公司制度建设规划

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公司制度建设规划范文第1篇

一、建设统一的集团文化的重要意义

企业集团是适应现代生产力发展和市场经济要求而产生的一种企业组织形式,经营良好的企业集团,可以在更广阔的领域调动资金、资源、人力、技术、品牌的优势,集中力量应对不断变化的市场态势,抓住机遇,最大限度地开拓和巩固市场份额。企业集团已经成为当今发达国家的重要经济支柱,也是一个国家参与国际竞争的重要力量。发挥企业集团的优势,就要不断提高集团管理控能力。集团化管理的本质是建立战略管理系统和文化共享平台,通过统一的奋斗目标、发展战略、企业理念、行为规范,实施一体化管理和协调运作,从而充分发挥其规模经济效应和范围经济效应,最大限度地提升公司系统的整体效率和效益。

随着我国经济体制改革的不断深入,在企业间横向联合的基础上,企业集团在我国经济生活中所起的作用也日益增大,地位也日趋重要。尤其是我国的中央国有企业,绝大多数是大型的集团企业,大多分布在关系国家安全和国家经济命脉的重要行业和关键领域,是我国国民经济的重要支柱,占有着重要的地位。近年来,我国为了调整国有经济布局和结构,促进企业资源优化配置,国资委以培养和发展具有自主知识产权、知名品牌和国际竞争力的大公司大企业集团,进一步提高国有经济的控制力、影响力和带动力为目标,在发挥市场配置资源的基础性作用前提下,通过并购、重组等措施实现优势互补,推进结构调整,实现国有资本向重要行业和关键领域集中,截至2009年底,中央企业已由2003年的196家调整为129家。

中央企业的重组整合,导致中央企业规模越来越大,数量越来越少,实力越来越强。而调整重组绝不仅仅是一种经济现象和经济行为,也是一种文化现象和文化行为,是一个对所属成员单位文化进行不断整合、融合、超越、创新的过程。企业文化的一致是大型企业集团增强凝聚力和控制力的重要纽带。没有统一性的企业文化建设要求,就不能形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌。国务院国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》中明确指出,“大型企业集团要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化,保持集团内部文化的统一性,增强集团的凝聚力、向心力,树立集团的整体形象”。中央企业建设统一的集团文化,提高集团企业发展的软实力,推动企业科学发展,对我国经济发展有着很现实的意义。

二、建设统一的集团文化的主要途径

建设统一的集团文化建设,关键是抓住“统一”,对集团文化建设进行统一领导、统一规范、统一内容、统一实施,在坚持集团公司文化权威性的基础上,调动基层企业建设统一集团文化的积极性,实现集团文化的落地。

首先,要加强对集团文化建设的统一领导。企业文化组织管理体系是企业文化能否整体有序推进并取得预期效果的重要保障。特别是在建设统一的集团文化工作中,更需要建立健全与之相适应的组织管理体系,通过“集团化”运作的方式,确保实现优秀企业文化建设理念一致、目标同向、品牌统一、标准看齐的工作目标。因此,必须切实加强公司企业文化建设的统一领导,成立由集团公司主要领导任组长、分管领导任副组长、相关职能部门负责人为成员的企业文化建设领导机构,负责整体规划部署公司企业文化建设工作。所属各层级企业,要结合实际,建立健全企业文化工作组织体系,完善工作推进机制,全面落实企业文化工作责任。形成集团公司总部抓部署,各层级公司抓落实,员工广泛参与的工作格局。集团公司总部作为集团文化的组织领导者和推进者,要对集团公司的企业文化体系进行统一部署,统一规划,明确企业文化建设的发展目标、工作要求和重点措施。所属各层级企业要制定贯彻落实集团公司企业文化建设规划的实施意见和工作方案,明确工作重点和保障措施。

其次,要统一集团文化的建设内容。一是要推行统一的基本价值理念体系。建设统一的优秀企业文化,价值理念体系是核心内容,统一的价值理念既能够统一企业的外部形象、规范企业的经营行为,又能够直接促成企业发展目标的同向。集团公司要在对所属企业文化进行整合的基础上,逐步确立全体成员企业和员工认同的由核心价值观、使命、愿景等构成的公司基本价值理念体系,树立公司统一的价值观。要坚持用统一的价值观指导全局工作,贯彻到公司的生产经营各个环节,融入到公司工作的各个方面。二是要制定和实施公司统一的行为准则。制定公司行为准则,形成全体员工共同遵守的行动指南,指导和规范公司全体员工在处理公司事务和开展正常业务过程中,自觉遵守公司的价值观、道德规范、行为标准。三是要建立健全公司统一的企业文化管理标准。根据工作实际,组织编制公司的企业文化管理标准,明确各层级企业在企业文化建设中的工作任务和主要职责、工作程序和管理标准,形成公司统一的企业文化管理标准体系,推进企业文化标准化建设,全面提升企业文化管理水平。

再次,要大力推进集团文化的落地。加强集团公司核心价值理念体系的整合传播。按照全公司“一盘棋”的思想,综合运用多种载体手段,通过开展企业文化宣传教育、企业文化活动、企业文化产品生产、企业文化环境建设等手段,大力宣传集团公司的核心价值观。采取座谈、讨论、宣讲、培训、演讲、竞赛等多种形式,引导员工深刻领会集团公司核心价值观的科学内涵和本质要求,促进全体干部员工认知、认同、共享、遵循公司基本价值理念体系。要把集团公司核心文化理念落地于制度建设。按照公司核心理念要求,建立健全各项规章制度,实现价值观的制度化;全面清理、修订各项规章制度,使公司制度体系与公司统一的价值观保持高度一致;加强公司规章制度的整合,促进全公司制度标准的统一、上下级单位制度的匹配、不同类别制度的协调、新旧制度的衔接,促进全公司制度建设的一体化、标准化、协同化。要采取多种形式,综合运用各种有效方式,积极推进核心价值观落实到员工的行为中,实现企业文化在经营管理、制度建设、员工行为上真正落地。

公司制度建设规划范文第2篇

新成立的工商银行股份有限公司仍保持国家控股。目前的股份结构在本质上仍呈现为国家全资持股。两家持股机构分别是中央汇金投资有限责任公司和财政部。两家机构也自然扮演着发起人的角色。两机构所出资本金的性质相同，都是工商银行的实收资本，作为工行的注册资本。目前本质上的国家全资持股当然也没有妨碍其参照国际惯例，以“三会分设、三权分开、有效制约、协调发展”为宗旨，组建高层架构。其中，最大亮点恐怕要数其独立董事的设置了――梁锦松、约翰・桑顿(JONHTHORNTON)、钱颖一三位独董的名字均不由得让人生出不小的想像空间。

与中行建行不一样的是，工行的董事长与行长分别由原行长姜建清和原副行长杨凯生担任，这说明工行的管理层基本稳定。请执著于股份多元化的人士不要急着失望，工行人的股权结构多元化的大门还开着。工行人正等着那些门当户对的战略投资者加盟。对这一点，工行高管层的决心和思路是清晰的：引进合格的境外战略投资者，是国有商业银行股份制改革的重要内容之一。但引进什么样的战略投资者，采取何种合作方式，当然得根据每个银行的具体情况而定。就工行而言，引进的战略投资伙伴应当在管理机制、管理技术、市场营销等方面能够给工行注入一些新的因素，工行重视战略合作伙伴的知名度及其经验，更重视对工商银行未来的公司治理以及经营管理能做什么样的贡献。

事实上，近一年来，工行对于自身的发展战略及境外投资者的类型与意图进行了大量的分析与研究，制定了选择战略投资者的具体标准：一是国际一流的金融集团，与工商银行“门当户对”，有雄厚的实力与国际知名度；二是符合工商银行的长期发展战略，与工商银行形成战略上的优势互补；三是有助于提升工商银行公司治理水平；四是有利于工商银行的业务发展。

现代企业理论和实践早已表明，引进战略投资伙伴尤其是境外战略投资伙伴，一方面可以改善银行的股权结构，为形成良好的董事会和股东大会运作机制打下重要的基础；另一方面，从战略意义上说，战略投资者不仅可以增强资本实力，改善资本结构，还可以提供国际先进的管理经验、技术和方法，促进工行管理模式和经营理念与国际先进银行接轨，优化公司治理机制。

工行人正走在引进战略投资者的路上，让我们翘首以待!

当然，我们等待的远不止于此，工行人所要做的也远不止于此。股改是一项大的系统工程，有很多需要做的工作。单就一些重点环节的工作而言，工行人就列出了多达十七大项的清单。其中，到目前为止已完成的有信贷资产12级分类、非信贷资产表外资产5级分类；新的绩效评价办法，以及分部门分产品核算体系的完善；财务会计制度转换和全面风险拨备管理政策建议的制度设计；公司治理结构设计和发展战略设计也已基本完成，组织结构和业务流程改造方案和信息科技建设规划已完成初稿；财务集中和资金集中改革正在试点中。其他的如资本金管理及经济资本配置方案、利率风险管理框架设计、内部控制体系建设、信息披露制度建设、内部评级法工程、人事激励机制改革方案均正在进行中。

在一系列方方面面的工作中，工行人感触最深，也认为最关键的是人的问题。正如一位高管所言，股份制改革要想取得成功，关键是看人员素质与改革发展的态势是否相适应。人的问题不解决，就会用一种错误的指导思想去经营银行，发展越快，走得越远，偏差越大。工商银行的最后成功实际上就是靠人的素质，靠严格和科学的管理。也许，正是基于此种认识，工行较早开始了机构重组和人员调整工作，自1997年以来，工行就开始逐步调整、优化机构网点。截至2004年底，工行已撤并机构近2万个，员工总人数缩减到37．6万人。整个过程的推进还是比较稳健的。

至于目前所存在的问题，按照其人力资源部的老总的说法就是人员结构仍不合理：一是业务一线与中后台员工队伍的比例不尽合理，更多的人需要从中后台走到第一线。二是高素质的业务人才比例仍然偏低，迫切需要更多的业务创新人才。

那么，针对人员方面的诸多棘手问题，工行人力资源改革的未来走向是什么?他们的总体目标已经明确：一是按照现代金融企业经营管理的要求，结合工行的实际，建立职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制。二是搭建员工成就事业的发展平台，营造员工心情舒畅的工作氛围，提供员工贡献对等的价值回报，培养员工对银行的忠诚度和责任感。实现股东、银行价值最大化与员工个人价值最大化的有机统一。三是建设一支品德良好、业务精通、作风清正、爱岗敬业、遵纪守法的员工队伍。

众所周知，中国的国有企业，特别是素有“金饭碗”美誉的国有银行的人事改革复杂而微妙。但愿工商银行股份有限公司的挂牌会给此一问题的解决提供新的平台，催生新的路径。

不过，豪华气派的挂牌仪式过后，不少人最急于想知道的还是工行的第三步曲――上市何时上演和在何地上演?对此，工行人所披露出来的信息是：工行正在按照股份制改革和建立现代金融企业制度的要求统一部署，按照计划有条不紊地进行着各项工作。本着“进度服从质量”的原则，力争尽快上市。