如何搞好企业制度建设

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如何搞好企业制度建设范文第1篇

关键词：石化企业;制度手段;资产管理

“无规矩不成方圆”，法度立则国家兴，制度严则，制度严则效能高。该企业经过多年的辉煌发展，无论内外环境发生了多大的变化，都十分重视制度建设在资产管理中的重要作用，坚持以完善制度促进资产管理水平的提高，一落实制度推动资产效率、效能的提升，为资产创效提供了有力的支撑。

一、紧密围绕企业发展战略，始终把完善资产管理制度体系建设作为重中之重

资产管理工作是企业管理工作的重要组成部分，是维护企业资产安全有效运营，推动持续发展的基础保障。

“沧海桑田”，无论是“分开份理”还是“重组整合”，资产管理在企业的核心地位没有变，实践中，我们积极探索公司制企业充分发挥资产管理作用的有效途径，通过完善资产管理制度体系资产管理制度体系建设，进一步明确了资产管理工作职责，官方向，定政策，摸家底、促发展。增效益，较好地发挥了资产管理核心作用。

1.加强制度建设，发挥制度监督约束效能，规范管理行为。企业进一步强化了资产管理在企业中的重要地位，无论是中央企业还是事业单位都应将完善资产管理的各项制度作为首要工作，以规范和指导本单位的资产管理行为。我们重新梳理部门各项职能、职责，统筹考虑资产管理实际情况，广泛征求相关部门和各单位资产管理人员意见，经过多次讨论、修改，编制并下发一系列管理办法确保工作有法可依，有章可循，解决了资产管理由谁抓、抓什么、怎么抓的问题，明确了各级资产管理人员干什么、怎么干、干不好怎么办的问题。同时，通过加强资产管理制度建设，规范企业的资产管理行为，强化资产管理，为规范管理，科学理财，构建职能明确、职责清晰、统一规范、流程合理、管理高效的资产管理制度体系奠定基础。

2.以完善重点业务制度建设促进各项工作，强化基础管理，把资产工作落实到实处。

维护资产的安全完整，确保资产保值增值，效益最大化是资产管理的根本任务，同时，也是资产制度建设中的重点。重点业务制度的建设不仅保证了资产管理核心业务发挥作用，同时有利于发现问题，纠正问题，解决问题。保证资产管理的重要事务、重大决策向规范化、制度化、标准化稳步推进。

3.形成管理创新机制，保证制度建设满足资产管理发展的需要。

制度是前提，管理是手段。经过多年的努力，我们已经制定了多项资产管理制度和程序文件。但制度仍然存在真空和漏洞，某些方面职责、责任不明；制度管控不严，执行时不到位；执行过程中避重就轻，不真动真格的等问题导致管理制度落实不到位等现象，也丧失了制度的执行力。因此，实现资产管理中首先应建立完备的“制度防线”。在制度建立和完善工作中，应注意一下几点：

(1)要健全各项管理制度。通过详细界定在管理层级的责任、权利和义务，让全体员工明白资产管理该干什么、该怎样干、何时干以及干错会怎样等等。

(2)建立、健全各项管理制度的在过程中，要遵循“横线到边、纵向到底，职责不交叉重叠”，“谁直管、谁负责；谁监督、谁负责；谁检查谁负责”；“谁审批、谁负责；上级查出问题由其直属下级负责”的原则，确保资产管理工作时时有人自觉去管、事事有人主动去问的局面。

(3)在建立、健全各项管理制度的过程中，要充分结合本公司的生产实际，按照“教育为主、处罚为辅”的原则，追求制度人性化、可操作性和长远性，全体员工是各项资产管理制度的执行者，也是我们搞好资产管理工作的根本，过急和过于苛刻的管理制度，不仅其可操作性受影响，也会挫伤员工参与管理的热情。

二、完善基层资产管理制度，促进资产管理与生产经营的有机融合

基层资产管理制度是企业资产管理工作的重心和基础。各级资产管理部门从加强基层资产管理制度建设出发，制定一系列规章制度，进一步明确了基层资产的职责、标准，规范了用制度保证了资产工作于生产经营和改革发展的紧密融合。预防资产流失，使资产的到了有效利用。

三、执行制度，科学管理，确保制度规范工作的严肃性

发挥资产管理建设的效用，关键在于提高制度的执行力，也就是要在提高“制度”的监督实效上求深入。好的制度决不能束之高阁，更不能用以粉饰工作。制度已经建立，就要认真落实。难点就在于如何避免因个人意志或情感的偏移而使适度无法贯彻实施的问题。为此，我们在执行制度方面，围绕三个重点，保证了制度的有力执行。

1.把制度执行与领导示范结合起来，用来约束权利，以示落实制度。

如何搞好企业制度建设范文第2篇

【关键词】 审计转型； 实质； 必要性； 实施措施

近年来，有关审计转型的问题越来越引起业内人士的关注，前任审计长李金华以及中国内部审计协会会长王道成在讲话中也多次提及这个问题，各级审计机关也都从理论和实践两个层面对此进行积极探索。

一、内部审计转型的实质

所谓审计转型，其实质就是审计思维、审计手段、人员素质等在原有基础上得到进一步提升，其核心的内容就是推进开展内部控制审计。内部审计转型的根本目标是要实现六个方面的转变，即在审计理念上，对内部审计本质的认识由检查系统向控制机制的认识转变，由注重结果、重在治标向注重过程、重在治本转变；在审计的职能上，由单纯监督向监督与服务并重转变；在审计的目标上，从查错纠弊向内部控制评价和风险评估转变；在审计内容上，由财务控制向业务控制和信息系统控制转变；在审计的方式上，由事后监督向事前、事中全过程监督转变；在审计的手段上，由手工操作为主向利用计算机、网络信息技术为主转变。应该说，这一目标的提出，既符合当前我国社会主义市场经济发展的客观要求，也体现了我国内部审计工作发展的必然趋势。

二、加快审计转型与发展是内部审计适应当前内外部

形势的迫切需要

内部审计转型与发展是企业转换经营机制和适应内外部环境的需要，是针对我国内部审计的现实状况，对内部审计提出的一个新要求。

第一，推进内部审计全面转型与发展是建立现代企业

制度的内在需要。十六届三中全会以后，关系经济社会发展的重大体制改革取得突破性进展，国家加快国有企业股份制改革，实现投资主体多元化，完善公司法人治理结构，规范股东大会、董事会、监事会和经营管理者的权责，推动企业转换经营机制，建立现代企业制度。改革的实质是“改制”，以建立现代企业制度为目标，大力解决企业在公司治理中所暴露出的深层次矛盾，努力实现国有企业体制、机制和管理的创新。在现代市场经济中，企业掌握着庞大的经济资源，面临着变幻莫测的市场风险，迫切需要有一套有效监控体系，以保证资金安全，资产高效运行。内部审计作为企业自我约束机制的重要组成部分，是公司治理不可或缺的重要环节，是保障企业依法经营、规范管理、健康发展的重要手段。因此，必须把内部审计纳入现代企业制度建设的总体布局之中，充分发挥内部审计在完善公司治理、健全内部控制机制、加强风险管理中的职能作用。

第二，推进内部审计全面转型与发展是转变经济增长方式的客观需要。改革开放以来，我国经济增长速度虽然很快，但消耗之大也是不言而喻的，有的甚至带有破坏性，如造成严重的环境污染等。资源终究是有限的，粗放的开发和生产难以持久，企业必须转变经济增长方式才能赢得市场竞争能力，内部审计作为企业的管理部门，不能停留在传统的事后财务审计上，而是要着力在促进完善公司治理、推动企业内部控制建设、提高风险管理能力方面发挥作用，帮助企业向内部管理要效益，从而支持和促进经济增长方式的转变，保证企业健康和可持续发展。

第三，推进内部审计全面转型与发展是国家监管和资本市场监督的客观要求。近年来，随着经济全球化和资本市场国际化的飞速发展，我国社会主义市场经济体制不断完善，国家对财务会计信息、内部控制和风险管理的监管日趋严格，中国证监会、银监会、国资委等了一系列关于内部控制的管理办法，这为督促和指导企业内部控制建设、推动开展内部控制审计，提供了政策支持和法律保障。同时，随着我国资本市场的日趋成熟，特别是股份制改造中引进国外战略投资者，以及大量企业在海外上市，资本市场上的投资者越来越关注公司治理、内部控制和风险管理能力，把企业内部控制的有效性作为投资决策的重要依据。因此，强化企业内部机制建设，加强对内部控制执行的监督和检查，积极开展企业内部控制有效性评价工作，是加强政府监管和接受资本市场监督的客观要求。

第四，推进内部审计全面转型与发展是内部审计自身发展的必然趋势。审计作为受托责任系统中一种重要控制机制，已经成为公司治理各相关方赖以存在发展的极具价值的资源，内部审计被附以新的内涵，即评价并改善风险管理、控制和治理程序的效果，帮助企业实现经营目标。因此，推进内部审计由财务审计为主逐步向以内部控制和风险管理审计为主转变，既是我国内部审计发展的结果，更是受托责任关系发展变化的体现。

三、如何实行内部审计转型与发展

审计工作转型不是对原有工作格局的舍弃，而是在继续强化原有工作的基础上，以更高的标准和要求，对审计工作的进一步延伸、拓展和提升。要从基础工作入手，从审计内容、审计计划、审计实施、审计手段、审计方式方法等方面逐步深化，具有很强的挑战性和艰巨性。因此，要结合企业自身的实际管理状况，努力探索审计转型的方式和途径，以点带面，积累经验，稳妥推进。

（一）转换思想观念和工作方法

加快审计转型首先是审计人员思想观念的转换，其次是工作方法的转变。审计转型是经济社会发展所逼，不转型审计就“进不了门、打不开账”，不转型就要被审计队伍淘汰。全体审计人员都要认真思考怎么加快转型、自己在加快转型中如何开展审计工作。各级审计部门要引导审计人员跳出审计看审计，突破过去“封闭式”的审计模式，抓重点，破难点，创亮点，要围绕加快审计转型目标，理清工作思路，确定审计重点，制定相应措施，确保审计转型工作落到实处。在审计中，评价风险管理、控制和治理程序必须站在战略的高度，要求内审人员树立战略观念，提高自己的素质，从整体上来研究自己的企业，具备从管理者的角度审视企业的目标、战略、风险的能力，对公司治理过程进行评价，提出改进的建议，做好高层管理人员的参谋，适时地表达自己的意见，为企业实现目标贡献力量。

（二）以内部控制评价审计为切入点

企业决策层对内部控制建设应高度重视，把内部控制建设作为管理创新的一项重要任务，把内部控制建设与企业发展战略紧紧联系在一起。企业内部审计工作不能满足于查处几个违法违规问题，而应该做深入细致的工作和提出具体的针对性强的意见和建议，促进整改提高、建章立制，把局部的现象和问题放到企业全局的高度去分析，要摸清内部控制建设的重点、方法和要求，确定内部控制建设的切入点、基本原则、思路和方案。审计人员要审阅企业重要的管理制度、流程，对内部控制现状进行系统的评估，分析确定企业内外部面临的主要风险，研究目前主要流程和制度不足；根据监管要求及国际最佳实践，分析研究内部控制体系建设的各个环节、各个要素与国际一流公司的差距，提出企业内部控制体系建设的重点、发展路径和规划，创造性地引入自我检查、自我改进的方法和机制，将内部控制贯穿于日常管理活动中，着力打造持续改善的长效机制，更加具体地突出风险管理和制度建设，明确集团重要风险、控制重点、控制活动、检查方法及责任主体。

（三）推行风险管理构建经济安全文化

按照公司的发展目标，西山煤电集团公司正处于新一轮的高速成长阶段，这几年营业收入、利润水平增长速度很快。同时，为了实现持续的增长，集团还将不断地进行兼并、收购、整合等一系列商业活动，集团的行业跨度、地域跨度、管理跨度将不断加大。巨大的投资规模和现金流量，密集的公司资本运作，没有一个完善的内部控制、风险防范体系是不行的，这关系到集团发展的经济安全问题，关系到企业的事业能否健康长久。内部审计要紧紧围绕企业的中心工作，高度重视经营风险，要开展以风险控制为主导的管理审计，努力营造“大审计”的氛围，要加强内部审计质量的自我评估，强化审计工作自身的风险控制，保证企业经济安全和规范企业管理，实现防范和控制经济风险的目的。当前，要围绕企业经济活动的全过程，运用综合经营评价、现场审计、自我评估和外部评估以及专项调查、定期或非定期检查等风险评估方法，重点对各关键控制点的内控制度建设、控制过程与结果进行评估；对存在的风险和应对风险措施的可行性、有效性开展风险管理审计。由原来的忽视或者不够重视非财务信息向高度重视非财务信息转变，要努力建立适合自身的风险分析和评价体系，形成一套有效的风险分析方法，提高识别能力，增强审计意见和建议的预见性。

（四）加快审计信息化建设创新审计方式方法

必须充分发挥代表现代审计发展方向的计算机审计技术的重要作用，大力推行非现场审计和运用审计软件开展项目审计，不断创新审计方式方法，利用计算机、信息网络技术的发展，实现审计手段现代化。要从传统的手工审计向计算机审计转变，把当代先进生产力的发展集中体现在现代科技发展上。现代科技最前沿、发展最快的就是信息技术，内部审计必须去迎接信息技术的挑战。

（五）切实提高审计队伍的综合素质

高素质的审计队伍是加快审计转型的重要保证，要“坚持以科学发展观念统领审计工作，为构建社会主义和谐社会保驾护航”。要“以审计精神立身”，开展经常性教育引导工作，要加快人才培养，搞好培训工作，使审计人员适应经济社会发展的需要。通过加强宏观经济管理、法律法规、审计工作相关知识以及其他综合知识的学习培训，加快自身人才的培养，更新知识，优化专业结构，提高审计人员的整体素质，合理搭配审计力量，发挥整体优势，调整审计人员知识结构，培养更多适合审计加快转型的复合型人才，形成技术创新团队，增强审计人员分析问题、创造性开展审计工作的能力。

【参考文献】

［1］ 中国内部审计协会会长王道成讲话.努力推进内部审计工作全面转型与发展.

如何搞好企业制度建设范文第3篇

改革以来，我们在体制上有一个重大变化，就是所有制改革使我们的所有制形式和所有制结构有了重大变化。经过20年改革，我国形成了四种比较典型的所有制模式。第一种是以东北几省为代表的国有经济模式，国有经济的地位还没有动摇；第二种是以广东的前期和上海的后期为代表的外资经济模式；第三种是以江苏为代表的集体经济模式；第四种是以浙江为代表的混和经济模式。这四种模式特征清楚，对比鲜明。其中对比最鲜明的是东北的国有经济模式和浙江的混合经济模式。东北的国有经济模式在我国历史上作出过重要贡献，但是改革开放后，由于国有企业的体制和机制弊端造成国有企业产权不明晰，历史负担沉重，所以东北地区近几年的改革虽然取得了一定成绩，但还面临着许多困难，存在许多问题，如生产效率低，下岗人员多。与此同时，浙江则不同，浙江发展很快，这与它的混合经济模式有很大关系。以温州为代表的混合经济在20世纪80年代曾受到过激烈的抨击，说它存在三个问题，一是私有经济泛滥，二是商业道德沦丧，三是公益事业无人关心。20年后的今天，事实完全不是这样了，温州不但经济发展水平在全国居于领先地位，而且公益事业也取得长足进展，如大家集资修建公共设施，大家一致打假。从这些情况看来，国有企业多的地方，社会问题就多；相反，多种所有制经济同时发展的地方，就比较稳定。所以，所有制结构不调整，一切无从谈起。加快改革我国的所有制结构，调整国有经济的战略布局，收缩国有经济战线，既有利于坚持公有制，又有利于政府从面大线长的国有经济困境中解脱出来，真正转变职能。因此，中央下决心调整国有企业的战略布局，让国有资本从有些领域坚决退出来。

关于如何科学地进行国有经济的战略调整，本文主要谈以下四个问题：

（一）国有经济战略调整的目标。十五届四中全会提出国有经济应控制国民经济的命脉，国有经济要控制的行业有：涉及国家安全的行业、自然垄断的行业、提供重要公共产品和服务的行业，以及支柱产业和高新技术产业中的骨干产业。我将其归为两类，一类是政府不投资，则没有人愿意投资的行业；另一类是别人想投资但国家不让投资的行业。除此两类，其他行业都可以鼓励非国有资本进入。换句话说，除此两类，在其他行业国有资本都可以退出。应该强调的是，国有资本的退出只能是“适当退出”而不是“全部退出”。前一阶段流行国有资本全部退出竞争领域的说法，这是不正确的。因为政府要通过国有资本在产权市场的自由流动来实现一些特殊目标，如产业结构的调整，社会保障资金的筹措，等等。另外，即使在以上所说的两类行业中，国有资本也不一定要处于垄断地位，引进非国有资本也是必要的。

（二）国有经济要占优势这个理论要发展。在我看来，国有经济的调整不要有比重限制。以前我们的全民经济比重很大，我们没有发展起来，我们的社会主义还差点被搞垮了；现在我们的非公有经济发展起来了，我们的国有经济减少了，我们的社会主义在前进。

（三）国有经济调整的主体是各级政府。国有资产全民所有，到底由谁来代表？由国务院代表，但国务院是个很大的概念，也管不过来，还得由各级政府来代表。但是，各级政府不能随意调整处置国有资产，必须公开、有偿。

（四）国有资产的调整要与建立现代企业制度结合起来。有种说法是，借国有资产调整的机会建立经营者持大股。这要视实际情况而定。要使经营者持大股，就必须把握以下几点：一是经营者的定位不一定是原有的经营者；二是不能一股独大（当然卖给私有企业主就不要管一股独大）；三是持大股不是无偿持股；四是持大股的经营者不能享有不同于职工的非市场优惠，要优惠就一定要有根有据。

总之，国有经济的战略调整将朝着两方面的目标进行，一是大量的国有资本从漫无边际的战线和领域退出；二是形成国家控制、多元化的控股格局。

其中，对于垄断性和公益性极强的行业要注意两点。第一，国家控股就可以了；第二，个别垄断的行业国家完全控制，那些带有竞争色彩的还可以进行切割，可以放开。

二、关于国有企业的现代企业制度建设

我们的现代企业制度建设搞得很早，但现在进展并不理想，搞起来的也不规范。有人前不久做过一个调查，说到目前为止，还没有一个十分规范地实行现代企业制度的国有企业，这也许有点片面。今后，我国的现代企业制度建设要在规范上做文章，主要是四个方面的规范：

（一）要建立规范的出资人制度。现在很多国有企业，董事长、总经理没有权，几乎企业所有干部都由政府部门来任命，董事长不能制约总经理，总经理不能制约副总经理。建立规范的出资人制度，应把握三点：一要明晰企业内的国有资产出资人代表，这个代表在一个企业一定要是自然人，而且必须通过招聘产生，必须赋予它相应的权力；二是出资人代表要按规范程序给予董事会行使国有资产投资人职能；三要建立严格、有效的激励约束机制，使出资人代表为国有资产保值增值尽职尽责。

（二）要建立规范的产权组织形式。我们不能仅仅从政治意识形态角度考虑，要从经济角度来考虑这个问题。资本主义最初的产权形态叫业主制，跟我们现在的雇主制差不多，一个人是老板，其他人是雇员，产权制度很清楚。但是这种业主制有个问题解决不了，就是资本有限，不能赚更多的钱，这样就引入了股份制，扩大了资本。形象地说，如果业主制是一个人的资本主义，那么股份制就是几个人的资本主义。到20世纪50年代末又有了发展，为了进一步放大资本，资本家把一部分股权以有偿、优惠的形式给了劳动者，使股权进一步分散，又形成了所谓的“人民资本主义”。到后来，资本经营者觉得还不够，要使企业获得更大利润，股权结构还应改善，让有才华的专家学者进入董事会，成为非资产董事，即非资本董事决策企业事务。这说明资本主义的股权逐步向多元化发展。这一点值得我们借鉴。我们的国企改革就是要在明晰产权的基础上尽量形成多元化的产权结构。国企改制在产权组织形式方面应把握三个原则。一是尽量不搞独资，如果必须搞独资的话，也要搞多个国有部门的联合独资，以避免形成垄断；二是尝试国家控股的多种股权设置。绝对控股尽量少，要相对控股，特别是搞“黄金股”的控制形式。黄金股这个概念来自于英国，就是通过法律规定使企业中的极少量资本，拥有特殊的权利，在重大问题上可以一票否决。这种制度的好处是：吃小亏、占大便宜；四两拨千斤；船小好调头。如果企业经营不下去了，我们就可以很容易的处置它，卖不出去就搭配着送出去。三要科学设置和有效发挥独立董事的作用。政府要给国有企业选派至少两名独立董事，以保持决策的科学性和公正性。但这方面产生了误区。一些人认为，要激励独立董事，就得给独立董事股权，因此，好多独立董事在企业持有股份。这种董事就不能叫独立董事。独立董事不能在所在企业持股。那么，怎样激励独立董事呢？现在正想办法解决这个问题，有一种办法是按上市公司的交易量提出一定比例的资金，设立独立董事基金，独立董事的薪金奖金从此基金中发放。这个钱还是出自这个企业。如果要搞独立董事必须把握两点，这个人一要独立，二要“懂事”。

（三）建立规范的法人治理结构。当前我国企业的法人治理结构十分混乱，传统的东西和现代的东西混在一起，使法人治理结构很不规范。西方的法人治理有三层，董事会、监事会和经理班子，关系非常清楚。我国是八架马车，老三会，新三会，再加一个经理班子，一个外部监事会，关系十分复杂和混乱。各方面的关系，特别是党委和厂长的关系很难协调。有些企业即使建立了所谓的现代企业制度，各管理层也基本上由上级任命，各层之间无法进行有效的领导、制约，最终使企业无法有效运作。近几年进行了一些探索，但还没有一套合适的办法。在目前的情况下，主要是理顺党委会、董事会、监事会和经理四者关系。其中一个主要问题就是要体现中国特色，把党管干部与市场机制有效结合起来。这又是一个新课题。不管谁管干部，优秀的管理者必须通过市场机制选出。这有两方面好处：一是可以选到真正有才华的人；二是入选的人必须努力工作，否则有下岗的压力。但是我们的国情是党管干部，怎么把党管干部与市场机制结合？我们经过研究已经提出了一个方案，就是先党委提条件并公布，再由有关部门在社会上招聘，经过筛选，剩5个或3个人时，由党委来确定。这个方案才开始试点。要做好这方面的工作，必须走出几个误区，一是走出国有企业的董事长或董事由国家部门指定的误区，通过市场招聘产生董事长和董事；二是走出企业的资产出资人是一个机构、一个班子的误区，变出资人为自然人；三是走出董事长比总经理大的误区，两者是不同责任的主体；四是走出照搬西方模式的误区，要把西方的东西研究清楚，结合我国国情加以应用；五是走出副总经理由董事会决定的误区，还总经理应有的权利。在建立国有企业规范的法人治理结构方面，任务非常重，如果把这些都搞好了，国有企业是有出路的。

（四）建立规范的激励和约束机制。第一，激励和约束机制的建立必须与企业的干部人事制度改革相结合。搞好激励和约束机制的前提是经营管理者职业化和经营管理者的选择市场化。只有职业化和市场化才能解决薪金的合理定价问题和“红眼病”问题，才能使权力与责任对等。所以，激励和约束机制的建立必须和企业的干部人事制度改革相结合，使人才选拔市场化。第二，激励与约束并举，在激励的基础上，强化约束力，不能只讲激励，不讲约束。给予激励的同时，应规定工作的目标，如果达不到目标就得处罚。处罚的方式可以考虑以现有的资产进行赔偿，由于非经营因素产生的，还要负法律责任；而最重要的是要建立一个企业家档案，把企业搞坏的人，要逐出企业家行列，而不是换个企业或调到行政部门当官。我曾经对一些企业家说过，中国的企业家是辛苦的企业家，辛苦在于既要办企业，还要办社会，而且还不能自主办；同时，中国的企业家也是最幸福的企业家，他把一个企业搞垮了不仅不去负责任，而且还可以去当官。这都是我们的体制的弊病，我们必须对此进行改革，使激励和约束对等，尤其是道德约束、逐出和禁入制度非常重要。第三，激励要考虑国情。一是形式上可以多样化，如采取股权激励，实行年薪制等等；二是差别不要过大，不要动辄就跟美国去比较，我们没有美国的经济实力，也还没达到美国的发展水平，要着眼国情，跟自己的老百姓比。要体现差别，但不能分化得太厉害；三是应同时考虑对非经营管理者不同形式的激励，对技术贡献者，对特别的劳动奉献者，也要进行激励，因此，激励不仅仅是对企业家，还包括企业的优秀员工。总之，建立规范的现代企业制度，重要的不在于把财产分给个人，而在于通过财产关系和利益关系，建立一种激励与约束机制，在这个基础上建立一种责任机制，建立为企业发展竭尽全力的责任主体。这才是我们的关键。

三、关于建立国有资产管理运营体系的问题

国有资产管理体制是经济体制改革中的一个大问题，我们已进行了大量探索，但遗憾的是至今还没有探索出一条既适合国情，又符合市场经济规律的国有资产管理模式。国有资产运营体系改革的难点在于既要保持国家对资产的所有权，又要使国有资产的运营充满活力。下一步国有资产的运营管理要朝下面四个方面努力。

（一）要解决目前国有资产多头管理，又无人负责的状况。目前国有资产多头管理，财政部门管理，企业工委管理，还有其他部门的管理，非常多。多头管理、集体管理却无人负责，致使国有企业不同程度都存在经济问题。造成这些问题的原因，除企业家个人道德素质原因外，主要还是体制问题。而且这些问题查起来非常困难，问题背后涉及到方方面面，盘根错节。如果不从制度上根本解决，这些问题很难解决。所以，我们需要有一个使国有资产保值增值的统一的管理机构，使责任和权利集中，避免多头管理却无人真正负责的现象。

（二）要授予各级政府国有资产处置职能，使各级政府对辖区的国有资产除特殊情况外有高度的处置权。

如何搞好企业制度建设范文第4篇

大唐国际发电股份有限公司陡河发电厂副厂长兼总会计师 刘权民

中国经济的飞速发展要求电力、煤炭等行业必须加强科学管理，充分挖掘各项生产要素的最大价值。固定资产分部价值的确定是多年来发电企业财务管理工作者和行业管理部门一直关注的一个重点和难点。本文对此作了比较深入的分析。

此文发表于《华北电业》杂志2002年11月号。

外汇资金管理在工程项目中的具体运用

中铁九局集团有限公司财务部部长 刘长城

外汇资金管理对施工企业来讲是一个全新的课题，只有积极探索有效的方法与策略，科学合理安排资金，才能实现收益最大化。同时，企业的管理体制和激励机制也是必须尽快解决的问题。文章结合某项目日元外汇运作的过程和成功经验，提出了可供行业借鉴的思路和方法。

此文发表于《中国总会计师》杂志2005年4月号。

作业成本法的应用与实践

焦作煤业集团赵固（新乡）能源有限责任公司总会计师 赵红梅

企业之间的竞争说到底就是成本的竞争，在供不应求的市场情况下表现不突出，而一旦高额利润引起资本的投入随之带来产能释放、产量剧增，市场行情将疾风突转，企业的较量转换为成本的较量。因此如何吸收并运用新的成本管理理念，降低成本，增强企业竞争能力是财务管理也是全面预算管理的重要挑战。作业成本法的推广与运用为解决这一问题提供了有效的思路。

此文发表于《中国总会计师》杂志2006年10月号。

论加强对企业资金运作的有效监控

北京城乡建设集团总会计师孙宝珩

资金管理是企业财务管理的核心内容，如何加强资金管理，怎样进行资金监控，历来是每个企业财务管理的中心课题，搞好了资金管理就抓住了企业财务管理的关键环节。本文从企业资金运动流程的特点、加强财务会计审计制度建设和完善决策制衡机制等方面，对加强企业资金运作的有效监控作了比较深入的探讨。

此文发表于《北京市经济管理干部学院学报》（季刊）2005年4月号。

论国际间汽车技术转让的财务风险控制

哈尔滨飞机工业集团进出口有限公司常务副总经理戚汉英

世界经济一体化浪潮要求中国的企业管理者必须具备强烈的竞争意识和风险意识。哈尔滨飞机工业集团是我国重要的微型汽车规模生产基地，近年来，进出口贸易已经成为集团新的经济增长点。通过汽车技术转让的形式为集团做大做强、增强核心竞争力做出了贡献，本文就国际间汽车技术转让的财务分析控制问题进行了研究。

此文发表于《中国总会计师》杂志2006年2月号。

探索海外上市公司财务集中管理的新模式

中国铝业公司财务部副主任张占魁

中国铝业2001年在美国和中国香港上市以来，按照国际上市公司的管理规则不断探索适合本公司的财务集中管理模式，经过五年的运行实践已经日臻完善，为公司的发展奠定了基础。中国铝业的经验表明，海外上市公司实现重组整合，必须在财务管理的模式创新上有所作为，才能对公司有所贡献，这就是财务集中管理核心所在。

此文发表于《中国总会计师》杂志2006年6月号。

我国企业内部控制现状分析与探索

中国轻工业品技术进出口总公司总会计师 张小英

建立有效的企业内部控制制度，是建立现代企业制度和完善的法人治理结构的必然要求。本文从我国企业内部会计控制现状及问题的形成原因入手进行了系统的分析，结合企业实践提出了具体可行的建议。

此文发表于《中国总会计师》杂志2004年9月号。

坚持科学发展观创新财务管理体系

山西汾西矿业集团有限责任公司副总经理兼总会计师邢崇荣

继续深化国有企业改革是“十一五”期间我国经济体制改革的重要内容，山西汾西矿业集团有限责任公司是山西省重点骨干企业。本文着重论述了在社会主义市场经济条件下创新财务管理的必要性、具体方法和意义，提出了财务管理创新必须贯彻和落实科学发展观，实现两个转变，增强国有企业的综合竞争力的观点。

此文发表于《中国总会计师》杂志2006年6月号。

以内控建设为契机规范合同管理

新疆石油管理局重油公司总会计师 陈霞

加强企业内部控制制度建设要求企业原材料采购、生产经营和市场营销一体化，集中于服务提高经济效益这个主题。合同管理是企业管理的主要组成部分，对于一个能源型企业的持续、快速、健康发展有着非常重要的意义。本文从合同管理与内部控制制度的关系为切入点，详细剖析了合同管理在企业内部控制中的意义、作用和方法。

此文发表于《中国总会计师》杂志2006年10月号。

河北沧州大化股份有限公司发展战略研究

河北沧州大化股份有限公司财务总监孙 磊

石油、化学工业是重要的基础原材料工业，随着世界石油、化学工业正在进行结构性的重组与变革和技术更新的速度进一步加快，行业发展进入了以结构调整为主的关键时期。沧州大化股份有限公司是全国大型的石油化工企业，本文全面研究了公司的发展战略，具有很强的前瞻性和实用性。

由于该研究报告涉及公司重要的商业信息，经研究，我们决定不予公开发表。

企业外债风险管理探索及对有关管理理念的思考

中国广东核电集团有限公司 岳林康

企业的发展离不开强大的资金支持，采用对外举债的方式解决暂时的资金短缺问题是企业日常财务管理中常见的一种财务策划行为。这就要求财务管理工作者必须加强外债资金的风险管理，建立高效、稳妥的外债资金筹措、使用和偿还机制和正确的管理理念。，

此文发表于《中国总会计师》杂志2005年7月号。

浅议如何进一步提高施工企业成本管理水平

河北建工集团有限责任公司财务部部长 王书臣

如何搞好企业制度建设范文第5篇

关键词:设备现场管理 优化方法 管理策略

中图分类号:TP2 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)06(c)-0174-01

本文总结了我国化工企业设备现场管理的特性及现场管理的难点,并从体制、制度建设、现场管理、考核及信息管理平台建设层面提出了设备现场管理的优化方案。

1 化工设备现场的问题和特点

对化工企业而言,设备是实现企业生产的中枢纽带,因此,设备现场管理的优化完整性是企业管理的重中之重。

设备现场管理的一般特点和问题如下。

(1)技术性要求强,涉及范围广泛。

(2)信息量大具有动态性。

(3)易受管理基础与技术因素影响。

(4)易受管理体制与人为因素影响。

一般设备现场问题包括:设备的利用和综合效率低;设备故障频繁,现场混乱无序;跑冒滴漏等情况不能根治造成资源上的浪费;工作人员精神状态不佳,工作效率低;企业没有明确的管理理念等,这些都是影响企业发展和生产的严重问题所在。

2 优化设备现场管理策略

就针对目前的化工企业设备现场问题而言,可以看出,设备现场管理优化是一个复杂条件下的多维求解问题。其管理优化的模式可以有多种,但其中以下条件是必不可少的。

(1)应实施闭环管理流程来落实制度执行与问题整改。

(2)根据各部门及岗位的职责范围,为了控制规范业务流程、管理权限、人员行为及工作计划,制定标准严谨的管理制度,现场设备管理包括操作、点检、监测、检查、保养、维护技术标准与规程等主要内容。

(3)要建立完善的生产过程管理机制体系,进行维护和生产协调体系,确保生产效率的平稳推进,合理开展各项设备维护工作内容,与生产目标协调共进,提高现场设备管理工作的成效。

(4)管理指标动态化,开展工作和业绩考核项目。

就优化管理本身而言,一些基本管理方法的采用,对有序高效的开展各项生产工作非常重要。目前被普遍采用的主要有四种,即5S活动、定置管理、目视管理和管理看板。但是,其实现的前提必须是依附在另外几个重要的技术与管理基础之上:第一,工艺需要优化设备配置支持。第二,标准化体系角度,需要规程的加强及标准体系建立为依托。第三、明确管理思想成就管理角度。第四,工作质量机制控制,左右工作管理角度。

(5)优化现场设备配置。

良好的现场管理效果要以优化设备配置为基础。

近年以来,化工企业装备水准随着我国经济发展水平的提高也随之增高,主要矛盾成为企业设备优化配置方面的设备和装置的配套强度。因此,如何增高效率,提高节能环保、安全卫生等综合指标成为焦点问题。

(6)增强管理规程制度,提高管理标准水平。

现场优化管理的重要实现方法之一就是将实施制度标准化。而通过建立、健全各项管理标准,技术、工作、工时标准及消耗定额、统计等管理基础工作,来达到管理标准化的要求,是有序开展现场工作的重要保证。

(7)确立管理思想。

管理思想的明确,能够使企业长期发展的重点工作突显,并帮助解决出现的难点问题;

才能使生产和管理要素条理清晰化,更好实现发展目标;才能让现场工作和长久有效地管理,更好地支持企业质量、环保、安全卫生的稳定和良好发展。

(8)实行设备现场“定置管理”。

所谓定置管理就是要对生产现场、仓库料场、办公现场等定置的全过程进行诊断设计、实施、调整消除,使对其管理能够达到科学规范化及标准化。

(9)建立和完善工作质量控制机制。

建立对A类设备、车间、分厂、生产线、企业的关键绩效指标分析与管理体系,以支持企业对设备资产进行绩效管理切。

(10)现场管理可视化。

管理看板是实现管理可视化的一种最佳表现形式,即对现场出现的问题状况等一目了然地体现,主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。

①管理看板:按照主管责任的不同,一般可以分为公司管理层看板、部门车间管理层看板、班组管理层看板三类。

②设备状态看板:这是一项计算机技术,将设备的运行、维护状况直接反映到各级设备管理与作业人员面前。

管理看板是优秀的现场管理不可或缺的有效工具之一,是发现并解决问题的简要手段。是有效直观发现并解决问题的非常的手段。

(11)多层次专责管理。

多层次的设备现场专职管理是一个可以综合各种管理管理方法的管理体系。这套体系具有如下特点:职责明确,重视现场,考核定量,管理闭环。这一管理体系可以结合“精益生产”、“点检定修”、“TPM”、“TQC”、“5S”、“无泄漏工厂”等管理思想,形成突出企业管理要求和重点的现场管理体系。

(12)做好生产民主工作。

现场管理需要领导重视与职工参与来实现。职工的参与性至关重要。企业可以通过开展一系列的合理化建议和技术革新的亲职活动,以做好职工的思想政治工作,对生产先进个人员及班组进行相应奖励,充分调动员工的积极性,为其创造性发挥提供平台及空间,加强对其进行现代管理技术的学习培训,力求培养一支觉悟高、技术硬、纪律严的员工队伍,搞好班组建设与民主管理。

3 结语

总之,化工设备现场管理系统工程相对复杂,不仅涉及到企业的工艺与设备配置层面,而且涉及到企业的整体组织架构、管理思想、管理要求层面;不仅涉及到设备技术管理,而且涉及到设备工作管理;不仅与设备要素本身有关,而且与生产、供应等其他要素有关。设备现场管理要以专业标准化、人本长效化为目标,使现场管理由无序向有序管理转变,实现突击性管理向常规化管理转变、粗放型向精细化管理转变。努力用制度和机制来优化设备现场管理,确保现场管理式作的有序开展。

参考文献

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