度计划，并有效地实施。
2影响工程进度计划的因素
2．1施工地现场环境的影响
由于电力工程项目施工时会占据较大的土地面积，所以为了避免对市区居民生活的影响，大多电力工程项目的施工位置都比较偏僻，其地理环境较为恶劣。如果不考虑所处地的地质、天气因素和土质情况对其的影响，会严重影响电力工程项目的施工进度，甚至会被迫终止电力工程项目。例如，2004年在贵州省的某水电站工程项目，就是没有考虑当地的气候和环境因素，导致施工不得不取消原施工计划，延迟了整个工程的竣工时间。
2．2电力工程项目主线
在整个电力工程项目建设过程中，主线花费的时间最多。如对于变电站工程项目来讲，其主控楼就是一条主线。在实际现场施工时，从工程的挖基到最后内外墙的粉刷过程里，都会实施电气的安装工作，假如没有控制好进度的话，会使得整个变电站工程项目竣工时间延长。
2．3电力项目相关方面对其的影响
相关施工单位影响整个电力工程项目的进度。除此之外，为施工项目提供材料、运输单位及设备供给单位也会对整个项目的进度产生影响。且在众多的非直接影响因素里，工程项目方案设计的科学合理与否，最大程度的影响了电力工程的进度。
2．4人员分配和施工技术方面
在我国，电力工程项目的施工人员一般由农民或者教育程度不高的人员组成，由于其专业技术水平受限，在某些专业技术环节，施工人员不能进行正确的操作。此外，在面对新型的作业设备时，由于操作经验或者理论知识的欠缺，不能合理的使用新型设备等，导致现场施工事故的发生。我国在电力工程项目施工时，也存在人员任务分配不合理、工作职位不清的现状。这也导致了电力工程项目进度的延误。因此，对电力工程项目进行施工时，必须对现场施工人员的任务进行合理的分配，明确各工作人员的工作职责，提升工作人员的技术水平，降低对工程进度计划的影响。
3保证电力工程项目进度计划的有效开展的措施
3．1做好项目开展前的准备工作
在电力工程项目开展前，应完善项目的施工进度和明确施工人员的工作制度。在施工方案设计前，要对电力项目工程所处地进行认真的勘察，明确当地环境因素对其的影响，且应提升现场相关作业人员的专业技术水平和综合素质。
3．2科学合理设计进度方案
由于工程项目的实施存在一定的不稳定因素，因此需要在设计方案时，不仅要考虑影响进度的影响，而且要合理的保持一定的弹性空间，利用弹性空间，防止出现计划不全面的情况。
3．3加强对电力工程施工过程的进度计划管理
在实际施工时，监理人员应对工程项目的进度随时进行跟踪，了解在施工过程中出现的问题和情况，并对工程项目的进度计划进行相应程度的调整，保证项目的进度。如果出现实际施工进展和项目进度计划进展不一致时，应以实施施工进度为准，调整项目进度计划中的实施方案。
3．4有效管理电力施工顺序
施工顺序的良好进行保证了进度进化的正常开展。只有将各项工作开展的先后顺序落实，才能保证各施工阶段的紧密联系，保证工程项目的质量。
3．5清晰造价师的权力和责任
因造价师对项目的管理有重大的影响，其影响涉及报价决策、造价分析、成本管理以及进度管理等工作，其造价决策的科学与否决定了项目能否正常开展。因此要清晰造价师的权力，并确定其职责。在施工前，应成立相应的造价部门，确定各人员职责，并在造价决策方案设计时，让所有造价师都参与其中，成立造价方案组，选择最优造价方案。
4进度计划对电力工程项目的重要意义
进度计划管理是电力工程项目管理的重要组成部分，明确进度计划对电力工程项目的重要性，是保证电力项目正常进行的关键要素。编制一个实效合理且经济的进度计划，不仅关系到电力工程项目的经济效益，可以有效提高供电公司在市场中的竞争地位，同时，进度计划是对一个电力工程开展负责任的表现，能避免出现资源浪费，影响国家经济效益情况的发生。
5结束语
进度管理计划范文第5篇
关键词：多级计划；核电；进度控制；P6
中图分类号：TM623
1核电建设项目进度计划管理的特点
进度管理工作是大型复杂项目项目管理的核心问题。核电工程项目的安全性、长期性、繁杂性等特点，使得核电工程项目的进度管理有着属于自己的鲜明特点。建造期是核电工程项目全生命期中的重要阶段，建造周期长，参与单位众多，各专业工艺要求复杂，是项目资源投入的高峰期。
项目建造期必须通过科学、高效的进度计划管理，保证实现项目最终交付的进度目标。项目各参建单位要规范项目进度计划管理工作，理顺所有参建单位各层级对进度计划管理的协作关系；通过及时进度盘点、问题跟踪、检查和考核等手段，监控和督促各参建单位的工作进展，进而掌控项目总体进度；及时发现、纠正计划执行过程中的偏差，实现对工程建造进度计划的有效管理，进而确保建造进度满足工程建设的总体控制目标。
鉴于核电建设项目进度计划管理的重要性和复杂性，项目业主、总承包商、分包商等单位统一采用Primavera（P6）项目管理软件，将项目进度计划的管理程序、编码规则等管理需求落实到软件平台上，在项目进度计划管理上取得了良好的效果。
2项目进度计划管理目标
核电项目的进度计划管理目标，是在保证安全和质量的前提下，按时或提前完成项目总体进度目标，具体体现在：
（1）规范项目各参建单位的项目进度计划管理工作，明确各单位在进度计划管理上的职责分工。
（2）理顺所有参建单位各层级对进度计划管理的协作关系，提高各方对项目进度计划管理的准确性、一致性、时效性。
（3）加强对项目进度计划的监控、纠偏和优化，辅助各单位、各部门、各专业完成项目管理工作。
3项目管理组织层级
业主、总承包商、分包商，在总承包合同或分包合同的约束关系下，各自建立了工程项目管理各领域的程序文件，形成整个项目业主、总包、分包三个层级的管理矩阵，每一层级各自形成了偏强矩阵型的项目组织结构。
各层级内部，对于项目进度计划管理都设置了各自的归口管理部门；从设计、采购、土建、安装、调试等专业角度，划分了各自的对口管理部门，负责专业领域内的项目进度计划。各层级之间，业主和总承包商之间，总承包商和分包商之间，项目进度计划管理和其他按专业领域设置的部门具有垂直的管理关系。
业主工程管理处为项目进度计划管理的归口管理部门，设计管理处、设备管理处和计划合同处等部门负责各自业务范围内的进度控制。
总承包商现场项目控制部为项目进度计划的归口管理部门，设计管理部、施工管理部、采购部等部门负责各自业务范围内的进度控制。
分包商一般设置工程部、物资部、技术部、质保部等专业部门，工程部为项目进度计划的归口管理部门。
4核电项目进度计划分级管理
核电项目建造期进度计划管理包括对工程设计、设备制造、设备和材料供应、建筑安装、调试验证、接口和专项工作等方面的进度计划管理。
核电项目进度计划分级管理是以一级进度计划为目标，二级进度计划为控制与协调平台，上级计划向下级计划逐渐细化、深入和控制的多级进度计划的管理模式。
（1）一级进度计划：由业主工程管理处组织编制和控制，作为总体工程进度计划；包括工程的主要关键日期和主要工期目标，指导业主和总承包商对项目重要里程碑进度进行管理；当项目进度出现重大调整时，更新一级进度计划。
（2）二级进度计划：由总承包商编制，业主工程管理处组织审查和批准，是业主对总承包商的进度进行监督和考核的依据。二级进度计划在进度管理中起非常重要的作用，一方面，对设计、采购、土建、安装、调试在时间接口上起统一协调的作用，另一方面作为进度控制的主要平台，对二级计划的控制是总承包商的责任，但业主为了实现一级进度计划的目标，也需对二级进度进行监控和分析。二级进度计划是各承包商编制三级进度计划的依据。由总承包商负责按周期更新进度。
（3）三级进度计划：总承包商负责管理，由总承包商的设计管理部门、采购管理部门及各参建单位根据合同范固的工作内容编制，总承包商组织评审，报业主审查认可。是对二级进度计划的延伸细化，作为合同执行方对各自承建范围内各项任务的总体管理计划；土建、安装承包商负责编制各自承建范围内的三级进度计划，总承包商设计、采购、调试管理部负责编制各自三级进度计划。三级进度计划由总包商负责按月更新。
（4）四级进度计划：由总承包商的设计管理部门、采购管理部门及各参建单位根据合同范围的工作内容编制，总承包商组织评审，报业主备案。包括设计、采购年度计划，包括土建、安装承包商对未来一年时间内施工任务的安排，四级进度计划每六个月（每年）一次。四级进度计划还包括母版计划（如有），该计划覆盖整个工程周期内施工内容。
（5）五级进度计划：由总承包商的设计管理部门、采购管理部门及各参建单位根据合同范围的工作内容编制，总承包商组织评审，报业主备案。主要内容为土建、安装承包商三个月的滚动计划，包括当前执行月的计划安排及后两个月的展望。五级计划应根据当前四级计划及当前项目进展实际情况编制。
（6）六级进度计划：由承包商施工队负责编制、执行；是对各承包商施工队一周内具体工作的安排，六级进度计划（周计划）为五级进度计划（月计划）的进一步细化，包括上周累计完成情况和下周工作计划，不硬性要求使用P6软件，但对于上周累计完成情况的描述必须包括但不限于五级计划内容条目。
（7）其他进度计划包括专项计划和接口计划。进度计划分级管理体系应涵盖工程所涉及的所有方面，但在执行过程中，某些部位（或里程碑）涉及单位较多，工序关系也比较复杂，且又处于关键路径上，这种情况下需要编制专项计划。对设计与采购、建安、调试等方面的信息沟通工作，可通过接口计划进行管理。
以上多级进度计划中，业主控制的范围是一、二级进度计划和部分三级进度计划，并根据工程进展适时对关键路径上的专项计划进行控制。业主参与审查四级进度计划和各类专项计划。业主自主管理或采购的项目的进度计划，由业主相关部门组织编制并跟踪控制。
总承包商对二级进度计划负总的责任。总承包商的设计、采购、施工等管理部门负责各自领域的三级、四级、五级进度计划。此外，各类专项计划由总承包商编制与跟踪。
建安分包商，在总包商对三级计划的统一管理要求下，负责编制各自领域的三级进度计划，并逐级细化四级、五级、六级进度计划。
5进度控制体系
为了各级进度计划能有效执行，要建立一套完备的进度控制体系，这套体系包括：责任体制、程序体制、监控机制、调度系统、质保措施。
（1）责任体制。明确业主内部、总承包商内部及各承包商的各级管理者和全体员工在工程进度中的责任，实现进度控制各司其职，各负其责；建立各级强有力的计划进度控制机构（包含业主、总承包商和各承包商），配备专职工程师，负责计划进度的管理、协调与监控。
（2）程序体系。制订各级进度管理程序体系，使进度控制有序运作，使各级进度得到有效控制。程序体系拟包括：进度控制大纲，多级进度计划管理程序，滚动计划管理程序，现场施工协调管理程序等。
（3）监控机制。建立健全有效的跟踪监督机制，建立工程信息反馈制度与进展延迟的报警制度，实现反应迅速的闭环控制。信息反馈和跟踪监督的目的就是及时发现偏差、分析偏差，及时要求总包商、分包商采取纠正措施，并分析对后续活动的影响。
（4）调度系统。总承包商要建立强有力的工程调度系统，建立进度协调会制度，组织日常的接口协调。建立专项问题协调委员会制度。
（5）质保措施。有效运行项目质保体系，执行对总包商和各分包商的定期评估制度，确保业主与承包商、分包商进度计划控制体系的统一协调，确保总包商、分包商的进度控制体系的有效运作。
6多级计划软件管理
业主、总承包商、建安分包商都采用了Primavera项目管理软件辅助项目多级进度计划管理。项目进度计划编制、更新、监控、纠偏、优化等各类操作与成果展现，均依靠软件系统加以实现。
业主软件平台中管理一级、二级进度计划，并且具有总包商软件平台的账号，可登录总包商软件平台查询建造三级进度计划、专项建造进度计划、建造四级进度计划的进展情况。
总承包商在项目现场与总部之间通过专线连接构建了基于统一数据中心的项目管理软件平台，并开放部分权限和数据供业主和分包商参与平台上的进度计划管理。总承包商在软件平台上以三级进度计划为管理核心，存储和管理所有层级的项目进度计划。
主要建安分包商使用软件平台编制三级、四级、五级、六级进度计划。
Primavera软件不仅仅是一个单纯编制计划的软件，更是一个先进的项目管理软件，充分且规范的使用P6有助于提高企业管理水平，对项目管理经验积累及未来项目策划具有深远意义。
参考文献：
[1]项目管理协会.项目管理知识体系指南（第4版）[M].北京:电子工业出版社,2009.
