新媒体运营成就

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇新媒体运营成就范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

新媒体运营成就范文第1篇

市场的需求是运营商和设备商积极推动和布署IMS的重要一环。

不确定性是最大驱动力

IMS是什么？诺基亚网络部IP网络销售总监于晓晗用简单的话语对此作出解释。IMS是可支持任意一个接入、任意一个终端的系统。作为IP多媒体子系统，IMS对于不断变化的市场环境的重要意义有三点。一是全新的多媒体业务形式，即能够满足现在的终端客户更新颖、更多样化多媒体业务的需求。以IMS为一个平台，它能够提供像现在互联网所提供的类似多媒体的业务; 其二，IMS是固定运营商与移动运营商实现网络融合的核心技术; 其三，IMS是电信运营商和互联网服务提供商间实现合作、竞争，或是产生新的商业模式的技术手段。

固定运营商急于解决移动化问题。如何能够在已有优势基础之上，再提供移动化需求，从而一跃超过自己的竞争对手，是其目前最为关心的问题。这就需要对现有的资源进行整合和融合。

而对移动运营商来说，如何发挥它在移动多媒体业务方面和终端用户的优势，进一步解决企业的接入，即“最后一公里”问题，在固定和移动融合实现之后，可以提供相应接入手段，避免自己不足，是当前首要的问题；第二则是进一步发挥移动的优势问题。

现在，运营商中的中国移动与中国电信已参与了IMS的测试、规范的制订等工作。

于晓晗表示，目前国内通信市场的激烈竞争可以看成是IMS发展的重大驱动力，中国政府在发放3G牌照管制上的不确定性、竞争的相互渗透性、运营商参与的可能性以及预期，都会极大地推动IMS的快速发展。

三因素成就商业成功

移动软交换与IP多媒体子系统（IMS）是融合网络中的主要元素。诺基亚有超过90个MSC服务器客户，提供了全球大部分基于3GPP标准的商用移动软交换设备，占其交换产品的75%以上。

作为IMS的积极推动者，诺基亚已经成功完成了80个IMS解决方案项目，如蜂窝网络无线一键通（PoC)与视频共享。全球最早的IMS 商用服务就是通过诺基亚IMS核心系统由意大利运营商TIM，葡萄牙运营商TMN，香港运营商CSL实现的。同时诺基亚与TeliaSonera、Telecom Italia and France Telecom 等融合业务运营商展开了VoIP业务的测试。

新媒体运营成就范文第2篇

不久前，作为江苏第一家上市媒体公司，龙虎网顺利完成首次股票定向增发。本次定增的“题材”正是“我们家”，总计数千万元的融资将主要用于“我们家”的开发、运营，这可以视为龙虎网在拥抱移动互联网、转型社区服务方面得到资本市场认可的一个佐证。

线上+线下：以精细化服务“深耕一座城”

社区O2O虽然被认为是改变城市居民生活的重要路径，然而距离成熟的业务模式还存在无数障碍。比如，城市居民用户虽然很多，但是推广和运营成本高，用户使用习惯的培养成本更高；社区小区虽然很多，但是需求和痛点各不相同；能提供的服务很多，但是能形成线上线下模式、让用户频繁使用很困难……这就需要打通网络与现实之间的隔阂，在线上和线下都以精细化的服务“深耕一座城”。“我们家”上线一年来，注册用户突破40万，覆盖3250个小区，占全市小区总数的80%……这一组数字表明“我们家”在“深耕一座城”方面取得了一定成就。这些成绩又是怎么取得的呢？

首先在线上初步构建起本地社区生活服务的移动互联场景。从上线至今，“我们家”App经过10余次升级，已迭代至3.4版本，形成了新闻资讯、生活应用、商品服务上门、邻里社交互动四大功能，朝着“一个App在手，社区家庭生活无忧”的方向努力。一是新闻资讯，作为为用户构建基于地理位置的信息平台，精准推送和新闻、公告、通知、动态；二是生活应用，目前平台已集纳停车、违章、快递、二手、投诉等生活应用服务入口，下一步还将开发公共自行车查询、水电气缴费等应用；三是商品和服务上门，“我们家”提供的家庭生活商品及服务有1000余件（种），用户可以在线上下单进行购物，以及预约洗衣、保姆、保洁、维修、检车、蛋糕定制等服务；四是社交互动，目前已有10余个社区将“我们家”作为社区智慧管理的平台，“我们家”同时为每个小区打造“邻居说”互动版块，使得内部资讯、信息实现有效互动。

其次是线下初步探索出“到达小区最后100米”的路径和模式。“我们家”通过“活动+服务站”的线下方式，实现了平台与社区居民全方位的无缝对接，为各类服务进入社区提供了“最后100米”的入口和接口。一方面，与全市各街道、社区、小区开展合作，将新闻服务、生活服务和各种活动引入基层，一年来“我们家”和200多个社区、小区合作，组织了200多场线上线下活动，如“南京市青少年太空种子种植大赛”“南京市社区广场舞大赛”等；另一方面，从2015年开始，“我们家”试水社区服务站实体门店的建设，目前已开通10家，为居民提供商品配送、快递收发等本地生活服务，2016年还将拓展至100家。

用户+平台：在媒体转型中打造互联网新型业务

经过一年的探索，“我们家”已确立了相对明确的发展方向，积累了一些有效的发展经验。

首先是以本地用户为中心重构业务体系。俗话说“一寸近，一寸金”，与用户的距离远近很大程度上将决定谁是这个市场的最大收益者。对地方媒体而言，用户在本地、信息在本地、服务也在本地，通过建立本地用户数据库，开展用户数据分析、需求挖掘、提供服务，从中探索能够将线上资讯与线下生活相互关联的服务型产品，正是当下媒体转型的一个主要方向，这也正是“我们家”比起很多全国性商业公司在贴近本地用户、深耕社区上更具有优势之所在。

其次是以媒体优势集纳社会资源。“我们家”充分依托南京报业传媒集团和龙虎网的品牌和资源，积极与集团内及各级政府、公共事业服务机构、企业开展合作。例如通过与报业集团旗下的南京报兴达报刊发行公司合作，“我们家”打造了一支专业的同城物流速达团队；通过与南京公交集团合作，“我们家”App上设置了公共自行车查询入口；通过与商业机构合作，在“我们家”App上就可以购买进口保税商品。

人才+技术：媒体转型不可或缺的两个支撑

“我们家”正逐步构建起一个在媒体转型发展中颇具价值的团队――“移动互联小分队”，即针对报业集团在数字化、网络化和移动化的转型发展中新媒体人才缺乏的弱点，培养移动互联网运营、技术研发等领域的专业人才。

“我们家”打造了运营团队和技术团队两支队伍，其中运营团队负责社区运营、产品运营、电商服务、产品推广，所从事的业务都是媒体采编人员过去几乎没有接触过的。以电商服务为例，团队均是由网络编辑转型成为电商采购员、销售员。为了给用户提供性价比最优的本地货品，他们深入田间地头、养鸡场，勘查生产环境，试吃试用，反复对比，然后散装进货、自行包装，节约成本、让利用户。他们开发的一款“性价比最高”的草鸡蛋，上线至今销量超万箱。

新媒体运营成就范文第3篇

这是从2009年确立“全媒体、全国化”战略以来，浙报集团积极推进全媒体转型的一系列探索与实践的重要成果。在全媒体行动计划的指引下，浙报集团将通过内部发展转型、外部联合扩张和积极孵化未来三方面并举，打造独特的全媒体阵列，力争成为以信息服务为核心的文化服务门户和地域性全方位服务门户，确立全国一流的现代传媒集团地位，成为有国际影响的中华文化传播基地。

报纸全媒体时代的春天已来临

互联网对传统报业的冲击无庸置疑。从1609年德国诞生世界上第一份定期印刷的报纸《通告报》以来，全球报人从来没有像今天这样感到压力，一切的压力源于1969年问世的互联网。

近几年，依托互联网的新媒体攻势凌厉，锐不可挡，它们以多向传播、多点互动，移动获得、即时分享等特征，迅速抢夺着人们的时间与眼球，改变着人们的信息获取方式，对全球报业形成了巨大挑战。“报纸进入冬天”的论断，五六年前就在中国出现，至今依然挂在许多报人的嘴上，随着发达国家知名报纸的消亡，这种论断成了业界没有担当者逃避创新责任的统一托词。

其实，Web2.0时代的到来，恰恰是让中国报业与世界同行站到同一条起跑线上，为了赢得读者，有实力的报业集团纷纷尝试全媒体转型……然而，几年过去了，争夺读者的成效可以套用一句老歌词说明：报业痴情的脚步，追不上读者变心的翅膀。症结何在?

客观地说，传统报业的应对策略，大都是对新技术应用的被动跟随。因为有了网络，白纸黑字无法再吸引年轻人，于是新闻门户、手机报、社交网站、手机APP蜂拥出现，什么时兴、什么渠道能有效传播内容，报业就努力跨界做什么，不管自己是否有比较优势，不管自己是否拥有核心竞争力。

那么，报业转型与发展，究竟需要插上一对什么样的新翅膀？

要回答这个问题，我们首先要认清造成传统媒体危机的根源。当下，信息革命浪潮带来的传媒变革的本质在于，技术进步极大降低了信息的创建、传播和搜索成本，使得媒体运营模式发生了重大变化。这种变化表现为四个趋势：第一，在内容产品方面，随着市场出现明显的分众化、长尾化趋势，设计和生产适合新媒体载体特征的内容产品成为媒体的新课题；第二，在传播模式方面，平等、互动的社会化传播正在日渐成为传播的主流范式；第三，在媒体经营方面，基于网络社会交互信息的精确定向和分众化的广告营销模式日渐兴起，社会化媒体与零售业的界限日渐模糊；第四，在技术支撑方面，新媒体时代的媒体与技术支撑结合日渐紧密，技术应用能力将成为媒体的核心竞争力之一。

互联网时代的到来，必然推动全媒体时代的开启。在“传媒控制资本、资本壮大传媒”的理念指引下，浙报集团融合新媒体、试水全媒体、进行战略布点的步子早已迈开。集团先后通过几大发展平台介入期刊出版、影视文化等诸多领域跨界发展……种种“探路”积累下的资源成为集团全媒体转型的重要基础：一批重要项目的成功运作经验、一个触手可及的资本市场、一支熟悉资本市场善于资本运作的团队，旗下超过35家已经分众化了的媒体所拥有的内容与经营人才以及500万读者数据。

2011年浙报集团推出的全媒体战略行动计划，更是厘清了诸多理念，真正把一个个点上的突破汇聚成了具有“浙报范式”的转型路线图：努力探索“采编运营全媒体化，产业布局全国化”，力求通过内部转型、外部扩张、孵化未来进行全媒体转型。也就是说，要从自身的核心优势出发，以用户经营为中心，以服务为切入点实施内部转型；充分借助上市的有利条件，通过外部扩张快速实现战略布点、产业布局；积极鼓励和促进创业创新，以媒体孵化器模式整合内外部力量，借助技术手段完善运营，力争在全媒体时代掌握先机。

全媒体转型是报纸全系统的一场深刻变革

有人说，全媒体战略核心是以受众为中心、以内容为主导、以技术为驱动，通过追求多样的媒介形态和传播渠道，用多元化、立体化的内容产品扩大受众覆盖面。毋庸置疑，内容生产过去是、将来也是媒体运作的核心环节，但置身多元化的媒体生态环境，在新科技浪潮的冲击之下，报业如果一成不变地将内容生产视为参与市场竞争的唯一支点，会极大地约束发展的空间。在这一点上，浙报集团很早就达成了共识，明确了新的定位与发展理念，即要从内容提供商向信息运营商发展，要从报纸运营向资本运营、全媒体运营发展。

事实证明，大多数报业融入互联网的方式没有太大成效，其最大的失误就在于简单的报纸数字化根本解决不了由采编为中心向受众为中心转变的问题。将报纸的内容搬到网站、手机上，看上去占有了阵地，实际上缺乏眼球与互动，缺乏用户体验与粘性，也就没有带来太多的读者增量。因此，报纸内容的物理位移，只是形式上的全媒体化，唯有从发展理念、体制机制到生产、传播、营运全系统进行一场深刻变革，才能让传统媒体真正收复失地。

仔细分析，传统媒体转型必须同时闯过五道“关”。

“理念关”。新媒体的出现要求我们在竞争理念上必须率先闯关。新媒介技术的迅速崛起，尤其是微博等自媒体的大量出现告诉我们，当下媒体竞争已经是融合内容、技术、渠道、营销、资本运营的全系统竞争，哪个成为短板都有可能让自己陷于困境。这就是为什么浙报提出的转型，是以新媒体为核心的全媒体转型。不能适应、参与、主导信息革命浪潮包括移动互联网浪潮中的新媒体竞争，就一定没有媒体的未来。仅仅通过自身在内容与渠道上的渐近改良来应对新媒体的挑战，顺利转型几无可能。

“体制关”。当前大多数传统媒体没有建立现代企业制度，公司化运作都还处于摸索阶段，直接面对以互联网创业机制为基础的新媒体之争，自然会显得内部动能不足。浙报集团早在10年前就实行了“一媒体一公司”的体制，激励机制、人力资源改革、全面预算管理等方面已经成熟，尤其通过一年努力成为上市公司后，体制上的障碍已经被突破。

“人才关”。传统媒体培养了大量的传统采编人才，但在向全媒体转型的过程中，人才结构上的缺陷一定会暴露。不管是新媒体人才、技术人才还是资本经营人才的缺乏，都会让传统报业集团“叫渴”。如何吸引这类稀缺人才，是全媒体转型的又一道难关。这也是浙报集团在推出全媒体战略之前，率先在全球招聘集团总工程师的原因。

“技术关”。时下，无论是facebook、谷歌、微软，还是腾讯、百度、搜狐，既是媒体又是新技术公司。从某种程度上说，技术创新挖掘出了用户对媒体的新需求。传统媒体从技术人才的储备到新技术的研发都处于落后地位，要想利用外部技术支撑全媒体的具体技术要求很是困难。正因如此，浙报集团2010年就把技术升级工程作为“全媒体、全国化”战略的重要支撑。报社新的采编大楼建立了以万兆为核心、千兆到桌面的基础数据网络。在此基础上实现了集桌面数字电视、视频会议、远程办公以及集电话传真通讯录等功能于一体的企业融合通信系统；建设了面积近500平方米的现代化机房，并充分利用先进的通信技术和传播手段，打造了集演播、直播等功能于一体的国际会议厅；同时通过挖掘500万读者数据库等手段，努力创造条件建设具有强大技术支撑、高端经营模式、可实现多元媒体资源整合等特点的“云媒体中心”，占领媒体变革制高点。

“资金关”。以新媒体为核心的全媒体转型是一个系统工程，需要巨额资金的投入。全球做大做强的互联网企业，几乎都是通过资本市场解决投入问题。也可以说，所有新媒体项目都是资金密集型、人才密集型的项目，单纯用传统媒体的盈利去支撑会显得力不从心。传统媒体需要加紧拓展融资渠道，为自身的转型提供充足的资金支持。浙报集团5年投入20亿推进全媒体转型，必须依托各种融资手段来实现。包括“传媒梦工场”，也需要“一基金一公司”甚至“多基金多公司”的模式支持，才能真正帮助所有新媒体人成就创业梦想，才能打造出一个开放的、具有互联网创新特点的传媒产业新平台。

正如浙报集团社长、党委书记高海浩所说：“浙报集团要成为全国一流的党报集团，必须紧紧抓住重要战略机遇期，牢牢把握科学发展、转型升级这个中心环节。通过全媒体、全国化的战略布局，实现发展目标的转型升级。通过整合、联合、融合的跨媒体发展，实现发展方式的转型升级。通过企业化、市场化的深入改革，实现体制机制的转型升级。”

浙报集团全线突破全媒体转型

当传统媒体做好“闯五关”的准备后，具体的转型模式与路径选择就显得极为关键了。而模式与路径的选择是否对路，关键看转型的质量与速度。如今，“分众与互动”、“数据库”、“社会化”正成为浙报集团全媒体发展的三个关键词，它们传递出的是新媒体的内核与特性，也就是质的追求。与此同时，信息化浪潮日新月异，自媒体发育速度惊人，全媒体转型的最大风险还在于转型速度，即转型速度能否跟得上互联网、移动互联网技术浪潮冲击传统媒体的速度。

经过深入研究与精心谋划，浙报集团的全媒体转型策略发生重大变化，即从一个个点上的突破转向在较短时间内实现内部发展转型、外部联合扩张、积极孵化未来三方面的全线突破。

内部转型，重在通过对现有传统报纸、期刊的读者数据库建设与挖掘，积极推出全媒体新产品，提供基于互联网和移动互联网的分众化、社会化的信息服务。例如，开发党报移动阅读项目，吸附广大党政干部的碎片化时间，创造党报的读者增量与用户体验；社会化媒体转型试点项目，帮助钱江报系提升微博、移动媒体、互动社区网站等读者交互渠道，延伸影响，汇聚用户与社会资源，全面提高信息服务能力，实现从单一平面媒体向社会化全媒体转型；浙江在线转型升级项目，积极拓展多媒体渠道，加强用户细分、用户直接接触和渠道掌控能力，成为区域性信息与服务提供商……与此同时，加快完成整个集团的用户数据库应用平台建设，使之成为全国媒体中数据挖掘能力、市场化应用能力最强的系统。

外部联合扩张，重在联合战略伙伴，延伸产业链，布局全国化，进行横向与纵向一体化的扩张。在横向一体化扩张方面，积极介入电影、电视、动漫、户外和分众化的专业期刊、成熟的互联网和移动互联媒体，进行并购、参股和合资，并在建立资本纽带的基础上，将这些媒体的资源和集团现有资源进行共享和运营整合，完善集团的全媒体产品布局。纵向一体化扩张方面，将资金投向新媒体内容产品设计生产和技术支撑环节的潜力型项目，争取在三年内占领一系列行业制高点，并和集团现有用户和渠道资源进行有机整合，完成集团在新媒体产品和技术支撑方面的战略布局。

积极孵化未来，重在建设中国第一个媒体孵化器――传媒梦工场，将浙报集团的传媒运作经验、内容生产组织与传播能力与互联网界的创业、孵化、投资机制相结合，催生影响中国传媒未来的团队，同时让浙报集团站到新媒体产业的最前沿。

2011年9月30日，也就是浙报传媒上市的第二天，浙报集团新媒体中心成立。15位优秀的年轻人聚集到一起，在总工程师蒋纯的带领下，开始了全新的征程。从集团选拔出的这批年轻人，政治素质过硬、媒体经验丰富、熟悉新媒体运营规律，而且个个充满创新激情。这是浙报集团全媒体转型的一支“探险队”和“先头部队”，他们仅用一个月时间，就确定了传媒梦工场的基本运营模式。更为关键的是，新媒体中心与传媒梦工场进行一体化运行，探险队员们全员转制，以企业员工身份开展全媒体转型工作。

传媒梦工场的出现，可以说是浙报集团在全媒体转型方面有别于同行的特殊举动。根据全媒体行动计划，传媒梦工场引入孵化器机制，专门培育传媒行业的新兴内容生产和技术应用研发团队，为其提供工作环境、一定时期内的开发运营经费、并利用集团与合作伙伴的资源为其提供业务初期发展所需的各方面扶持。传媒梦工场用一定的资本投入和孵化服务换取创业团队一定比例的股份和配股优先权，孵化期结束后，视项目情况决定是否加大投资、引入其他投资者、出售或者收购。孵化项目、团队人员既可来自外部，也可来自集团内部，均需通过项目认证与遴选审核。项目成功后，集团内部员工也可转换身份，借助孵化器机制实现创业，成为集团的合作伙伴。

传媒梦工场，打造文化产业创新的新硅谷

在当下中国的互联网界，多位天使投资人成立基金推动创业，徐小平创办了“真格天使基金”，蔡文胜成立了“创业园”，还有李开复的“创新工场”，周鸿的“动起飞计划”。而“传媒梦工场”是国内出现的第一个人文类的孵化器，它力求将更多人文精神融入科技，改变人们的生活。

同时，传媒梦工场孵化的主攻方向是新媒体，因为互联网已经造就了中国5亿网民的需求。而伴随国内3G市场的启动，带宽问题得到解决，手机上网资费不断下调，移动互联网正迎来“爆炸式”增长时代，移动阅读也随之成为传媒界的必争之地。理性地看，浙报集团打造传媒梦工场，既是推动自身全媒体转型的需要，也将为中国传媒业搭建一个公共的、创新的产业孵化平台，帮助来自全国的传媒人创业，通过解放人文及传媒领域的创新机制，释放传媒人的创业热情，真正将互联网创业文化延伸到媒体领域。

梦工场希望入园的项目是科技与人文合翼的产品与团队。既要有专业内容作为核心竞争力，又要求产品必须具有互动、社会化等适应新媒体时代的特性，同时必须拥有自己的赢利模式。

未来，传媒梦工场将在国内率先建设一个“长尾聚合器式”的公开、开放的媒体产业平台，通过资本运作及传媒运营资源的投入，为早期创业者提供创业资金、技术支撑、市场检测、人力资源管理，以及法律、财务支持，创业导师辅导等一揽子服务，帮助补其短板、快速成长，实现成功创业。同时，浙报集团将成立“梦工场基金”，引入政府创业引导基金，还将有天使基金、VC、PE等一轮轮的投资机会向创业者一一敞开大门。浙报集团会根据产业布局的需要，优先吸纳优质的、有前景的项目和团队充实自身的全媒体发展序列，上市公司浙报传媒也可优先收购。

新媒体运营成就范文第4篇

什么是国际一流媒体

目前，世界上有四大媒介形式和数不清的媒体，但是媒体之间的差别非常大。有些媒体声名显赫、影响巨大，有些媒体则默默无闻、朝不保夕。我们把那些具有巨大规模和影响力的媒体称为主流媒体或强势媒体，而那些经营和影响超过了国家界线的媒体被称为国际媒体，其中最为顶级的媒体，我们可以称之为国际一流媒体。

关于国际一流媒体的评定标准，学术界和业界有一些不同的说法。例如世界知名的麦肯锡咨询公司认为有三个标准，即：1、能很好地履行引导社会舆论、提供教育服务等公益责任，并在这方面具有较高的观众满意度；2、具有较高的知名度和世界品牌；3、有很好的经济效益。世界知名的传媒杂志TBI(Television BusinessInternational)则认为主要看产业规模和经济实力。世界品牌实验室主要看重的是媒体的品牌价值。我国学者也对国际媒体的概念进行过研究。例如郭可教授在他的《国际传播学导论》中认为，“国际媒体主要是指那些从事国际信息传播活动的主体或传播媒体”，主要有三个标准：1、信息传播活动具有跨国性；2、信息传播的经营活动具有跨国性；3、影响力具有国际性。

由于标准不同，所以不同的研究者所列出的国际一流媒体也有一些差别。

总结各家的说法，我们认为国际一流媒体大体上具有以下三个标准：

第一，是强大国际影响力，包括品牌影响力、话语权、舆论引导力等要素。例如，美国总统林肯在南北战争前接受采访时曾经评价说：‘《泰晤士报》是世界上影响最大的报纸，事实上，据我所知，除了密西西比河外，再没有比它更有力量的东西了”。英国著名首相迪斯雷利也说，英国在各国的首都有两名大使，一名是英国女王派遣的，另一名是《泰晤士报》派遣的。美国著名作家马克-吐温说过一句颇为夸张的话：“给地球各个角落带来光明的来源只有两个：天上的太阳和地下的美联社”。CNN崛起之后，也曾经被称之为是“联合国安理会的第六个常任理事国”。其创始人特纳曾声称“CNN的镜头摇到哪里，安理会的议程就讨论到哪里”。其议程设置能力之强，以至于海湾战争和索马里事件之后国际学术界出现了所谓的“CNN效果”(CNN Effect)一词。正如西方学者所称，CNN在其鼎盛时几乎就成了全球新闻的代名词，这些都是媒体影响力的表现。

第二，是强大的运营能力，指国际媒体的经济收入水平、创收能力以及产出效益等经济财务指标，反映媒体的经营发展与运营管理水平。当前世界媒体的产业化特征十分明显，强大的运营能力包括市场开拓能力和管理能力，只有运营能力强的媒体才可以获得广泛的影响力。

第三，是基础规模，指国际传媒机构作为一个信息制播平台存在的基础性指标，包括媒体的整体规模水平、国际覆盖能力、制作播出能力等，是其他两类指标的基础，同时又深受其他两类指标的作用与影响。这三类指标互为条件、相互支撑、相互作用，构成了国际一流媒体的评价体系。

总体而言，国际一流媒体是三项指标都比较超前的媒体。有些媒体是三项指标比较均衡，都处于行业的领先地位，是所谓的“三强并立”的媒体。有的媒体是“两强一弱”或“一强两弱”。例如，时代华纳集团就属于典型的“三强并立”媒体，旗下的CNN国际影响力人所共知，旗下的HBO更是运营能力强的体现。BBC是属于“两强一弱”的媒体，国际影响很大，运营能力也很强，不过基础规模相对有限。而半岛电视台则是“一强两弱”的媒体，国际影响力突出，但是运营能力和基础规模偏弱。要列举出世界上各类的国际媒体也许不是难事，但是如何科学地认定国际一流媒体并给予合理的评价，则是我们需要认真研究的工作。

国际一流媒体形成的原因

及当前的媒体格局

从历史的角度看，国际一流媒体的形成原因，可以概括为以下四大因素：

首先，国家力量在国际一流媒体的形成过程中是重要的基础条件。具有国际影响力的媒体，一定产生在力量强大、同样具有国际影响力的国家。例如，英国的《泰晤士报》是1785年创刊的，到19世纪中期成为世界知名媒体，其背后是率先完成了工业革命的大英帝国的支撑。美国的《纽约时报》1851年创刊，到20世纪初开始获得了国际影响，其背后因素同样是美国在19世纪末的崛起(1894年美国的GDP开始居世界第一)。有人也许会说半岛电视台是一个例外，是“小国家、大媒体”，但是如果我们站在伊斯兰文化复兴的角度来看，“例外论”也许就可以重新解释了。

其次，重大新闻事件是国际媒体崛起的重要契机。在媒体的发展史上，我们可以看到很多这样的事例。例如，对拿破仑战争的报道成就了《泰晤士报》，美国的南北战争使刚刚出现的美联社开始扬名，世界经济危机和罗斯福的“炉边谈话”成就了美国的广播媒体，越南战争和阿波罗登月又使美国的电视媒体成为强势媒体。在当代，新闻事件对媒体的促进作用更加明显，如果说对海湾战争的报道使CNN一举成名，在伊拉克战争中FOX则开始崛起。我国媒体的例子也十分明显，伊拉克战争是我国媒体第一次对境外单一事件大规模地直播报道，结果CCTV－4和CCTV－9的收视率分别提高了28倍和6倍。

第三，媒体自身的准确定位和不懈努力是成为国际媒体的关键。“主流媒体的本质、核心和标志只有一个，就是以它的思想影响力受到社会主导阶层的关注，成为社会主流人群每天必阅的媒体。”国际一流媒体都具有自己独特的理念和定位。例如，《纽约时报》的理念就是刊载“适宜刊载”的新闻，注重事实而不加渲染，从而获得了“档案记录报”的美名。BBC的创始人里思坚持“教育大众和提升大众品位的理念”，被后人称为“里思主义”。CNN的要求是“新闻至上，人靠边站”，其创办人特纳的名言是，“即使到了世界末日，CNN也要现场转播那一刻”。半岛电视台的立台理念是“意见和异见”。没有理念或不坚持理念的媒体要成为国际一流媒体是不可想象的。

最后，对新传播技术的追求是国际媒体发展的推进器。国际一流媒体必须拥有国际一流的传播技术。熟悉媒体发展史的人都知道路透社对新传播技术的狂热，它不仅是最早采用电报技术的媒体，也是最早采用计算机技术的媒体。CNN对于卫星电视技术的运用使之成了第一个所谓的“全球媒体”，目前，世界一流媒体在新媒体技术方面的投入都是

不遗余力，技术领先也是媒体发展的关键。

当前世界的传播格局，是由通讯社、报刊、广播、电视和互联网等媒体所构成，而其中国际电视和网络是最为国际化的媒体。由于历史的原因，国际媒体的格局是“西强东弱”，尤其是在电视领域，可以说是典型的“美英统治”格局。不过我们看到，随着半岛电视台的崛起，当代世界电视格局开始松动，2003年的伊拉克战争之后，国际电视市场的竞争更加激烈：2005年12月，俄罗斯推出了由政府出资的国际电视频道――“今日俄罗斯”；2006年11月15日，半岛电视台推出了全英文频道，力图实现对世界的更大覆盖；2006年12月6日，法国的国际电视台France－24也开播了，目的是宣传“法兰西的文化与价值观”；2006年，日本政府也提出了要增加NHK　World　TV的英文播出量；其他如伊朗、印度、韩国等也在参与国际电视市场的竞争，我国也制定了电视国际传播的庞大计划。传播的全球化与世界传播主体和声音的多元化，构成了公共领域的全球化，或者说全球性的公共领域正在一个形成的过程中。

建立我国的国际一流媒体

我国国际地位的不断上升，为我国创造国际一流媒体既提出了物质基础，也提出了迫切要求。

实事求是地说，我国的国际一流媒体还在形成的过程中。我国最接近国际一流媒体标准的有新华社、国际广播电台和中央电视台等，但是都存在着各种问题。以中央电视台为例，根据我们的研究，央视的基础规模较大，技术设备等具有一定的领先优势，但国际影响力、经营创收等与国际一流电视传媒相比还存在较大差距，可以说是“一强两弱”。BBC、CNN的海外订户数分别是央视的3倍多和2倍多，而驻外记者分别是央视的6倍和23倍左右。在收入方面，BBC几乎是中央电视台的三倍。我们看到，近年来通过不懈努力，我们与国际一流媒体的差距在不断缩小，但是勿庸讳言，差距依然是存在的。

我们认为，打造中国的国际一流媒体应该注意以下几个方面：

首先是传播理念的转变和传播内容的不断丰富，主要包括坚持国际化视野和新闻至上的原则，要争取做到国际国内并重，从宣传型逐步过渡到新闻传播型，积极参与国际话语权的竞争。

其次是传播能力的迅速提升和扩大，包括国际报道网络的建立和传播渠道的全球性覆盖，要增加投入，扩大信息源，建立专业的、具有国际化视野的新闻报道队伍。

新媒体运营成就范文第5篇

7月8日，中视金桥在香港联交所挂牌上市，成为中国电视广告经营领域第一家在香港上市的公众公司。尽管资本市场市况不佳，但中视金桥上市当日股价即跌破发行价的表现还是引起了国内同行的热议。为此，《广告主》杂志就读者关心的一些热点问题，专访了中视金桥CEO刘矜兰。

问：这次中视金桥上市之旅，您最深的感受是什么？您对公司上市之旅的市场表现是否满意？

答：最深刻的感受应该说是激动和骄傲。9年的时间里，我们一直在奋斗着、拼搏着，期间经历了无数的挫折和考验，但我们都走过来了，并最终成功地站到了香港证交所的舞台上，那一刻的心情真是无法言喻。

从上市的启动到成功，我们历时10个月的时间。中间经历了中国股市从巅峰到低谷的过程，也看到了全球经济低迷对于资本市场的影响。应该说我们的体会是最深刻的。但纵观整个上市的过程，我们还是比较顺利，在如今的大环境中我们能取得现有的结果还是非常满意的。

问：中视金桥在香港上市当日即跌破发行价，这与全球资本市场环境有很大关系，除此之外，您认为还有别的原因吗？

答：目前资本市场仍处于多年来罕见的不景气状态，资本市场有起有落是正常现象。作为中视金桥的CEO，我更加关注公司的业务发展及核心竞争力的进一步提高。此次中视金桥上市，是为了搭建起一个融资平台，并进一步完善企业治理结构、力争一个更广阔的发展空间、寻找更为广阔的发展机遇。

资本市场大浪淘沙，我们相信投资人的专业眼光和判断，只要有优秀的业绩和良好的企业管治，公司的价值必将得到市场的肯定。

我们此次发行在香港公开市场部分得到了2倍的超额认购。首日中视金桥的发行价格为2.63港元，并以2.62港元收盘；而大市当天走势低迷，恒生指数跌了近700点（逾3%），我们的股价是相对坚挺的。这种成功的逆市而上的状况，也说明了中视金桥的竞争力和企业价值得到了投资者的认可。

问：中视金桥目前主要经营央视广告资源，这种资源大多通过竞购获得，意味着存在不确定性。您认为中视金桥的核心竞争力是什么？

答：中视金桥以央视业务作为核心业务，这种友好稳定的合作已有9年之久。

我们的央视媒体资源一直处于稳定增长状态，目前独家买断央视4个频道57个栏目的广告经营权，是央视最大的广告经营商之一。

对于已有的媒体资源，我们每年都通过和央视的一对一协商成功续约；同时对于新资源，我们有经验丰富的团队和完善的选择标准，积极参与竞标来丰富我们的媒体资源。

中视金桥的核心竞争力，更多地体现在我们的价值定位方面。更确切地来讲，那就是“媒体广告运营商”。我们在把握媒体的价值方面有突出的优势，且拥有丰富资源；同时我们有非常丰富的客户基础和优异的客户服务能力，在广大客户中的“专业、诚信、规范”著称，已成为搭建媒体与客户之间沟通的一个有效桥梁。

问：中视金桥招股书说明资金募集用途时，其中有意收购数字媒体运营商。请问中视金桥有无从广告资源运营商向内容平台运营商、内容提供商方向发展的计划？