采购经营计划

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇采购经营计划范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

采购经营计划范文第1篇

摘 要 目前，供应链管理已经成为当今研究的热点问题。采购管理作为供应链管理的重点内容之一，在供应链管理的环境下将由库存采购向以订单驱动方式进行。JIT采购是在供应链环境下产生的一种新型的采购模式。本文重点分析供应链管理下的JIT采购优点、JIT采购的策略，以及JIT采购的实施方法，并与传统采购方式进行了系统的比较。

关键词 供应链管理 采购管理 JIT采购

在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。随着全球经济的形成，市场竞争更加激烈，竞争方式已由原来企业与企业之间的竞争，转变为供应链与供应链之间的竞争。准时采购是基于供应链管理环境下的采购方式。所谓供应链管理，是利用计算机网络技术，全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制。它把整个供应链看成一个实体，用系统的观点进行优化，以提高整个供应链的竞争优势。

一、准时采购的概念及基本思想

准时采购（JIT采购），它是由准时化生产（Just In Time）管理思想演变而来的。JIT采购是一种理想的物资采购方式，它的极限目标是原材料和外购件的库存为零、缺陷为零。它的基本思想是：把合适的数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点．最好的满足用户需要 准时化采购和准时化生产一样，它不但能够最好地满足用户需要，而且可以极大的消除库存、最大限度的消除浪费．从而极大的降低企业的采购成本和经营成本。

二、供应链管理下JIT采购的主要优点

1．有利于暴露生产过程隐藏的问题，从深层次上提高生产效益。JIT采购认为，过高的库存不仅增加了库存的成本，而且还将许多生产上、管理上的矛盾掩盖起来。JIT是一种理想的物资采购方式，它设置了一个最高标准，一种极限目标，即原材料和外购件的库存为零，质量缺陷为零。同时，为了尽可能地实现这样的目标，JIT采购提供了一个不断改进的有效途径，即降低原材料和外购件库存――暴露物资采购问题――采取措施解决问题――降低原材料和库存。

2．消除了生产过程的不增值过程。在企业采购中，存有大量的不增加产品价值的活动，JIT采购由于大大地精简了采购作业流程，因此消除了这些浪费，极大的提高了工作效率。

3．进一步减少并最终消除原材料和外购件库存。降低企业原材料库存不仅取决于企业内部，而且取决于供应商的管理水平。JIT采购不仅是一种采购方式，也是一种科学的管理模式，JIT采购模式的运作，将大大提高用户企业和供应商企业的科学管理水平。有利于企业减少流动资金的占用，加速流动资金的周转，同时也有利于节省原材料和外购件库存占用空间，从而降低库存成本。

4．使企业真正实现柔性生产。从而使原材料和外购件库存降到最低水平。从这个意义上讲，JIT采购最能适应市场需求变化，使企业能够具有真正的柔性。

5．有利于提高采购物资的质量。一般来说，实施JIT采购，可以使购买的原材料和外购件的质量提高2-3倍。

6．有利于降低原材料和外购件的采购价格。由于供应商和制造商的密切合作以及内部规模效益与长期订货，再加上消除了采购过程中的一些浪费，就使得购买的原材料和外购件的价格得以降低。

三、供应链管理下JIT采购的策略

1．减少供货商的数量。最理想的情况是，对某种原材料只从一个供应商处采购，这种作法称之为单源供应。单源供应的好处是，企业与供货商之间增加了依赖性，有利于建立长期互利合作的伙伴关系。

2．小批量采购。由于JIT采购旨在消除原材料的库存，采购必然是小批量的。采购批量小将使送货频率增加，从而引起运输物流费的上升。必须相应改善供应物流系统。

3．合理选择供应商。JIT采购采取单源供应，可以说，选择到合格的供应商是JIT采购能否成功实施的关键。在选择供应商时，需要对供应商按照一定标准进行综合评价，这些标准应包括产品质量、交货期、价格、技术能力、应变能力、批量柔性、交货期与价格的均衡、价格与批量的均衡、地理位置等。

4．对交货的准时性要求更加严格。JIT采购的一个重要特点是要求交货准时，这是实施准时化生产的前提条件。交货准时取决于供应商的生产与运输条件。

5．从根源上保障采购质量。实施JIT采购后，企业的原材料和外购件的库存很少以至为零。因此，为了保障企业生产经营的顺利进行，采购物资的质量必须从根源上抓起，也就是说，质量问题应由供应商负责，而不是企业的物资采购部门。这就从根源上保证采购质量。

6．对信息交流的需求加强。JIT采购要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。只有供需双方进行可靠而快速的双向信息交流，才能保证所需的原材料和外购件的准时按量供应。

7．可靠的送货和特定的包装要求。由于JIT采购消除了原材料和外购件的缓冲库存，供应商交货的失误和送货的延迟必将导致企业生线的停工待料。因此，可靠送货是实施JIT采购的前提条件。而送货的可靠性，常取决于供应商的生产能力和运输条件，和应变能力。

四、供应链管理下的JIT采购方式和传统的采购方式的区别

1．传统采购的选择较多供应商，合作关系松散、物料质量不易稳定；准时采购选择较少供应商，合作关系稳固、物料质量较稳定。

2．在供应商评价上，传统采购只评价合同履行能力；准时采购对合同履行能力、生产设计能力、物料配送能力、产品研发能力等，进行综合评价。

3．在交货方式上，传统采购由采购商安排、按合同交货；准时采购由供应商安排，确保交货准时性。

4．在到货检查与信息交流上，传统采购每次到货检查信息不对称，易导致暗箱操作；准时采购质量有保障，无需检查，采供双方高度共享准时实时信息，易建立信任。

5．在采购批量与运输上，传统采购大批量采购，配送频率低，看板管理有效管理水平同比降低90%，减少了库存资金占用。

五、供应链管理下JIT采购实施方法

1．创建准时化采购班组。专业化的高素质采购队伍对实施准时化采购至关重要。为此，首先应成立两个班组，一个是专门处理供应商事务的班组，另外一个班组是专门从事消除采购过程中浪费的班组。

2．制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施。要制定采购策略，改进当前的采购方式，减少供应商的数量、正确评价供应商、向供应商发放签证等内容。在这个过程中，要与供应商一起商定准时化采购的目标和有关措施，保持经常性的信息沟通。

3．精选少数供应商，建立伙伴关系。选择供应商应从这几个方面考虑：产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术能力、价格、与其他供应商的可替代性等。

4．进行试点工作。先从某种产品或某条生产线试点开始，进行零部件或原材料的准时化供应试点。通过试点，总结经验，为正式实施准时化采购打下基础。

5．搞好供应商的培训，确定共同目标。准时化采购是供需双方共同的业务活动，单靠采购部门的努力是不够的，需要供应商的配合。

6．向供应商颁发产品免检合格证书。准时化采购和传统的采购方式的不同之处在于买方不需要对采购产品进行比较多的检验手续。

7．实现配合准时化生产的交货方式。准时化采购的最终目标是实现企业的生产准时化，为此，要实现从预测的交货方式向准时化适时交货方式转变。

8．继续改进，扩大成果。准时化采购是一个不断完善和改进的过程，需要在实施过程中不断总结经验教训，从降低运输成本、提高交货的准确性和产品的质量、降低供应商库存等各个方面进行改进，不断提高准时化采购的运作绩效。

实施JIT采购不但取决于企业内部，而且取决于供货商的管理水平，取决于全社会的管理水平。因此，JIT采购对企业的采购管理提出了新的挑战，企业需要改变传统的为库存采购的管理模式，提高柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的合作模式。

参考文献：

采购经营计划范文第2篇

关键词：经营计划 预算 管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）01（a）-0175-01

经营计划管理和全面预算管理作为公司经营管理的手段，目的都是为了提升企业控制水平、优化资源配置、提升企业经济效益、保证企业经营战略。但是在实际管理活动中，许多管理人员并未真正理解经营计划和全面预算管理，将两者混淆，实际上，两者之间既有区别，又有联系，针对企业经营计划、全面预算管理两者的区别和联系，作者谈谈自己的认识，不当之处敬请指正。

1 经营计划和全面预算管理的定义

经营计划是在企业经营策略的基础上，对企业生产经营活动和所需的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排形成的计划体系。解决的是5W2H的问题，即做什么、为什么做、何时去做、在何地做、谁去做、如何做、需要的代价，简单的说就是目标、责任、时间、措施、资源的问题。

全面预算管理是指在一定时期内对与公司存续相关的投资活动、经营活动和财务活动等方面的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。是以货币形式综合反映经营目标，控制经营活动，保障决策目标顺利实现的各种具体预算的有机整体。

2 经营计划和全面预算管理的不同点

（1）表现形式不同。经营计划是制定行动方案，确定工作的重点，主要表现为经营目标、经营活动以及主要应对措施等。而预算是是公司计划的具体化，是计划的落实，是“数字化”的计划。

（2）侧重点不同。经营计划侧重于企业战略、经营目标，涵盖经济指标和非经济指标，目的在于提高企业的竞争力；而预算将各项经营活都可以用数字化指标进行量化，侧重于经济指标，目的是降低成本，提高企业经济效益。

（3）编制依据不同。经营计划编制主要是企业战略计划、组织架构、市场标准和内部标准。而全面预算编制依据是基于公司战略的经营计划。

（4）编制的流程不同。经营计划的编制是自上而下、自下而上反复的；而全面预算的编制时自下而上、自上而下编制的。

（5）编制的方法不同。经营计划的编制方法主要是SWOT分析法；全面预算管理的编制方法根据公司经营情况的不同，可以采用固定预算法、零基预算法、弹性预算法、滚动预算法等。

（6）分类不同。经营计划按照不同的分类方式有不同的分类：按照专业可以分为：营销计划、人力资源计划、安全环保计划、采购供应计划…按照广度可以分为战略计划、作业计划；按照时间可以分为长期、中期、短期计划。全面预算管理预算体系可以分为业务预算、资本预算、资金预算及财务预算四个部分。

（7）具体程度不同。经营计划比较宏观，经营计划的细化和落实需要依靠预算，因此预算较经营计划相比是更加细致具体。

3 经营计划和全面预算管理的相同点和联系

（1）最终目的相同。两者作为企业内部管理工具，目的都是为了实现公司战略目标，提升公司运营质量，提高公司管理水平，提高公司经济效益。

（2）前后关系：计划是预算的基点和前提，预算是计划的细化和落实。公司应先编制经营计划，再根据经营计划，编制全面预算。

（3）平衡关系：经营计划通过财务测算，预估经营活动效果和效益，公司整体评价经营计划和预算是否满足战略管理目标. 平衡资源匹配和投入产出，是公司投资决策重要依据之一。

（4）和谐关系：经营计划明确公司及其下属单位年度工作方向和工作目标.是落实战略的重要环节，也是年度工作业绩的主要依据.预算衔接经营计划，将计划分解细化，用会计专业语言组合，明确化和严谨化经营计划，发挥其计划，约束，激励的多重作用.两者是统一并存，互不矛盾的。

（5）配合关系：年度经营计划与全面预算管理相互配合，才能形成完整的计划与预算管理作用，全面预算管理只有建立在严谨细致的年度计划书基础上，预算才能真正做实，管用。

4 经营计划和全面预算管理中的误区

4.1 误区一：经营计划管理、全面预算管理、绩效管理各自独立、相互分割

三者都是为了公司经营战略服务的，目的都是为了提升公司管理效益和经济效益，但是在企业实际管理过程中，三条主线往往是相互脱节的，导致各专业之间不能实现无缝衔接，无法实现企业管理的相互促进、相互制约，导致三个管理的应用效果大打折扣。

4.2 误区二：经营计划管理、全面预算管理是相关主管部门之间的问题

许多人员认为，经营计划管理、全面预算管理就是计划部门、预算（财务）部门的事情，和自己没有关系，素不知，计划和预算的编制过程都需要各单位的深入参与，提出多种方案，并在多种方案中选择适合一套最有方案，实现低投入、高产出，在预算和计划的执行过程中才能做到心中有数。而全面预算管理是一个横到边、纵到底的全员、全过程的管理，是以业务管理为基础的预算，缺少业务的支撑预算是无法实现的。

4.3 误区三：重结果忽视过程

经营计划和预算是由董事会决议的，大多数企业的决策层在审批的时候，多数以结果满意度作为是否批准的依据，造成了形式主义，不符合计划和预算管理的基本要求，导致计划和预算在实际过程中无法执行。

4.4 误区四：重编制而忽视执行

重视计划和全面预算的编制过程，但是在执行过程中，往往忽视其过程，忽视执行过程中的偏差分析和偏差控制，导致待结果出来后差强人意，此时都抱怨计划和预算编制不准，而对于企业本身来说，内部抱怨已经为时已晚。

5 相关建议

经营计划和预算两者在一起互相促进、互相互补，不同的企业之间可能对于经营计划和全面预算都有不同的分界点和运行模式，这是因企业而异的，但是最终目的都是为了企业战略服务。

（1）正确认识经营计划管理和全面预算管理在企业中的作用。经营计划管理和全面预算管理是企业经营的一种手段，而并非经营的目的，不能为了计划预算而计划预算。

（2）保证计划的可执行性和各项专业计划的可匹配性，是编制可执行预算的前提。

（3）强化经营计划管理、全面预算管理、绩效管理三方面统一，做到“公司需要什么，就要重点保证、考核什么“，只有三个管理方向一致，方可保证公司共同的目标，实现1+1+1>3，这就要求三个部门或者专业之间要互相沟通。

（4）计划预算不是一成不变的，是可以调整的。计划预算调整是计划预算管理中的一个重要环节，在执行过程中，可能许多事情不会按照我们预想的方向进展，对此必须有坦然的心态，不断修正计划，并随之修正预算。

（5）好的计划和预算不是主观设定的，而是通过逐步改善形成的，在执行过程中，要强调PDCA循环，不断提高公司计划管理水平。

采购经营计划范文第3篇

会计作为一门工具性突出的学科被广泛运用于企业生产经营过程中，其信息质量更是关乎企业经营目标、经营计划、经营战略、经营决策等各个方面，对于企业的发展具有重大的影响。同时，随着市场经济的蓬勃发展，企业的经营正面临多方面的挑战，会计信息则是保障企业正常经营及决策的关键。本文从会计信息质量的影响因素出发，对会计信息的重要性做出了论述，并进一步探讨了会计信息质量对企业经营管理的重大影响。

关键词：

会计信息；质量；企业经营；影响

正确性、全面性、真实性、及时性是会计信息最为显著也最为重要的特征，会计信息致力于将企业的现金流量以直观、准确的方式展示给经营者，将经营状况以财务报表的形式表现出来，将企业的盈利与亏损以数据的形式展现，对于企业的经营管理具有重大的意义。同时，若会计信息质量不达标，则会影响企业正常的经营管理，甚至导致企业破产的现象出现，危害债权人及股东的合法利益，对于整个社会的资本周转和现金流通也是不利的。因此，必须科学分析会计信息质量的影响因素，进一步明确会计信息质量对企业经营管理的重大影响。

一、会计信息质量的影响因素

1.会计政策选择的影响会计政策作为开展会计决策活动的重要前提，其选择内容与选择方向对会计的决策具有重要的影响[1]。因此，企业在保证高质量的会计信息的同时，也要选择适宜企业发展的会计政策。随着市场经济规模的扩大及生产效益的提高，市场信息纷繁复杂，市场政策也各不相同，不同的行业其发展方向及发展目标也大不一样。因此，针对各个行业及领域的发展，政府部门将会制定不同的政策加以限定。同时，企业的自也随着市场经济的开放不断增大，因此，如何选择适宜本企业发展的会计政策不仅仅关乎企业的经营，对企业内部人员利益关系的协调及企业对外部矛盾的应对也有着关键影响。会计政策的选择在一定程度上也就是对企业利益各方权利的分配和调和，目的是为更好地支持企业的经营与发展。

2.会计核算方法选择的影响会计核算方法是企业进行会计业务活动的工具之一，对于简化会计程序、处理会计信息具有重要的作用。会计核算方法主要运用于企业日常经营性支出和盈利的计算和分析，该方法的运用是企业财务管理活动的必然要求，有利于企业经营人员科学审查财务支出，从而为制定企业支出计划提供重要参考。会计核算方法的选择应包括会计确认、会计计量、会计记录、会计报告等四个方面，即不同性质的会计活动应选择不同的会计核算方法，会计信息的正确性在很大程度上取决于会计核算方法的选择。此外，会计核算方法的选择应从企业经营管理的实际出发，听取股东和企业管理人员的意见，将会计核算方法与企业经营相挂钩，以此保证会计核算方法的准确性、适宜性、科学性及持久性。

二、会计信息质量对企业经营管理的影响

会计信息质量对企业经营管理方面产生的影响是企业职能作为现实参照和依据的，企业职能主要包括以下方面：第一，战略职能。即在竞争日益激烈的市场经济环境中对企业未来的发展规划及发展愿望做出预测、实施有关计划方案。第二，决策职能。即对企业日常经营管理支出、人员调动、部门安排等事件作出决议，为企业经营提供依据。第三，开发职能。即利用会计信息和会计职能对企业的人力、物力、财力资源和信心储备做出规划和调整，实现资源的充分利用和合理开发[2]。第四，财务职能。即对企业财务管理工作统一进行安排，包括财务管理人员的安排和财务管理工作的实施。

1.会计信息质量对企业经营目标的影响企业的经营目标作为企业经营的重要导航，是企业在生存发展环节必须要重视的问题之一。而企业经营目标的确定则是依据企业盈利、亏损状况而言的，企业盈利、亏损状况主要由相关财务指标来衡量，并以财务报表的形式呈现。企业经营目标按照企业发展时期主要分为以下两类：第一，成长性目标。该目标的制定主要在企业起步阶段，即企业开始经营的环节应当制定成长性目标，而成长性目标的制定则需要对企业会计信息进行考量和筛选，以此使会计信息为企业进一步发展提供参考。第二，发展性目标。该目标的制定主要在企业规模达到一定程度时，企业因业务需要而要扩大经营范围，以此利用会计信息提高企业市场占有率和市场份额，稳定企业的经营状况，使企业获得持续健康的发展。

2.会计信息质量对企业经营计划的影响经营计划主要针对企业的生产和销售阶段，即对企业产品或服务数量进行规定，对产品或服务的售出量进行预测。经营计划是企业经营管理过程中必不可少的内容之一，也直接关乎企业生产环节的稳定和销售环节的可持续进行。企业经营计划一般具有综合性的特点，根本目的是为社会成员提供所需要的产品或服务，满足人类社会进步的要求，现实目的是为企业股东、投资者及债权人创造利益。无论是哪一方面的目标，企业经营计划都必须落到实处。因此，必须将企业经营计划进行更进一步的细致划分。例如，生产性企业的经营计划可以包括生产资料采购计划、产品生产计划、产品加工计划及产品销售计划；服务性企业的经营计划可以包括服务准备计划、服务优化计划、服务供给计划等方面。无论是宏观层面上的综合性经营计划，还是微观层面上的经营计划，都需要科学性的会计信息加以支撑。

三、结语

综上所述，会计政策选择、会计核算方法选择及会计人员业务水平都对会计质量的高低有着重要影响。此外，会计信息的正确与否直接关乎企业经营目标的确定，进而影响企业的经营战略和经营决策的制定及实施，因此，企业的经营管理必须有高质量的会计信息作为保障，以及提高企业经营管理水平，增加企业的经济效益和社会效益，为市场经济的发展作出贡献。

参考文献

[1]袁铭江，王晓云.会计信息质量对企业经营管理的影响[J].品牌（下半月），2015，（1）：82-83.

采购经营计划范文第4篇

业务“任脉”：从预测到计划

以预测体系为源头的计划体系是整个企业均衡发展的前提保证，根据预测体系做出的计划体系是公司均衡发展的指导和基础。

企业的预测来源于两个方面，一是市场环境变化的因素，二是企业内部追求的目标。预测是通过对战略的分析和客观历史事实和现状进行科学的调查和分析，对于企业管理来讲，一个有效的预测能够为企业计划的制定提供基础性依据。

企业计划管理的过程包括结合战略的销售预测、销售计划、主生产计划、物料需求计划、采购计划和生产计划、物流计划、分销资源计划等环节。一个企业经营的脉络就是一个企业有效计划管理的脉络，主要包括以下四个方面。

第一，企业战略的制定，首先需要企业管理者根据行业内部和外部需求，通过顾客调查、销售员估计、经济趋向关系、技术进步和舆论等手段提前预测出准确的企业产成品信息，进而根据产成品信息制定年度经营计划和具体的销售计划。

第二，企业的销售计划是制定企业全年MPS（主生产计划）的前提和依据，根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使其成为展开物料需求计划的主要依据，起到从综合计划向具体计划的过渡作用。

第三，采购计划是为维持正常的产销活动，在某一特定的期间内，应在任何时购入何种物料以及订购的数量是多少的估计作业。企业采购计划的制定是否准确，将会影响到生产和销售活动的正常运转。而制定采购计划的依据，就是对企业主生产计划和BOM（物料清单）现有库存的分析。

第四，企业根据预测制定了销售计划、主生产计划、采购计划，以及生产计划，这些计划是企业产销运作和业务发展的支撑。除此之外，根据企业发展战略和预测，企业在制定生产、采购、销售等计划的同时，会根据产销需要制定相应的辅助计划，比如物流计划和分销资源计划等。这些辅助计划和其他计划一起，构成了企业业务系统运作的基础。

财务“督脉”：从计划到预算

科学的计划要以预测为依据。对于企业管理来讲，企业战略的有效落地，正是从正确的计划制定开始。但是只有把业务系统的计划体系和财务系统的预算体系相结合，才能促进企业的协调运作，实现战略落地。

执行计划体系的条件是企业需要具备足够的资本能力作为支撑，这点促使企业管理层不得不去花费大力气做好科学、准确的预算体制。每年的9～10月，企业根据下一年度的计划制定下一年的全面预算。采购、生产、销售、研发、预算、日常费用预算各个环节都是根据产成品的销售计划制定。

除此之外，月度滚动预算以月度滚动计划为前提，根据企业实际发生费用情况及滚动计划的实时调整而制定。预算体系和计划体系相辅相成，分别从企业的财务和业务体系促进企业战略的有效实施。

企业进行全面预算体制的建设向上成就企业发展战略，横向贯穿企业价值链的各个环节，在企业运营管理体系中发挥重要的作用。企业管理在制定预算的过程中，预算编制的多维制定、预算执行的实时控制以及预算执行分析反馈等都应注重将企业战略、业务计划和预算高度整合，设计多个维度的预算编制和评估标准，充分体现业务计划。

由此看来，计划是企业在业务角度的战略规划，而预算则是从财务角度的以货币形式反映的计划。企业计划是资本预算和年度预算的基点和前提，而预算是企业年度经营计划的落实和支撑。

打通“二脉”：融合预测、计划和预算

研究表明，打通企业业务和财务体系二脉，关键在于把企业预测、计划和预算体系进行高度融合和统一，而企业计划和预算科学产生的惟一前提和依据是产成品预测。预测为计划和预算体系制定提供依据，计划是实现预测的重要工具和展现方式，而根据计划制作的财务预算体系是企业战略实现落地的工具。

年度预测、计划和预算体系需要在执行中不断修正才能保证有效的执行，而月度滚动是非常有效的修正工具，同时也是促进业务和财务体系均衡发展的有力保证。

采购经营计划范文第5篇

一、中小企业财务管理中存在的问题分析

首先，在资产管理方面，存在计划管理较弱、调拨不够规范、报废以及计价核算不规范的问题。具体表现在以下6 个方面。一是采购计划管理薄弱。对拟采购的实物资产组织调研不充分，没有提出明确的需求及报废计划，造成年度经营计划不实，进而预算不实的情况，其结果是采购实物资产具有较大的随意性。二是实物资产采购方式不规范。对于如何确定拟采购的品种、型号、厂家、价格、方式等，一些主管部门没有进行市场调研，准备工作不充分，特别是在采购方式上，随意性较大，应该招标采购的没有进行招标采购。三是实物资产调拨不规范。有的集团企业在其子公司之间调拨有关固定资产时，存在资产已经到位而被调拨子公司财务部门还没有接到正式调拨通知的情况，结果照常计提固定资产折旧，致使管理费用虚高，净利润不实。四是实物资产报废处理不规范。一些企业存在实物资产到达寿命或者已经损坏不能使用，却没有及时实施报废处理的情况。五是计价核算管理不规范。例如，在购买实物资产后，财务部门对实物资产进行了计价核算管理，而相关职能部门却没有进行登记管理，造成用、管脱节。六是对账不及时。企业财务部门与主管部门、主管部门与仓库之间，存在没有按照规定要求及时核对实物资产账目的情况，易造成资产流失和呆账、死账。

其次，在合同管理方面，存在合同调查不充分、合同内容不规范、合同执行调整不到位、合同台账管理不规范等问题。具体表现在6 个方面。一是合同调查不够充分。签订合同之前，企业的经办部门没有对需求进行调查研究，有些即使调查了，也存在不够深入和细致的情况。二是合同有关内容不规范。对有些没有标准文本的业务合同，存在照抄其他专业文本标准的情况，没有对所需的具体内容和要求进行认真推敲和研究。三是合同执行不严格。有的合同签订后，经办部门没有按照合同要求，扎实有效地落实，致使存在合同约定的工作没有在时间节点之内完成的情况。四是合同调整不规范。对于在合同执行过程中出现变化的情况，存在只以口头方式协商，而没有签订补充合同或协议的问题。五是合同验收不规范。在合同验收时，有的企业存在走形式的情况，特别是对较为复杂的合同，没有对照标准严格核查，甚至没有形成正式的合同验收文件，有的虽然形成了验收文件但不够完整，存在缺漏。六是合同台账管理不规范。有的企业虽然建立了合同台账，但是对于合同执行、付款等没有及时进行更新，也没有根据台账反映的信息对合同进行管理，使得合同台账成了摆设。

再次，在内控制度方面，存在宣传不到位、内控标准不健全、落实内控制度不到位的问题。具体表现在3 个方面。一是学习宣传不到位。财政部等5 部委早在2008 年就颁发了《企业内部控制基本规范》，这是企业加强内部控制的基本法规。但实际上，有的企业宣传教育不到位，没有认真组织全体人员学习并进行辅导。二是内部控制标准不健全。有的企业没有研究制定符合自身实际的内控制度实施标准，致使企业内控制度难以有效落实; 还有的企业虽然制定了具体标准，但存在实际操作性不强，效果不明显的情况。三是落实内控制度不到位。有的企业在相应岗位上没有安排足够人员，有的企业则是相应岗位人员审核、复核不严密，这些都直接影响了内控制度的落实质效。还有些企业存在领导在实际工作中越级指挥的情况，这也扰乱了内控制度的落实。

最后，在预算管理方面，存在认识不到位、预算编制不实用、预算管理弱化的问题。具体表现在4 个方面。一是认识不到位。有些企业领导认为企业经营业务不复杂，资金流动量也不是很大，用不着编制全面预算来管理控制，随时用随时批就行了，对预算管理的重要性缺乏认识。二是编制的全面预算不实用。有的企业在编制业务预算时没有完全按照企业年度经营计划来进行，依据不充分，致使业务预算不实用; 有的企业则是没有以企业的发展战略来牵引资本预算编制工作，造成资本预算编制与实际情况存在差距。三是全面预算管理弱化。有些企业在实际操作中存在支出不看预算，只问领导同意不同意的现象，致使企业经营与预算之间存在较大差距，预算管理的作用被弱化。四是预算管理机构不健全。有的企业没有成立专门的全面预算管理机构，而是由财务部门来兼管，这也不利于全面预算工作的有效落实。

二、完善中小企业财务管理的主要措施

首先，要强化计划意识、严格规范管理，不断提高实物资产管理水平。一是加强计划管理。业务部门要根据年度经营需求，对分管经营业务所需的实物资产配置情况进行充分调研，对拟需配备实物资产的总体情况，列出详细清单并编制需求计划。然后由主管部门汇总编制总计划，提交会议讨论通过，作为年度采购、编制预算的依据。

需要注意的是，这一资产总计划，应包括报废的资产和业务部门之间调剂的资产。二是规范采购方式。对于一些价值较小的实物资产，可以询价后就近采购; 对于价值较大的资产，可以招标采购;对于价值较大且具有专用性质的资产，可以采取竞争性谈判采购或者单一来源采购。要注意的是，无论是采取何种采购方式，都应将符合经营实际需要作为第一位因素进行考虑，然后再考虑价格因素，而决不能为求低价而牺牲资产的使用性能及质量。三是规范内部调拨管理。在内部独立核算子公司之间调拨固定资产，应办理正规调拨手续并将调拨手续送财务部门进行相应的会计处理，避免出现固定资产已调拨而计价手续未办理、折旧照常计提等问题。对于企业固定资产的内部调整问题，要注意及时变更主管部门并进行相应的登记，以确保用管协调一致。四是健全固定资产报废手续。对于需要报废处理的固定资产，应分门别类进行处理。报废通用类的固定资产，应由主管部门提出意见; 报废大型以及专用设备，应先由相关专家和技术人员组成鉴定小组作出技术鉴定，提出是否报废的处理意见并履行签批手续后，再由财务部门据此手续进行相应的账务处理。五是规范计价核算管理。对于实物资产计价核算工作，应切实做到及时准确地将价值变化情况反映出来，将增加的固定资产及时入账，对淘汰、调整的固定资产及时作减少的账务处理，同步作好相应的折旧计提并及时将信息提供给领导决策使用。六是财务部门与主管部门、主管部门与仓库之间，都要定期对实物资产核算情况进行对账，以及时发现问题并予以纠正，确保账账一致，账证一致，账实相符。

其次，要加强合同调查、强化执行力度，不断提高合同规范管理水平。一是加强合同调查工作。合同承办部门要切实按照规定加强调查，把有关调查做细，将各种情况搞透，形成的调查报告要切实做到情况明晰，分析透彻，建议合理。二是规范合同相关内容。对拟签订的合同，有标准文本的按照标准文本草拟，没有标准文本的参照相近业务合同草拟并仔细推敲，必要时聘请律师审查把关。在合同拟制阶段，主办部门要集中合同涉及相关部门进行会商，共同研究合同条款情况，必要时可聘请律师参加拟定工作; 在合同报批阶段，有关业务部门应实施联审会签制度，以减少管理上的漏洞，同时也利于明确部门之间的责任。三是严格按照合同执行。合同签订后，要按照不同分工抓好合同的落实工作。对于大项以及较为复杂的合同，更要定期进行汇总分析，研究出现的问题并及时制定解决方案，加大合同执行力度。四是按照规定调整合同。对于确需调整合同有关内容的，要按照规定程序和权限来进行且要落实到文字上，必要时签订补充合同或协议。五是严密组织合同验收工作。严格按照合同规定的时间节点和标准对合同标的进行验收，特别是专业性较强且复杂的合同，要组成合同验收小组，由相关部门以及财务部门、法律部门共同参加，逐条、逐项进行核验，只有达到规定要求的才能准予通过验收且要形成双方签字的验收文件。对未达到验收要求的不予通过，待其达到标准后再组织验收，以提高合同执行质量。六是规范合同台账管理。合同主管部门要完善健全合同台账，合理规范要素设置，清楚登记所签订合同并做对做全，以保证将合同执行信息及时提供给相关部门，同时也有利于将存在问题分解落实到有关部门。

再次，要健全管理标准并严格落实，不断提高内控制度管理水平。一是认真组织学习。要组织全体人员认真学习《企业内部控制基本规范》及配套指引，聘请专家进行辅导，熟悉内控法规，确保领会掌握主要精神和内容。主管部门也要加大对内部控制制度的宣传力度，营造一个认真贯彻执行内部控制制度的氛围。二是制定执行标准。企业应结合自身实际，以财政部等5 部委颁发的内控制度及配套指引为依据，研究制定本企业的内控制度实施标准，明确业务流程标准、权限及表单等，可以用图表加文字的形式固化下来以便于理解和记忆，也可以汇编成内部控制手册，以方面携带和查阅，为贯彻执行奠定基础。三是严格执行内控制度。企业各岗位人员，均要按照内控制度标准严格落实，分管领导要定期对内控制度落实情况进行检查并提出要求，中层领导更要带头贯彻执行，做好监督工作。同时，主管部门也要定期对内控制度实施情况进行检查和评估，奖优罚劣，以促进内控制度的全面落实。