公司制度体系建设
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公司制度体系建设范文第1篇
[关键词] 财务会计 措施
1.会计核算基础不科学
目前,多数房地产公司实施的会计核算是在原有预算管理模式和会计环境下进行的。但是随着财政新预算管理体系的改革和发展,企业单位的会计制度和会计核算基础又将面临着进一步的改革。在收付实现制下,会计核算生成的会计信息不能真实、完整地反映单位的财务状况,主要表现为不能对财务风险进行有效地防范。
2.会计要素划分不合理
我国企业单位会计准则将企业单位的会计要素分为资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润。根据其规定,准则中净资产仅仅只是数量上的资产减去负债的差额,不能说明会计要素的性质。也没有直观地将会计主体全部资产减去负债后的资金来源清晰地体现出来。另外,企业单位会计科目表的净资产要素类下面定义的结余科目的含义与净资产要素不相关,导致要素名称与其涵盖的一部分会计科目名称含义毫无关联。
3.会计核算体系不完善
公司基建监督管理不到位,基建会计与行政事业会计分离,部分单位将基建资金核算脱离于财务部门而由基建部门管理,存在内部控制不严或内部控制成本过高的现象等普遍,不利于实现对基建资金的有效监控。
4.租入固定资产和借款购置固定资产的核算方法不一致
《企业单位会计制度》对于未付租金的部分在“其他应付款”中进行了反映,也充分体现了资产与权益的关系,并形成了固定基金。但由于借款购置固定资产和融资租入固定资产在性质上是一样,而处理方法的不同,导致了利用借款购置固定资产和权益的关系不能充分的反映出来,违背了会计信息的一致性原则,不利于会计信息使用者对事业单位会计信息的了解。
5.会计报表体系不健全
会计报表是房地产公司在每个会计期末,由于财政部门报表编制的要求,将本单位财务收支状况和各项资金状况都反映出来的总结性报表。会计报表包括基层单位财务收支、经费来源与运用、资产与负债、机构、人员方面的基本信息,能全面客观地真实地反映公司的财务状况和预算执行结果。但是目前很多报表内容与其名称不吻合,收支表的关系重复累赘,对公司的资产负债,所拥有或控制的经济资源、所承担的现有义务和所有者对净资产的占有权没有准确的反映出来。资产负债表反映的是某一特定时点资金来源和资金运用情况;收入支出表是对公司一定期间生产经营成果汇总。公司时常将会计的时期和时点的概念混淆,模糊了会计信息。
6.资产和经费管理不力
主要表现为随意进行资产购置,没有制定单位固定资产的配备标准,导致随意配置公司固定资产。另外,传统的手工操作的固定资产管理模式,给固定资产的管理带来了很多不便,管理比较混乱,资产闲置、重复购置的现象比较严重。此外,在许多公司,由于固定资产的得资产的价值管理由财务部门负责,而实物管理则由同定资产管理部门和使用部门来完成,再加上各部门沟通不够,在缺乏严格有效的固定资产监管制度的情况下,造成公司固定资产使用效率低下。像大量性能还好的机器设备被闲置,由于管理使用不当等原因,加速机器设备的老化等十分严重,这些都大大降低了资产使用效率。
二、完善房地产公司财务会计制度的措施
1.引入权责发生制的会计核算基础
权责发生制能对收入和支出(费用)是在交易或事项发生进行及时准确的确认,会计期间已实现的数额由收入反映,而费用反映会计期间已经消耗的货物或服务的数额,两者均不管款项是否在本期内收到或支付。权责发生制,能够综合、全面地反映会计主体的运营业绩和受托责任向使用者提供主体控制的资源、资源的来源、运营成本等评价主体财务状况及其变动情况;能准确全面反映公司的资产和负债、业务收支及结余、对外举借债务时应承担的借贷款利息、拖欠职工工资、福利以及应收未收服务性收费欠款,财务状况和工作业绩以及资金运动的全貌;有助于公司准确的进行成本核算,提高公司的抗风险能力。
2.增设相关的基建报表,
在事业单位会计报表中,增设待摊投资明细表、基建投资表、基建借款明细表,列入事业单位报表的编报内容,为使用者提供一套系统、全面、完整的会计报表资料。这样能将单位基本建设收支情况真实详尽的显现出来。
3.加强固定资产会计核算和监督
建立健全公司固定资产清查制度,确保账目与账目、账目与实物都要相符。提高财会人员的从业素质,增强财务会计人员的高度责任感,端正工作态度,加强与资产部门的沟通,及时与资产部门核对。此外,通过建立固定资产盘点制度,对固定资产进行彻底的盘点清查,发现并及时解决问题。
4.对固定资产计提折旧
由于固定资产在使用过程中不断损耗,其账面价值一直不变,若不计提折旧会导致与实际价值就日益背离,企业支出和经营支出记录的数字不完整、不准确,这样就难以对企业的成本进行核算,对损耗的固定资产难以进行价值补偿,不能保证固定资产的资金,造成公司设备逐年老化而得不到更新。
三、结语:
总之,房地产公司的财务会计制度需要根据公司实际情况和国家相关法律法规不断改进与完善,实现资金的高效使用,为公司创造更大的利益。
参考文献:
[1]冯海莉:现行预算会计制度存在的问题及改革设想.财会研究,2003,(6):25
[2] 谢交发:利益相关者视角下的会计准则制定问题研究[D]. 湖南大学,2007
公司制度体系建设范文第2篇
关键词：三集五大；市场营销；营销手段；营销策略
1 “三集五大”战略的定义
为了转变电力企业现有的电网方式和公司发展形式，在“十二五”期间，国家电网公司制定了“三集五大”体系建设。三集是指集团化运作、集约化发展和集约化管理，五大是指大规划、大建设、大运行、大检修、大营销。“三集五大”体系建设，是日常工作中不断总结出来的经验，会指导电力企业更好的开展工作，能够使公司无论在管理方面还是服务质量上都会得到提高，从而提升了企业的经济效益。推行会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控，切实提高财务管控能力，随着国家经济的发展，各种大的工矿企业以及公司也在迅猛的发展，这就对国家电网提出了更高的要求，以适应社会发展需要。变革组织架构，创新管理模式，优化业务流程，整合五大业务模式，统筹公司内部资源，有效利用社会资源，加强总部管控能力，压缩公司管理层级，缩短管理链条，建立纵向贯通、横向协同、权责清晰、流程顺畅、管理高效的“五大”体系，大幅度提高公司管理水平和运营效率。建设“三集五大”体系，主要涉及电力企业规划、建设、运行、生产、营销等方面，进一步完善管理体制和工作机制，优化组织结构、完善管理理念、简化工作流程，发挥各部门的积极性、主动性以及创造性，不断的克服困难、破解难题，实事求是，因地制宜，使企业向更好的方向转变。
2 “三集五大”体系建设对电力市场营销的影响
通过“三集五大”战略的指导，构建“三集五大”体系是国家电网公司的最主要任务，借助于“三集五大”战略体系的构建提升公司的管理模式。经过观察国家电网公司的经营状况，得知建设“三集五大”体系能够影响电力市场营销，主要表现为以下：
2.1 “三集五大”体系建设更加细化了电力市场营销
“三集五大”体系的建设，更加细化了电力市场营销原有的营销手段和营销策略，使电力市场营销更加证实有效。
2.2 “三集五大”体系的建设强化了电力市场的营销
市场营销的作用在“三集五大”体系建设中是至关重要的，“三集五大”体系建设明确了为什么要营销、怎样进行营销，强化了市场营销的作用。
2.3 “三集五大”体系建设快速发展了电力市场营销
建设“三集五大”体系，会更好的发展市场营销，营销方式和营销手段都会得到完善，促进了市场营销的积极性，加快了电力市场营销的快速发展。
3 怎么做才能够使营销适应“三集五大”体系建设
以“三集五大”体系建设为指导，结合国家电网市场营销的现状，必须完善市场营销方式和营销策略，才能满足企业发展，给企业带来利润。因此，电力市场营销还要做到以下几点：
3.1 电力企业需要不断的使市场营销手段得到完善
电力企业“三集五大”体系制度的引进，要求我们工作要更加的积极、主动，以此来完善市场营销策略，采用新的营销策略，使市场营销的积极性在电力企业中得到更好的发挥。
3.2 市场营销模式应该在电力企业中得到优化
基于“三集五大”体系建设，我们有必要优化电力企业已有的市场营销模式，提高市场营销质量，从而使企业得到积极的效益。“三集”工作要根据“五大”体系建设进展情况，及时进行优化完善，进一步提升集约化水平。“五大”体系之间要做到有序衔接、相互支撑、协调一致。原因是目前的电力企业的市场营销模式还有提高和创新的空间。
4 电力企业需要重新构建市场营销体系
目前电力企业的市场营销体系没有更好的发挥市场调节作用，原因是受到多重因素的制约，因此我们必须重视并且出现构建市场营销体系，领导要亲自参加，听取多方意见，做好宣传，明确职责，深入研讨，有序推进，采纳可行性意见，制定适合公司发展的方案或在规程，这样才能更好的发挥市场营销的积极性。
4.1 “三集五大”体系建设下电力市场营销取得的积极成果
“三集五大”体系的构建，使市场营销体系更加的成熟，基于这些，其积极性很容易在电力市场营销中发现，主要表现为下面几方面：
4.2 电力企业的市场量在“三集五大”体系构建中不断扩大
“三集五大”体系重新构建了电力企业的市场营销体系，完善并且创新了电力企业的市场营销手段和市场营销方式，扩大了电力企业的市场份额。
4.3 电力企业的综合效益“三集五大”体系建设中不断提升
“三集五大”体系扩大了电力企业整体的经营领域，有效减少了企业的成本，企业的效益得到很好的提高，更进一步促进了电力企业的市场营销。
5 电力企业的服务质量得到提高
“三集五大”体系建设非常重视服务质量，对电力企业要求更加严格，使得电力企业能有更高的效益，通过“三集五大”体系的建设，电力企业的综合效益有了提升，服务质量也有了很大的提高。
6 结束语
阅读此文章，我们不难看出，电力企业要想发展，必须坚持“三集五大”体系建设，还要结合电力企业自身的实际情况，领导带头，各部门协同合作，制定适合本企业发展的规程及制度，这样才能促进企业发展，提高企业的整效益。“三集五大”体系的构建，使电力企业市场营销能够更好的发展。
参考文献
公司制度体系建设范文第3篇
关键词：煤炭企业 内控管理体系 企业管理 体系建设
目前，煤炭市场已经走过了黄金十年，产能释放严重过剩，供需关系严重失衡，与此同时，进口煤炭大量涌入，各个重要港口都形成大量积压，黄渤海动力煤价创下年内新低，煤炭价格大幅上涨的局面恐难再现。更为严重的是由于今年以来长期的雾霾天气，致使国家将基础工业在内的煤炭、焦化、水泥、建材、钢铁等高耗能高污染企业列入了重点整治的对象。这对我国煤炭市场来说，更是雪上加霜。可喜的是，一些煤炭企业已经迅速行动起来，摒弃了以往的经营理念，向国内乃至世界一流企业看齐，不断健全企业内控管理体系，提升企业的内控管理水平和核心竞争力，向管理要效益、向效益要发展。
从本人多年企管工作经验及研究看来，煤炭企业要想摆脱当前销售危机，这与企业内控管理体系建设是有极大关联的。可以说，搞好企业内控管理体系的建设，意味着我国煤炭企业能够长期健康发展。
一、建设企业内控管理体系的紧迫性
（一）建设企业内控管理体系是建立现代企业制度的迫切需要。 随着现代企业制度的建立，加强企业内控管理体系建设，向管理要效益，向管理要成绩，已成为迫在眉睫的重要任务。企业只有建立一套行之有效的、科学合理的内控管理体系，规范经营管理行为，才能使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。
（二）建设企业内控管理体系是时展的需求，富有时代特点。“十二五”时期，是山西省转型跨越发展的关键时期，是国有煤炭企业实现转型跨越的机遇期和大有作为的发展期。有些企业紧紧抓住这一挈机，坚持战略管理，在企业快速做大做强的同时，不断深化企业内部改革，引入并推行6S管理、平衡积分卡等先进管理理念，强化增收节支、挖潜增效等管理制度，确实提高了企业的长期盈利水平。
二、企业内控管理体系的概况分析
目前，我们大多数企业的内控管理水平与国内先进企业或者世界先进企业相比，还是存在着很大差距的。这主要是因为企业内控管理体系建设涉及到企业文化建设、企业战略管理、企业管理历史、企业员工对内控管理体系建设的理解和支持等等。涉及内容多、范围广，需要方方面面都做到最好，才能使企业达到最佳内控管理水平。
可喜的是，许多企业已经越来越重视内控管理体系建设了，从内容到形式都被赋予了新的内涵，融入了科学的方法、标准和程序，并以此形成了一套完整的管理体系。一些煤炭企业在市场主动权发生转变以后，主动求变，在经过大量市场调研、外出培训学习的基础上，逐步建立了以公司制度、部门职责、岗位职责及工作流程为核心的制度汇编为基础，以绩效考核制度和经费管理制度为重心的内控管理体系，强化监督考核职能，在企业发展过程中，确实发挥出了积极的推动作用。
三、企业内控管理体系建设中经常遇到的问题
（一）无厘头地制定制度，有的制度存在重叠、交叉，甚至有的制度有失公允。有些企业在内控管理体系建设过程中，为了应付上级单位检查，制定了一些不切实际的制度。有的制度存在内容重叠、执行标准不一的现象，甚至有的制度就没有公平性，普通员工和公司领导不是一视同仁。这些都给职工心理上带来很大的反感和抵触，制约着企业的健康发展。
（二）存在制度执行监督缺失或者监督失职的问题。有的企业在内控管理体系建设中，仅仅停留在制度的制定上，没有落实在具体的执行中，监督严重失职，有的甚至应付上级机关检查，大量造假，使制度成了摆设，根本没有起到制度应有的作用。
（三）存在对内控管理体系建设认识不到位的问题。有的企业仅仅将内控管理体系看成是一个装载众制度的“包裹”，这是很片面的。广义上讲，内控管理体系不仅仅涵盖各项制度，还涉及到企业经营管理、企业制度运行、企业发展前景、职工队伍培养及企业文化建设等，是一个综合管理系统。
四、加强企业内控管理体系建设的变革途径
（一）应构建以绩效考核和财务管理为中心的企业内控管理体系。企业内控管理目标是要使投资者获得最大收益。而企业建设内控管理体系就是要最终实现这一目标。所以应结合本企业的特点，抓住绩效考核和财务管理两项重点工作，综合考虑企业战略、员工成长和激励、企业文化等因素，形成一个有机整体，实现企业各个阶段的发展目标。
（二）应构建具有操作性的企业内控管理体系。企业各项内控管理制度都应从企业实际运用出发，具有可操作性。一是内容上的规范性。二是操作上的程序性。这是内控管理的中心环节，关系到整个体系的运行质量。
（三）应认真督促贯彻执行企业内控管理体系。企业是内控管理体系的执行者和受益者。应将先进管理理论、管理方法和管理理念都贯穿到内部管理的各个环节和每位员工，建立健全各项制度的督促机制。企业领导更应该以身作则，身体力行，模范地遵守各项内控制度并发挥其组织领导作用。
（四）应重视构建信息沟通交流平台。企业应建立内部沟通交流平台，让员工对企业内控管理体系运行过程中的存在的问题和不足及时反馈。这不仅可以及时掌握员工的真实想法与意图，还可以让员工个人发展更贴近于组织发展战略。通过这种管理方式，可以将组织中个人的职业生涯规划与组织的战略规划有机的结合起来，起到真正助推企业发展的目的。
五、结束语
时代在进步，企业在发展，企业的内控管理活动就必将遇到更多新的难题和困惑。我相信，只要我们认真思考、勇于实践、互相学习，不断动态更新企业内控管理体系，提升企业的核心竞争力，各式各样的管理难题和发展困境，都将迎刃而解。
参考文献：
公司制度体系建设范文第4篇
截至2013年，我国农垦系统土地面积为36.59万平方公里，其中耕地9186万亩，约占全国耕地的4.5%，拥有1785个国有农场，1361万人口，国有及国有控股企业3200多家，约1万亿国有资产（不含土地等资源性资产），生产总值5800亿元，人均纯年收入1.2万元。农垦系统分布在全国31个省份，主要从事农林牧渔业生产，实行农工商一体化经营，多数垦区还承担区域内行政社会管理等公共职能，是我国农业农村经济的重要组成部分和国有经济的重要力量。
（一）企业主体数量多，分布行业广泛
根据《中国农垦统计年鉴》统计，截至2013年底，农垦拥有独立核算企业5404家，其中农牧企业1779家，占企业总数的32.92%；工业企业1298家，占企业总数的24.02%；建筑企业509家，占企业总数的9.42%；运输企业227家，占企业总数的4.20%；以批发贸易为主的商业企业1591家，占企业总数的29.44%。从产值看，第一产业产值1750.1亿元，占农垦总产值的29.5%；第二产业增加值2613.22亿元，占农垦总产值的44%；第三产业增加值1574.23亿元，占农垦总产值的26.5%。
（二）以农业公司为主，经营主体实力强
农垦拥有职工家庭农场、企业公司、合作社等多种类型的农业经营主体，但农业公司是农垦农业经营的主力。目前，农垦拥有农业公司约1万家，合作组织5440家，职工家庭农场113万户，85%的耕地由职工或职工家庭承包。2014年农垦有65家国家农业产业化重点龙头企业①，其中，国内上市公司9家，拥有股本金98.88亿元，是农垦公司制农业发展的重要代表。
（三）与管理体制对应，组织形式多样
除新疆兵团外，农垦还有集团制和属地行政化管理两种管理体制。按管理体制分，2013年全国有17个垦区实行企业集团制管理，实现生产总值3840.5亿元、利润141.8亿元，分别占全国农垦的64.7%和87.9%，实行集团制管理的垦区均为农业公司组织形式。实行属地行政化管理的垦区，正在以优势农场、优势主导产业为基础组建各种形式的专业化农业公司，如河南黄泛区农场的地神种业、湖北农垦现代农业集团有限责任公司等。
（四）多种所有制并存，注册登记类型丰富
目前农垦已培育一大批规模较大、实力较强的国有和国有控股企业，并催生出一大批民营企业，形成了股份制、有限责任制、混合所有制等多种所有制并存的局面。截至2013年，全国农垦累计改为股份有限公司和有限责任公司的企业约1万家，出售、破产、兼并、关停国企1.3万余家，非国有经济比重超过46%，形成多种所有制经济相互促进、共同发展格局。在农垦65家农业产业化重点龙头企业中，股份有限公司19家，占29.2%；有限责任公司36家，占55.4%；国有企业10家，占15.4%；内资企业61家，占93.8%，中外合资企业4家，占6.2%。
（五）集中于农垦优势产业，拥有规范生产基地
农垦农业公司以国有农场为依托，拥有管理规范的生产基地，并集中于农垦优势产业。以65家农垦农业产业化重点企业为例，除上海农工商超市（集团）有限公司和黑龙江农垦北大荒商贸集团有限责任公司以农副产品销售为主业外，其他企业均以农产品生产和加工为主，加工原料集中于粮豆、牛奶、橡胶、畜禽、甘蔗、种子种苗、果蔬等农垦优势产业。2013年，农垦农业产业化重点企业基地种植面积2911.80万亩，养殖奶牛、猪、羊、鸡、鸭等畜禽3.95亿头（只）；上海鲜花港主营鲜花产量1.1亿株；龙头企业从基地采购的原料占企业加工总量的71.5%，其中，有28家企业达到100%，占企业总数的43.2%。
（六）利益机制多样，形式类型丰富
农垦农业公司与农场、职工家庭、带动农户形成了密切的利益联结机制。以农垦农业产业化重点龙头企业为例，65家重点龙头企业共带动农户321.10万户，平均每家企业带动农户5.18万户，在企业与农户的利益联结方式中，以合同制方式带动农户188.64万户，占58.75%；以合作制方式带动农户54.69万户，占17.03%；以股份合作制方式带动农户8.17万户，占2.54%；以其他方式带动农户69.61万户，占21.68%；有56家企业按照保护价收购农产品，占90.3%；61家企业为基地农户提供系列化服务，占98.4%。
二、农垦公司制农业发展模式分析
基于农垦公司制农业发展现状，在实地调研代表性垦区和国有农场的基础上，采用历史演进和系统归纳的方式，从组织方式、运行机制、成长路径等方面分析农垦公司制农业发展的特点。
（一）农垦公司制农业的典型发展模式
“企业集团+产业公司+国有农场+职工家庭农场”是农垦公司制农业的典型模式，该模式是农垦不断深化改革，并逐步适应市场发展而形成的。目前有北京、天津、黑龙江、上海、江苏、安徽、广东、广西、海南、重庆、云南、陕西、宁夏、甘肃、南京、昆明、广州等17个垦区采用该模式。“企业集团+产业公司+国有农场+职工家庭农场”“大集团套大农场、大农场套小农场”的现代化大农业生产经营模式是农垦公司制农业组织模式的典型代表，对应的运行机制是“集团公司制+股份公司制+股份制或国有独资+职工租赁经营”。农垦公司制农业典型模式是农垦“大农场套小农场”双层经营体制的延伸，典型模式存在于土地规模比较大，产业基础相对好，产加销一体化程度高的集团化垦区，也能较好地涵盖属地行政化管理垦区的农业经营。
（二）农垦公司制农业模式的运行机制
农垦公司制农业典型模式的运行体系可以从三个层次、两个方向考查，具体为：（1）在底层，以集约化和专业化的家庭经营为主，农场职工或职工家庭规模化承包土地，从事专门化的农业生产，具有较高的农产品商品率和劳动生产率，该层次目前正积极探索合伙经营、集体经营和公司经营等新的农业生产经营组织形式。（2）在中层，以国有农场为核心，实行统一的农资供应、作物布局、农机作业、农技推广等措施，提供全覆盖、全过程的组织化生产经营服务；该层次目前正不断强化各类主体间的利益联结，充分发挥农民合作组织和社会化服务组织的比较优势。（3）在顶层，农垦集团公司掌控战略决策、资源配置和管理控制，主导整个农垦农业经营体系建设；产业公司负责培育和经营垦区主导产业，推进产业纵向一体化，目前正在健全公司治理结构，完善经营主体间的利益关系，提升产业链整体效益。（4）纵向上，以国有农场、产业公司、企业集团为链接，通过产业化经营，构建农业全产业链，带动分散层次的平行主体发展。（5）横向上，以家庭农场为基础，通过国有农场、农民合作组织、社会化服务组织等多元组织形式，实现生产主体的规模经营。
三、农垦公司制农业发展存在问题
农垦公司制农业发展，推进了农垦经营管理体制改革，促进了农垦农业现代化，但仍存在以下主要问题。
（一）公司经营管理水平不高，需要不断提升
集团母公司、产业公司是农垦公司制农业提档升级、发展壮大的主要力量，但与国内外一流农业公司相比还存在不少差距，突出反映在公司经营管理，水平不高。从公司主体发育看，农垦公司制农业发展普遍具有先有农场子分公司，后有产业公司和集团母公司的逆向组建特点，行政因素在集团制改革中发挥主导作用，导致农垦企业治理结构、管理框架不完善，集团母（总）公司管控协调能力不强，在垦区发展战略制定、资产管理、产业规划等方面的作用尚未充分发挥；产业公司在资本运营、技术创新、产品营销方面缺乏高级专门人才，资源整合力度不够，产品加工能力不强，市场开拓不足，依靠科技创新驱动推动农垦优势产业发展的作用未有效发挥。
（二）主体间利益联系不紧密，需要创新完善
合理有效的利益联结机制是农业经营各主体长期博弈均衡演变的结果。随着农垦农业经营主体增加，各农业经营主体间的利益联结方式由以土地承包经营、产品交易为主向资本产权、服务契约、市场交易等多种利益联结方式转变。由于农垦农业经营管理体制改革时间相对较短，各经营主体利益表达尚不充分，满足各方利益、实现共同发展的机制仍在构建中。在集团化体制中，母公司、总公司在内部交易中存在压低子公司、分公司产品价格问题；加工销售专业公司与职工家庭农场利益联结中主要以产品市场交易为主，缺乏股份合作、利润返还等深层次利益联结机制。
（三）职工家庭农场规模不足，需要适度扩大
适度扩大家庭农场土地经营规模是适应现代农业生产技术进步、农场社会化服务体系转变、提升农业规模效益以及增加职工家庭收入，实现农垦职工收入2020年翻番的要求。在人地关系相对紧张的垦区和农场，农场职工土地承包租赁主要依据农场职工数量，实行土地均分承包，同时，由于国有农场所处区域经济社会一般相对落后，劳动力转移渠道有限，大量职工家庭子女转移到农场工作，造成人均耕种土地面积下降。同时，由于农场职工土地承包租赁经营期限相对较短，不利于农场土地向有资本、有技术的职工家庭农场流转，不利于培育新型农场农业职工。
（四）财政支持体系不完备，需要顶层设计
现代农业发展要靠科技和政策，政策是推动农垦公司制农业发展的重要力量。农垦具有区域性、社会性、跨行业性等多种属性，兼具生产经营和社会管理等多项职能，具有多种农业经营主体；财政支农政策是否应该覆盖农垦，管理部门存在争议，导致农垦不能及时享受相关政策。以农垦农技推广服务体系建设为例，政府部门对其是否具有公益属性，公共财政是否应该支持，一直存在争论，各地实践不一，相同的政策在垦区执行不同。以农技推广机构改革与建设项目为例，截止2013年，该项目仅覆盖至新疆兵团、黑龙江、广东、湖北、陕西、河北、河南、湖南、辽宁、广西等10个垦区，而享受政策的部分垦区，标准被降低，如新疆兵团和黑龙江垦区按6个示范县、广东农垦按1个项目示范县予以资金支持。
四、完善农垦公司制农业发展的政策建议
为更好推动农垦公司制农业发展，针对其发展现状和存在的问题，提出以下建议。
（一）继续深化农垦体制改革
改革是推动农垦发展的巨大红利，应继续推进垦区层面集团化体制、行政管理体制改革。借助农垦分离办社会职能改革（国农改〔2012〕4号文）机遇，按照公共管理职能与生产经营职能分开、分离原则，促进农垦集团公司由管理型企业向经营型企业转变，加强农垦经营管理队伍职业化建设，改善股权结构，建立现代企业制度，提高决策科学化水平，增强集团公司的管控能力和投融资能力。按照专业化、产业化经营方针，整合农垦经营性资产，培育壮大产业公司，增强辐射带动能力，提升农垦主导产业竞争力。加强农场生产基地建设，夯实农业产业化经营基础，培育新的利润增长点，增强农垦核心竞争力。
（二）培育壮大农业公司主体
培育壮大农业经营公司是农垦公司制农业发展的关键，要以产业化、集团化、股份化为重点，对农垦农业公司进行改造。规范和完善母公司与子公司的法人治理结构，建立适度分权、强化监管的经营决策机制以及管资产、管人和管事相结合的管理体制；积极引进战略投资，发展混合所有制，对集团母公司、产业子公司进行股份制改造，实现投资主体多元化；同时，推进农垦管理职能转变，将农垦企业集团和产业公司打造成专门从事资产经营和生产经营的现代农业企业集团。
（三）选择适合的农业公司发展路径
农垦农业公司建立和发展有三条发展路径，分别是从行政管理机构或行政性公司，改制为集团制企业（农业部农垦局，2008）；围绕垦区主导产业组建产业化、专业化公司，或将农场改制为子分公司，通过自下而上的模拟股份制经营组建公司。各垦区和农场要结合自身管理体制特征，选择适合的公司发展路径，具体为：集体化管理垦区可采用企业集团发展路径；非集团化垦区要以优势农场或优势农场核心产业为基础组建产业化专业化公司，整合资源，发展产业；对于分散经营的家庭职工农场，可将农垦土地承包方式由职工家庭承包租赁向模拟股份制承包体转变，组建农业公司，再向公司经营转变。
（四）完善农垦利益联结机制
完善的利益联结机制是有效发挥农垦农业经营体系作用的重要环节，要根据农垦公司制农业经营特点建立符合农垦农业发展需要的利益联结机制。充分发挥市场机制的决定性作用，提高农垦农业经营体系活力。继续完善土地、水、机械等资源、资产的承包、租赁等经营方式，在保护的前提下，发挥资源、资产经济效益。探索扩大资产产权、产品服务契约的应用领域和应用范围，完善产权控制下集团公司内部的交易制度，规范合同契约运作方式，鼓励各农业经营主体建立长期、稳定、紧密的合作关系。
（五）扩大家庭农场经营规模
适度扩大家庭农场土地经营规模，增加职工家庭农场经营收入。稳定农场职工土地承包租赁经营关系，适当固定土地配置，延长职工土地承包经营期限；推动农场职工承包租赁土地有序流转，促进土地向有资本、有技术且乐于从事农业生产的职工和职工家庭农场集中；健全和完善垦区社会保障体系，将符合条件的农垦企业职工全部纳入职工基本养老和医疗保险范围，为农场职工转移就业创造制度环境；大力发展垦区多种形式的社会服务组织，完善农垦社会化服务体系，为扩大家庭农场经营规模提供外部条件。
（六）制定农垦农业发展专项政策
公司制度体系建设范文第5篇
Abstract： Construction of management system is the inevitable requirement of the long-term and scientific development of enterprises， and that is the only way which must be passed of management improving. The expansion of the scale of enterprises and business increase make enterprise must do careful research when developed to a certain stage. A good business is a close-knit organization， and is a whole system that includes closing internal relations， information channels， convenient and efficient management， flexible and rapid response. The construction of enterprise management system needed to go step by step， advanced scientifically， finally realizing the system operation.
关键词： 管理体系；企业；系统；建设；
Key words： management system；enterprise；system；construction
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）24-0117-02
0 引言
管理体系是企业在经营过程中一系列管理运作有关的经营战略、运营理念、治理结构、组织机构、规章制度、工作流程、程序标准等一系列构成的有机整体。
1 管理体系建设的基础
企业管理体系建设工作不是凭空产生的，不是一蹴而就的空中楼阁，它的推进是在企业发展过程中管理经验和管理方法不断的积累基础上进行的。管理体系建设工作的内容是对整个管理框架进行梳理、设计、调整和指导，不负责具体规章制度的起草和拟定，因此企业必须有各方面比较完善的规章制度和管理文件，这是管理体系建设的基础，没有这些管理体系建设工作也只能是“巧妇难为无米之炊”，企业不能忽略这一点。因此企业管理工作不能进行跨越阶段的跳跃，不能脱离实际片面追求高层次和一步到位，必须结合企业自身的发展情况进行。
2 管理体系的结构设计
一个体系是各个部分的有机结合体，各个部分又各有不同的功能和定位，部分与部分之间的结合需要有严密的接口，部分与部分的合理联合运作需要一个能实现整体功能发挥的连接系统或一体化结构。我将整个管理体系从纵向和横向两个方向进行划分，划分的方法和标准各不相同，可以将其称为横向的分层设计和纵向的分模块设计。
2.1 体系分层 体系的分层正是从纵向结构进行区分，从上往下看或者从下往上看，管理体系可以分成若干个层级，这规定了管理体系不同的高度和不同的定位。根据从上往下的分层，分成如下：
2.1.1 概念层 这一层级主要识别的是管理体系中的概念部分，概念部分指的是集团公司的经营理念、管理理念、企业宗旨、企业战略、企业价值观等等。这是一个精神层面或者说纲领层面的东西，是企业文化核心的部分，这一层面的内容是其他一切设计和工作活动必须遵守的原则，也是衡量判断其他一切经营活动的最高准则，它内化为组织中的个人价值取向和行为准则。
2.1.2 定义层 这一层级是根据第一层级的内容，融合组织目前的管理文件进行的识别和划分。所要完成的主要内容是管理体系中的管理文本的建立。这一层及所要回答的包括：
a我们的企业都有哪些方面的工作？
b我们的各个方面是如何运转的？
c我们的组织结构是怎样的？
d各个部分之间的关系如何？
e每个部分的范围和职责是什么？……
2.1.3 操作层 完成了基本定义层的建设之后，下面进行的是操作层的建设。操作层的内容是具体的管理步骤和程序，所要形成的是企业经营管理的规章制度、管理细则、程序文件还有操作文件。这一层要达到的是回答清楚以下几个问题：
a每一项工作是什么流程？
b各环节之间是如何衔接的？
c我该如何操作？
d工作的标准是什么，或者我要做到何种程度？
e如何奖励和惩罚？……
2.2 模块划分 模块的划分是从横向上对集团公司的管理体系进行的划分，目前企业的经营管理体系可以分成以下几个比较大的模块：
2.2.1 财务管理体系 主要是财务部门以及相关业务部门所参与的工作环节的管理体系，管理制度以财务管理部门为主制定，包括预算决算、收付款、融资担保、实报实销、报表分析、审计等有关财务的工作都包括在内，影响范围涉及企业所有资金、资产相关环节。
2.2.2 人力资源管理体系 人力资源部为核心，各部门相关，涉及集团公司所有的人力资源引进、激励、开发等的工作的管理体系。所有有关人员引进、内部晋升、薪酬福利、岗位变动、考核奖罚、计划生育、人事档案等的工作都包括在内，涉及企业所有员工。
2.2.3 生产管理体系 以生产部为核心，设备部、供应部、技术质量部等为重要部分，各车间生产运营为主要架构，涉及集团公司生产运行、质量提升、物资收发、安全环保等工作相关的管理体系。作为生产企业，这是管理体系的核心部分，关系到企业生产经营的正常运转。
2.2.4 营销管理体系 以市场管理部为管理部门，包括营销、采购、贸易等部门主要参与。涉及集团公司所有与商品交易往来有关的工作和环节的管理体系。
3 管理体系建设实施
3.1 体系初建 体系初建主要是文件的形成过程，这一过程在于建立标准和字面上的体系，具体步骤如下：
3.1.1 识别 识别过程是与管理体系建设的分层和模块划分是相关联的，即通过对各方面管理内容的研究，来识别出各管理环节所属的范畴，从而在逻辑上予以分层和划分，继而建立起清晰的逻辑思路。
3.1.2 建立管理文本 这一过程需要与各个部门进行密切配合，从管理体系的整体出发，建立起管理体系运行的全过程机制，确立总的原则、方针和政策，规定基本的运行规则。
3.1.3 建立程序文件 建立程序文件需要各个部门进行明确的分工与合作，各个部门对自己的工作环节进行分析和规定，然后进行整合。
目的：形成有价值文件，对管理体系中所有管理环节和工作内容、职责分工进行规范和指导。
依据：ISO体系文件、集团公司制度文件等。
步骤：a.根据模块划分确定分工；
b.各部门根据分工进行岗位工作描述；
c.各部门根据分工进行内部流程梳理；
d.各部门根据分工规定程序文件；
e.整合各部分程序文件，形成程序文件目录。
3.1.4 建立操作文件 这一过程和上一过程是密切关联的，是在上一过程的基础上进行的，目的是为了对具体的工作过程步骤和操作行为进行规定，其依据是集团公司各种操作规程、手册等，其建立步骤和上一过程基本一致。
3.2 管理评审 管理评审工作实际上是体系文件中所包含的规定性工作，而实际上广义上的管理体系建设工作不仅是体系文件形成的工作，而是包括大量的后续工作。前期体系文件的形成是根据目前已存在的工作流程建立的，而且只是一个体系文件，其运行情况和合理与否不得而知，因而要想进行彻底的管理体系建设必须进行彻底的管理评审工作。
3.2.1 管理评审工作我将他分为两个阶段：
①清除“bug”阶段。Bug，计算机编程中的术语，是指过程中隐藏的问题、缺陷、漏洞等。这一阶段的管理评审工作，从工作目标和出发点上都是为了清除管理体系运行中出现的“bug”，目的是确保管理体系的正常运转，这是基本的也是基础性的阶段。
②“化茧成蝶”阶段。我将管理体系运转中质量的提升成为“化茧成蝶”，即希望通过这一阶段的管理评审工作实现集团公司管理质量的飞跃。具体可以参考“六西格玛”管理方法的一些原理，按照“PDCA”循环的原则进行，一步一步的提高。
3.2.2 管理评审工作步骤
①前期准备工作。
a.确定评审成员，成立评审团队；
b.制定评审方案；
c.设计评审工具；
d.召开启动会议。
②评审实施。
a.文件评审；
b.现场评审；
c.汇总结果，形成评审报告。
③后续工作。
a.召开评审会议，总结汇报；
b.进行纠错和改正；
c.纠错效果评估和改进。
3.3 体系文件更新 在上一过程——管理评审工作结束之后，纠错和改进过程完成之后，相应的根据成果进行体系文件的更新工作，使体系文件也相应得以改进。
4 几点建议
①管理体系建设工作是一项费时费力的长期工作，是一项复杂的系统性工程，要开展必须树立决心，不间断不随意中止，保证彻底性和执行性。
②开展过程会面临很多困难和协调问题，必须获得高层领导的全力支持，强力推进，各部门确保积极配合。
③目前缺乏专业人员，有必要进行人员的培训，培训内容以ISO体系为基本，以质量管理理念和方法为主。
④需成立专门的工作团队，全身心投入工作。
以上是根据作者多年管理实践经验和理论总结产生的成果，具体实践应用还要根据企业的具体情况，另外企业管理体系建设最终是要实现系统化或一体化，这离不开信息技术的应用，这也是“两化融合”的应有之义。
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