新媒体运营绩效考核

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新媒体运营绩效考核范文第1篇

1电视频道运营的现状

所谓“电视频道运营”,就是把电视频道作为一个基本的经营单位和核算单位,相对独立地进行经营管理。具体来说,就是电视媒介经营单位根据电视的内在规律和电视受众的特定需求,以频道为单位进行内容定位划分,使其节目内容和频道风格比较集中地满足某些特定受众群体的需要。

中国电视频道运营起步较晚,始于20世纪90年代中后期。1995年11月30日,中央电视台推出了四套加密卫星电视频道,分别以播出电影、文艺、体育和少儿、农业、科技、军事等专门节目为主,这标志着我国频道运营的大幕正式拉开。接下来,随着1999年中办82号文件的出台以及2001年年中广电总局关于“无线、有线合并”通知的下达,我国的频道改革制不断深入,频道制运营成为了我国电视业的主流。我国电视频道在电视台(产业集团)中扮演角色也从最初的节目展播平台演变成为相对独立的经营实体,这主要表现在,最初只有电视台是具有法人资格的经营单位,电视台内部实行中心制,如总编室、新闻节目中心、文艺节目中心等,这些中心与台之间不能以独立的形式存在。频道出现后,成为节目的亮相舞台:“节目─台─观众”变为“节目─频道─观众”,这就要求频道成为节目制作和市场运营相对独立的经营单位。由于频道既独立于台,又高于栏目,体现鲜明的电视品牌特征,这就使得频道走上完全独立的道路,成为最为重要的电视经营资源。

2建立电视频道绩效管理体系的必要性和可行性

从总体上看,我国电视频道运营还只是处于起步、探索阶段。由于我国广播影视长期以来实行计划事业型为主的体制,我国的电视媒体的管理上往往表现出粗放式随机性的特点。表现在频道经营管理上就是,频道的整体定位还比较模糊,缺乏对今后发展的长期规划;不计运作的投入与产出,不认真体察与研究观众的收视期待,更不会细致评估传播或者宣传的实际效果,简言之,就是管理缺乏系统性、经营缺乏计划性、决策缺乏科学性、生产缺乏合理性。要改变目前的状况,从宏观的角度来看,要期待相关的法规与政策的调整与跟进。从微观角度讲,特别是处于探索起步阶段的电视频道的内部运作来说,就有必要以一种精细化的管理代替先行的粗放性管理。绩效管理体系在本质上是一种管理控制手段,它将已发生的结果或者行为和预先确定的目标进行对比,来判断现状的好坏,供管理者采取下一步管理活动提供分析决策信息。可以说,进行绩效管理与评估是电视频道在寻求精细化运营管理的最佳选择。

当前,整个广电行业正在进行“制播分离,转企改制,三网融合”等一系列体制创新和技术创新的大变革,这种变革命不仅包括内容和技术层面的调整创新,还包括管理体制和经营模式上的变革转型。据悉,继上海文广新闻传媒集团(SMG)制播分离方案获得批准之后,湖南广电集团,山西广电总台也递交了各自的体制改革方案。实际上,管理是个复杂的体系。其中人事制度,薪酬制度,流程优化和成本核算,对于广电行业时下的发展尤为重要。作为基础管理的一部分,绩效管理与上述各个环节都有很强的关联度。因此,本文下面从绩效管理这一话题入手,管窥广电业管理水平领先者之秘诀。

3健全的绩效管理机制助推电视频道快速发展

当前,80%的电视台经营得不好的根源在于缺乏健全的绩效管理机制。通过研究发现,从国内排名靠前的媒体集团到地市级媒体平台,很多媒体都有过聘请管理咨询公司做“外脑”的经验,但是管理变革能达到什么效果和程度,则不尽相同。就绩效管理而言,笔者觉得,“一定要先从战略管理入手,然后做组织架构,最后才是绩效管理。战略是方向,组织架构决定了在怎样的组织基础上运作,最后才是把组织目标分解,分级进行考核”。现代管理理念也认为,明确目标与责任是提升执行力的首要条件。只有目标层层分解,考核层层落实,才能最终形成全员绩效管理。

3.1绩效指标要体现战略战术

管理学上,绩效管理是包括绩效计划,绩效沟通,绩效考核,绩效反馈在内的一个闭环系统。作为绩效管理流程中的一个环节,绩效目标如何制定是技术,也是艺术。绩效目标的制定源于对未来发展的判断,绩效目标怎么定,看情况,看基数,看增长。我们用电视广告营收目标举例,“每个城市的经济结构不一样,关键要看两个数据:当地消费水平和人均消费量,以及电视媒体在本地的市场份额。”我们制定指标一定要上下沟通,不能强迫,要告诉电视从业人员绩效指标制订的利与弊,权利不到位给权利,资源不到位给资源,激励不到位给激励,给他们支持。指标一旦制定,就不会情易改动。考核指标的确定对电视台是把双刃剑,是广电业绩效管理的难点。比如,频道一般用收视率进行考核,但是广告营收和节目制作是分不开的,联动指标如果处理不好,就有可能出现一线(节目制作部门)指责二线(广告经营部门),二线指责一线的情况。笔者所在的天津电视台改革前的情况就是如此,“搞经营的搞经营,做节目的做节目,各管各,内部经营出现扯皮的现象。后来电视台请来了咨询公司指导管理变革,首先对台里组织架构进行了调整,将原来以功能划分设置的新闻部,文艺部,专题部,广告部等各部门,改成了各专业频道,,节目购销公司,技术中心,广告经营中心。在绩效考核上,对频道内的节目生产部门按照收视率,市场份额和广告承载三项指标进行考核,收视率,市场份额以及广告承载各部分的比例分别是50%,20%,30%。组织架构和考核指标大大提高了经营和节目生产部门目标的一致性和积极性。同其他台一样,天津电视台对频道既有收视率考核和市场份额考核,也有广告承载和互动协作的考核。今年1-10月份,天津电视台自办节目在当地的市场份额位居省级以上城市台前十名,天津电视台一直以来倡导的“媒体资源价值最大化”的理念和“整体作战”的思路,并有一套完整的目标管理,绩效管理规范来保证。具体到执行当中,月度考核只考核收视率和市场份额;季度考核考核的是整体作战,互动协作的情况,会有广告经营支持奖,活动冠名奖等,年度考核则主要考察广告承载,频道在广告经营上面做了多少贡献,包括自办栏目承载了多少广告额,创收了多少利润。采取“加权打分”的方式,把收视指标,经营指标,管理指标等各类指标联动起来。注重收视,就把收视的指标定得高一些,注重利润,就把收视的指标定得高一些;注重利润,就把利润的权重定得高一些。此外,电视媒体毕竟有其特殊性,对于具有政治导向性的新闻节目,就不能简单地用收视率和广告指标进行考核。对此考核制度的总原则就是“导向金不换,收视硬道理”,对所有节目实行“导向一票否决制“。据了解,大部分电视台对于新闻内容都没有硬性的考核指标,大都采取了“一票否决制”的考量方法

3.2绩效管理要帮助员工完成任务

绩效管理最重要的目的,不是为了惩罚,也不是简单的激励,而是为了帮助员工有效地完成任务。如果只问结果而不管过程,往往会使得下属无所适从。每个员工都要有一本绩效考核手册,到年底竞聘时,考核达到良好才有竞聘的资格,达到优秀的才有竞聘的条件。对部门考核则全是硬指标,完成了指标的120%是优秀,100%-120%是良好,100%是合格,100%以下就是不合格。湖南广电集团采取了一种取巧的办法。完成了广告任务,频道能拿到50%的收入,集团拿到另外的50%;而任务以外的部分,频道可以拿到70%至80%,其余则归集团。至于任务的制定,则要考虑来年的资源情况,当年的完成情况,并给足发展的后劲。除了常规的绩效考核,电视台还可出台名目繁多的管理办法对频道和栏目进行考核。举例来说,天津电视台就出台了《频道考核管理办法》,《节目经费管理办法》《天津电视台创意奖管理办法》和《栏目警告和推出管理办法》。栏目做得好就追加经费,表现差就适当删减经费,减到20%就打住,减经费不是目的,即使栏目触碰到底线,也不会马上拿下,还会有两个月的考察期,目的都是为了鞭策和激励后进,帮助员工完成工作任务。

3.3薪酬激励是绩效管理的关键

新媒体运营绩效考核范文第2篇

关键词：燃气公司；绩效考核；有效性分析

1 燃气公司绩效考核有效性的重要性

在当前激烈的市场竞争下，燃气公司面临着巨大的机遇和挑战。现有的燃气公司需要从各个角度找到自己的突围之路，实现企业长久持续发展。尤其在人力资源管理方面，相较于企业其他的管理机构，人力资源管理工作在整个企业中居于非常重要的位置，而其中绩效考核工作是当前人力资源管理中最近科学、有效且符合现代化企业管理制度的管理措施。对于大多数的新型企业来说，绩效考核制度已经普及，但是其有效性因受到各方面因素的影响不能得到很好的体现。对于燃气公司来说，提升绩效考核有效性的重要性主要体现在体现帮助企业提高人力资源管理的水平，促进员工的工作积极性和工作效率，从而最终起到促进整个企业长久持续发展的目的。

2 提升燃气公司绩效考核有效性的途径分析

（一）明确开展绩效考核的目的，增强员工对考核的积极性

针对部分燃气公司的员工对开展绩效考核的目的不清的问题，缺乏积极性，只是单纯地认为绩效考核只是为了惩戒，从而对其产生了消极和负面的情绪；另外，企业的管理层也存在没有很好对员工贯彻绩效考核的目的，或者自身就仅仅将绩效考核作为控制员工的一种手段。以上两方面的问题都会影响到绩效考核应哟的成效，降低其有效性。针对这一问题，燃气公司应当对绩效考核工作加大推广力度，加强员工对绩效考核工作的理解和支持，从根本上消除其对考核的抗拒和排斥心理。主要应从以下几点着手：1）灌输给每个员工按劳付酬、效率和竞争意识，使之明白在当前的市场环境下，只有付出才会有回报，彻底摒弃大锅饭平均主义的固有思想。2）可以通过会议、多媒体通信等方法和技术手段将绩效考核的目的和意义灌输给公司的每一个员工。使其认识到绩效考核的重要性，能够帮助公司在激烈的市场竞争中立于不败之地，同时更加能够帮助员工自身的成长。3）要进一步明确并用实际工作向员工证明，绩效考核工作并不是为了更好地控制和管理员工，奖惩不是考核的最终目的，它只是一种手段。绩效考核工作主要是通过达成投资担保公司的既定目标、深入挖掘管理中的问题、实现公正平等的利益分配，最终实现公司和员工共同的成长的目的。通过以上三点措施的实行在一定程度上能够消除国有投资担保公司对绩效考核工作的误解，能够增强其对考核工作的积极性。

（二）进一步完善绩效考核指标体系设计，切实体现其应有的价值

大多数的燃气有投资担保公司在对绩效考核指标体系进行设计时，往往不考虑自身企业发展现状，不考虑本企业每个岗位职责的实际情况，生搬硬套书本上和其他企业甚至不同行业的企业成功绩效考核案例，一味纸上谈兵，不能将理论与自身的特有情况结合，造成了绩效考核指标体系设计严重偏离公司实际，完全不切合实际，缺乏针对性和时效性，难以体现绩效考核应有的价值。

目前，宏观来看，在绩效考核工作中，考核指标分为单指标分析法、多指标分析和综合指标分析法。细分来看又有KPI、360度、关键业绩指标、平衡积分卡等各个较为成熟的指标体系。

为了切实体现国有投资担保公司绩效考核工作应有的价值，必须要对现有的单一、缺乏针对性和科学性的绩效考核指标体系进行重新设计和完善。首先，在对绩效考核指标体系进行设计时要做到三管齐下。其一，要制定绩效考核指标体系前，要广泛查阅国内成功企业的绩效考核案例。目前国内较为通用的绩效考核指标有对其指标设计体系进行深入的分析，挖掘出适合投资担保公司需要的指标。其二，要借鉴同行业其他兄弟企业的绩效考核工作经验，汲取其成功的经验，从失败的案例中总结教训，避免同样的问题再次发生在本公司内部。其三，绩效考核指标设计者一定要对自身公司的管理和运营模式进行全面的了解和把握，才能针对不同的岗位职责，结合以上途径获得的经验和知识，设计出针对本公司的切实有效的绩效考核指标。其次，国有投资担保公司不能一味的注重考核过程和结果，要加大对绩效考核指标体系设计工作的重视度，具体来说主要从加强对这项工作的人力、财力的支持方面着手，要配备充足的、专业的人力资源人才进行绩效考核指标体系的设计工作。

（三）从多个途径对绩效考核结果进行反馈，使精神与物质奖励双管齐下对绩效考核结果进行反馈这些工作非常重要，缺之不可。它为整个绩效考核工作起到了锦上添花的作用，能够增强绩效考核的价值导向作用，进一步巩固绩效考核工作的效用。在企业中绩效考核结果得出并奖惩到位后并不意味着绩效考核工作的结束。后期还要采用适当的方式将绩效考核的结果反馈给公司的每一个员工，这也是绩效考核的一个关键环节。但是，在大多数的燃气公司绩效考核工作开展往往存在着对考核结果没有进行很好的反馈现象，对考核优秀者没有陈述其优点所在，对考核欠佳者起不到指导和帮助的作用，这在一定程度上削弱了绩效考核的成效，降低其有效性。

对绩效考核结果进行反馈首先要制定一整套完善的绩效反馈和绩效结果应用的制度，绩效考评小组要依据制度明确自己的职责，其实做好制度中要求的每一项工作。其中包括对考核数据的细致化处理并得出结论、将考核结果及时反馈给被考核部门的负责人。其次，要将考核结果以通知单或电邮的形式在全公司氛围进行公布。这在一定程度上表明了绩效考核工作的公开、公平和公正的原则，还对绩效考核成绩优秀者给予了充分的精神激励，为考核欠佳的员工明确了学习的目标和榜样，在很大程度上激发了每个员工工作的动力。最后，要将绩效考核结果与人力资源的其他管理工作如人力资源规划、培训与开发、薪酬激励、员工关系、员工职业生涯发展计划等有机结合起来，这些工作可以以绩效考核结果为基础，达到进一步完善国有投资担保公司人力资源管理工作甚至整个公司各项管理工作的目的。

（四）对绩效考核过程加强监控，提高公平、公正性

国有投资担保公司在绩效考核的过程中缺乏有力的监控措施，造成了绩效考核的形式化、表面化、主观化，甚至弄虚作假现象的发生，从而大大降低了绩效考核的有效性。

在燃气公司绩效考核工作开展过程中为了保证其公平性和公正性，提升绩效考核的有效性，加强对绩效考核过程的监控工作非常有必要性。在实际工作中主要通过以下途径来增强对国有投资担保公司员工绩效考核的监控力度。1）成立专门负责绩效考核工作的监控部门。监控部门的职能设置、组织架构和人员安排要合理，要确保每个管理者和工作的具备充分的责任心和使命感，要针对员工进行专业的知识和素质的培训。2）要制定一整头行之有效的监控体系和监控制度。要针对投资担保公司的特殊性和专业性，制定针对员工绩效考核的监控体系，确保对每一个考核过程都有相对应的监控标准。另外在制度建设方面，可以针对公司情况着情制定，如建立定期汇报制度、目标监督巡查制定等，这些制定根据公司的发展规模等相关条件可以单独实行或结合起来够共同采用。使之最终达到对绩效考核过程全面监督管理的作用。

3 结束语

综上所述，在各种客观环境和主观条件的影响下，燃气公司为了提升绩效考核的有效性，应主要从促进员工对绩效考核的目的的认知度、对绩效考核指标体系进行合理设计、对绩效考核的结果进行多角度的反馈和对绩效考核的过程进行有效的监控等四个方面。笔者针对这四个方面结合自身的工作经验对提升燃气公司绩效考核有效性进行了分析，提出了一定的建议，以期对当前的燃气的绩效考核工作给与一定的借鉴和帮助作用。

参考文献：

新媒体运营绩效考核范文第3篇

关键词：医院 全成本管理 绩效考核

从2009年国家推行医改政策至今，强化了医院以人为本、回归公益的发展宗旨，但对医院的经济管理工作带来了新的机遇及挑战。

一、新医改进程中给医院经济管理带来的机遇及挑战

取消“医药养医”，引入市场化管理模式，实行医药分离与管办分开机制。国家通过不断完善城镇居民医疗保险及新农合制度，推进了医疗制度的发展，相应的，患者在医院通过医保付费占据其收费项目比例日益增加，并在相关规范文件对医院收取药费强制性要求下，使得它们很难以药价差额找到较大效益。新医改后取消了药品加成，让所有医院都成为独立的法人，引进市场化竞争机制，实行分级诊疗与双向转诊的机制，让医院根据自身情况定位发展，改变了以药品为高额收入来源的局面，加快形成医院多元化发展格局。

公民看病就诊支付能力提升，扩大了医疗服务需求量，且多元化医疗机构将共同竞争发展。社会公民的医疗保障制度不断完善，逐渐实现医疗保障全覆盖，这提高了群众对健康与治病的偿付能力，潜在地加大了医疗需求量，进而使得医院拥有更多的拓展空间。

百姓对医疗的期待和需求变化加大了医院经济管理难度。随着群众的文化水平提高和医疗改革的推进，群众在就医方面有可以更多自由度，对医院提供的服务有了更高要求，但医疗资源的分配不均等，不少群众观念错误造成医院的承受能力往往低于群众的需求。同时，还也存在医生违规进行诊疗或检查行为，在群众法律维权意识不断提高及媒体传播渠道的快速多样化，加剧了医患矛盾，带给了医院不少直接或间接地经济损失与纠纷。

医院的生存发展与公益性宗旨的关系难以处理妥当。虽然医疗改革着重强调医院的非营利性，在市场机制下对公立医院影响甚大，医院收入来源的改变，政府投入到医院的补偿款数额占总的补偿金额比例非常有限，医院的财务收入转而受制于医保支付方及“医药分开”，对医院资金周转而言无疑是莫大的挑战，如果政府的财政补助未能及时跟上，医院的长远发展必然受到缺乏资金的困扰，极有可能迫使医院重新回到追求盈利性的局面。

二、当前医院经济管理工作中亟待解决的问题

（一）医院对成本管理未全面落实，影响医院管理效益

公益性要求之下，医院需要降低运营成本，那就需要在满足正常运作前提下做好成本核算和控制，我国虽然已然将成本管理引进到医院经济管理中，但受到长期旧体制、观念的消极影响，医院并没有全面落实成本管理制度，医疗上的浪费尚未根除，相应的责任制度也尚未完善，仍然存在较大节省支出的空间，况且医院自身的管理中也有不少铺张浪费现象。

（二）医务人员正确质量观念欠缺影响医疗服务水平

旧的医疗体制作用下，医务人员片面地追求收入或高额提成，形成了错误观念或陋习，导致了不少过度检查和诊疗、滥开药物的不良现象，整个系统内质量意识没有得到应有的重视，对医院的自身管理与外部监管也不到位，从媒体曝光的事例看出，社会对医院的信任和评价不理想，再这样发展下去，医院的经济效益必定遭受影响。

（三）取消药品提成后对医院“养医”问题挑战大

医改后医院没有了药品加成，面对市场化管理，长时间内缺乏相应的资金填补医院的支出或亏损，而政府的补偿又极少，只能主要靠医疗服务项目收费及药品药材收入等其他方式开源，这增大了医院经济管理难度，容易造成医疗机构的效益好坏的两极分化，而未来，医疗服务项目收入的增收能力有较大潜力。

三、医院实现良好运营管理目标的方法和措施

（一）创新激励机制，推行绩效考核制，实现医疗质量全面提高

在医改下要实现医院的长远发展，调动医务人员的工作积极性，保证服务的高效高质，就应当推行绩效考核制，创新激励形式。一是坚持以医疗质量与社会效益作为主要考核内容，并以此与工资挂钩，弱化对经济指标的考核，这使得医务人员将主要精力转移到提高自身技能和服务水平上。同时，针对医院的不同科室，应考虑科室性质而制定不同的考核具体标准办法，采取科室和医院两级考核制，先由医院对科室一级考核和分配收入，再由科室对职员二次考核分配。二是在保证医疗质量和安全前提下考核成本核算，使医院的成本和患者的负担降低，要做好合理的成本核算并执行到位，机关管理、财务部门定期进行考核。三是要客观公正、公平的建立健全和执行考核标准，有奖有罚，优绩优酬。

（二）全面推行全成本管理，建立相应具有操作性的管理制度

有效的成本管理，必须要有一套可操作的管理制度，一是要建立对应的全面覆盖控制成本量化指标体系，二是从上而下设立管理部门和岗位，培训专职人员，三是完善责任制度，对成本管理赏罚分明。

（三）严格做好预算、收支管理，强化成本核算与控制

首先，公立医院要本着勤俭、收支平衡编制医院财务预算，科学计划医疗支出，保证能顺利开展各项工作，同时组织合理创收增收，既开源也节流；二是努力降低运营的成本，做到全面覆盖，包括医院各项工作和流程的成本纳入其中，充分利用医院资源设备，提高资产管理水平和发挥其最大效益，尤其是无形资产的管理，如专利权、商标权等管理，树立和扩大良好医院形象与影响力。

（四）加强全成本控制理念，重视财会制度和人才队伍建设

首先是要全院上下都要树立和重视全成本管理理念，领导重视，全员参与；其次通过内部完善财会控制制度达到预定目标，及时对财务做出分析与评价，提高财务队伍的力量和素质。

此外，医院成本管理的科学化、规范化还需要医院在市场竞争中利用还市场的优势，利用该平台，整合自身资源，降低成本，真正实现可持续发展。

参考文献：

新媒体运营绩效考核范文第4篇

【关键词】 平衡计分卡； 广播媒体； 绩效管理

中图分类号：F235 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）09-0072-05

一、引言

随着广播事业的不断发展，特别是“互联网+”的驱动，广播媒体逐渐由过去单纯的事业性单位，走上“事业化管理，企业化经营”的道路[1]，成为市场竞争的主体。在近年经济发展的带动下，广播媒体在传统媒体中展现了良好的发展势头。然而，不少广播媒体因自身体制原因，在内控、考评、激励、成本、信息透明等方面都缺乏相应的机制，尤其缺乏与市场运行机制相适应的、科学衡量并严格考评的绩效评价管理体系。目前，大多数广播媒体仍停留于事后财务指标评价阶段，注重节目收听率、广告收入、获奖情况等“滞后指标”，未能有效衡量广播媒体资源运营与结果之间的关系，这样势必导致短期行为、评价结果不全面等问题出现。另外，由于广播媒体具备公共产品的属性，本质上是满足公共需要，追求公共利益，创造公共价值[2]，因此在对广播媒体的绩效评价上，必须兼顾社会效益和经济效益双重维度。研究符合广播媒体自身发展规律的绩效管理体系，从而使广播媒体进一步挖掘潜力、提高核心竞争力，是引导广播媒体健康持续发展的内在要求。

二、广播媒体绩效管理现存的问题

我国广播媒体绩效评价体系处于起步阶段，按评价主体来分目前主要有三种：一是主管部门根据有关办法对广播媒体宣传任务完成情况、节目获奖情况、节目空播情况和财务运行情况等进行的宏观考核，以事后业务考评和财务监督为主；二是广播媒体自身针对节目收听情况、广告收入、预算执行以及内部人事工作量等进行的内部考核，以节目收听率和经济创收考评为核心；三是学者或媒体研究机构自行构建的广播媒体绩效评价体系，梅笑冬[3]着重研究了媒体考评机制，并提出了“两个效益结合、过程与结果结合、业绩与效率结合、实力和能力结合、传者与受者结合、定性与定量结合”六种机制；方雪琴[2]按照公共服务绩效评估理论，提出了广播媒体“公共财政投入、传通、内容、效果、服务质量、公平和满意度”七维度评估体系；史惠斌和陈玉鹏[1]研究了平衡计分卡在广播媒体考核中的应用问题。

从上述文献可以看出，广播媒体现有的考核体系存在着诸多问题，在实践上考核层次低、偏重于滞后指标，在理论上研究基础薄弱、可操作性不强，尚未形成权威的、综合的、具有普遍指导意义的绩效管理机制和体系。因此，本文认为对广播媒体绩效管理进行研究是一项既有理论价值，又有应用价值的研究。

三、广播媒体强化绩效管理的工具选择

改革开放以来，市场化的运行并未改变广播媒体的公共组织属性，反而扩展了其绩效管理内涵，增加了经济要素。《广播电视管理条例》第三条规定：“广播电视事业应坚持为人民服务，为社会主义服务的方向，坚持正确的舆论导向”。因广播媒体广义上既具备意识形态属性，亦同时具有产业属性，即广播媒体不仅要维护意识形态安全，发挥党和政府的“喉舌”作用，还要参与市场竞争，壮大自身规模。因而有必要构建一套逻辑严密、理论完备，既能体现广播媒体的政治使命，又能反映广播媒体的市场运行状况的绩效管理体系。纵观现代绩效管理工具，只有平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面对组织的绩效进行财务与非财务综合评价，不仅能有效克服传统财务评价方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产等诸多缺陷，而且能够达到长期和短期目标之间的平衡、外部和内部指标之间的平衡、预想的结果和实际结果的动因之间的平衡，客观硬指标和主观软指标之间的平衡[4]。因此，运用平衡计分卡进行绩效评价能够达到对广播媒体绩效管理兼顾社会效益和经济效益的要求。

在研究广播媒体绩效管理时要充分认识到目前广播的发展现状是总体稳定，增长乏力，机遇与挑战并存[5]。以往强调经营指标和收听率排名指标的结果导向型的绩效管理机制弊端越来越明显，效率低下、资源浪费、组织的竞争力减弱，已无法满足广播媒体管理的需要，引入平衡计分卡这一科学的评价体系可以提高广播媒体的管理水平。在经济下行压力大背景下，在媒体资源趋同化的时代，通过引入平衡计分卡可以对广播媒体的表外资产包括但不限于雇员素质、受众忠诚度、生产流程、市场份额等进行全面的评价，更加科学准确地衡量广播媒体价值，从而提升广播媒体管理水平和创新能力。

面对传统媒体的竞争，新兴媒体的崛起，广播媒体各自制定了中长期战略目标。在贯彻和执行战略目标过程中，核心管理流程是否完善、信息是否顺畅、财务状况是否有所改善、管理层和员工是否具有行动力都必须通过一个评价工具来衡量[5]。平衡计分卡是能够将战略管理控制和战略管理绩效评估集于一体的科学管理系统，其运用过程不仅是一个财务和非财务业绩指标的收集过程，还是一个战略单位的使命和战略所驱动的自上而下的过程[6]。平衡计分卡通过采用多重指标、多个维度业绩评价框架，能够将广播媒体的战略目标与各部门及员工的积极性紧密联系起来，进而能有效推动广播媒体战略目标贯彻和执行机制的建立及运行。

四、广播媒体应用平衡计分卡的关键环节

平衡计分卡是对传统评价方法的一种突破，作为一种战略和绩效管理模式，它无疑是先进管理经验的高度概括和总结，但是应用于目前广播媒体事业单位管理体制中不可避免存在一些不足。

首先，应用实施难度较大。平衡计分卡理论的实施需要将广播媒体战略目标转化为一套条理分明的业绩评价体系，这对于现阶段以实行投入控制型预算管理体制为主的广播媒体来说面临着巨大的制度变迁成本。

其次，指标体系建立较难。平衡计分卡对传统绩效评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，但对非财务指标体系的建立、非财务指标的标准的确立及非财务指标的评价[7]，需要广播媒体长期探索和总结。

最后，指标量化较难落实。由于广播媒体提品的准公共物品属性，如政令、舆论引导，体现了更多的公益价值，使得其非财务指标难以准确量化，这也使得在评价广播媒体绩效时，将会带有较强主观因素。

诚然，平衡计分卡是为私人组织建立的，在公共部门使用难免会面临体制、机制、理念等种种困难，但并非不能解决其应用问题。作为参与市场竞争的准公共部门，广播媒体有效应用平衡计分卡最重要的问题是如何理解并找到平衡计分卡的关键环节。从理论上分析，平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，致力于追求未来的核心竞争力，进而不断实现组织的战略目标。因此，如同私有组织一样，广播媒体应用平衡计分卡的关键环节有两点：一是确立战略目标即正确绘制战略地图，二是执行战略目标即科学设计绩效评价指标体系。

五、广播媒体平衡计分卡的体系构建

（一）绘制广播媒体战略地图（图1）

第一步，确立广播媒体财务层面目标。财务目标是业绩评价体系的落脚点，也是广播媒体作为市场主体所要达到的主要目的。由于广播媒体具有产业属性，其提高经济效益、实现媒体价值的财务目标，可通过降低经营成本、拓展收入来源予以实现。第二步，强调客户的价值主张。通过提高公共服务水平、提升节目质量、加强品牌建设、创造良好的伙伴关系等，满足不同层面客户的价值主张。第三步，实施战略生产流程再造。通过内部运营、客户、创新、责任等管理方面的研究，优化内部管理流程。第四步，提升核心竞争力。该层面着重强调对未来投资的重要性，通过投资于自身的人力资源、信息系统、组织资本等基础建设，以期实现长远的财务目标。

（二）广播媒体绩效评价体系构建

根据广播媒体战略地图，按照平衡计分卡的四个维度，遵循关键指标法（KPI），结合广播媒体实际，本文为广播媒体构建了基于平衡计分卡的绩效评价指标体系，见表1。

（三）指标权重分配及方法

为进一步确保绩效评价信息客观真实，应对上述评价指标进行适当权重分配。权重是一个相对概念，它以某种数量形式表示某一指标在整体评价中的相对重要程度。目前，指标权重分配方法应用较为广泛的是“德尔菲”法，即专家咨询法。由于广播行业的特殊性，很多指标难免会受人的主观影响，因此，在选择专家时，应注意专家广泛的代表性和专业的权威性，以尽量减少评价中的主观色彩。当然，因每个广播媒体定位、目标各异，所以应结合自身情况设定合理的指标权重。

六、广播媒体平衡计分卡的应用对策

虽然平衡计分卡是为私人组织建立并被广泛应用，但作为绩效管理的一种新思路，也能够适用于广播媒体绩效考核。那么如何在广播媒体绩效管理中推行平衡计分卡呢？借鉴我国经济体制“增量改革”的思路，本文认为可在广播媒体内部有条件的频率先行试点，形成标杆，然后逐步推开，具体步骤如下：

（一）制定并宣传战略规划

1.选择试点频率。试点频率应用平衡计分卡能否达到预期目标，直接影响到平衡计分卡在整个单位的推广。那么如何选择试点频率呢？首先，应是有市场前景的频率，因为绩效指标体系最终以财务业绩为落脚点；其次，应考虑频率总监的个人管理能力及对平衡计分卡的认知能力，因为试点频率总监的管理能力和意愿是保证平衡计分卡成功实施的关键。

2.确立战略目标。按照SWOT模型对确定的试点频率进行全面分析，在分析优势、劣势、机遇、挑战的基础上，根据预期定位制定出3―5年中长期战略规划，并通过召开座谈会等多种形式宣讲、动员，以达成共识，减少实施阻力。

3.建立实施机制。为确保平衡计分卡有效实施，应成立由宣传、人事、财务、法律、试点频率总监、受众、客户等内外协作沟通机制，在组织上保证试点频率贯彻执行平衡计分卡绩效管理体系。

（二）平衡计分卡的构建

1.系统组织培训。培训可通过专家讲课、内部座谈等多种方式进行。培训对象包括试点频率全体人员以及项目实施机制中参与人员，应着重培训平衡计分卡背后蕴含的先进管理思想及预期带来的收益等内容。通过系统培训，使试点频率员工逐步接受平衡计分卡绩效管理体系。

2.绘制战略地图。平衡计分卡战略地图具有重要意义，它提供了一种通用的战略描述语言，能够对战略目标进行量化并指明实施路径。在绘制试点频率战略地图时，应以战略目标为中心，实施路径明晰具体，绩效信息可量化，符合成本效益原则。

3.设计指标体系。如果说财务报表的量化和控制工具是会计，那么战略地图的量化和控制工具就是绩效评价指标体系。在设计平衡计分卡绩效评价指标体系时，应注意以下几点：一是明确指标间的因果关系，即应以“客户”为导向，通过“学习和成长、内部管理创新”，将目标转化为可衡量并能分解到各员工的绩效指标，以实现试点频率的财务目标；二是应采取自上而下设计方式，即通过提高员工的参与度，使设计的指标体系更接地气；三是指标体系应有激励性，即业务指标应与财务指标相挂钩，所有的因素链最终都应通过财务指标来计量，否则绩效考评无法带来具体成效。

（三）平衡计分卡的实施

1.健全沟通联络机制。在平衡计分实施中，要建立与试点频率密切沟通机制，明确试点频率的战略规划，在人、财、物等方面予以全力支持，确保试点频率围绕平衡计分卡关键绩效指标开展工作。为确保平衡计分卡四个层面与试点频率战略目标相契合，还需关注以下事项：一是结果计量指标是否与业绩动因相关联，如广告收入是否与收听率成正相关关系；二是考核指标是否及时修正，运用平衡计分卡的过程不是单向一成不变的，而是持续不断改进完善的。

2.定期组织绩效考核。平衡计分卡是一套以过程为核心的绩效管理体系，因此在实施中的绩效考核应是一种动态的过程。通过阶段性考核对业绩计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题，以促进平衡计分卡绩效管理体系内化到试点频率日常工作中。

3.应用业绩评价结果。业绩评价最终目的是促进组织战略目标实现，因此及时正确应用业绩评价结果至关重要。通过试点频率业绩评价体系正确及时的应用，可以将员工个人的奖惩与组织战略目标联系起来，发挥业绩评价的导向作用。同时，通过试点频率内部标杆示范作用，推动广播媒体平衡计分卡绩效评价规范有序开展。

七、结语

在“互联网+”的驱动下，广播媒体在内容、渠道、终端、场景、营销等方面有众多出彩之处，但仍缺乏稳固的核心竞争力。本文构建的基于平衡计分卡的广播媒体战略地图和绩效评价指标体系，兼顾战略与管理、内部流程与外部市场、财务与绩效、学习与成长各维度，充分考虑广播媒体的社会效益和经济效益之间的关系，不仅为广播媒体进行科学的绩效评价提供了研究思路和实施路径，而且有利于提高广播媒体运行效率和增强竞争力。

【参考文献】

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[4] ROBERT S K，DAVID P N. The Balanced Scoreard[M].Boston：HBS Press，1996.

[5] 李燕.构建基于平衡计分卡的出版企业绩效评价体系[J].财务研究，2015（5）：89-96.

新媒体运营绩效考核范文第5篇

一、OKR的概念、特点及实施原则

OKR（Objectives & Key Results）“目标与关键结果”，是一种为确保企业运营目标的达成，按照特定的思路或原则，对目标进行分解与实施的方法，它与彼德?德鲁克在20世纪50年代提出的“目标管理（MBO）”有明显的联系。目标管理认为企业在任何时刻都可以选择“最终目标”作为企业目标，剩下的只是分解目标、进程控制和组织资源。但是和纯粹的管理理论不同，无论企业的目标有多么高远或者现实，都要通过具体操作来实现，OKR对目标分解和控制的办法做了具体化应用。

OKR最初由Intel公司发明，随后被包括Google、Facebook、Uber、Motorola等在内的新技术企业广泛应用。OKR在一定的周期内，依照特定的规则为企业、其下属团队及员工设定目标和完成这些目标所需的关键点，并在每个周期结束的时候评估目标的完成情况。其中：

Objectives：企业或团队在一段时间内希望达成的目标。

Key Results：对设定好的目标进行基于具体数据或事实的关键点的描述。

（一）OKR的特点

1.简单：团队整体及每个成员的Objectives在 5个以内，每个目标对应4个以内的具体Key Results，因为目标太多会导致整体及个人的方向不清，重点不明。

2.直接：每个Key Result都应是能直接完成的，且直接作用于所对应的Objective。

3.透明：团队整体及下属的部门、小组、个人的Objectives和Key Results的内容，以及的评分，都应是公开透明的。

4.由上至下：OKR的设立顺序应该从团队到下属部门，再到小组和个人，且管理人员和员工要在充分沟通后达成共识，最好是先进行一对一的交流，然后在全体会议上共同评估。

（二）OKR实施原则

OKR的具体操作是自上而下的，最高管理层基于企业现状和发展目标提出一个OKR，其中的Key Results即成为下一级的Objectives，以此类推直至部门、基层团队或员工个人。应注意的是，团队的OKRs不是单纯的团队成员的汇总，而是筛选后的团队要优先做的事情。在具体制定中，有以下四点原则：

1.目标和（或）结果可量化。例如“12月内使XXAPP注册用户数量达到10万”，而非“获得大量用户”。

2.要有持续性，定期公示OKR的实施情况，当一个OKR结束后立刻制定新的OKR，使之环环相扣。

3.目标设置要有“野心”，最好是超出能力范围的，一个可以100%完成的OKR没有推动作用，而一个60%～70%完成度的OKR能标示出个人或团队的极限，并预留出提升的空间。

4.企业内部各层级的OKR应公开透明，并且及时更新进度。把企业的目标清晰地传递给每一位员工，让每个人都知道什么是最重要的，将它作为企业内部沟通的一个框架。

二、OKR与传统绩效考核的区别

一般而言，企业应根据不同的文化背景和发展阶段，选择合适的绩效管理方式和工具，例如企业初创时规模较小，绩效考核方式应尽量简单、易于操作，可采用直接业绩评价或针对部分核心岗位展开评价；处于发展阶段时，绩效管理的重点在于对关键业绩结果以及关键工作过程的考核，考核对象也逐步面向全员；而对于成熟期的企业来说，绩效管理更应强调系统性以及战略导向作用。

（一）传统绩效考核方法

1.KPI：关键绩效指标。KPI（Key Performance Indicators），通常称为关键绩效指标，是一种被事先认可的、可量化的、用来反映组织目标实现程度的指标体系，也是一种实用有效的企业绩效管理工具。KPI主要是通过结果来考察绩效，不关注过程。

从具体实施的角度看，KPI更关注岗位与绩效结果的关系，在没有具体战略的前提下，KPI仅对岗位的产出结果负责，不对战略目标负责，传统企业特别是制造类企业在管理与生产上有着稳定的硬性规则（如制造技术、生产流程等），不会轻易发生变化，因此可以用KPI来衡量最终结果。但依托互联网而发展起来的新兴企业更偏向于扁平化的组织模式，强调快速响应、快速迭代，常常针对用户以及市场的变化及时更新目标，因此用稳定且繁复的KPI来进行绩效考核，不符合它们的运作规律。

2.BSC：平衡计分卡。BSC（The Balance Score Card），通常称为平衡计分卡，是由哈佛大学教授Robert Kaplan和复兴方案公司总裁David Norton于1992年合作发明的方法。

BSC不仅仅是企业人力资源部门的绩效考核工具，它更是企业的战略管理工具，通过绩效考核进行实施。相对于KPI的纵向分解，BSC包含了纵向、横向的相互交叉的分解，一般是财务、客户、运营、学习与成长四个维度。纵向分解是从上至下，首先画出四个维度的战略地图，再制定出指标，并将指标从上至下分解到各个职能，各个部门，再到个人。横向分解是依据企业的业务流程，将部门间的相互配合的要求也体现出来。这四个方面分别以一系列的指标来描述，把企业的长期战略与短期行动联系起来，将战略目标转化为系统的可执行的绩效考核指标。

BSC的四个维度的具体含义是：

财务：和公司的财务相关的指标，如销售额，利润率等。

客户：和公司的客户与市场有关的指标，如客户满意度，客户流失率，市场占有率等指标。

运营：和公司的流程设计，效率提高方面相关的指标。

学习与成长：公司员工是否接受过能够提高个人业务水平的培训与学习的指标。

（二）OKR与传统绩效考核区别

绩效考核本应是一种管理的手段，但是往往最终做成了为了考核而考核的工具，规则越来越细，掣肘越来越多，只看结果而忽视过程。与传统的绩效考核方式相比，OKR的重心从“考核”变成了“管理”，这实际上是一次回归：

1.对于员工而言，传统的绩效考核方式重结果、重合规性，其目标设定变成了上下级、部门和成员之间的博弈过程，由于目标直接关系到最终的利益分配，员工有想法也不一定敢提出来。这个博弈过程既虚耗了企业资源，也制约了员工的创造力和主动性。OKR化被动为主动，让员工敢想敢干，剥离了直接利益因素之后，员工会更加愿意从有利于企业和自身发展的角度，敢为人先。

2.对于企业而言，传统的绩效考核目标往往是单项传递，内部部门之间鲜有交叉，易形成“众人各扫门前雪”的氛围，当企业规模越大时，此类情况越明显。OKR的开放特性，加强了企业一级目标的牵引效果。通过公开、透明的管理要求，让员工能够看到并跟上上级和企业的目标，而且在公开监督的氛围下，也降低了员工消极怠工的状态。

OKR解决了传统绩效考核所暴露的缺陷。它强调控制目标数量，例如一个公司层面的OKR中，5个Objectives，每个Objective包含4个Key Results是比较适宜的，避免了KPI中出现的大量指标，互相交叉，掩盖了公司核心目标的情况。另外，OKR目标具备挑战性，不追求100%达成，因而也与绩效考核分离。OKR强调Key Results必须服从于Objective的实现，因此可以在执行的过程中适当更改Key Results，而不必像KPI那样制订好必须强制执行。这样就给予执行者较有弹性的权力，避免主动性被约束。

因此，OKR有别于传统的业绩考核工具，OKR的评估结果并不直接与绩效挂钩，但是在推动目标完成，激发员工主动性方面，有着很大的优势。

三、OKR与社区O2O运营的融合

（一）社区O2O概念及现状

1.社区O2O的概念。O2O（Online to Offline），是指线下的商业机会与线上互联网平台的结合。O2O的可囊括的范畴非常广泛，只要商业模式既可涉及线上，又可涉及线下，都可通称为O2O。

由于技术的限制，初期的O2O只是线上线下的简单对接，主要是利用互联网线上推广的便捷性把用户集中起来，然后把线上的流量倒到线下，例如2010年前后兴起的团购。彼时的O2O平台和用户的互动较少，基本上以一单交易的完成为终结，存在着单向、粘性低等特点，用户更多是受价格等因素的驱动，购买和消费的频率也相对较低。

后来由于移动终端、在线支付、数据算法等环节的成熟，O2O升级为一站式服务模式：包括选择商品（服务）、下单、支付、评价、再选购等流程，而且在商品（服务）内容方面逐渐转移到更加高频的生活化场景中来。在新模式的推动和资本的催化下，出现了O2O的热潮，例如上门家政、上门送餐、上门美甲、上门洗车、在线约车乃至于证券金融等各种O2O服务模式。由于紧贴日常生活的高频需求，并且在便利性、价格等驱动因素方面优势明显，用户使用频率和忠诚度开始上升，O2O开始和用户的日常生活融合，成为生活中密不可分的一部分。

而所谓的社区O2O，即是围绕社区范围开展的O2O服务。社区是用户日常生活的地点，围绕这个范围产生了巨量的衣食住行的生活需求，以往纯线下的模式是“以商聚人”，受到物理距离、信息偏差、支付手段等的限制，用户必须花费时间精力去到一个个社区内和周边的商家购买商品（服务）。社区O2O服务壮大后，解决了纯线下模式的痛点，用户享受到了便利与实惠，交易的效率和规模逐呈几何数级的提升。

2.社区O2O的发展趋势。截止于2013年12月我国人均年收入超过3000美元的城市已有302个，人们的生活方式发生了巨大变化，商业业态也在逐步从商业中心转变为各种类型的社区商业。同期，全国500户以上规模的社区约有5万个，约2500万户，人口规模7500万，其中以中产阶级或者以上的富裕阶层，按人均年消费1000元计算，潜在的年消费额高达7500亿元人民币。

目前在北京、上海、广州、深圳等一线城市，许多大型居民小区，居住着动辄数万甚至数十万人口，这些人群可支配收入水平相对较高，也比较追求好的生活品质，因而这其中产生了众多商业机会，社区O2O的兴起正好迎合了这个需求。社区O2O结合物业以及周边/非周边的产品、服务提供商，从“到店”变成“到家”，满足社区居民衣食住行等不同细分场景下的本地生活需求。而做好社区O2O核心竞争力是要让用户感到便利，必须了解用户的真实需求，并掌握某一段的优势，或者具有很强的线下经营能力，发力线上，或者具有很强的线上运营能力，引流线下。

巨大的市场吸引了互联网公司、房地产商、物业公司、个人创业者等各路人马纷纷进入社区O2O领域，它们背景不同，优势也各异。互联网公司拥有领先的技术和资金优势，物业公司手握紧密的客群关系，个人创业者则是聚焦垂直细分市场。但无论背景如何不同，O2O是一个密切联系互联网的事物，要做好必须推翻传统企业的运营模式，借鉴或采取扁平、快速响应的互联网企业运营模式。

（二）传统绩效考核手段在社区O2O企业中的应用与缺陷

1.新型互联网企业与传统制造企业的区别。从上世纪八十年代的计算机大规模民用化到现如今的移动互联网时代，科学技术的进步带动了一次次的生产力大发展，也推动着管理思维和实践的变革。

随着中国经济的发展和网络技术的进步，商业时代催生网络时代来临与兴起，互联网已经开始渗透至国民生活的方方面面，截至2013年年中，我国网民数量达到5.91亿。互联网络普及率为44.2%，手机网民数量达到4.64亿，个人终端逐渐成为网络发展的趋势。

新型互联网技术通过完善数据中心、大数据、云服务、物联网、智能制造、智慧社区等信息技术基础设施建设，带动传统企业发展新形态、新业态，改变传统企业的生产、工作、生活方式，也引领了创新驱动发展的“新常态”。互联网正在对零售、金融、教育、医疗、化工、能源、交通、物流等行业产生深刻影响，对传统行业的升级换代起到重要作用。

网络经济带来了互联网企业兴起和发展，也带来了巨大的投资机会和回报，但由于互联网与实体制造企业经济在结构与运营上的大有不同。

2.传统绩效考核手段在社区O2O企业运营中存在的缺陷。

3.互联网行业特质给社区O2O企业绩效管理考核手段带来的变化：

（1）外部环境和产品迭代的快速变化要求互联网企业能打“快速移动靶”：从OKR的应用历史来看，互联网企业为什么会首先运用OKR做企业管理，是由于互联网行业本质上是一个“不确定性极高”的行业，如果是一个全新APP（或网络服务），都是一个新生事物刚开始的客户是谁，客户需求为何都是不明确的，那更别提具体的产品的模样，交付客户的方式，用户反馈的渠道了。

另外产品或网络服务做到一定程度的时候发现方向偏离了，整个Team（可能也是整个项目、公司）的目标要变革，得要从头再来，这也是因为快速变化的环境迫使企业同时需要具备“快速应对”能力，就类似于要求互联网企业能打“快速移动目标”。

而传统制造类企业呢，往往客户是确定的、需求是知晓的，下一步需要做的就是设计、采购、供应、生产、销售、物流等，这就称为典型的“工业时代”V3.0生产模式，工业时代的管理通常会使用传统的KPI工具进行绩效管理，每个环节分工清晰，熟能生巧做到极致之后，整体绩效结果一般都不会太大的差异，但在这种模式下反映出应变能力弱，目标快速变化的调整难度很大。

（2）目标导向明确，让团队实现“上下齐心”，目标清晰透明：在传统企业中，组织的规模往往是按照人数的多寡来做整体设计的，然后就按照部门或部室进行专业分工，诠释不同岗位的责权利，根据岗位职级的不同设计薪酬方案，基于不同的职级、岗位与薪酬设计不同的绩效，把一个规模宏大的企业集团设计为了一个由不同零部件组成的“精密耦合”的大机械，最后就只要有输入，机械开动就能够制造出符合要求的“产品”交付给客户。

在整个体系设计中，中间环节的员工被视同为庞大机械中的“一个分子单位”，无法从根本上了解个体与最终产品的直接关联。如果企业生产的产品只需要少数人思考涉及，多数人执行的话似乎问题并不大，但如果该产品对于创意要求很高，智力知识贡献程度高的产品，如软件或者互联网产品服务，这样的方法就彻底行不通，每个IT程序员都要清楚了解最终客户的需求是什么，产品到底长成什么样子，要求所编译出的每个行代码都能直接支撑最终产品或服务的实现，这就必须要一个工具能帮助团队的每一个成员清楚地认清目标，并认识到自己的工作成果对最终的产品实现起到至关重要的作用。

（3）不关注过程，给员工充分的授权，激发员工潜力：2016年已经来临，随着00后新生代逐渐进入职场，大部分的中国企业都将面临90、00后的职场主力军，不同的企业因性质、规模和发展状况可能会有不同，但是这个趋势是无法阻止的。新生代的人群因成长环境的不同有着自己不同的个性，他们貌似“桀骜不驯”，实则是不愿意被控制、被指挥，貌似“不按套路出牌”，实则是不愿意按部就班经验主义，他们有知识、有创意，充满着激情与活力，他们迫切的需要一个鼓励创新、允许试错的工作环境，这也就需要改变，需要传统企业将过往已有按照经验主义制定的流程、制度按照互联网时代的需要进行变革，腾出空间机会给他们去发挥创造。

要是这样的话，变化肯定是主旋律，企业的管理者唯一能做的事就是紧盯目标不放松，以“产出导向、客户导向”提出要求，过程中真正如何实现目标就大胆放手让员工去做，这样才给员工创造好的工作氛围和机制，才有可能充分地激发员工的潜力，从而创造出企业源源不断的活力。

（三）OKR在社区O2O企业中运用的积极意义及实施步骤

1.OKR在社区O2O企业中运用的积极意义。麦肯锡咨询公司《2015年中国数字消费者调查报告》分析认为中国的社区O2O市场比想象中更大―些，中国的消费者正不断成长，正在快速拥抱社区O2O产品和服务。据调查显示：中国71%的数字消费者已经开始使用社区O2O产品和服务，这其中97%的消费者表达出他们在未来6个月甚至更长的时间内仍会继续使用社区O2O产品和服务，而且会根据实际需求增加使用频次。而在那些还没使用过社区O2O产品和服务的消费者中，差不多三分之一的消费者表示他们也会考虑在未来6个月内进行一些尝试。

2013年社区O2O企业如雨后春笋一般拔地而起，但是仅仅2年之后的2015年，随着叮咚小区、顺丰嘿店、社区001等平台相继出现问题之后，拉卡拉又被曝光出现了问题，社区O2O的寒冬被宣告已经来临。

而且随着2016年全球及中国经济进入低增长的时期，OKR能够帮助传统的房地产企业以及跨界O2O的互联网企业等在内的社区O2O企业，通过OKR规范思维，聚焦核心目标，精准沟通，建立测量过程的指标让社区O2O企业在寒冬中能够清楚的看到每一个企业距离自己的目标还有多远。

2.OKR在社区O2O企业中实施步骤。

（1）实施前提。组织架构调整：OKR需要提供相配套的流程和机制来解决激励的问题，如果准备采用OKR，公司的经营模式和整体组织结构需要按“阿米巴”思想和逻辑，给每个独立的业务、项目或经营单元予以充分授权，同样对于组织单元内员工的综合素质能力要求较高，相对应的人力资源成本投入也会很高，通过分享团队的经营成果和利润或者股份分红的方式来激励员工工作，而不是“死板的考核”员工。

建立人才晋升和培养计划：OKR不是简单的人员绩效考核与评估工具，它需要配合其他方法来筛选、评估、选拔员工，可以运用一些较为成熟的方法帮助进行人才筛选、评估、选拔，比如：360度全方位评估、人才盘点和发展继任者计划、职业生涯规划、职业发展框架等。

工具支持：通过提供配套的、系统的支持，分解任务，使目标、成果完全公开透明并相互关联。刚刚开始时比较有效的做法是，在一定程度和范围内或有选择性地共享和公开。

（2）设定目标。目标必须是具体的、可衡量的、可测量的，例如不能简单地表述“我想让我的社区O2O产品和服务更火”，而是要提出如“让APP注册用户量增加30%”或者“让日活率提升15%”之类的具体目标。例如：第一季度实现以下目标：

APP下载量增长50%；

新注册用户增长30%；

日活率同比增长100%；

商品交易同比增长60%；

迭代周期不超过1个月。

实施的关键流程：自上而下，目标Objectives设立的顺序应该是从公司管理者到部门层到班组最后到个体。个体自己想做的事情，一般来说和管理层需要他做的事情是肯定不会完全相同的。OKR就要求他通过先了解上层的目标Objectives，在自己想做和能做的事情范围内匹配到对公司目标有利的事情，然后与管理者进行研讨，权衡利弊，进行取舍。在某些情况下，极有可能是这个自己想做的事情，将会变成公司今后变革和发展方向。

（3）明确每个目标的KRs。所谓的KRs就是为了完成这个目标我们必须做什么？所有的目标都是通过行动来实现的。那么这个行动是什么？主要成果要有：完成时间、可量化的成果。例如：根据上述具体目标Objectives，拟定以下具体Key Results：

市场部要完成的KRs是：“增加10个广告渠道或媒介，每天增加10万个访问量，新访问顾客转化率不低于7%”。

技术部的KRs是：“完成新增加广告渠道接口的对接，数据成功传输率99%”。

本次活动宣传在网络、纸面媒体一共活动新闻稿不少于150篇、电视报道不少于3次。

本次活动需覆盖10个城市，并在其主流日报、晚报予以报道。

本季度活动参与总人数超过30万。

本次活动送出5万个红包及2个5000元现金大奖。

当然目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs覆盖全年，但并非一成不变，而是可以根据现实状况及时调整，调整要经过管理层的批准；季度KRs则是一旦确定就尽量不能改变的。此外，从公司、部门、团队、项目、经理到主管到个人都有不同层级的KRs，所有的KRs共同确保公司按目标Objectives和计划正常运营。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。目标Objectives尽量不要调整，措施、手段、计划和方法（KRs）可以不断改进完善。同样KRs设定的前提是必须达成共识，必须经历自下而上的过程，是管理层与员工直接、充分沟通后达成的共识。