精益生产推进计划方案

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精益生产推进计划方案范文第1篇

【关键词】成本优化模式；精益管理；绩效提升；降低成本

一、基于精益管理的成本优化模式在钢铁企业中的的实施背景

随着国际、国内经济形势的变化及国家对钢铁行业上下游产业实施强有力的宏观调控，钢铁行业面临严峻形势：市场需求减少，供需矛盾转势，国内钢材市场供大于求的格局将逐渐强化，钢材价格走低，行业利润降低。面对钢铁行业产能过剩、价格低迷徘徊的不利形势，山钢股份莱芜分公司在精益管理的理念指导下，转变观念、勇于创新，优化、固化、深化降本增效取得的绩效，促进全系统、全流程、全方位的成本优化和效益提升。按照打赢企业生存保卫战的思路，基于精益管理的成本优化成为年度降本增效工作的重点。

二、基于精益管理的成本优化模式的内涵及主要做法

1.基于精益管理的成本优化模式的内涵

内涵即延伸“精益管理”工作理念，以理念普及为基础，以降本增效为核心，以项目攻关为推动，以绩效提升为目标，通过普及精益管理理念，积极推进精益管理活动在成本管理的有效落地、高效运行，持续在绩效提升、降低成本、消除浪费等方面开展工作。具体形式为“3+1”精益管理模式，紧扣“三个支撑和一个着力点”（以精益管理项目实施增效为着力点，落实执行精益管理提升方案、班组精益管理实战手册、岗位标准作业卡三个支撑体系），促进形成精细管理、精益生产、精准操作的生产经营发展局面。内容详述如下：

三个支撑体系：

一是实施精益管理提升方案，让精益管理富有导向性、系统性和科学性。该方案包括成本、生产、安全、设备、工艺技术、环境、原燃料、人力资源、职工素质提升、政工管理等十大内容体系，涉及工作措施200余项，实现了精益管理KPI、KAI指标在各科室、车间、班组的全覆盖，为完成全年各项工作目标任务提供了基础保障。

二是实施班组精益管理实战手册，提升生产精益化水平，快速形成精细管理、精益生产、精准操作的生产经营发展局面。为让干部职工“灵动”起来，让每个生产工序“联动”起来，从精益管理理念工具、实战步骤、典型案例分析等方面编辑班组精益管理实战手册，下发至各基层班组。通过学习掌握精益管理的工具和方法，消除工序及岗位中的浪费现象。另外，还将实施精益管理实战手册与学习型班组建设、精益样板单位评选活动相结合，引导职工落实具有各二级单位自身特色的“十条精益文化理念”，进一步提高职工对“运营转型、精益管理”工作的认识，改善原有“等、靠、怨”心智思维模式，培养形成良好的工作态度和做事方式，有效地将精益思想融入到日常每一项工作中，提高工作质量和效率。

三是依据岗位性质特点，山钢股份莱芜分公司建立了班组“一卡、一板、一账”的格局，有效的促进了精益生产、精心管理、精准操作。通过推行标准作业卡，提升职工精准操作水平，实现了由“事后分析”的被动管理模式向“超前预防”和“过程控制”的主动转变。目前，已在全部岗位推行标准作业卡，进一步规范了岗位人员的操作步骤。同时，为关键岗位制作了KAI、KPI指标可视看板，并严格实施执行，使看板管理有效地融入到生产组织过程中。建立班组“识别浪费、消除浪费”基础台账，引导职工关注细节、改善小节、控制环节，用精益管理的视角识别身边存在的各种浪费现象，减少效益流失。

一个着力点：

以精益管理项目实施增效为着力点。明确“以精益管理总揽其它各项管理，以精益项目攻关为总突破口”这两个定位，组织实施厂级和车间级课题。

2.基于精益管理的成本优化模式的主要做法

（1）精益定标

结合精益管理理念，制定年度费用控制KPI指标并将完全成本目标分解。

一是制定实施精益管理提升方案。

二是制定实施“抓精益、深挖潜，吨钢增效200元”活动实施方案。围绕实现年度挖潜增效总额24447万元目标，对“吨钢增效200元”KPI指标进行了责任化分解，并严格实施烧结矿低成本配矿模型等十大工作措施。

（2）精益推行

一是推行模块化管理。

为积极响应山钢股份公司模块化建设，促进现有专业管理更加系统化、科学化、标准化、精细化，莱芜分公司将生铁成本管理划分为结构、计检、费用能耗三大模块，其中结构模块由矿产品、高炉燃耗、炉料结构3个子模块构成；计检模块由计量、原燃料检验把关两个子模块构成；费用能耗模块由生产运输、动力能耗、变动制造（机物料、工艺件）、耐材4个子模块构成。每一个子模块都明确责任单位、责任人，并由责任人负责组织制定目标及措施。

二是推行PMO管理。

莱芜分公司建立了厂级和车间级PMO（目管理办公室）。厂级PMO设立在精益管理推进办公室，主要承担三大职责任务：一是负责厂级改善项目的审核立项、跟踪指导、日程计划监控、评价考核；二是负责PMO相关会议的组织、会议精神传达、督办事项落实验证，项目组和职能科室的协调；三是负责指导科室、车间级PMO的建立和运行。车间级PMO设立在车间主任办公室。依托两级PMO，建立项目动态管控、交流对话机制，实施每周、月度、季度业绩对话会方式，模块负责单位每周召开一次推进会，由各子模块负责人汇报项目工作进展情况及问题，提出下步措施及意见；厂级PMO每月召开一次绩效评价会，由各模块负责人汇报项目月度完成情况，并进行绩效评价，对存在问题列出整改计划，按节点推进。每季度召开一次精益管理总结表彰会，促进干部职工更广泛、更深入地参与到精益管理工作中。另外，两级PMO要按照“再培训、再认识、再实践、再提高”深度推进总体原则，实现发现问题―具体项目实践―再培训―解决新问题―能力提升的循环培训，打造厂级和基层两个精益管理培训平台，提高职工及骨干的工作能力，上下联手提升精益管理水平。

三是推行对标管理。

与先进企业对标以提高竞争力是莱芜分公司长期坚持实施的管理措施。随着行业竞争加剧，对标工作越来越显重要。通过建立对标台，了解掌握国内同类型高炉运作状态及指标情况，查找了问题，分析了不足，特别是与永锋钢铁开展的对标活动，更加清楚地了解到差距。将对标方式由单纯数据、指标对标，转变为与先进企业指标管控的方式、工作推进的思路、文化理念的践行等方面的全方位对标。并对全国其他同类型高炉运作情况进行全面了解分析，增选1-2家管理水平高、指标先进、竞争优势明显的民营企业作为对标单位，博采众家之长，弥修自身差距。

（3）精益评价

为推进“运营转型、精益管理”工作向纵深发展，莱芜分公司建立实施了“123”工作机制，即每月召开一次绩效分析会、每两个月召开一次精益管理进班组推进会、每季度召开一次总结表彰会，做到环环相扣、张弛有度、点线面（班组、车间、厂级）有序推进。

开展精益样板科室、车间、班组评选工作。活动范围为在全公司范围内组织开展精益管理样板科室、车间、精益样板班组评选活动。评选主要标准为精益管理工作扎实推进，精益管理项目有效实施；政工科结合学习型班组建设，制定实施精益样板班组评选办法；厂精益管理推进办公室制定实施精益科室、车间评选办法。精益样板科室、车间、班组每季度评选表彰一次，样板科室、样板车间、样板班组予以一次性奖励，调动了全员参与的积极性。

三、基于精益管理的成本优化模式在钢铁企业中的实施效果

1.增强了技术管理水平

通过实施精益管理的成本优化模式，重点解决了在精益管理课题中遇到的难点问题，持续增强了核心竞争力。积极探索了高炉稳定操作技术，建立了炉况长期稳定顺行的评价机制及炉况顺行分析评价监控模型，逐步增强了高炉抗波动能力。按照烧结、球团、高炉等工艺流程特点，建立“区域互动平台”，深入分析寻找差距并制定追赶、跨越时间表和路线图，确保对标全员化、全面化、动态化。加强工艺技术管控，推进实施了稳定烧结矿碱度等精益管理项目。2016年累计生产生铁411.61万吨、烧结矿548.35万吨、球团矿52.54万吨。生铁综合合格率100%，烧结矿合格率98.21%，球团矿合格率100%。

2.提高了成本管理水平

通过实施精益管理的成本优化模式，制定实施了涵盖成本、生产、安全等十大体系的精益管理提升方案，系统形成炉料、矿料、燃料、动力能耗等“七位一体”精益成本管控体系，有力促进了成本的持续优化。2016年，经济料配比保持在35%以上，烧结矿料结构成本降低3000余万元、累积熔剂成本降低1500余万元，高炉炉料结构成本降低2500余万元，有效地降低了生铁冶炼成本，促进了 “吨钢增效200元”活动目标的完成。围绕降低新水消耗、蒸汽消耗两大方面，细化内部管控措施，杜绝跑冒滴漏现象，动力能源消耗累计节约660万元。各基层班组依靠自身力量，本着“小快实省”的原则，按照“不投入、少投入”的要求，针对职工识别和发现的岗位浪费点、生产难点进行立项攻关，创经济效益800余万元。

3.改善了精益管理水平

通过实施精益管理的成本优化模式，紧紧围绕扭亏增盈工作中心，全面推进了“运营转型、精益管理”活动，坚持以“精益管理点线面、绩效改善不间断”为原则，推行“3+1”精益管理模式，落实“123”工作机制，有效促进了“吨钢增效200元”、“产线对标”等活动的开展。全年分阶段组织召开厂识别、策划成果汇报共享会，搜集大量数据，利用麦肯锡工具，对各单位现状进行再识别，通过深入策划明确了改进目标及改进措施。

通过实施基于精益管理的成本优化模式，莱芜分公司形成了“135”工作思路。即紧紧围绕“运营转型、精益管理”深化推进年一条主线，运用“专业模块化管理、PMO管理、对标管理”三大方法，深入推进项目动态管理、成本日核算、技术指标优化、创新能力提升、岗位标准化作业5个方面的重点工作，实施推行“两提高、两优化”模式（即提高理念认知水平，提高成本管控能力；优化项目推进管理，优化对标改善方式），打造点线面（职工在点上下功夫，中层在流程上下功夫，I导在系统上下功夫）联动推进格局，全面深化“运营转型、精益管理”活动，推进了各项工作向精准、精细、精益迈进。

参考文献：

[1]徐春B等. 工业4.0核心之德国精益管理实践. 机械工业出版社， 2016.11.

[2]刘胜军. 图解精益管理标杆. 机械工业出版社， 2016.4.

[3]范松林. 精益成本管理攻略. 中国财政经济出版社， 2016.7.

[4]冯永华. 丰田精益管理：成本控制与管理（图解版）.人民邮电出版社， 2015.1.

精益生产推进计划方案范文第2篇

关键词：煤炭生产 精益化管理 工作模式

煤炭生产“精益化”工作的“精”就是少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，实现产品的高质量；“益”就是追求精益求精，效益最大化。通过强化认识，使广大员工树立浪费是最大的“敌人”及精益管理理念，强化成本意识和效率观念，动员和倡导全体员工不断学习精益生产的新知识、新理论，掌握精益原理，让精益方法与做法传承到每名员工，提高公司煤炭生产效率，提高公司单产单进水平。

1 开展“煤炭生产精益化管理”工作的目的意义

通过开展“煤炭生产精益化管理”活动，做到“生产组织精准、现场管理精细、设备运行精良、数据信息精确、人员技能精通、员工操作精心、管理体系精益”，达到煤炭单产单进水平再上新台阶，2013年矿井综合单进水平较上年度提高10%以上，矿井综合单产水平较上年度提高5%以上，设备综合效率（OEE）提高10%，确保完成2013年各项目标任务。（见右图）

2 开展“精益化”工作的目标

以提高矿井综合运营效率（TEEP）为目标，以促进公司安全生产持续发展为主题，以挖潜增效为主线，不断提高单产单进水平，全面提升公司煤炭生产效率。做到“生产组织精准、设备运行精良、数据信息精确、管理体系精益、人员技能精通”，达到煤炭单产单进水平再上新台阶。

3 开展“精益化”工作的阶段

第一阶段：学习宣传（4月8日～5月1日）。召开公司精益化管理启动会议，学习神东上湾煤矿精益化管理的经验，让各级管理人员理解开展“煤炭生产精益化管理”工作的目的及意义，适时组织相关人员到神东矿区及精益化工作开展好的示范单位实地参观学习，正式启动我公司精益化管理工作。

第二阶段：试运行阶段（5月2日～7月31日）。各专业组针对本单位在生产组织、设备维修等方面现状，分析生产系统或工程中存在的差距及原因，找到主要制约因素，结合实际，制定本专业的精益化管理实施方案。下达各队进行试运行。

第三阶段：整改实施阶段（8月1日～10月31日）。各专业结合现场实际，查漏补缺，对方案进行完善、改进，开展工作。

第四阶段：总结讲评（11月1日～11月30日）。各部门、基层单位全面分析总结“煤炭生产精益化管理”经验成果，针对薄弱环节，持续改进，对于经实践检验确有成效的做法及时进行归纳提炼，固化到相关制度、标准、流程中，形成长效机制；促进公司管理由经验管理向精益管理转变，全面提升公司综合运营效率（TEEP）。

4 开展“精益化”工作重点

4.1 着力优化生产组织，做到精准组织生产。制定提高采掘效率的方案，通过制定采掘、机运、“一通三防”、经营精益化方面的组织措施，加强对生产前准备工作、生产作业流程、故障处理、质量标准化的管控，消除非生产性影响提高单产单进水平。

4.2 着力优化设备管理，保证设备运行精良。加强设备管理的科学性，提高生产设备资产利用率。以提高公司综合运营效率（TEEP）指标为引导，以提高生产能力利用率和设备综合效率（OEE）为主线，提高矿井综合运营效率，提高综采产能。通过实施“4+X”弹性检修、“三位一体”点检管理体系、“四定”点检标准化作业机制等管理措施，来提高设备开机率及负荷率。

4.3 着力优化系统衔接，完善生产系统运行管理体系。加强公司生产环节和生产准备的衔接与优化。要注重采、掘、机、运、通等系统衔接，通过优化主运输系统“开、停”顺序、合理控制煤机速度等措施，降低非生产性因素对采、掘、机、运、通影响，有效提升各系统运行效率。

5 为了推进“精益化”工作落实，取得成效，石沟驿煤业分公司下设四个专业组开展此项工作

第一组：采掘组

责任部门：生产技术科

工作职责：以提高单产单进水平为突破口，优化检修方式、检修流程和系统衔接，增加计划生产时间，提高生产能力利用率为目标，分析生产系统或工程中存在的差距及原因，找到主要制约因素，结合实际，制定公司采掘精益化管理实施方案。

第二组：机运组

责任部门：机电动力科

工作职责：提升生产能力利用率、开机率、负荷率等关键指标参数；建立标准化点检作业体系和设备故障分析模式，完善设备预防性维修体系，增加实际生产时间，提高开机率；完善生产系统高效运行管理体系，缩短设备空转待机时间，提高设备负荷率。制定公司机运精益化管理实施方案。

第三组：“一通三防”组

责任部门：通风科

工作职责：以提高“一通三防”工程安全质量和管理水平，防止发生通风、瓦斯、煤尘与自然发火事故为目标，实现矿井安全、稳定、均衡生产，推进公司“一通三防”管理工作的整体发展。制定公司“一通三防”精益化管理实施方案。

第四组：经营组

责任部门：经营科

工作职责：以有效降低公司生产运营成本为目标，通过创新管理模式，改进管理方法，完善环节管控，认真落实公司的2013年经营预算目标，提高预算的准确率，促进成本管控进一步完善。确保全年可控成本控制在限额以内。制定公司经营精益化管理实施方案。

6 “精益化”工作取得的阶段成果

通过石沟驿煤业分公司在将近一年来精益化理念的宣传与培训；考核细则和管理制度；目标分析；诊断分析与业务流程；成本控制；目标管理；科技创新等7个方面设置进行考核，效果显著。

6.1 单产提高情况。2013年1-9月份单产较上年同期提高12.2%，平均单产指标完成107002吨。

6.2 单进提高情况。2013年1-9月份半煤岩单进267.36M/月.个，较上年同期提高10.75%，岩巷单进71.43 M/月.个，较上年同期提高13.27%。

6.3 设备平均开机率提高情况。2013年1-9月份设备平均开机率：93.98%，比2012年同期综采设备平均开机率提高10.1%。

6.4 设备平均负荷率提高情况。2013年1-9月份设备平均负荷率：72.03%，比2012年同期设备平均负荷率提高22.65%。

6.5 设备平均OEE提高情况。2013年1-9月份设备平均OEE：49.38%，比2012年同期综合效率（OEE）提高17.54%。

7 结束语

综上所述“煤炭生产精益化管理”工作要想在企业发挥作用生根开花，并取得实效，关键是领导要高度重视，并利用各种场合，给广大干部员工讲明“精益化”工作的重要性和企业带来的益处，并发动党政工团各个部门进行宣传学习，使广大干部员工愿意接受并在工作中为之付诸在行动中，这样这项工作才能取得实效。

参考文献：

[1]王华党.矿建施工企业精益化管理策略探讨[J].价值工程，2011（02）.

精益生产推进计划方案范文第3篇

关键词：公路工程；施工管理；精益模式；应用

0引言

公路工程和一般的工程有一些不一样的地方，总体上是以以下几方面为主的：第一，公路工程相对而言不是很固定，流动性大，在无疑就增加了管理难度；第二，公路工程建设项目的形式各不一样，因此管理过程比较繁杂；第三，公路工程施工周期长，所以计划就比较重要。综合考虑所有的因素，在公路工程施工中应用精益管理模式很有必要。

1精益模式管理概述

精益模式最早出现在日本丰田汽车的生产模式中。后来经过很多年的研究和应用，提出了提升配送速率，降低项目成本，提升项目质量的管理模式。日本丰田的生产模式在外都被称作精益模式或精益生产。精益模式的优点不仅是体现在一方面上，也就不单单是运行管理方式上，其在运行策略的管理上还有更大的优势，基本上能将一切损失进行消除，最终达到接近完美的状态。这种模式是整合工程实践、工具技术的方式，以此消除价值损失，这个价值损失是所有的损失，进而降低股东与客户间的绩效差。

2公路工程施工管理中精益模式的具体应用

2.1如何在公路工程施工管理中建立精益模式

在管理中要先制定规范化的施工流程和施工模式，然后在符合相应的标准要求下，通过施工管理的不断改进，再借助员工的积极参与，就可以在保证施工质量的基础上，有效缩短工期，确保公路工程顺利完成。另外，针对不同的施工条件，建立健全的施工管理标准，确定最合适的施工方案，再利用相应的施工技术来管理整个施工过程。标准工作单和岗位说明书是工程施工流程中的重要组成部分。它也是所有员工进行标准建设的依据，通过标准化的工程操作过程，可以有效地减少意外事故的发生的概率，进而有效提升整个公路工程建设项目的施工质量。

2.2在工程采购中的应用

公路工程与物流业有着密切的联系，利用精益采购模式，不仅可以加强公路工程施工管理中的物流管理，还可以为公路建设提供可靠的资源保证。第一，加强供应商之间的合作，从原来的短期合作模式转换成长期合作模式，从以往的长期合作关系的建立方式演变成竞争的合作关系，然后使用精益采购管理模式编制与之相对应的管理目标，并借助计算机网络技术的便利优势，在缩短采购周期的基础上，还降低采购成本。第二，采购工作结束后，还应加强对物资的入库、调度、出库等方面的管理，当材料被运到施工现场时，还应采取相应的管理措施，要最大可能避免重复搬运的情况出现，这样既能有效地控制物流信息的准确度，又能提高工程质量管理、控制管理的建设价值并降低工程成本，进而实现低库存、低浪费。

2.3在工程计划管理中的应用

公路工程建设是一个漫长的时期，施工组织必须把每年的计划安排工作做全款，还要对后期的项目进度、资源配置使用等方面也需要合理的规划。对不同项目之间的节点在开工前和开工后要提前做好推进计划，以实现整个过程连续性控制。建设工期的计划采用计划和控制协调的系统模式，以使计划有效实施且是确定成功的标准，与此同时使控制可以在项目进度和其他方面存在偏差时，可以根据实际情况进行重新规划，最终可以使任务管理和过程管理可以有效地形成控制系统，提升了计划整体的可靠度与可完成。

2.4在工程施工流程管理中的应用

现在在我国很多公路工程项目的建设中，都存在着非常严重的浪费情况。也就是说提升企业经济效益的关键在杜绝浪费情况的出现。通常情况下，公路工程项目施工流程都是经过很多步骤进行组合才完成的，在这样的情况下难免就会有各个步骤的时间与空间会有不连续性，从而致使项目工程的衔接不完善。因此，按照施工流程来进行施工方案设计时，必须要降低资源浪费，将工作进行平均化处理，完成时间上的“一个流”过程。在施工中，为保证工程项目施工流程的准确性，必须把对全能型人才的培养作为重要内容进行管理。所谓“一个流”施工流程，就是把拉动式生产模式、及时生产系统，平衡化的生产模式作为精益生产过程中的工具，进而整合出合理的施工流程。公路工程的精益施工流程要以标准化工作要求为基础进行，以此完善施工方案，进而提高工程质量，缩短工程周期，从而完成整个项目的施工流程。

2.5在工程生产管理中的应用

在公路施工中，生产稳定是生产的关键，处理过程中的变化是非常重要的，在变化中实现它生产的连续操作，进而实现平衡生产的目标。要想到达这样的目标，就需要按照工程项目管理实际情况运用动态管理形式，特别是对工期缩短操作过程中衔接时间的把控；对不具备衔接的工艺，利用时间和空间特有的错位关系进行合理的平行性安排；对施工中使用的设备与操作人员进行合理安排，实现最佳配比，以此调动工作人员的工作热情和积极性；工程工序一定要科学合理，在保证效率和质量的基础上，进行合理的搭配和安排。

3结束语

总而言之，精益模式在现阶段很多生产生活中都具有很广泛的应用，在这中间公路工程建设也不例外，其不但能对施工流程实施精益化的管理，还可以对观察项目的施工计划、采购等进行精益化的管理。所以企业一定要认识到其重要性，并将其整合到项目的质量管理中，只有这样才能完善项目整体的管理模式，进而提高企业的市场竞争力和社会效益。

参考文献：

[1]廖正杰.公路工程施工管理中精益模式的应用分析[J].公路交通科技(应用技术版)，2014(09)：349-350+353.

[2]俞校辉，陈尚兵.浅析精益模式在公路工程施工管理中的应用[J].科技创新与应用，2015(22)：187.

精益生产推进计划方案范文第4篇

一、精益管理的内涵和意义

（一）精益管理的内涵

精益管理的精髓：“精”――意为精简、精细、精良，旨在提高效率；“益”――意为趋利避害，旨在提高效益。精益管理的核心是不仅要关注降低成本，同时还要以创造价值为目标“做正确的事”。简言之，精益思想就是在创造价值的目标下不断地降低成本。

（二）精益管理对烟草企业的特殊意义

宏观经济下行压力加大，卷烟市场消费能力持续下降，同时政府控烟措施不断强化，烟草企业面临外部市场萎缩的风险，要继续保持利润处于较高增长水平就必须实现管理转型，大力推行精益管理，尤其是推行精益化财务管理。

二、精益化财务管理的要求和作用

精益化财务管理涉及到财务管理的全要素和全流程，既是局部细节的精细化，也是总体目标的最优化。精益化财务管理在企业的筹资、投资、营运资金、成本管理等过程中，要求消除每一个环节、流程的误差和缺陷，不断关注并优化财务管理流程，利用最小的资源、较短的时间创造最大的价值，达到效益最大化。

精益化财务管理有助于企业建立无间断流程，实现全面动态管理。精益化财务管理要求企业建立精准有效的财务数据库和数据链，从而帮助企业及时把握生产经营动态指标，以便于“围绕利益最大化的目标”去适时的调整生产经营管理策略。

三、烟草企业推进精益化财务管理的实施要点

烟草企业要深化精益化财务管理措施，强化关键性财务指标管理，深挖降本增效潜力，提高企业经济效益，促进企业的经营目标实现和良性发展。在具体实施中应重点关注以下方面：

（一）推进财务流程优化再造

全面梳理业务流程，整合、优化关键业务流程，优化组织结构和业务模式，理顺内部资源整合优化与业务协同，建立完善的会计基础规范和核算制度、预算管理、成本管理、风险管理、会计监督等制度体系，重视过程控制的精细化和财务监控，构建精益化财务管理长效机制。

（二）建立投资评价指标体系

烟草企业把投资目标和企业价值最大化这一根本目标结合起来，选择合适的投资标的、方式和渠道。根据精益管理的思想重新设计评价投资方案的指标体系，评价标准和计算方法，从更多的方面和更细的层次分析投资项目的可行性。

（三）强化现金流管理

?⒆式鸸芾硖岣叩胶诵哪勘辏?强化资金时间价值观和现金流量观，提高货币资金保值增值水平。不仅要侧重于企业账上的现金或现金流，更要拓展到整个产业链条上，运用供应链金融工具，将上下游的现金流打通，提高调动资金资源的能力。同时，优化资金使用结构，提高资金利用率，坚持节流与开源并重，管好钱，用好钱，建立全省统筹的资金营运增收机制，提高资金资本运作水平。

（四）统筹平衡应付应收计划

根据自身生产经营活动的需要，适当、精准、合理的持有现金额度，运用理财方法，统筹平衡应付应收计划，保持适当的存货规模和数量。仅仅把“现金为王”作为一句口号已远远不够，资金管理者应该调查现金的来源和走向，获知现金赤字或者盈余的时间轴。

精益生产推进计划方案范文第5篇

受国内外经济环境影响，目前变压器行业面临严峻的市场形势，产品价格竞争日趋激烈，投标价格战愈演愈烈，盈利水平受到较大冲击。同时受历史原因影响，公司管理基础薄弱，生产效率较低，成本核算方式粗放，不能有效支撑决策。

公司以全面预算为基础，通过全价值链降本机制，贯穿全过程成本管理，从项目投标报价开始，充分利用管理会计关于成本性态划分方面的优势，为投标报价提供依据，努力扩大市场占有率。引入目标成本管控，推进精益管理，进行成本决策与分解，结合运用采购、制造、运输降本等手段，落实成本管控目标，全面提升管理水平，实现公司长远发展。

二、制定和选择方案

公司制定《成本领先战略实施方案》，大力开展降本增效活动。完善投标报价工作，根据成本性态细化投标报价方案，为产品投标市场定价提供更为详细的数据支撑。通过严格生产环节制造及过程控制，提高产品制造工艺和加工水平，加强质量成本管理，提高产品质量，降低损失成本发生。通过加强成本分析，将成本预算、成本核算与成本分析结合起来，进一步挖掘公司成本控制点及利润增长点。通过建立完善成本考核机制，充分发挥考核在成本管理和控制过程中的激励和约束作用，加强对各环节和各责任主体的成本考核，努力降低成本费用，提升产品的竞争能力。

三、实施过程

（一）提升价格管理职能，指导市场定价

（1）主要做法

在竞争激烈的市场环境下，只有积极维护并拓宽市场占有份额，才能保证公司的稳定发展，因此公司从产品投标环节开始就积极采取办法。在原有投标成本计算表单的基础上完善投标成本测算，对投标成本项目按成本性态进行详细研究与划分，根据制造成本费用、期间费用各明细项目的核算内容，进一步完善投标数据，按照变动成本费用、固定成本费用和对内付现成本、对外付现成本、非付现成本口径提供完全成本计算单，提供各明细项目成本费用金额。

如对X电站产品投标情况，按照传统成本核算口径测算，产品完全成本1450万元，预计此价格中标难度较大。因该项目产品规格特殊，对开拓及占领国内同类型市场具有重要意义，经决策按照不低于付现成本的价格对外报价，成功取得订单。

（2）实施效果

通过提供不同统计口径的投标成本计算数据，有利于市场部门针对具体的投标情况，选择有利的报价数据，保证公司在日益激烈的市场竞争环境中，稳定和扩大市场占有份额。20xx年国内市场投标中标率较上年同期提高20%，进一步巩固了公司的市场地位。产品订货量增加同时可以降低单位产品负担的部分固定成本费用，降低单位产品成本，进一步促进公司长远发展。

（二）建立目标成本管理体系

（1）主要做法

公司成立目标成本管理领导小组，负责目标成本管理体系构建及完善工作，各部门确定专人负责目标成本管理推进，根据各自职责分析成本构成，制定成本管理制度和管控方案，编制成本预算，分析预算执行差异，和其他相关部门工作对接。通过目标成本体系的建立，完成确定的成本控制目标，实现精细化成本管理和全价值链降本的目标。

①划分五大成本管理模块

根据变压器产品的生命周期，结合公司的成本管控重点，划分成本管理模块，将成本管理划分为：设计成本控制、采购成本控制、生产制造环节成本控制、质量成本、费用控制5个模块，各业务部门分模块实施成本管理工作，财务部统筹管理。

②细化实施步骤

各责任部门结合目标成本要求大力推进降本工作顺利开展。设计部门结合产品特点，通过优化产品结构，优先选用国产材料；开展与先进企业对标活动，加强产品标准化设计。采购环节通过项目招标、价格谈判压低采购价格，实现采购成本的下降。工艺环节通过工艺技术改进、设备工装能力提升、工艺流程优化等各项工作，提高劳动效率和产品质量。生产制造环节通过提高材料利用率、建立余料管理台账、加强对余料的控制和再利用；通过合理安排生产、节约生产能源消耗；优化生产车间布置布局，降低厂内运输倒运成本。质量管理部门组织做好质量成本数据的汇总及分析考核。财务部通过对各成本单位降本增效情况的督促落实、跟踪统计、反馈监督等手段有效的开展成本管理工作，并将各部门的执行情况纳入公司的考核体系。

（2）实施效果

如上例X电站产品最终中标价格为1420万元，公司取得产品订单后，组织相关部门召开中标产品分析会，各相关部门根据中标信息，进一步研究降本方案，结合预算利润指标倒逼成本，制定产品目标成本。经过设计部门和采购部门的努力，两项实现产品成本降低60万元。通过制造环节的过程控制，提高材料利用率减少矽钢片、辅材领用，实现降本25万元，最终实现产品盈利55万元。

（三）积极推进精益成本管理

公司积极推进精益管理提升工作，以“制造效率提升”为主线，强化管理和生产协同能力，强化标准化作业、班组管理、现场5S与目视化管理、精益培训和成本控制五项管理基础，达到全面提升制造交付能力的目标。

（1）加强制造环节成本管控

结合精益管理推进计划，财务部选取细化班组成本管理、梳理物流成本管理等重点方面进行管控。

①划分小工序，细化班组成本管理

对于班组成本管理，联合设计、工艺、生产、物资管理等部门确定小工序，按照小工序情况设计车间材料及费用统计表格，为历史数据的分析提供具体的格式，同时协同人力资源部门针对近几年生产产品按照小工序进行工时统计，便于车间标准费率的计算，以此分析车间费用发生差异，并通过合理的?M率标准指导产品投标定价。

②梳理物流成本模型

根据不同的构成对物流成本中搬倒费用的标准成本进行测算，建立厂内物流不同运输设备的标准装载和单次运输成本。根据以前月度车间上报的物流数据进行整理，并要求各用车单位每周上报用车情况明细表，对搬倒费用进行跟踪统计。通过建立内部不同类型的单次配送人员的标准配置，确定单次配送标准工作时间。

通过对物流成本的梳理及管控，督促相关部门重视物流成本，合理安排运输重量及运输批次，降低了物流成本。

（2）加强质量成本管理

①理顺管理流程，细化核算科目

财务部门细化质量成本核算统计到三级科目，对每笔质量成本业务分明细项目进行详细统计。加大对联络单成本的归集分析，将其纳入质量成本管理流程，相关部门设专人负责内、外部质量信息及联络单的收集，财务部门由专人对反馈的质量信息进行梳理，质量管理部门区分责任原因及责任部门，督促整改及考核，并跟踪落实整改效果；对供应商或运输原因引起的质量成本建立索赔机制。

②加强审批控制

加强审核统计内外部质量成本的管理和领料审批手续，进一步控制质量成本。公司通过目标成本进一步控制领料，使车间内部质量成本的统计数据更加全面、到位。设置外部质量成本领料登记制度严格把控外部故障发生。加强对质量成本发生后的责任划分追究，认真落实有关责任成本的划分机制，确保质量成本的责任能够归集到对应的部门。责任划分清楚后，质量管理部门结合人力资源部和财务部对其部门和个人进行考核，强化全员质量意识，减少质量损失成本的发生。

③落实考核机制

建立质量成本的奖惩、考核机制，加大质量信息反馈的广度及深度，使质量成本的分析监控形成管理闭环。通过加强沟通，督促各部门质量信息反馈，培养各部门信息反馈意识。通过规范质量信息的分类及质量信息反馈单的填写，引导其深入完整挖掘反?。同时，对于不形成、故意隐瞒信息的部门给予考核，逐步建立积极自主的质量信息反馈机制。

（四）建立成本监控、分析机制

针对公司产品单台小批量的生产特点，建立每月完工产品单台产品成本分析数据库，建立由投标成本-投标反馈-目标成本-实际成本的单台产品成本对比明细表，对不同阶段的成本数据形成闭环管理，将成本项目按照车间细分至各个主材，对材料用量、材料单价、费用水平进行分析，形成目标成本差异分析，发现影响成本的关键因素。通过单台产品成本数据的分析加强财务的监督管控职能，找到生产环节中成本控制点，将信息及时反馈到相关部门进行改善，通过成本管理半月报、定期召开存货分析会、成本分析会等形式将成本数据及时与各部门进行沟通，便于成本的事前控制。

（五）建立成本考核责任体系

公司结合全年工作计划及整体经营目标，制定年度重点工作计划，主管部门审核后下达各部门年度重点工作责任书，明确重点工作事项、预期目标、完成时间、责任人。重点工作计划实行月度汇报制度，责任单位每月5号前上报上月重点工作进展情况。主管部门不定期对责任单位进行走访和调查，配合公司主管领导协调、监督重点工作计划的落实。同时为进一步强化管理和业务部门的经营管理责任，公司根据实际情况组织制定了各部门关键绩效指标（KPI）及考核细则，对日常工作内容制定详细考核项目、考核指标及考核标准。

（六）成本管理宣传教育机制

财务部通过成本管理半月报的宣传指导，将主要成本管理动态、各部门降本增效推进情况、各生产车间可控费用发生情况、主要材料使用情况进行及时统计，报送公司主要领导及相关部门领导，加强成本信息沟通，提升成本管理水平。

（七）借助外力提升管理水平

邀请具有丰富的企业成本管理经验的专家教授，联合财务部相关人员成立成本管理研究项目组，研究内容涵盖公司材料管理、成本精细化核算、质量成本管理、车间班组成本管理等方面。通过对业务流程各环节相关人员进行详细访谈，实地调研，为公司进行成本管理模式梳理、流程优化工作，提出了具体的实施方案，取得了良好的效果。

四、主要成效

（一）提高产品中标率和市场占有率

通过提升投标报价价格管理，市场部门针对具体的投标情况，选择有利的报价数据，为市场定价提供依据，在日益激烈的市场竞争环境中，稳定和扩大了市场占有份额，促进公司长远发展。

（二）顺利完成公司全年预算指标

通过大力推进降本增效，公司全体职工群策群力顺利完成20xx年全年预算指标。

（三）推进各部门质量成本管理工作的有效实施