新媒体运营绩效考核办法

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新媒体运营绩效考核办法范文第1篇

关键词：人力资源管理;灰色关联分析法;广电;绩效考核

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2014年10月20日

一、引言

2014年8月18日，中央深改组审议通过了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，提出要“着力打造一批形态多样、手段先进、具有竞争力的新型主流媒体，建成几家拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型媒体集团”。要实现这个目标，有效提升广电系统内部公共管理部门的管理服务水平，为一线的节目生产播出部门提供良好的保障和服务是必不可少的支撑条件。

在广电系统内部，公共管理部门（内部又称公共机构）是支持性部门，其工作结果并不会直接带来节目生产的提升、广告及活动收益的增长或收视率的提高，其主要通过为一线部门提供资源或保障而产生间接作用。相对于一线的节目生产播出部门的考核，对公共机构的绩效评价难度更大。一是因为其多数工作只适宜定性评价，缺少可量化性;二是其工作内容各不相同，缺乏可比性;三是其很多工作成果，如制订出来的规划和制度，需要一段时间才显出效果，缺乏时效性。但若不能进行公正客观的评价，分出孰优孰劣，就难以督促各公共机构改进和提升管理服务水平。

二、某广电集团公共机构考核情况

某广电集团是某市唯一省级广电主流媒体机构，目前设有党群办公室、纪委办公室、办公室、总编室、总工办、审计监管办公室、计划财务中心、人力资源中心、技术制播中心、信息技术中心、行政后勤中心等公共机构。和全国大多数广电机构一样，其最初对公共机构的管理是粗放的，表现出来就是“吃大锅饭”，干好干坏一个样。

2007年，其出台了《公共机构工作目标考核办法》，办法规定：各公共机构的目标内容总分为100分，分常规工作目标和单项工作目标进行考核。根据部门工作内容的不同，这两个目标的权重不同。常规工作实行累积加减分，最高减分不超过10分，最高加分不超过15分，单项工作实行倒扣分制。月底对目标考核情况进行综合评议，集团领导对公共机构评议和各业务部门对公共机构的评议分别按30%和70%计算综合得分。

2011年，其启动频率频道运营责任制改革，出台了《一级机构和直属企业单位绩效考核实施办法》、《关于加强一级机构内设部门及员工考核与分配管理的指导意见》等制度，并于2012年开展了对公共机构的考核改革。根据部门特点，将全集团的下属部门和单位划分为任务成本中心与利润中心两种责任类型，公共机构是按照任务成本中心进行管理，其目标内容包括任务指标、成本指标和管理指标，三项指标的权重分别为70%、20%、10%。任务指标主要考核部门职能范围内的工作事项以及阶段性任务的完成情况，主要通过常规工作、单项工作以及督办督查工作进行评价;成本指标主要考核部门可控成本预算的执行情况，采取加扣分制;管理指标主要考核部门执行管理制度与流程、班子建设、团队建设、内部管理等方面的情况，采取扣分制。

尽管改革相比以前已有很大改进，但仍存在细化评价难与业务部门绩效联动不够的问题。笔者建议采用灰色关联分析法对公共机构管理服务水平进行评价，并建立与业务部门绩效联动的机制。

三、对公共机构绩效进行评价

灰色关联分析法是灰色系统分析方法的一种，其基本思想是根据相关数值构成的序列曲线几何形状的相似程度来判断其联系是否紧密。由于灰色系统分析方法对信息不精确、不完全确知的小样本系统有明显的理论分析优势，故采用灰色关联分析法对公正客观评价公共机构绩效具有相当的科学性。

（一）评价指标选择。通过实际调研和专家咨询，选择价值与贡献、管理与服务等3大类，工作质量、价值贡献、管理水平、队伍建设等8个指标作为评价指标。

（二）确定指标值数列。由集团领导、各业务部门对公共机构的评议以及公共机构互评，累加得出各公共机构在这些指标的得分。选取部分公共机构得分见表1。（表1）

（三）归一化处理。方法是用标准数列中的最大值除以表中所有数值，以百分比数值表示各公共机构的考评情况。归一化结果见表2。（表2）

（四）确定评价因素的权重。通过实际调研和专家咨询，确定各评价因素的权重，按上述评价指标顺序排列的权重为：

W=（0.3，0.3，0.1，0.1，0.1，0.03，0.04，0.03）

（五）计算灰色关联系数。由灰色关联系数公式：

（k）=

经计算，对公共机构1而言，两级最小差与两级最大差分别为：

X（k）-X（k）=0，X（k）-X（k）=62.5

取=0.5，则：

1（k）={0.45，0.38，0.71，0.45，0.71，1.00，1.00，0.56}

同理可得：

2（k）={0.40，0.50，0.40，0.40，0.50，0.67，1.00，0.67}

3（k）={1.00，0.71，0.71，1.00，1.00，0.38，0.56，0.56}

4（k）={0.71，1.00，0.56，0.45，0.38，0.45，0.71，1.00}

5（k）={0.56，0.71，0.33，1.00，0.45，0.33，0.56，0.33}

6（k）={0.45，0.33，1.00，0.38，0.33，0.38，0.38，0.45}

（六）计算灰色关联度，建立关联序。根据灰色加权关联度计算公式：

r=W（k）

代入上述数值计算，各公共机构的灰色关联度值分别为：

r=0.527，r=0.480，r=0.836，r=0.726，r=0.602，r=0.449

因此，上述公共机构的灰色关联度排序为：

r>r>r>r>r>r

从以上计算过程和结果可看出，公共机构3的管理服务水平最高，在绩效考核中得到认可。

四、相关建议

在用灰色关联分析法对各公共机构绩效进行排序评价的基础上，笔者建议应进一步根据其价值贡献、管理服务等对公共机构进行分类分级，以确定其部门薪酬系数;同时，根据一线业务部门当月的平均绩效水平，得出公共机构整体浮动系数，以便于与业务部门的绩效挂钩;月底进行综合评议，由集团领导、各业务部门对公共机构的评议以及公共机构互评计算综合得分，得出考核系数。将这三个系数进行加权计算，笔者认为能够实现对公共机构绩效的公正客观评价，若能实现这种改革，必将极大提高公共机构人员的管理服务意识和水平。

主要参考文献：

新媒体运营绩效考核办法范文第2篇

关键词：目標成本管理后汽车企业应用手段

1引言

后汽车企业对于企业成本的预算和控制成为目标成本管理，包含了企业整体成本的运营规划和企业效益的实时控制，对企业发展有着重要意义。一般，目标成本管理工作需要在产品投入生产之前进行，与传统的成本管理模式有着很大的区别。后汽车企业的目标成本管理需要关注汽车行业发展动态，深入了解顾客的需求和同行业竞争对手的情况。

2传统成本管理模式与目标成本管理模式对比分析

传统成本管理是在实际成本发生后实施管理控制，主要在于对已产生成本的核算，用于计算产品批次收益和企业的整体利润，无须对行业动态进行预见性研究，往往出现实际成本高出预算的情况，并且数据参考价值高于成本控制本身，不能对企业成本做到有力把控，容易造成企业资金周转困难，不利于企业的持续发展，为企业带来更多风险，严重时会直接导致企业面临破产[1]。而目标成本管理可以有效避免传统成本管理模式的弊端，以上帝视角把控企业运营全过程，实现企业资金的合理运作。

3目标成本管理在后汽车企业中应用的作用

资金投入是后汽车企业能够正常运行和发展的根本保证。后汽车企业一般为了保证供应链的快速运转，一般会先垫付一定的劳动资金和材料车本，来生产处一定量的汽车成品，并把汽车成品的收益投入到下批次产品的生产中，一旦本批次收益过低，产出效益不足以保证后续产品生产的资金需求，企业便存在资金链断裂的风险，这对后汽车企业提升行业竞争力，扩大市场份额十分不利，因此，后汽车企业的运营模式决定了它在进行产品生产之前必须进行目标成本管理。

目标成本管理要求后汽车企业对自身的实际运营条件和外部企业的运营情况都要有充分的了解，从而进行成本预算，制定出每阶段批次汽车产品的生产目标和销售目标，贯穿整个生产管理工作的全过程。目标成本管理的重点在于明确资金投入、控制成本消耗，从而达到降低生产成本、提高产品收益的目的，能够有效增加企业的核心竞争力，保证企业的健康运转。直接关系到后汽车企业的根本利益和长远发展。目标成本管理是衡量后汽车企业真实利润收益的标准，能否做好目标成本管理工作也是衡量后汽车企业实力水平的重要标准。

4目标成本管理在后汽车企业中的应用内容

后汽车企业的目标成本管理工作主要包含企业人员成本管理、原料部件及能源资源管理和设备采购维护等内容。

4.1企业人员成本管理工作

后汽车企业人员成本管理工作主要包含员工工资和培训费用的管理。如今汽车行业蓬勃发展，汽车市场竞争也愈发激烈，在这样的社会环境下，只有相比同行业企业更有竞争力的工资待遇，才能保障企业生产、销售、管理团队足够优秀。而系统化的人员培训体系是提升员工综合素质，提升企业生产效率和服务水平的重要方法，因此进行企业目标成本管理工作首先要做好企业人员成本管理工作。

4.2原料部件及能源资源管理工作

汽车行业作为利润回报较高的行业，在其生产过程中原料部件的成本及能源资源的消耗费用在整体资金运作中占有很大的比例[2]。进行原料部件的成本管理工作要原材料的质量为基础，即使是在整体预算不够充足时，控制成本也不能从原料质量上下手，当然，保障原料质量的同时肯定是需要与原材料供货商进行全方位的沟通，选择信用较好的供货商，并争取以更低的价格购入原材料，降低成本；在进行能源资源管理工作时则需要企业成本管理工作人员充分发挥我国勤俭节约的优良传统，降低不必要的能源资源消耗，优化生产流程，减少因错误操作造成的原料部件破损，避免浪费。后汽车企业在生产过程中主要资源消耗为电，电力成本管理需要保证企业设备的正常运转以及其他必要的电力消耗，并通过宣传培养员工节约用电的意识，并对节约电量多的部门实行奖励激励政策。

4.3设备采购维护管理工作

设备是后汽车企业的重要资产。后汽车企业在生产过程中需要用到大量高新技术设备，如智能机器人焊接壁等，每台设备成本投入极高，为降低设备成本，要从两方面入手。一方面，在采购设备时要坚持与采购原料部件相同的原则，保证设备质量并压低采购价格；另一方面，提高设备利用率，做好设备维护工作也能在一定程度上节省成本。优质的生产设备在生产过程中损耗较少，从长期投入看，本身便减少了设备成本的总摊销。在日常生产中做好设备维护工作，定期检修设备，延长设备的使用寿命，可以进一步降低设备成本。

5目标成本管理在后汽车企业中的应用策略

5.1制定有效措施，强化管理

开展目标成本管理工作要求做到管理措施足够精细并且具有可行性。后汽车企业造成成本增加的因素众多，目标成本措施工作必须把所有成本产出因素都考虑在内，做到全方位把控。并且管理措施的制定者要对企业各部门工作有系统清楚的认知，熟知各岗位有利于降低成本的方法，了解各种管理措施的实施难度，合理优化调整实施难度大的措施，确保目标成本管理措施的可行性。可以把年度成本目标细化分解，制定月度、季度的成本目标，分配到相关的部门岗位，逐级传达，划分好管理职责，贯彻落实管理措施和控制办法，利用制度和劳动合同对各级员工形成约束。

5.2提高技术水平，提高企业运行效率

具体分析后汽车企业各岗位控制成本的方法，可以从各岗位的工作特点入手。生产加工车间需要提高技术水平，加大原料资源的利用程度，通过技术提升促使效率提高；废料管理车间可以推广绿色处理技术，提高废料、代用料的重复利用率并降低能耗；采购部门可以优化采购技术，合理运用信息技术及大数据处理技术优选原料部件供应商，并公开化采购成本消耗；销售部门也可以借助高新信息技术和融媒体发展的特点改良销售渠道，降低广告成本。各部门都要提升技术水平，以至于整体上提升企业的运行效率，促进资金周转。另外，总额包干、自主考核不失为控制人工成本的良策，既可以激励员工提高工作效率，还可以控制劳动消耗，从而达到控制成本的目的。

5.3实施全过程、全要素、全员参与成本控制

目标成本管理工作应以专业部门引领方向，全过程、全要素、全员参与的方式开展。成立专门的目标成本管理组，其工作与传统财务工作分开进行。对目标成本管理组的管理人员要有较高的要求，可以提拔各部门的骨干人员，从设计、采购、生产、销售以及售后等全过程进行跟踪统筹核算，对全过程中涉及具体项目和生产运营活动影响企业成本的全要素精准把控。此外，还要能够充分调动企业全体员工参与到成本控制工作的积极性，开展成本控制措施的专题培训，落实员工成本控制的指标，对成本控制有突出贡献的员工给予奖励。目标成本控制是实实在在提升企业利润率的方法，需要企业上下全体人员的共同努力[3]。通过全体员工的不懈努力实现目标成本控制之后，也要令全体员工共同享受收获的硕果，即提升的企业利润，这样，才能使成本控制观念深入人心，才能使每位员工把控制成本当成自身的工作职责与奋斗目标。

5.4实施价值化管理手段

目标成本管理部门不是钦差大臣，目标成本管理工作需要得到各级部门的配合与支持，同時，也要接受各级部门的监督。例如，采购部门需要采购的原料部件都有预期的成本定价，实施定期定价供应，如果采购实际价格超出预算，多余的费用要由部门独立承担。实施此类价值化管理手段，可以有效提高各部门的责任意识，奖惩共施，落实目标成本管理办法。

5.5改良绩效考核办法，保证实现目标成本管理

坚持目标成本管理原则、落实目标成本管理措施是提升管理质量的充分必要条件。正如上文中提到过的通过合同约束、奖励措施、惩罚措施来保证目标成本管理的顺利进行，更为系统的说法便是改良绩效考核办法，把成本控制数据作为与生产量、销售量等同地位的绩效考核指标，使其不只与员工的奖金相联系，还要与员工的晋升标准和职称评定挂钩。严格地奖优罚劣，才能令目标成本管理工作更加顺利的进行。

新媒体运营绩效考核办法范文第3篇

坚持公立医院的公益性质，深入贯彻落实科学发展观。探索政事分开、管办分开的公立医院改革和管理的有效途径。建立科学规范的公立医院管理体制、运行机制、补偿机制和监管机制，加强公立医院内部管理；促使公立医院切实履行公共服务职能，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。

二、基本原则

坚持公平与效率统一，政府主导与发挥市场机制相结合的原则；坚持发展、改革和管理相结合，完善服务体系，创新体制机制，加强内部管理的原则；坚持党委、政府确定的改革方向，立足区情，大胆开拓创新，通过各种有效措施提高公立医院整体服务水平的原则；坚持总体设计、有序推进、重点突破、系统总结的原则。

三、改革范围

市第三人民医院（区人民医院）、市区妇孺医院、市中医医院、区妇幼保健院。

四、主要改革任务

（一）完善公立医院结构体系

1、优化市区资源，加强县级综合医院建设。市第三人民医院实行区人民政府与市中心医院合作共建，优势互补、资源共享、共同发展，探索医院集团化改革路子。

2、发展区域性特色专科医院。重点发展市中医医院、市妇孺医院两家具有特色专业的公立医院。市中医医院，按照3-5年创建国家三级乙等中医医院的目标，加大基础设施建设，解决医院发展用地，添置更新设备，加强人才培养，强化内部管理，发展中医特色，争创全省一流的县（市、区）级中医医院。市区妇孺医院按照3-5年创建国家三级乙等专科医院目标，扩大建设规模，培养引进人才，打造川东北地区一流的妇女儿童诊疗中心。

3、大力支持驻区公立医院。根据属地管理原则，大力给予驻区的综合医院（市中心医院、川北医学院附属医院、市卫生学校附属医院）支持，对基础建设、新农合管理、母婴保健技术、卫生监督执法等在政策上给予大力支持，优化布局，保障我区卫生事业行业规范、布局合理。

4、扶持发展公共卫生服务机构。建立县级综合医院与基层公共卫生机构之间的分工协作机制。完善县级综合医院与10个社区卫生服务中心、18乡镇（中心）卫生院的双向服务体系，形成基层医疗机构首诊、双向转诊、分级医疗的诊疗模式，努力实现“小病在基层、大病进医院、康复回基层”的就医格局。同时按照功能定位有序发展，认真落实九项基本公共卫生服务和城乡对口支援行动等项目。

5、规范社会化办医。把非公立医疗机构纳入医疗质量控制评价体系，通过日常监督管理、医疗机构校验和医师定期考核等手段，对非公立医疗机构及其医务人员执业情况进行检查、评估和审核。要使用税务部门监制的符合医疗卫生行业特点的票据，执行国家规定的财务会计制度，依法进行会计核算和财务管理，并接受相关部门的监督检查。建立社会监督机制，将医疗质量和患者满意度纳入对非公立医疗机构日常监管范围。发挥医疗保险对医保定点机构的激励约束作用，完善监管体制，杜绝套取医保基金等违规事件发生，促进非公立医疗机构提高服务质量，降低服务成本。

6、推行检验结果互认。完善全区公立医院及驻区公立医院临床检验室质控网络，推行区内二级以上所有医院和科室间辅助检查结果互认，落实检验“一单通”。

（二）改革公立医院管理体制

深化公立医院管理体制改革，逐步建立管人、管事、管资产相结合，责、权、利相统一的医疗卫生机构管理体制，实行“医管委政策领导、医管局运行管理、卫生局行业管理、医院独立运行”的管办分开体制。

1、医管委领导机制。成立以区长任主任、常务副区长和分管副区长为副主任，区政府办、区委宣传部、区委组织部、区委编办、医管局、卫生局、监察局、审计局、发改局、财政局、人社局、城乡规划建设局、国土资源分局等部门负责人为成员的医管委，医管委下设决策、监督两个专门委员会，负责全区公立医院的总体发展方向，指导建设规划及人、财、物等资产的构建、监督。

2、医管局管理机制。医管局根据区政府授权举办和管理区属公立医院，代表政府履行出资人职责，按规定行使投融资决策权、资产处置权、院长选聘权；负责医院绩效考核；指导、监督区公立医院国有资产营运的安全和有效管理、财务监管、医疗质量管理；组织区属公立医院承担、参与公共卫生和中医药发展工作、重大突发性和灾害性事故及公共卫生事件的医疗救护工作及其他相关任务。

3、卫生局行业管理机制。卫生局对区属公立医院医护质量、执业行为、医疗技术更新、疾病预防控制、院内感染控制等进行培训指导及监督管理，建立与社会公益性为核心的绩效评估管理体制、以病人为中心的质量安全评价体系和公开透明的服务质量长效机制。

4、医院运行机制。公立医院管理委员会、医管局指导建立公立医院理事会、监事会、院务会，形成循环运行、相互监管体系。

（三）改善公立医院运行机制

1、改革公立医院治理机构。在市中医医院探索建立理事会、监事会、院务会，制定医院章程，明确权责，形成决策、执行、监督相互制衡的权力运行机制。理事会作为医院的运营发展年度计划决策机构，对区公立医院管理委员会负责，审批医院发展战略规划及拥有医院发展重大事项决策权；负责制定以医疗任务工作量、医疗质量、技术水平、经营管理、成本控制、病人满意度、人均医疗费用合理控制等为主要指标的院长绩效考核办法。监事会负责监督理事会和院务会的决策、经营、财务等执行情况。院务会由院长组阁，行使经营管理权，在理事会授权范围内履行职责，院务会可下设专业委员会，各专业委员会负责制定有关规章制度，汇总日常工作中发现的问题并提出处理意见报院务会，负责实施院务会通过的相关决定。

2、深化分配制度改革。实行岗位绩效工资制度。合理确定医务人员待遇水平，完善人员绩效考核制度，体现医务人员的工作特点，充分调动医务人员的积极性。在执行国家、省、市有关财务和会计制度，确保国有资产保值增值和不突破工资总额的前提下，医院自主确定内设机构、工资和奖金分配办法。

（四）优化公立医院服务流程

缩短平均住院日，优化门诊服务流程，增加便民措施；加强急诊绿色通道管理，及时救治急危重症患者；改善住院、转院、转科、出院服务流程；坚持无节假日门诊、检查和手术；改革医疗服务收费服务管理与医保结算服务管理，逐步减少患者预付比例，实现持卡实时结算并逐步实现先诊疗后结算。

（五）改革监督协调机制

1、完善社会监督体系。建立公示制度，通过院务公开、媒体宣传等各种有效媒介，定期向社会公开和通报医院管理理念、服务水平、医患沟通、重大事件等信息，争取社会的认可和支持。建立群众反映投诉，医管、卫生局调查处理机制，借助社会各界的力量，对公立医院的运行、服务水平等环节进行监督。

2、建立医患纠纷调处机制。建立医患纠纷第三方调处机制，成立医疗纠纷调解委员会，由区司法局牵头，区卫生局、医管局、应急办、办等配合的调解处理机制。发生医疗纠纷，院长及时报告医疗纠纷调节委员会，同时报告卫生局、医管局，协调资金二万元内可由医院自行处理或卫生局主持行政调解，二万元以上必须通过医疗纠纷调节委员会决议。

3、建立外部审计监察制度。监察局、审计局按照各自职责对医院进行审计监察管理，医管局、卫生局、财政局、人社局对院务会的运行及院长的绩效进行监督考核，发现问题及时向医管委提出建议。

（六）改革公立医院补偿机制

1、离退休人员纳入社会化管理。将区属公立医院离退休人员全部从原单位剥离，纳入社会化管理，组织关系进入社区，以减轻公立医院负担。实施步骤为：2011年7月底前在市第三人民医院、区妇幼保健院开展；2011年9月底前在市中医医院、市区妇孺医院执行。

2、强化政府投入责任。制定科学长效的财政投入规划，对公立医院的投入按照测算所需予以足额保障，以确保改革后的公立医院正常运转。同时完善政府指令性任务的购买服务，对医院整体发展给予政策支持，对医院发展的基础设施建设、大型设备引进等给予资金补助。

五、实施步骤

（一）宣传动员阶段

加强宣传，统一思想、提高认识，提升公立医院改革工作的紧迫性和重要性，将公立医院人员的工作热情转化为改革动力。

（二）制定完善方案

1、深入调研、摸清家底。区医管局、审计局、财政局、人社局、卫生局、监察局对医院现有资产、人员结构、运行情况进行全面摸底，将审计调查情况形成书面材料并备案，以作为后期医院发展运营的评价指标。

2、公立医院管理委员会研究制定公立医院改革总体方案。

3、医管局制定完善我区公立医院改革实施方案，完善配套文件。

（三）启动实施阶段

根据综合改革方案，按照实施细则，全力推进落实相关任务。

1、召开动员大会，建立机构，选聘院长，组建院务会。

2、制定院长、职工绩效考核方案。

3、制定医院章程，设置科室岗位，明确岗位职责，实行双向选择聘用人员。

（四）总结验收阶段

1、区医管局将对改革工作进行评价，具体就改革后医院的公益性、医疗服务质量、服务水平、运营情况、经济效益以及改革后群众反响、医务人员待遇等具体情况形成书面材料报医管委。

2、迎接市、区政府、市卫生局对公立医院改革评估和检查验收。

3、根据改革工作中的经验和上级部门提出的评估意见，围绕公立医院改革的基本原则和工作任务，查漏补缺，扎实整改，使改革工作走上健康发展道路。

六、工作要求

（一）统一思想，提高认识。推进公立医院改革工作是实现人人享有基本医疗卫生服务的必然要求，对于保障和改善民生、促进人民群众公平享有医疗卫生服务具有重大意义，必须增强责任感、使命感和紧迫感，从思想上高度重视、全员行动。

新媒体运营绩效考核办法范文第4篇

认真贯彻落实《省气象灾害防御条例》，建立“政府主导、部门联动、社会参与”的气象防灾减灾机制。制定《市气象灾害防御绩效考核办法》，修订《市突发气象灾害应急预案》。各县区政府要确保气象防灾减灾指挥部办公室机构、人员和经费落实到位，进一步完善气象灾害防御指挥部工作职责、工作流程、周年工作方案。继续加强对乡镇政府气象灾害防御工作的管理和考核。充分发挥气象防灾减灾指挥部及其办公室在气象灾害防御中的组织协调职能，健全多灾种预警信息机制和各部门应急联动机制，实现气象灾害防御与综合防灾减灾、政府应急管理的有机结合。加强各种灾情的应急演练和气象知识普及，提高全民防灾减灾意识和避险、自救、互助能力。

加强气象灾害防御体系建设

各县区要按照“十二五”重点项目“省农村气象灾害防御体系工程建设”要求，结合当地“十二五”气象事业发展规划，积极加强与省市有关部门的沟通衔接，推进全市农村气象灾害防御体系项目建设。完成山洪地质灾害防治气象保障工程建设项目、气象灾害监测预警与应急系统工程等重点项目本年度建设任务并发挥效益。继续推进乡镇气象工作站规范化建设，按照“稳定发展、优化结构”的原则，强化气象信息员队伍建设和管理，构建城乡全覆盖的气象灾害防御基层组织体系。推进农村气象灾害预警信息系统（村村响）项目建设，临洮县要完成2012年“村村响”试点建设，完成项目建设任务和效益评估工作；县要建立2013年“村村响”建设工作机制，完成建设任务，实现气象灾害预警信息进镇入村，重点提高农村偏远地区人员、灾害敏感人群和社会弱势群体气象灾害防御能力。积极开展城市气象灾害防御能力建设，建立城市气象灾害早期预警机制，完善应急预案；建设城市气象防灾减灾示范社区，开展社区气象信息员招聘和气象工作站建设。

提高气象灾害监测预警服务能力

气象部门要进一步推进乡镇自动气象站建设，扩大气象监测覆盖面；加强气象卫星和天气雷达资料的分析和应用，以提高灾害性天气预报预警准确率为核心，做好各类气象灾害的监测预报预警和服务特别是突发灾害性天气的短时临近预报预警及信息工作；加强强对流天气监测预报预警能力建设，开展暴雨诱发的中小河流洪水和山洪地质灾害气象风险预警服务。安定、陇西、渭源要开展社区（村）气象灾害应急准备认证工作；漳县、通渭要制定辖区所有乡（镇）的气象灾害应急预案；安定、陇西、渭源要建立以村为单元的农村气象灾害风险数据库。要积极推进气象、水利、水文、国土、农业、林业等多部门信息资料共享工作，由市气象局开发建立市自然灾害监测预警指挥系统并争取在主汛期投入业务使用。各媒体、新闻单位及通信运营企业要优化气象灾害预警信息审批环节，建立快速“绿色通道”。

提高农业气象服务水平

农业部门要主动加强与气象部门的合作交流，紧紧围绕建设“中国薯都”和“中国药都”，深入开展气象为农服务工作。要完善“一县一业”特色农业气象服务模式并深入开展，打造农业气象服务示范区。完成马铃薯农业气象服务集成技术应用推广和通渭、临洮、漳县“中央三农专项”项目建设。继续加强“直通式”重点服务，增加服务对象数量，提高服务质量。加强农业气象适用技术研发和推广应用，提升农业气象服务的针对性和实用性。

新媒体运营绩效考核办法范文第5篇

对于中国企业来说,EVA考核已经不是一个太过陌生的名词,早在2001年,EVA考核制度已经在中国有过尝试,但其后由于种种原因,EVA考核并没有在央企和国内企业中得到广泛推广。

时至今日,伴随着中国资本市场和海外市场的共同进步,EVA考核又重新进入到投资者关注的焦点之中。2009年12月,有消息传出,国资委考核中国石油集团的业绩指标为:利润总额、EVA、油气当量产量和流动资产周转率,其中,EVA权重40%。国资委综合局有关人士称,关于央企EVA考核,征求意见稿已经下发给有关单位讨论,目前正在加紧制订正式管理办法,预计不久就会出台。该人士还指出,2010年国资委将在下属央企中全面实行EVA考核。这个消息再次引发了市场对EVA考核的广泛讨论。

中国EVA考核的历史渊源

中国实行经济增加值考核主要有三个目的:一是有利于央企实现可持续发展,引导央企增加科技创新等方面的投入;二是有利于央企进一步做强主业;三是有利于遏制央企投资冲动,合理控制风险。

据国资委人士透露,尽管2010年EVA考核才会在央企全面推行,可是这项工作已经开始在一些有条件的央企进行了试行。事实上,从中国企业引入EVA考核制度的案例来看,青岛啤酒早在2001年就已经引入了这一体系,当时在全国企业中还刮起了一股EVA风暴。其后,宝钢集团、东风汽车等企业也纷纷进行了EVA考核的试点。据相关数据统计,到2008年,自愿参加国资委EVA考核的企业已有93户。

从相关媒体和研究人士的研究数据可以看出,目前,至少有一半以上央企的EVA为负值,尤其是处于规模扩张期的央企,排名比较靠后。而导致此现象出现的原因是因为此前中央企业的业绩考核体系主要以财务指标为主,而财务指标又以利润等绝对量指标为主,容易造成企业盲目扩大投资、追求规模而忽视质量。相对应的,如果企业采用EVA考核,考核结果显示出企业的EVA为负值,那么即使利润大幅增长,也只能说明该企业在考核期内是“虚盈实亏”的。而引入EVA为考核制度,这正是要求企业利用有效的资源获得最有效的利用率。

然而,从试点企业的结果来看,EVA考核在中国并没有显现出明显成效。在中国首推EVA价值评估体系的美国思腾思特(Stern Stewart)公司,也万分遗憾地退出了中国,这也说明EVA考核制度还需要进一步适应中国的市场发展,进一步融入中国的鲜明特色。

东风汽车EVA考核失败之痛

东风汽车是较早推行EVA考核的试点企业之一。2001年5月,东风汽车公司开始推广EVA考核;2002年下半年,东风公司声称全面实施EVA薪酬改革;2002年12月,东风公司宣告“暂缓”企业的EVA考核,至此东风汽车的EVA改革一直处于停滞状态。显然,东风汽车的EVA考核是失败的,那么原因到底何在?根据分析,我们可以得出以下四个结论。

其一,缺乏改革环境。

1992年,东风汽车实行的是岗位技能结构工资制度。如科技人员实行项目奖励工资制;产品开发、营销人员实行提成奖励工资制等等。固定和浮动工资的比例为4∶6;普通员工之间的收入差距最大达到5至6倍。

但是东风汽车还是认为当时的绩效考核制度存在弊端,如激励不够充分、单纯以利润为挂钩指标难以反映经营活动全貌、缺乏长期激励机制等。经过调研,东风汽车决定使用EVA作为考核及奖励的基本原则。

从这里已经可以看出,东风汽车认为使用EVA考核是非常必要的,改革决心也是势在必行。但是,从这里也可以找到东风汽车EVA考核失败的第一个原因:没有外部支持和改革环境。

对于当时东风汽车的员工来说,我们可以想象他们存在诸多疑问:EVA考核到底是什么?EVA考核究竟能起到什么样的作用?EVA考核究竟能给企业和他们个人带来什么好处?从目前了解情况来看,没有证据证明当时企业在普及EVA考核上下过大工夫,企业员工的不了解和不支持为企业改革失败奠定了伏笔之一。

其二,EVA考核制度设计存在缺陷。

东风汽车的EVA考核方案具体为:按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理人员的货币奖金,同时其他员工也可以从中获得一部分奖励。也就是说,只有在向股东提交了必要的回报之后,管理人员才可以得到奖励,而且奖励上不封顶、下不保底。

以东风公司下属的模具厂为例,其员工的EVA岗效工资由四部分构成:占总额30%的岗位基础工资、60%的绩效工资、10%的工龄工资和EVA超额奖励工资。对管理者实施的奖励,也并不是当年一次性付清,而是按照一定的比例先兑付一部分现金,其余转入专门的账户,在以后若干年中逐步兑现。

这样的EVA考核设计看上去很完美,但是,业内研究EVA考核制度的专家则表示,这样的EVA设计体系缺乏相关行业的关键性数据支撑,只是单从主观上设计出EVA考核系数。

EVA考核是一个非常复杂和需要强大执行力度来执行的体系,若考核体系本身就存在着缺陷,如何能在公司内推行?何况,东风企业还拥有众多的子公司,公司本身的内部交易就非常复杂,这个EVA考核体系的设置是否科学合理?其是否反映了真实情况是个疑问。相比同样实行EVA的宝钢,从它实施EVA薪酬改革前参考了国内外30多家同行企业的EVA系数这个情况来看,东风汽车EVA考核的失败是无法避免的。

其三,EVA考核制度不得人心。

在准备推进EVA薪酬体系前,东风汽车的工会就大体方案进行了一次员工调查,表示满意的只有约40%。这个体系把收入差距拉得更大,增薪层大约占30%,维持层大约占50%,降薪层约20%。东风公司一位中层管理人员曾表示,在收入上和管理人员差距较大的一线工人比较反感。

从这一点就可以很明显地看出,员工中一线工人的反差较大,对于东风汽车这种在当时还依靠着重要员工提供技术支持的企业来说,人心所背也是改革失败的重要原因。在不明白EVA考核到底有何种作用的前提之下,自己的薪酬又有了很大的调整,谁能满意呢?

其四,痛苦地单打独斗。

东风汽车在推行EVA考核中,几乎没有借助外力,“全部”自主化。当然,我们并不是宣传全部借助外力的好处,但是在中国还没有一个成功案例的背景之下,东风汽车全部本土化作业带来的风险远远大于集众人之长带来的好处。

在国外的咨询机构还没有办法彻底融入中国市场、了解中国资本市场发展状况的当时,如果东风汽车借助更多的外脑,了解EVA考核的整体特点,也许他们在吸取更多的海外成功案例经验后,就能够避免企业EVA考核的失败,设计更加符合企业自身特点的EVA考核制度。

淡马锡EVA考核的成功之旅

淡马锡的EVA考核被全球企业所羡慕和学习,中国国资委和企业也屡次去淡马锡取经和交流。那么,这样一个企业的EVA考核到底有何魅力,能让新加坡全国的企业服气。下面我们仅从考核与激励方面来进行分析。

从新加坡财政部对淡马锡的考核来看,其业绩考核指标为盈利。研究表明,财政部考核其全资公司淡马锡的经营业绩根据利润指标来考核,淡马锡每年将15%的利润上缴财政部,利润最大化原则是财政部对该公司最重要的考核标准。并且,财政部对淡马锡的考核实行严格的报表考核。根据规定,鉴于淡马锡的特殊性,淡马锡董事长和总裁必须以半年一次的频率向总统证明当前和以往储备金报表的正确性。

虽然财政部对淡马锡管理层进行考核,但政府并不直接介入公司经营。作为新加坡最大的国家控股公司,新加坡淡马锡控股有限公司在国有企业经营管理体系上迈出了成功的一步。

从淡马锡与淡联企业的考核来看,分层考核和激励是其成功所在。根据淡联公司年度目标的定位,淡马锡采用多方位的考核制度,用权重占比来进行考核。具体到某一淡联企业当年指标的高低,先由公司提出一个基本比率,然后与总公司协商确定。

淡马锡与淡联企业的考核方式不是一概而论,而是根据不同管理层面各有侧重。公司对经营层的考核仍然是以盈利为第一目的,同时要保证股东利益最大化,对旗下企业的董事会则全面推行以EVA考核为标准,对于上市公司则以考核市值为主。

同时,公司对淡联企业经营层的考核也并非刚性,以利润指标为核心,并以当年全国同行业平均财务绩效为基准,适度兼顾公司管理等其他的指标,实行市场化导向的以行业兴衰周期为调整基准的弹性考核办法。这样的考核方法既考虑了市场情况,又考虑了企业长期发展的需要,避免了短期行为的出现。

中国企业如何考核

曾有专家认为国企的业绩考核难度很大,非常复杂,很难找出一个科学的尺度。但是对比可以看出,淡马锡公司掌控了包括新加坡电信、新加坡航空、星展银行、新加坡地铁、新加坡港口、海皇航运、新加坡电力、吉宝集团和莱佛士饭店等几乎所有新加坡最重要、营业额最大的企业,跨度之大不亚于中国的任何一家企业。

而淡马锡运营至今,其考核的制度严格而缜密,对旗下公司年度目标的制定到具体经营层的考核都有严格的指标考核,并因行业而异、因岗位而异,建立了严格的考核制度。这种差异性的考核制度为提高公司整体的运作效率以及提高员工的积极性奠定了基础。为股东谋求最大回报率的激情,让淡马锡一直保持了高速增长,而这也是淡马锡长期发展最重要的动力。

对应中国现状,国有企业中一般的激励制度无法使得每一个层次上的经营管理层充满热情,人员的流动性大,工作完成不够积极主动等问题导致的企业发展不均衡,以及对公司利益上的冲击不可忽视。在此,建议从以下几个方面进行改善。

分类考核 对应中国企业来说,引入EVA考核是一个趋势,但是也应该考虑到分类而治。比如说对应着未上市的中国企业EVA考核无疑是一种现在看来十分先进的考核制度,但是对应着已经上市的企业,市值考核无疑是更加合适的考核方式,用市值来衡量公司发展的健康度更加可靠。

分层考核 对于企业集团中有上市和未上市企业共存的现状,将EVA考核和市值考核结合起来,进行分层考核是较为合适的。引入分层管理制度则可吸引整个集团公司经营层的注意力,用不同的指标进行考核之后的利益分配均衡性将增强,多样化的激励模式也将增强吸引力,整体团队的动力则会有几何倍数的增长。对于集团总部和未上市的企业,用EVA考核企业的发展能够更加直接地反映企业的资本利用率;对于已上市的企业,用市值的方式进行考核,则更加直观和方便。

教育先行 从东风汽车的案例就可以看出,对应着中国企业的发展,民心是企业快速发展的动力之一。而对于企业改革和创新,特别是涉及到薪酬和考核等员工切身利益的问题时,加大宣传教育力度、普及教育意识、获得员工支持和理解才是改革的基本。

借力外脑 对于EVA考核这项在国内还未获得完全成功的考核方式,借力外脑,学习国外和其他企业的先进案例是一个快速进步的过程。站在巨人的肩膀上看问题往往更有效。