目标与计划管理
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目标与计划管理范文第1篇
关键词：生产管理生产计划管理信息化
中图分类号：F406文献标识码： A
Abstract：。。。
一、引言
发达国家城市轨道交通的发展历经近150年，经过萌芽发展期、缓慢停滞期、高速发展期，目前已进入稳定成熟期，而中国城市轨道交通行业的发展目前正处在高速发展期，中国的北京、上海、广州、深圳、香港等城市都已经开通地铁，许多其它城市的地铁也在紧锣密鼓地修建之中，广州地铁发展伴随着外界环境和内部环境的共同作用稳固扎实的前进着。随着企业信息化的必然趋势发展，广州地铁的生产管理工作也正在加快生产计划管理信息化的实施的步伐，全方位发展，以此与发达国家的城市轨道交通的发展水平接轨。
二、广州地铁的生产计划管理状况
（一）运营管理概况
广州地铁多条线路的开通，势必会对运营生产管理提出更高的要求。广州地铁在运营线路增加的同时，管理架构也进行相应的调整，以减少管理幅度、管理接口和界面，通过设置各个运营中心，构建区域化的管理机制，充分发挥其一体化资源优势，实现信息共享。而伴随着公司业务的多元化和地铁线网的逐步扩大延伸，公司需要着力探索更适合线网发展的管理模式。
（二）生产计划管理现状
广州地铁生产管理工作按照高度集中、统一协调、分级负责的原则开展，生产任务的落实以各单位对口业务负责的原则，生产计划的编制按照自下而上逐级申报、审批，生产计划的执行按照自上而下逐级下发、落实，计划管理的全过程通过人工操作。
长期以来，生产单元的生产计划并没有很好地把实际工作任务管理起来，没有形成计划派工执行评价的闭环管理过程，使得管理人员对生产计划的执行情况停留在对报表的管理上，管理效率较低。在传统的管理模式中，一直将管理简单的理解为通过计划、组织、人事、指挥、控制各种职能的发挥，保障企业按预定的方向和规则运行，完全忽视了创新在管理中的重要地位，从而会导致公司管理运营效率低下。为此，以“规范、减负”为目标，建设一套完善的生产计划管理系统，既是基层班组减负的需要，也是规范、提高生产计划管理水平的需要。
三、广州地铁信息化生产计划管理的建设思路和实现方式
（一）信息化管理模式的优点
相对传统的管理模式，信息化管理更能调动公司内部员工的主动性和积极性。能够更好的适应组织外部环境和内部条件的变化，有效的整合、配置和利用有限的可获资源，以实现公司既定目标的动态、创造性的一切活动。
1．改变传递方式。
信息化环境下的信息传递，改变了手工环境下的传票、报告、电话等方式，利用电缆、光缆、无线电波等以光速传递信息，而且传递的信息量远非传统方式可比，为企业加强内部控制提供了基础。
2．提高信息集成。
在完善的企业信息系统的支持下，各级计划管理人员可以足不出户，就能够在电脑屏幕前对各类计划的实施情况了如指掌，促使管理者对关键节点进行控制并及时提供相关支持，帮助生产单位更好的执行计划，提高计划达成率。
（二）信息化生产计划管理建设思路
通过建立高度集中的生产计划管理的信息系统，预先制定工作计划，定期更新完成情况及调整情况，实现计划的完成率、月度及季度的指标完成情况分析，方便各级计划管理人员对日常工作的各个过程进行把控，及时发现进度问题，以便进行有效的改进，提高各部门的反应速度，提高管理水平的重要手段，节约人力成本，提高员工工作效率以及规范企业多层次多方位的管理，缩短交流的时间，确保总体运营工作顺利开展。
广州地铁生产计划管理实现信息化管理是企业未来管理的必然趋势，要真正实现生产计划的信息化管理，就要重新梳理集成化管理、柔性和扩展性管理、改变传统的计划管理理念工作。
1．集成化管理
“现代化集成”的管理思路是考虑利用现代技术和管理手段将现有的人工管理模式、各职能管理手段和信息化系统集成起来，实现生产控制层、管理优化层、经营决策层的信息有机集成，才能根据年度工作目标合理安排生产计划，在追求整体效率和效益提高的同时，最大限度地满足乘客的出行需求，才能够成为适应企业现代化集成管理需要的产物。
2．柔性和扩展性管理
生产计划系统的运作可以由若干个业务流程来完成，在对系统构建时必须对各类计划业务过程进行梳理、提取和归纳，抽象成反映各业务管理的通用模型，这样才能有针对性对软件结构进行设计，使得系统的底层数据结构和企业的业务模型能真正的对应起来，在此基础上对系统进行构建。
通过生产计划系统的应用支撑新的业务流程，可以说，信息系统作为一个重要手段起到了一种催化剂的作用，系统的应用和业务管理的改善达到了“双赢”的效果。当某项业务管理发生巨大的变化时，必须重新设置生产计划系统的某类计划模块，只需要对相关的极少数模块调整功能即可，这就要求信息系统在软件设计规划时，要保证模块的强内聚性和模块间的弱藕合性，使得某些模块在升级或改变时，对其它的模块影响减少到最小，可利用面向对象的技术和组件开发技术来实现。
3．改变传统的计划管理理念
针对现行生产计划管理中暴露出以“救火”为主的指导思路，提出6SIGMA管理思想，通过PDCA，即策划、实施、检查、处置循环的不断开展，持续改进，贯彻以追求完好无暇为目标的管理理念，构建一个生产计划系统平台，实现信息的共享与集成，驱动生产单位不断优化生产计划，获得柔性敏捷的自我调整和纠正的能力，解决计划编制中由于各业务的相互独立运作模式导致的计划偏差问题。
通过以上几点，我们可以更清晰的了解到信息化管理所涵盖的不同转变方式和灵活多变的业务管理模式。可以说，信息化管理囊括了这一上几点！所以，进行企业经营管理信息化势在必行。而信息化会逐步成为各企业内部今后首选的管理模式！
四、广州地铁信息化生产计划管理需要注意的问题
生产计划信息化，从一个角度上看，一是要重视信息化在管理中的作用；二是从资源角度，深刻认识到信息也是重要的企业资源，信息本身在资源中的位置应该体现在企业迅速发展的阶段，在这个阶段之上，信息的重要程度将被提到更靠前的位置；三是，要切实学会驾驭信息化的现代管理模式，在企业快速发展和竞争的过程中，充分应用现代信息科技技术这个手段；四是信息化也是企业内部管理的一个延伸；五是，信息化是企业管理的辅助手段，推动企业不断地对自身的业务流程进行优化。
生产计划的信息化管理也是广州地铁信息化管理历程中的一项新的尝试，在推行的过程中要不断的进行优化，不断进行完善，提升管理领导对信息化建设的认识，加快与员工的接受程度要匹配培训，不能硬性的改变固有的操作模式，循序渐进的渗透信息化管理的优势。
目标与计划管理范文第2篇
关键词：标准化；管理模式；工程投资
1、努力实现工程投资项目论证标准化
按照“把复杂留给设计，把简单留给施工”的项目管理要求，漯河卷烟厂积极探索项目论证管理方法，努力实现项目论证标准化。
1、1建立项目论证管理制度。根据 “技术改造和基本建设项目论证管理办法”要求，制定、出台了项目论证管理制度，明确了实行项目负责人制，确定了参与论证的部门，制定了论证内容。
1.2成立项目论证小组。结合年度批复项目情况，在投资管理部门成立制丝、卷接、包装和动力及其它项目论证小组，明确项目负责人，组织纪检、审计、财务、招标和项目所在部门，采取集中论证的方式，设计统一的项目论证表格，形成标准化论证管理模式。这样不但加快了项目论证速度，而且提高项目论证质量，适应了集体决策、办事公开的要求，是新形势下提高项目管理效率的有效手段。
2、努力实现工程投资项目招投标管理标准化
为提高招投标文件审核效率和规范性，我们积极探索了招投标管理的标准化。我们把项目招投标实施审批流程和记录标准化。对招投标过程进行梳理，将招投标实施的各种方式，汇总成53张表格，同时，按照招投标实施方式不同，细化流程和记录，让每一个项目过程审批和记录保持一致。例如公开招标项目实施，从项目论证，一直到合同签订，我们梳理出了13个控制节点，并对每一个控制点和记录格式进行了固化，这样，无论谁实施项目，都清楚如何做，下一步该做什么了。
3、努力实现工程投资项目实施进度控制标准化
在项目实施进度控制上，漯河厂采取“关键节点”控制方式，确保工程投资项目实施进度可控。
3.1整体计划进度标准化。年度投资计划批复后，结合项目论证情况，对年度所有工程投资项目排出实施进度计划，绘制年度工程投资项目实施进度表，达到直观、明确的掌握全部项目实施进度的目的。
3.2分项详细计划标准化。每个项目根据实际情况，制订出项目论证时间，招投标文件审核时间，招投标时间，合同谈判时间，合同签订、完工时间，审计决算时间和验收时间等八个关键节点，这些节点进度，列入月度工作计划台账，限期完成，确保项目推进进度。项目进度关键节点控制模式，不但规范了项目运作程序，而且保证了项目实施进度得到有效控制。
4、努力实现工程投资项目监督管理标准化
为打造廉洁工程、阳光工程，我们一贯重视项目廉政建设工作，将廉政建设与项目实施同步进行，较好地执行办事民主公开的有关规定，以监督管理标准化的形式，形成一套有效的廉政监督管理机制。
4.1创新廉政明示承诺管理。在项目准备实施前，由项目负责人在企业局域网上《×××项目明示承诺》，并到厂廉政监督小组备案，让全厂的人看到准备实施什么项目，项目负责人在廉政方面所做的承诺公示，时刻提醒项目负责人遵循廉政建设有关规定。
4.2关键环节廉政监督到位。从项目招标文件审核到项目开标评标，从项目备案到评标结果公示，一直到合同谈判等关键环节，都有廉政监督小组参与，保证项目“公开、透明、公平”。
4.3签订项目廉政责任书。在项目实施前，项目负责人与施工单位签订廉政项目责任书，并到廉政监督小组备案，主动接受廉政监督。四是创新中标通知书下达监督审批管理。在招标结果公示后，由项目实施部门签字确认的公示结果，经廉政监督小组审核同意后，下达《关于同意下达中标通知书的通知》，再由招标办下达中标通知书。这样做的好处是避免有投诉情况发生时，在业务部门没有掌握是否有投诉的情况下，盲目下达中标通知书。
5、努力实现工程投资项目安全施工管理标准化
5.1签订安全协议书。在项目安全施工管理方面，主要是在项目签订合同时，与项目合同签订同步进行《外来施工安全协议书》签订。
5.2加强安全教育培训。在安全教育培训方面，将《相关方管理规定》《漯河卷烟厂偷盗厂物资、产品人员的处罚规定》，《漯河卷烟厂安全保卫事故责任追究管理规定》等相关制度装订成册，对施工方进行安全教育培训，从形式上、内容上进行规范化管理，同时，发放《外来施工安全告知书》，告知施工单位我厂安全管理和施工的管理制度，告知施工单位存在危险源，并在施工过程中，专人跟踪、监督到位，从制度上、施工环节上保证项目安全实施。
5.3加强项目实施过程的安全管理。在项目施工过程，加强高空、危险作业管理，严格执行电气焊施工“动火证”制度，经常性地开展安全检查，并做好安全检查记录，对检查出问题及时督促整改，及时消除安全隐患，确保项目施工安全。上述做法，有效保证了项目安全施工，收到了良好的效果。
6、努力实现工程投资项目长效机制标准化
在构建长效机制方面，主要在以下两个方面构建机制和完善标准化。
6.1不断加强项目管理制度建设。根据国家局、公司有关要求，在完善招投标管理办法、合同管理办法、廉政监督管理办法的基础上，成立厂“三项管理工作”委员会，明确职责，完善决策机构、执行机构、监督机构，从制度化、标准化上规范工程投资行为，确保决策科学，办事公开透明，项目运作过程监督到位。
6.2进一步规范项目档案。项目档案管理工作在完善“分级负责，集中管理”的基础上，进一步严格项目一卷一档管理要求。在内容上，从项目论证开始到项目付款结束，我们梳理出15个控制节点，作为每个项目必不可少的档案资料，纳入项目档案目录，以档案资料标准化的管理要求，提升项目档案管理水平，方便档案资料查阅和使用。
综上所述，漯河卷烟厂工程投资项目管理工作，在内容上不断完善，在形式上不断创新，通过多年了的实践、总结、再实践、再总结，基于标准化的工程投资项目管理模式已经初步建立，达到了项目规范和效率的有机结合，持续提高项目管理质量和水平。
目标与计划管理范文第3篇
【关键词】 利润表项目;会计科目;等式化关系;和谐会计;《企业会计准则》; 《企业会计准则――应用指南》
近年来,笔者聚焦利润表项目与会计科目等式化关系问题,结合《企业会计准则》、《企业会计准则――应用指南》,以多年教学经验倾力研究,终有所获,以期为会计明晰化进程,为和谐会计献计献策。
一、透视利润表项目与会计科目等式化关系
综观利润表项目与会计科目,透视其理,笔者发现如下等式化关系:
(一)部分利润表项目本期金额与多科目结转前发生额
本期金额=∑对应科目结转前发生额
1.营业收入=“主营业务收入”+“其他业务收入”
2.营业成本=“主营业务成本”+“其他业务成本”
这里,需要提醒会计人注意的是,在新企业会计准则体系的利润表上,营业收入项目、营业成本项目不再区分主营、兼营,以日常活动统而计之,得其全貌。
(二)部分利润表项目本期金额与多个明细科目结转前发生额
本期金额=∑明细科目结转前对应数
1.对联营企业和合营企业的投资收益
=∑“投资收益”明细科目结转前对应数
2.非流动资产处置损失
=∑“营业外支出”明细科目结转前对应数
这里,需要提醒会计人注意的是:在新企业会计准则体系的利润表上,单独列示来自联营企业的投资收益、来自合营企业的投资收益;单独列示固定资产处置损失、无形资产处置损失、其他非流动资产处置损失。会计人理应重视其对投资者本期收益的重要影响,更好地为投资者权益保值增值服务。
(三)部分利润表项目本期金额与异名科目结转前发生额
本期金额=异名科目结转前发生额
公允价值变动收益=“公允价值变动损益”(+贷或-借
――结转前)
这里,需要提醒会计人注意的是:
其一,在新企业会计准则体系的利润表上,公允价值基础得以彰显:若公允价值变动收益结转前为贷方发生额,则属于收入要素;若公允价值变动收益结转前为借方发生额,则属于费用要素。
其二,公允价值变动收益存在会税差异:税法强调据实列支,一般不得调整计税基础,不承认新会计准则体系持有期价值变动(《企业所得税法实施条例》第五十六条)。
其三,公允价值变动不一定计入利润表,影响多期的应直接计入资产负债表所有者权益下的资本公积项目。
(四)部分利润表项目本期金额与对应科目结转前发生额
本期金额=上项+/-影响因素项目(大类项目――每股收益除外)
本期金额=净利润/∑对应股数(每股收益)
本期金额=对应科目结转前发生额(其他表内数字)
这里,需要提醒会计人注意的是:在新企业会计准则体系的利润表上,大类项目存在据上项而得的勾稽关系:在上项基础上,加或减影响因素项目金额即可。营业收入(扣除日常活动费用)营业利润(考虑非日常活动收支)利润总额(考虑上交所得税)净利润(考虑投资者股数)每股收益(尽显本期收益与投资者的直接利益关系)。
在新企业会计准则体系的利润表上,每股收益本期金额由净利润除以对应股数而得,基本每股收益股数不加权,稀释每股收益股数以时间或价格为权数。
除了前述种种规律,其他利润表项目本期金额与对应科目结转前发生额一致:
(1)营业税金及附加=“营业税金及附加”
(2)销售费用=“销售费用”
(3)管理费用=“管理费用”
(4)财务费用=“财务费用”
(5)资产减值损失=“资产减值损失”
(6)投资收益=“投资收益”(+贷或-借――结转前)
(7)营业外收入=“营业外收入”
(8)营业外支出=“营业外支出”
(9)所得税费用=“所得税费用”
与公允价值变动收益项目类似,若投资收益项目结转前为贷方发生额,则属于收入要素;若投资收益结转前为借方发生额,则属于费用要素。
二、剖析利润表项目、损益类会计科目与“本年利润”科目之微妙关系
(一)“本年利润”对应科目一览
这里,需要提醒会计人注意的是:若“公允价值变动损益”科目或“投资收益”科目结转前发生额为净收益,则为收入要素;若“公允价值变动损益”科目或“投资收益”科目结转前发生额为净损失,则为费用要素。两种不同情形分别结转“本年利润”科目贷方或借方。
(二)“本年利润”不得对应的科目分析
历经多年摸索,笔者发现,“本年利润”科目不得对应资产类会计科目;一旦对应,则必有逃避缴纳税款等风险。
例如:
借:本年利润
贷:预付账款
剖析上述会计分录的经济实质,令人汗颜:一方面,预付账款不见了,但人家并未付出劳务或者交货,投资者的资产流失了;另一方面,应纳税所得额莫名其妙地减少了(会计利润乃应纳税所得额调整的基数),逃避缴纳税款之实竟源自一笔简单的会计分录,风险非常大。
(三)损益类会计科目与会计流程分析
1.透视制造业会计流程
原材料等生产成本库存商品等主营业务成本等本年利润利润分配――未分配利润
2.透视服务业会计流程
劳务成本等主营业务成本等本年利润利润分配――未分配利润
这里,需要提醒会计人注意的是,透视会计流程则可看清资产负债表与利润表的巧妙关联:无论是制造业购料、生产、完工,还是服务业成本归集,结转本期成本才进入利润表核算领域,结转本年利润,才可以知道本年盈亏,进而结转未分配利润方知投资者投资企业以来到如今赚还是赔(不考虑每年分红所得的累计赚赔)。
三、利润面面观――剖析利润的种种实质
(一)利得、损失与利润
1.利润=收入-费用+计入损益的利得-计入损益的损失
2.利润包括:部分利得+部分损失
3.利润=收入-费用+营业外收入-营业外支出
这里,需要提醒会计人注意的是,会计的基本分类仍为六大会计要素,利得、损失隐身于利润要素和所有者权益要素之中,并非新的会计要素。利得、损失可能与利润表有关系,也可能与利润表无关系。
(二)利润会税差异
1.会计利润调整查账征收之应纳税所得额(《企业所得税法》第五条、《实施条例》第九条)。
2.税法亏损概念――可税前弥补亏损(《实施条例》第十条)。
3.会计亏损概念――利润总额为负、实际亏损(《应用指南》附录4103)。
这里,需要提醒会计人注意的是,实务里无法无视会计与税务差异,需要具有会税差异意识。
(三)表间勾稽关系
1.资产负债表中未分配利润期初数+利润表中的净利润
=利润分配数+资产负债表中未分配利润期末数
2.利润表中的净利润=所有者权益变动表中的净利润
这里,需要提醒会计人注意的是,脑海里表间勾稽关系的烙印只有清晰可见,才能不误事。
四、利润表项目与会计科目等式化关系一览表(见表1)
【参考文献】
目标与计划管理范文第4篇
【摘要】 没有目标，就没有管理。因此管理者应通过制定目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价。那么如何有效地分解目标，笔者认为，应从业务流程入手，开展流程优化，将流程与目标有机对接，充分识别关键过程绩效指标，构建三级指标体系，从而有效达成绩效约定。
【关键词】 制造企业 流程优化 目标管理
一流的管理，造就一流的企业，管理一如企业的“气血”，它能否做到激浊扬清、革故鼎新，决定着这个企业发展的生命力。
企业管理不是为管理而管理，管理的过程就是组织目标实现的过程。无论是国家局提出的体系“五化”建设，还是开展的“管理创一流”活动，无不将目标管理上升到战略高度，强化目标的战略引领作用。
因此，在行业改革创新的大背景下，目标管理从传统之囿中突围，已势在必行。
一、卷烟制造企业基于流程优化的目标管理实施背景
近年来，许昌郑烟厂的目标管理既面临行业发展新形势的挑战，也面临工厂内部业务流程管理存在诸多盲点和松弛点的困境，还面临工厂目标策划、分解、评价等工作的滞后。
1、适应改革发展新形势的需要
在2010年，国家局提出以“体系目标化、管理流程化、流程信息化、基础规范化、改进持续化”为重点的体系“五化”建设，在2012年初提出开展“管理创一流”活动，明确要求把建设“一流的目标管理”作为主要内容之一，这无疑对目标管理提出了更高要求。
2、实现业务流程高效运行的需要
优化业务流程是实现企业运行顺畅高效的基础，是实现有效目标管理的前提。当前，工厂职能管理机构职责定位不清晰、流程中间层次多和存在不增值部分、流程存在梗阻或扭曲、流程不闭环等管理松弛点和管理过程中存在的薄弱环节。因此，必须梳理和识别工厂主要业务流程，界定流程各环节内容及各环节间管理关系，形成业务的无缝衔接。
3、有效克服管理缺位、责任缺位、考核缺位的需要
指标的设定决定了工作的动机。当前，工厂目标从上至下的逐层逐级分解不彻底，针对目标所涉及的流程、要求、责任主体等差异，没有配套健全主、监、协目标责任体系，没有将目标职责、控制标准和评价规则，逐级分解落实到基层岗位和指标参数层面。
怎样看待和理解“目标管理”，决定了怎样实施“目标管理”及实施怎样的“目标管理”。基于上述原因，许昌厂从2012年年初，开始实施以流程优化为核心的战略目标管理体系建设。
二、卷烟制造企业基于流程优化的目标管理的内涵与主要做法
“卷烟制造企业基于流程优化的目标管理”的内涵是：以争创一流目标管理、跨越式提升基础管理水平为目的，以流程梳理为重点，遵循“总结经验、把握规律、过程控制、持续改进”的原则，通过调查研究、指标定义、流程梳理、指标库建立、检查测量、处置改进等环节，构建目标管理rd-pdca模型，从而使目标和流程有机对接，消除了管理盲点和松弛点，有效克服了管理缺位、责任缺位、考核缺位，形成了提升工厂绩效的良性循环，促进了工厂持续、健康发展。主要做法有以下几点。
1、明确目标管理思路，构建目标管理模型
根据国家局“管理创一流”实施方案和许昌厂135发展战略要求，明确提出目标管理rd-pdca模型。其中，r（research）调查研究，主要针对国家局、中烟公司和工厂战略所要求的核心工作；d（define）定义，主要针对r阶段核心工作，定义目标项、目标值、测量方法和评价周期，作为工厂一级目标并确定目标责任部门；pdca即pdca循环，其中p（策划）主要包括识别流程、评估流程和优化流程，d（实施）主要包括指标分解、措施分解，c（检查）主要包括目标考核、目标跟踪、建立月度运行分析会议制度等环节，a（处置）主要包括检查流程、数据分析、目标诊断与再策划等。通过构建起具有内在逻辑关系、动态的、可视化的架构，实现目标管理的明确化和显性化（见图1）。
2、开展调查研究，策划一级指标
战略目标决定流程，流程决定组织，组织决定绩效。目标管理rd-pdca模型中，首先要在rd阶段按照smart原则（明确性、衡量性、可实现性、相关性、时限性）确定一级指标。一级指标应覆盖工厂生产运营的全过程、全职责，确保一级指标策划的全面性、系统性。对此，牵头部门（企管部门）应根据国家局总体规划、公司战略，确定工厂发展目标，并明确指标管理的组织框架与职责分配。同时确定每一个一级级指标的评价主体（通常是职能部门）和责任主体（通常是承担部门）。责任主体（例如生产、设备、安全等）负责分解策划二级指标（部门级），并落实到各车间部门；各车间部门负责策划本部门的三级指标（岗位/班组级）。
策划一级级指标时应充分关注考虑如下因素：国家局总体发展规划，创优、对标的具体要求；上级公司发展战略、工作要求等；卷烟工厂发展方向或目标；顾客、相关方、法律法规的要求；卷烟工厂组织架构、职责分工、生产工艺特点等内部条件和基础；可以经济地通过计量仪器、检测工具等方法测量、计算而获取数据；内部可控，能够实施控制、加以影响、进行改善。工厂一级指标的策划，应确保自上而下、自下而上的充分沟通，确保统一理解和认识，并明确各类各级指标的测量周期、测量方法和测量部门。
3、制定流程清单，开展流程评估
流程清单是开展流程优化的前提。按照流程分级的原则（一级流程：即核心业务流程，指对工厂战略起决定性作用的流程；二级流程：指部门与部门之间的流程，如人力资源流程；三级流程：指部门内部的流程，如招聘流程、培训流程）制定流程清单。其中，一、二级流程的负责人为部门，三级流程的负责人为岗位。
制定流程清单后，需要对流程进行评估，流程评估的方式主要通过绩效评价和客户反馈的方式来进行。其中绩效评价主要是根据企业、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运作状况；客户反馈主要是根据流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。
4、实施流程优化，识别过程绩效指标
流程评估结果是流程优化需求的主要来源。运用ecrs（取消、合并、重排、简化）流程诊断方法，建立由企业核心价值链、跨部门业务流程、标准作业程序组成的企业流程树，形成流程清晰、接口平滑、职能明确、责任到岗的三级流程体系，同时根据流程图和流程说明选取关键控制点，并提取可测量的指标，将流程与目标有机对接，充分识别关键过程绩效指标。
对于提取的指标，按照一级流程、二级流程和三级流程架构，
设计目标分解指标树。在目标管理rd-pdca模型中，我们首先确定的是工厂一级指标，对于二、三级指标按照目标分解树图确定，即按照流程中关键活动或关键环节的相关因素或要求，确定相应的控制指标。
5、开展绩效跟踪，采取纠正措施
如果只有目标而没有检查跟踪，那么这个目标可能永远没有实现的一天。为了促使目标的达成，首先采用月度考核的方式，由承担考核职能的部门负责对被考核部门的目标按照设定的测量方法进行考核，并纳入部门月度绩效考核。其次采用跟踪抽查的方式，由企业管理部负责对所有部门进行月度、季度、半年度、年度跟踪抽查，将评价结果反馈责任部门和承担考核职能的部门。再次采用运行分析会制度，通过会议的召开，强化部门间的沟通和协调，发现问题，持续改进，着力解决影响工厂发展的一些难点问题，会议结束后形成会议纪要，对会议上提出的问题明确责任部门和完成时间，跟踪落实。
考核不是目的，对于没有完成的目标，要采取纠正预防措施。首先，通过检查流程，采用5why分析法，解释数据背后的原因，找到关键的末端因素，针对末端要因采取措施。其次，对于通过逐级检查，采取纠正措施仍不能完成的指标，要进行目标诊断与再策划，调整目标项或目标值。
三、以流程优化为核心的战略目标管理体系建设的实施效果
以流程优化为核心的战略目标管理体系建设项目，经过一年的运行取得了一定的阶段性成果。
1、理顺了业务流程，为各项业务的高效运行、无缝衔接奠定了基础
运用ecrs（取消、合并、重排、简化）流程优化方法，形成流程清晰、接口平滑、职能明确、责任到岗的三级流程体系，到目前为止共梳理流程115个，优化项为51项，搭建了生产制造主要业务流程框架。
目标与计划管理范文第5篇
关键词非标自动化设备；研发项目；进度管理；关键链技术
引言
在非标自动化设备研发工作中，通过关键链技术的有效运用，在项目整体管理工作效果上非常明显。通过关键链技术的合理运用，实现了对项目开发资源的合理配置与使用，有效控制了项目开展的时间、工艺流程等各方面质量，最大限度缩短了非标自动化项目的研发周期，提高了项目研发工作效率，实现了项目单位良好的经济效益和社会效益。
1对于研发项目进度掌控运用关键链技术的必要性
（1）妥善控制研发项目的整体进度。关键链技术本身是基于网络分析的视角，可以达到控制整个项目过程的目的。同时，通过实现研发项目的集成监控方法，可以灵活调整研发项目的当前进度，关键是有序调整当前的项目进度。因此，从控制项目进度的角度来看，关键链技术可以通过估计持续活动时间来构建研发进度模型，同时，它还考虑了一些具有很强不确定性的特殊项目过程，并准确计算出一些关键路径。通过设置必要的时间缓冲，我们应该能够全面地控制研发进度，避免一些不确定因素造成相应的项目影响。
（2）运用项目网络图来简化进度掌控的过程。该项目组网方案构成了关键技术的核心和核心意义，因为项目概况允许对工程进度进行全面控制，同时旨在简化研发过程。当选择一种用于灵活控制过程的关键排放方法时，必须根据TOC约束程序的基本原则，将重点放在其中许多未确定的项目过程对象上。在此基础上，可以通过关键路径充分计算对某些特殊作业的工程进度影响。通常，研发项目的现有资源有限，因此需要灵活掌握关键环节，最终对项目过程进行全面控制。
2非标自动化设备研发项目进度管理中存在的问题分析
（1）项目进度计划的科学合理性不足。非标自动化设备在研发工作中涉及的工作层面相对较高，其中相关研发工作人员必须要保证整个项目的研發力度，同时对项目计划进行有效编制。但是现阶段，很多工作单位在整个项目进度管理工作中，工作人员单纯凭借自身工作经验进行操控。整个项目进度管理工作表现出过于简单化和随意性，造成非标自动化设备的研发工作项目存在诸多缺陷，整体科学性明显不足。没有有效考虑相关工作人员的工作能力以及综合素养，对整个非标自动化设备的研发工作进度形成严重制约。
（2）缺乏对不确定性因素的防治对策。在非标准自动化设备研发工作中，相关工作人员需要对整个项目实施进度进行有效管理，项目施工人员必须要充分考虑项目实施过程中存在的问题，其中包含自然灾害、设备故障以及供应厂商变动等相关影响因素。在项目开展过程中，也可能会对出现的“墨菲定律”或“学生综合征”，缺少科学合理分析，造成整个非标自动化项目的开展进度出现落后，无法保证整个研发工作项目的顺利开展[2]。
3非标自动化设备研发项目进度管理中的关键链技术应用分析
（1）关键链技术的应用优势。关键链技术考虑并分析了非标自动化设备开发项目进度管理中的影响因素，包括引入约束理论（TOC），优化项目资源配置和协调，避免因资源制约或冲突而造成项目延误的风险，利用缓冲机制、监测机制避免项目进度管理失控。同时，关键技术（CCPM）允许从系统的角度分析和思考问题，有效把握非标自动化设备开发项目的关键和制约方面，合理运用分布机会知识，避免人为因素对项目的影响和影响，大大提高非标自动化设备开发项目的效率。
（2）全面优化资源管理。非标自动化设备开发项目的最优项目控制主要取决于能否全面优化项目资源。在此基础上，必须更加注重实时资源节约，建立必要的资源缓冲区作为保障，实现资源妥善管理的基本目标。另一方面，缺乏适当的项目管理可能对以后的更新项目产生不利影响。在资源管理中，应准确跟踪链的主体部分，以便全面控制项目进度。
（3）掌控实时性的研发项目进度。从研发项目实施的角度来看，项目实施在整个过程中面临着一个急性、未定义的要素。在许多情况下，这些不确定性也相对较高。因此，项目进度监控措施应能够贯穿整个项目，确保项目进度控制措施实时达到目标。在实践中，阶段研发项目的实际进度应以进度图的形式表示，以消耗缓冲区的百分比。
（4）非标自动化设备研发项目进度的关键链（CCPM）项目应用。非标自动化设备研发项目关键链技术秉持“项目必须遵守整体优化而非局部优化”的理念，不仅考虑时间约束，而且还优化考虑所受到的资源约束，并根据分配资源方式的变化而发生改变，并使节省的项目时间作为项目缓冲存储于项目之中，根据工序的重要性合理分资源，使关键工序优先于非关键工序获得并使用资源，并对项目资源进行有效监控，有效保证项目进度的持续性、有序性和针对性[3]。
4结束语
关键链技术的本质内涵就在于有序结合整个项目内部的各个关键环节，确保从上述环节入手来监控整体性的项目进度，最终确保达到精确掌控当前项目进度的目的。对于研发项目而言，其通常来讲都会牵涉很多的复杂操作步骤与操作流程，此种现状在客观上体现了项目进度掌控的必要性[1]。因此在实践中，如果要做到全方位的掌控研发项目进度，那么需要依赖于关键链技术作为支撑与保障，如此才能够更好适应多进度的研发项目开展。
参考文献
[1] 周伟.非标自动化设备的项目变更管理路径探究[J].科技经济导刊，2019，27（28）：229.
[2] 王志洪.非标自动化设备的项目变更管理研究[D].上海：华东理工大学，2019.
