全媒体运营和新媒体运营
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全媒体运营和新媒体运营范文第1篇
可以说，转型对于南都而言，已经不是一个阶段性目标，而是一种伴随性的成长方式。
关键词：南都 全媒体转型 发展 品牌
整体思路：先立后破
是“先立后破”还是“先破后立”？所谓“先破后立”，先打破旧有的固定模式，后创造出新的模式。而“先立后破”，是对转型有全盘的考虑和阶段性的推进步骤，根据“优势资源整合弱势资源，专业资源整合分散资源，先进模式整合落后模式”的原则来采取更为市场化的推动内部转型的做法，也就是：不是人为地将新旧截然分开，而是以新融旧、共生发展、复合发展，以新的动作、模式、阶段性成果，逼着旧模式不得不做出改变，从而形成一种倒逼机制，形成内部一种主动学习、主动改造、主动参与到转型中来的氛围。
一、南都转型，属于产业转型
三网融合是媒介融合的一个大的产业背景和技术背景，IT业与电信业等产业力量全面向传媒业渗透，更高层次的融合在电信、IT界与传媒业等相关行业的各类机构大汇流的基础上出现。因此，真正的媒介融合，不再是之前的局限在媒介范围内来搞融合，要站在电信产业、传媒产业、互联网产业三者融合之上来探讨和实践南都全媒体集群，这样，确保了南都在更高的格局上布局自身的转型，起点高、目标远大，同时在融合中可选择、可折腾、可合作的空间豁然开朗。
二、南都转型，属于整体转型
1.全盘考虑，重点突破。以南都品牌为驱动力、核心轴、核能源，以全媒体数字信息运营商为目标，同步推进三大支撑战略，以及十大配套动作，这为转型指明了方向、拟定了实现路径，从而避免了误打误撞、胡乱试错，进而提升了转型成功的可能性。
2.重构内部运行机制。不是对传统媒体的修修补补，也不是仅仅在传统媒体之外搞一些新媒体项目、搞一些亮点工程、放一放烟花看起来很热闹，而是不回避内部核心问题，依托南都全媒体信息集成中心的建设和研发，实现从报业主导的分散型生产系统迁移到满足全媒体生产运营需求的南都全媒体信息集成中心平台，同时推进内部组织流程人才考核等方面的全面再造、内部利益格局内部优势资源的分解重组、新资源的聚合、新能力的培养，以及通过对外合作新项目、新业务、新平台、新内容的拓展来推动内部的逐步变革以适应外部的变化，从而构建起全媒体生产关系，提升全媒体运营能力。
关键：南都品牌+信息集成中心+网上数字业务平台
一、南都品牌，是全媒体集群的核心轴、核动力、核能源
南都，曾经是现在也是《南方都市报》的简称；但现在已不只是指《南方都市报》，它更是全媒体集群的代称。同时它也是品牌很强大影响力知名度很高的—个媒体。
怎样确保在数字化的大潮中，南都这个品牌作为媒体的价值依然存在甚至更为发扬光大？而不是因为报纸的衰微和其他平台的发展，像国外的百年老报那样黯然关门，那么我们必须以这个为基础，再往外延伸。
正如南都全媒体集群方略的核心思路，“围绕品牌媒体（南都），以其市场占有量为基础、品牌认同度为起点、价值观传播为核心、资源吸附力为枢纽，聚合传统媒体与新媒体形态、渠道与力量，实现复合传播与立体覆盖，并最终打造从市场到品牌的更为纵深立体的、复合运营的传媒集群”，简单表述，就是：用品牌驱动南都全媒体集群。
二、信息集成中心，是全媒体生产运营能力的核心要件
重要性：信息集成中心，超越报业主导的生产系统，承载传统媒体与新媒体的融合运营，承载线索、素材、生产加工、传播、营销、运营在内的南都全媒体事业的完整运营模式；全媒体组织流程、考核等再造都可以看作信息集成中心的重要组成部分，没有信息集成中心的逐步逐期建设成型，全媒体组织流程、考核等再造配套动作实施就失去了依托、支撑。
目标：将以出报为核心目标的生产流程，改造成以数字化产品生产为主要目标、保持并提升报业出版效率的生产流程；将以城市投递发行为主的报业传播方式，转变为以互联网、移动媒体、广电、户外以及平面媒体相融合的信息传播方式；将以报纸广告销售为主的盈利模式，升级为资本运营、品牌运营、技术运营、全媒体广告运营相结合的全面运营能力。
构成：集成系统与中控台互为支撑、不可分离。集成系统是中控台运作的软件平台、功能支撑体系，是作为南都全媒体信息集成中心的内在部分，中控台的功能首先在集成系统中以模块的方式嵌入，没有集成系统的支撑，中控台仅仅是一个物理层面上的办公环境而无法起到统筹调度的作用；中控台是集成系统的指挥平台、功能实现体系，是集成系统的外在显示、视觉化、功能化。没有中控台，集成系统的所有功能就无法对现实的信息生产传播营销经营形成支撑、就无法发挥出相应的功能组合效力而呈现出功能涣散、一盘散沙的状态。
集成系统，分为三期。第一期新闻生产集成，已经于2012年9月上线，所有的《南方都市报》采编人员都依托这个系统来开展工作。有了这个系统，南都新闻报道的格局从原始、低效、粗放、各自为战的小作坊式生产模式，升级为敏捷、精细、大规模、协同式的集群式生产模式。第二期完成全媒体信息经营集成，在第一期所建立的平台上完成全媒体产品的品牌推广、订单生产、客户管理等经营流程集成，建立全媒体信息经营人员的绩效考评模式，以及全媒体信息经营流程监控模式。第三期完成全媒体信息智能分析集成，充分挖掘平台中央数据库的信息价值，建立从点到面到层的立体统计分析模型，建立全媒体营运状况跟踪、预警机制，提供全媒体运营决策依据。
在2013年启动建设国内第一个金媒体工作的指挥平台，也就是南都全媒体信息集成中心的中央控制台，在物理空间上实现一种切实的转型。中控台，相较于国外超媒体编辑台的独特性，由于受限于现有办公场所，不能实现备媒体网站记者编辑在一个开放式的空间中集中办公，而是专注于强化中控台本身在南都全媒体集群信息生产营销经营业务开展中统筹调度的功能，通过环绕圆环区即指挥区的六大功能区（信息区、集成区、指挥区、区、监控区、观测区）的设置、各功能区专员的安排，细化、强化中控台的功能。
三、网站，是各类型数字业务的枢纽型支撑平台
新媒体是一个无疆界的组织，三网融合的基础是放在互联网上，无论是下一代广电、下一代电信，最终都是下一代互联网。在坚守南都媒体属性、新闻观和价值观前提下，为了实现在可控可管中求新发展求新市场，对互联网市场的谋求是重中之重。
在互联网上有一个兼具商业属性与媒体属性的网站，这将是南部全媒体集群构想实现的重中之重，也是南都全媒体集群这项事业、这盘生意的—个不可或缺的主支撑点，也是南都全媒体集群新闻、资讯信息服务、行业应用服务等数字业务的—个枢纽型的依附平台。成效：雏形初具
南都全媒体集群目前已经构建起由覆盖大珠三角区域以及全国重点城市的城市日报群、周报周刊、手机、手持阅读器终端、广播电视、户外LED联播网、各类型网站、宫微群、自动售报机等构成的这样～张巨型的、立体的、跨越不同时空的信息终端网络集群，形成了三大系列全媒体矩阵和多元化的全媒体业务产品线，各组成部分是有机互动而不是拼凑而成、是运营一体化并各自具备相应的盈利能力。
一是形成了以《南方都市报》为旗舰的传统报刊媒体矩阵，包括：综合类日报——广州总部的大珠三角城市日报群《南方都市报》、昆明的《云南信息报》、合肥的《江淮晨报》、清远的《清远日报》、泰国的《星暹日报》；行业类周报周刊——《南都周刊》《南都娱乐周刊》《风尚周报》《中国财富》《金融观察》、地铁杂志《南都METRO》、空港杂志《南都AIRPORT》、社区报《鹏城通》。并且保持持续增长和盈利的状况，抢占信息源，不断巩固和加强南都全媒体集群在传统报刊行业品牌龙头的地位，这为南都转型奠定了坚实的物质基础。
需要说明的是，平面媒体仅靠单一传播渠道收入会急剧下降，报纸广告的销售更多取决于全媒体品牌实力、全媒体产品群的多元化规模带给广告产品的附加价值大小，《南方都市报》广告收入增长的势头，绝不仅仅来自于报纸本身，而恰恰来自于南都全媒体集群复合传播、复合运营的效果，不断增加的广告收入额指标恰恰在很大程度上体现了南都全媒体集群运营的综合指标。
《云南信息报》在2007年云南出版集团与南方报业传媒集团联合主办前，已经连续每年亏损2000多万元好几年、排名市场最后一位，合作两年后一举实现扭亏为盈，从2010年开始每年广告收入接近2个亿、利润超过3000万元，市场地位跃升并稳固在第二的位置。
《南都周刊》以都市进程引领者的定位，作为一份以城市为关注对象的新闻类杂志，已经成为城市高端人群的一本高端读物。《南都娱乐周刊》则在平面娱乐杂志领域一枝独秀。
二是以南都安迪文化传播有限公司、南方都市报经营公司、南都全媒体品牌，汽车/旅游时尚事业中心等作为跨行业业务主体，进行品牌跨界延伸，开发新闻生产、传播链条的上下游资源的行业运营价值，实现从单一版面销售模式、劳动密集型模式升级为整合复合式、智力型销售模式，不断升级现有广告业务模式，不断探索广告收入之外的汽车、旅游时尚、娱乐、体育、文化艺术、公益等行业运营收入模式。
其中，南都安迪公司作为南都增值业务运营机构，2012年总营收超过8000万元；南都全媒体汽车事业中心作为汽车行业服务的集成商，2012年总营收接近3亿元，这个数字位列全国同类媒体前三的位置。《南都娱乐周刊》定位为娱乐营销系统方案供应商，成立娱乐事业发展中心、中国娱乐营销传播研究中心，推出四项产品或者服务：娱乐营销咨询服务、影视营销、明星公益慈善及各种商业活动、定制音乐会。
三是以南都网为旗舰，通过合作、自建、兼并等方式，在传统报刊媒体之外，构建以南都网为枢纽的联通网络、广电、无线、移动、户外的文字、音视频融合的数字业务主平台，构建以南都网为枢纽的公益、汽车、旅游、时尚、地产等行业性的数字业务平台，以大粤网为主构建广东城市生活数字业务平台，以凯迪网为主构建舆情数字业务平台。
其中，南都网（奥-网）定位为：南都全媒体集群数字业务的主平台，也就是官网、移动终端、无线业务、数字出版等数字业务主平台。
同时，南都网（奥-网）也是目前集团内市场化属性最强的网站：从2010年开始实现盈利至今，一举打破平面媒体所办网站不能赚钱的宿命，更主要的是通过市场化运营探索出了适合南都全媒体集群发展的运营方向及路径，2012年总收入接近8000万元，比2011年增长40%。同时，成功申办《互联网视听服务许可证》，除时政新闻类不能独立报道外，其他内容都可以自产、自播，彻底解决南都音视频内容在南都网上播出的合法性问题，为南都发展多媒体业务扫清了障碍。
大粤网定位为：广东城市生活网络平台，以珠三角为核心覆盖全广东，面向城市主流消费人群，致力于传播本地资讯和文化。通过QQ客户端的定向传播手段，以本地化的新闻、资讯和生活娱乐产品，为广东用户提供一站式在线生活服务。2011年8月上线至今，核心指标均排名广东区域网站第一名，2011年当年实现盈利，2012年营收6000多万元，利润率高达40%。
凯迪网作为南都在网络上的又一个言论平台，同时积极探索网络言论价值产品化、产品商品化，提供以数据产品为核心的增值信息服务，最终打造高附加值的舆情产品销售，在2011年开始推出“猫眼云情报”舆情系统。
南都官方微博群采取一级+二级官微的矩阵结构，其中@南方都市报目前新浪微博粉丝接近500万、腾讯微博粉丝接近400万，频频获奖，如：在中国人民大学舆论研究所、灵思营销联合的《2011-2012年媒体微博运维白皮书》中，综合影响力在全国所有媒体微博中排第一；在人民网2012年9月的《媒体微博影响力周榜》列居第二；在2012年11月新浪媒体影响力排行榜中报纸微博名列第一；而且2013年以来广告收入已经超过400万元。另外，@南都周刊新浪微博影响力位居媒体类前十名、近360万粉丝。
依托于上述报刊媒体、行业业务平台、数字业务平台，南都全媒体集群形成了包括媒体、行业营销、移动应用、音视频、活动等五大产品线、69个子产品构成的全媒体产品矩阵。
南部的产品，不再是单一的编辑思路的产物，而是集价值观、技术、用户需求、内容、资讯、渠道终端特性于—体，以用户和市场为中心，以技术为驱动，以平台为根本。
转型，很持久。不可能一蹴而就，而是+不断学习、不断试错、不断培育新能力、不断有阵痛、不断有收获的一个过程，需要循序渐进。
全媒体运营和新媒体运营范文第2篇
在运营商的引领下，一场竞争激烈的多媒体市场的争夺战正在设备商之间悄然上演。
挑起战火的是运营商。随着全业务运营时代的来临，运营商一直在寻找一个能将固网和移动网络串联起来的业务，在3G时代赢得消费者的欢心。现在，运营商找到了这把开启3G宝藏的钥匙――多媒体业务。
2009年9月10日，日本最大的移动运营商NTF DoCoMo携手富士通、阿尔卡特朗讯、NEC、NSN、爱立信5家企业，共同制定了基于IMS(IP多媒体子系统)通信方式的网络上实现增值服务的通用技术规格，并取得了联合验证试验的成功。
事实上，青睐这一技术的并不仅仅有日本运营商NTT DoCoMo。目前，越来越多的3G运营商开始以IMS为基础开展多媒体增值业务。国内三大运营商移动、联通、电信也都对此表现出浓厚的兴趣，并已开始部署IMS这一架构。
运营商的青睐，使得沉寂已久的设备商进发出少有的激情，纷纷开始发力多媒体市场。据知名市场研究公司InfoneticsResearch日前报告的显示，从2009年第一季度到第二季度，全球IMS设备销售收入大涨了108％，至1.64亿美元。
然而，在这场由运营商引发的产业争夺战中，设备商谁能拔得头筹呢?
运营商试水
虽然直到现在，IMS才被运营商认可并狂热追求。但事实上，IMS并不是最新的一种技术，早在2006年就已经登台亮相。
IMS被业界认可是在2006年的3GSM大会。当时，也许是看到这一技术将成为未来的发展趋势，TeliaSonera、爱立信、沃达丰和诺基亚等厂商都宣布重点发展该技术。据统计，IMS系统已在全球部署超过数十个项目。其中包括西班牙Telefonica、丹麦TDC、澳大利亚cOMMANDER等固网的IMS商用部署，以及美国Sprint核心网与系统集成项目、北欧TeliaSonera、意大利TIM融合网络等项目，其中意大利电信的IMS系统提供的业务已经商业化。
运营商为何青睐IMS?“IMS是继3G成功部署后的下一步。”爱立信总裁兼首席执行官思文凯说，“2006年，大多数3G网络升级到HSDPA(高速下行分组接人)。3G已经成为一个稳步增长的大众市场。IMS和全IP代表着下一步，将充分利用移动宽带所带来的机遇。IMS在多媒体服务的创建过程中扮演重要角色。”
而且，由于IMS可以组合固定和移动业务，通过网络的集成，用户能够利用双模手机、Wi-Fi手机等通信工具，通过Wi-Fi连接到家庭宽带或企业局域网，节省通信资费。
虽然IMS在国外已经商用，但对于国内运营商来说，IMS仍然是一个新鲜事物。虽然有过尝试，但一直是雷声大，雨点小。
2008年奥运期间，原北京网通开了运营国内首个IMS网络的先河后，这一局面才在2009年得以打破。现在，浙江移动已经在全省试水IMS全业务运营，5月份中国电信在上海的EV－DO商用网络上也打通了国内首个基于IMS的视频电话。
在国内三大运营商中，对IMS最有兴趣的是中国移动。因为，电国移动固网市场非常薄弱，有着极大的发展固网市场的需求，所以目前建设IMS网络的需求主要来自中国移动。
据了解，中国移动对IMS的态度一直比较积极，在工业和信息化部电信研究院主办的“2009全球下一代网络发展论坛”上，中国移动研究院网络所所长魏冰表示，中国移动新建了CM-IMS的体系架构，基本上已经具备部署的条件。在整个IMS网络里，中国移动具备了固定、移动融合的能力，也具备了固定、移动多媒体同时增值的能力。
据悉，面对启动在即的全业务运营环境，中国移动业务支撑系统部结合公司全业务运营战略，正在落实集团公司CM-IMS试点工作要求，牵头部署业务支撑相关试点测试工作。根据工作计划，IMS业务支撑专项研究小组将从IMS业务的计费、业务开通、客户资料管理等相关研究出发，探索全业务运营的支撑模式。目前，IMS试点工作计费规范已经下发到试点省公司。
运营商对多媒体业务的喜爱，会给设备商带来什么机遇?
设备商的战斗
运营商对多媒体业务的看好，直接刺激了设备提供商在这一领域的投入，并加剧了设备厂商之间的竞争。
据了解，目前除了爱立信在IMS市场上获得青睐外，诺基亚西门子、华为、中兴也在市场上获得不少运营商的认可。据咨询公司提供的数据显示，尽管网络电视、音乐、游戏、视频、广播和打印等多媒体市场规模目前还不到265亿美元，却有望在今后5年增长至1325亿美元。
针对这样一个巨大的市场机遇，无论是爱立信，还是华为，或是诺基亚西门子，都不会无动于衷。
据了解，为了布局抢滩多媒体市场，爱立信早在2006年就开始筹划。爱立信CEO思文凯就将多媒体业务独立成一个特别事业部，与系统和服务部门并列为三大事业部。
作出这样的改革，显然是爱立信希望通过此举来促进多媒体业务的开发。为推进这一业务，爱立信还进行了接二连三的收购。据了解，在3年时间内，爱立信居然进行了13次收购。仔细观察被收购的企业，发现无一例外都与爱立信追捧的多媒体业务相关。
2007年1月，爱立信收购美国路由器制造商Redback。该公司主要提供有线网络多媒体数据业务，在此领域一直处于领导者地位。在该公司加入爱立信短短的一年多后，爱立信赢得了巴西、中国、匈牙利、黎巴嫩、罗马尼亚、西班牙、土耳其及英国等多家移动运营商的合同。而收购这家公司，爱立信仅花费21亿美元。此后，爱立信又将Mobeon、Drutt、HyC等公司陆续收入旗下。
数年的布局，爱立信在多媒体市场上拥有的优势已经明显。据了解，在2008年，爱立信在全球就获得了超过180个多媒体业务合同，其提供的多媒体业务更是让人印象深刻。
除了爱立信在多媒体业务上的布局，国内设备提供商华为、中兴也加快步伐，赢得了运营商的赞许。而另一个设备商巨头诺基亚西门子通信不但拥有全球第一的IMS商用案例数，还有30多个成功的与主流运营商合作的商用案例和50多个试验网络。2009年初，北美最大的运营商之一Verizon就宣布采用诺基亚西门子通信的IMS解决方案，为其集团客户提供丰富的多媒体业务，而且为其正在建设的、计划于2010年投入运营的LTE网络提供统一的业务控制。
设备商对多媒体业务的看好，主要是在电信设备上，竞争已经越来越激烈，利润也越来越低。百年老店――北电网络就在这样的竞争中败落，成为被收购对象。设备提供商急需寻找另一片蓝海来支撑其发展。其次是对多媒体业务的未来前景看好。据Info-neticsResearch一项最新研究发现，超过半数的IMS服务供应商受访者计划在未来12－18个月内部署视频技术和整合移动固网服务。此外，80％的服务供应商受访者正在或将于2011年在IMS上运营固定语音业务，使固话VoIP业务成为当前部署IMS的支柱。
显然，在多媒体市场上，设备商之间的竞争正在加剧。
难题待解
虽然运营商对多媒体业务的看好已经不是秘密，但设备商如何让运营商看中自己的技术却是个难题。
在国内三大运营商中，移动、联通、电信都在进行多媒体业务的布局。在诸多设备商的竞争中，爱立信似乎领先一步。早在2007年，爱立信就帮助中国网通(现在的中国联通)建立了国内第一个IMS商用网络。
据了解，运营商通过这一解决方案，能够将数据、话音和网络技术融合在一个基于IP的基础架构中，并快速、高效地管理语音、文本、图像和视频等各项增值业务，从而为最终用户提供一个更加丰富的个性化通信体验。
当时，爱立信大中华区总裁马志鸿表示：“此项协议再次证明，IMS已经成熟，能够在运营商的网络上进行大规模部署并为多媒体服务提供支持。”
但其他设备商也并不落后。在中国移动即将启动IMS全业务网络的部署与商用计划中，华为、中兴、诺基亚西门子通信、阿尔卡特朗讯等前期参与测试的厂商也提前预订了一张“入场券”。
显然，要成为运营商的座上宾，设备商之间还需更多时间进行比拼。而且，在多媒体业务落地开花的时刻，还存在不少问题。
全媒体运营和新媒体运营范文第3篇
新媒体出版与传统出版有很大的不同，新媒体是一个很大的范畴，并不是简单的建立个网站、发微博和微信，也不只是想把书刊中的内容挑选一部分放在网上，或交给平台商就行了，而必须时时在考虑受众都有什么，受众想要看什么内容，涉及的内容也是多方面的，其中有新闻、社科、科技、教育、人文、生活热点、少儿等等。出版社没有掌握用户，而网络平台经过多年运营，是掌握大量注册用户的。平台商可以通过用户行为分析，主动向网友用户推荐相应的产品，这就是其运营的基础。
出版融合，也即数字出版及媒体融合出版的主体仍然是互联网，其强大的融合力使得基于互联网应用而产生的数字出版一开始就拥有了信息化社会最先进的生产力的基因和强大的生命力。自此，数字新媒体成为了媒体发展方向的代表。出版融合的发展方向必然是完全IP化，从而导致全网络融合，纸质图书成为媒体产品的一部分，一个子集。用户需求的融合，必然会导致用户的产品和服务需求的融合，从而形成全媒体，M一步导致业务融合，从而形成全业务。这就需要我们有运营的概念。
媒体融合出版的流程
如何利用管理手段，尽快完成从传统出版到媒体融合出版的转化，就是我们这些出版管理人员需要尽快解决的课题。
传统出版和媒体融合出版同样是生产流程的融合，它们有相似之处又存在明显的不同。传统媒体行业经过不断的经验积累，早已形成了完整的生产体系，从最初选题的构想，到选题立项，再到实施阶段的选题策划、组稿、编辑、印刷、销售，最终到财务结算，效能评价，这个完整的体系保证了内容信息的传播质量和效率，可以说是非常科学和有效的。新媒体出版，则是以用户需求为导向，通过满足基于大数据库的多维度阅读需求，开发整合有效阅读资源，在平台上，通过用户行为状态来收集可用数据，为用户提供阅读服务和其他增值服务。新媒体数字化资源都是海量的，不是一本本的，规模化和集成的，通过对资源的碎片化与结构化处理以及知识挖掘等，构建知识的点、链、丛、树和体。新媒体数字资源在开放存取模式下通过协同编纂系统，完成资源的按需定向、定点萃取和立体化编辑。媒体融合出版，在网站平台上，有互联网、移动互联网和物联网支撑，基于全媒体、全介质、全通道、全设备、全装置进行内容信息的传播。并且，根据用户反馈，进行迭代服务。这是一个从用户到用户的完整的闭环。这完全不同于传统出版的选题策划、组稿、编辑加工、印刷、销售的一个线性流程，一个开环流程。而是一个需求建构――平台――用户互动――增值服务――迭代开发……的流程。
例如，中国科学技术出版社的“学科发展报告”数据库开发和运营，就是如此。“学科发展报告”不但一次次地内容补充完善，而且呈现形式、UI界面，都按照用户的要求做了完善。
确定适合数字出版、媒体融合出版流程，就为运营打下了良好基础。
内容运营
首先，要把握用户的需求，采用精心选择的内容，经过认真的编辑加工，通过技术开发，UI界面美化，打造出优秀的数字产品，提供良好的用户体验，为用户创造价值。
其次，要进行用户测试，及时将数字产品在网站上，让用户阅读体验，收集内容反馈，进一步改进产品，包括外观界面和内容。
例如，“学科发展报告”及时地进行了内容补充，每年增加30―40册的新内容。在UI界面上，也按照图书馆机构用户和个人用户的要求，做了修改，以便更适用于大中院校的教师和专业研究人员。
此外，媒体融合出版切实保证产品内容管理，能因噎废食只追求发展速度和效率而忽略产品内容。
用户运营
传统出版是先有产品，后进行推广。而且不能精确锁定用户，用户往往是在电商、平台运营商手中。产品策划开发者与产品的用户（读者）之间互动少，参与感少，受众的黏性不强，读者对产品不满时的应对手段就是下次选购产品舍弃这家出版企业和产品。数字新媒体出版则不同，如果受众对媒体提供的产品不满意，会马上关闭页面、卸载客户端，转而选择其他竞争者产品，并把不满迅速通过网络传播出去，进而影响品牌的口碑。因此，新媒体数字出版必须在每个产品中都倾注全力，打造品牌和影响力。特别是用户口碑，用户形成的口碑，才会直接在用户中传播，影响媒体融合出版的服务传播和消费行为。
在运营媒体融合出版时，必须采用多种方法，如：用户提供试用阅读品，提供免费下载内容，有奖销售，与其他产品打包销售，等等。要学会使用互联网企业获取用户的各种运营方法。
例如，科学普及出版社的果脯网，是该出版社的内容平台，需要用户的数量、黏性和活跃程度。果脯网的运营团队，几年来多次搞各种线上线下推广活动，如百度推广、期刊推广、易拉宝推广，用户建议提交、用户征文等，聚集了人气，提高了用户访问量和销售下载量。
品牌运营
现代市场经济表明，企业运营需要品牌，而品牌的知名度、美誉度、并非朝夕达成，融合发展是大势所趋，在建立品牌过程中传统企业的发展状况各有不同，每一个企业都应根据自身实际情况制定自己的品牌发展战略，采取切实有效的举措，稳步推进。
数字新媒体，要用准确的定位，精确圈定自己的用户，不同出版企业之间，圈定的用户是完全不同的，如少儿、教育、科技、文学等出版企业，要采取不同的用户，打造细分品牌。可以依据自己多年形成的传统图书品牌优势，通过渠道平台，不断强化数字媒体品牌。
品牌建立，要分阶段通过产品内容和服务带动实现，媒体产业链的各个环节需要联动发展。第一阶段，打造和推广其优秀数字产品，提高产品的知名度，形成产品品牌。第二阶段，打造平台。优质产品与品牌将会进一步带动平台的发展，保证企业在很短的时间内在自己的平台上聚集起众多优质内容资源，使得新媒体产品的开发能与其他企业保持差异性，避免同质化，不断提高美誉度。第三阶段，经过一段时间的稳定前行，企业最终实现产品品牌、平台品牌的综合发展，提高用户的忠诚度。
例如，科学普及出版社不断在用户中增强“全国唯一一家中央级科普出版社”的品牌形象，在科普业内，特别是科协系统内，形成了良好的品牌知名度、美誉度和客户忠诚度，全国的地方科协系统购买科普电子书、科普APP、科普数据库和科普视频等，首选科学普及出版社的产品。这正是科普数字出版物与服务品牌形象的表现和效果。
编校质量控制
质量是运营的基础，新媒体数字产品具有覆盖范围广、传播速度快等特点，一旦产品内容出现问题，给社会和出版企业带来的损失是不可估量的。通过必要的流程和手段来规范信息传播内容，确保质量。
融合中的媒体经过不断发展壮大，需要更多的具有良好职业素质的编校人才，日常的业务和导向培训不仅能防微杜渐，减少问题的发生，不断提高数字产品的质量。
此外，积极收集用户的意见，从中发现内容错误并进行改进，也是一个重要方法。在互联网时代，用户是产品的评价者、加工者、传播者、消费者。维基百科就是一个很好的例子。媒体出版管理者，要调动用户的积极性，当好生产组织者，而非传统出版时代、工业化纸质出版物时代的生产者。
全媒体运营和新媒体运营范文第4篇
2014年，广电网络的整体收入仅为800亿元，已经被三大电信运营商甩出几条街，能否成为和电信运营商比肩的“第四大运营商”，似乎渺茫。与此同时，OTT继续入侵广电，2014年OTT机顶盒出货量达到2400万台，2013年观看网络视频的终端销售量合计6.25亿台，而同年DVB机顶盒出货数量仅为2600万，OTT和网络视频严重分流传统电视用户，导致传统电视开机率进一步降低。
这一切将广电推到了悬崖的边缘，再不转型，或许广电真的老了。
“最近我经常想，有线电视行业到底能生存多少年？”中国广播电视网络有限公司副总经理吕建杰说，“如果我们把有线电视行业的年限定为60年，现在这个行业差不多正好是40岁，什么事儿都差不多该想明白了。” 言下之意，就是广电必须要做出改变了。
如何转型，国家新闻出版广电总局党组副书记、副局长聂辰席给出的答案是“把加快构建智慧广电作为转型升级的重要目标”。
中国广播电视网络有限公司董事长赵景春的答案则更直接：“有线电视网络自身的发展证明全程全网、互联互通是信息网络的本质要求，有线电视网络整合势在必行。”
网络整合势在必行
对于成立一个国家级的网络公司，很多地方有线运营商其实是不欢喜的，他们害怕国网会抢夺他们辛苦多年建立起来的“城堡”。
CCBN主题报告会上，面对台下的31个省的地方有线运营商的负责人，赵景春首先表明了国网的态度，不会做抢食者，打消地方有线运营商的疑虑，以期加速网络整合进程。
赵景春说，国网公司不是有线电视网络企业的一个新增者，一个边际者，不是来搞大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的产权竞争，也不是通过低成本、差异化来搞分切现有市场蛋糕的产品竞争。
“总之，我们决不搞此长彼消的零和游戏，而是开辟属于有线电视网络企业的蓝海市场，求得非零和的多赢共赢。”赵景春说。
之后，赵景春多次用到比喻来游说地方有线运营商：“由于地域上分散运营，有线电视网络有总量缺体量，各自为营，难以享受规模经济的红利，也有体制上的分割发展，有线电视网络有系统、缺统筹，正如一筐土豆难以享受协同之力、结构之效、系统之和的红利。”
究竟赵景春能否打动地方有线运营商的心？在CCBN现场，记者采访了多位来自地方的工作人员，答案不尽相同。一些弱势的地方有线运营商希望依附在国网这棵大树上，实现新的突破。而一些发展比较好的运营商则担心机构臃肿庞大带来的弊病，反而影响业务发展。
不管网络整合之路究竟以什么方式进行，设备商都表现出足够的诚意，拿出更加贴合广电运营商网络建设需求的解决方案。
2015年，国网要着力推动网络的双向化改造以及国家骨干网的智能优化、城域网的扩网升级，使有线网络向双向、智能、泛在、安全的宽带网络发展。
双向改造方面，华为推出了第二代小C，展台工作人员告诉记者，相比于第一代C-DOCSIS，第二代小C将带宽速率提升到1.5GHz，使得每个用户能够获得等同于FTTH的入户带宽，思科也推出了新一代的C-DOCSIS解决方案，并表示即将推出符合DOCSIS3.0标准的方案。Intel也带来了丰富的C-DOCSIS芯片解决方案。
中兴和烽火通信则带来了更为激进的FTTH解决方案，认为广电不要再聚焦同轴光纤，而是大胆选择FTTH。“一些领先的地方有线运营商可以考虑直接部署FTTH。”烽火通信展台工作人员向记者表示。
在承载网和骨干网方面，华为和中兴也带来了解决方案，其中不乏SDN、400G OTN、NFV等新鲜技术元素。
“有线电视网络是继续分散运营还是整而合之？何谓正确选择？我想理由可以多种多样，但正确答案只有一个。那就是规律。”赵景春反反复复强调，有线网络整合势在必行。
加速向云平台迁移
当前，不少广电运营商已经加速向全媒体运营商转型，而这对传统广电烟囱式的封闭架构提出了挑战，也对广电运营商传统的运作方式提出了前所未有的挑战。
引入云计算和大数据技术，实现“采、编、播、存、用”的智能化生产，实现传统媒体和新媒体的融合，向全媒体转型已经成为有线电视运营商、电视台和内容提供商的共识。
聂辰席表示：“打造智慧广电，要实现平台智能化、生产智能化和管理智能化，充分应用云计算和大数据技术，真正做到用户为王、内容为王。”
事实上，媒体云早在前几年就已经出现，而且不少广电系厂商都推出了媒体云解决方案，但由于有线运营商和电视台转型需求并不迫切，而且云计算技术并不成熟、安全性还有待改善，媒体云只停在概念阶段，鲜少在广电有实际应用案例。
不过，如今有线运营商面临的挑战已不同从前。国家新闻出版广电总局科技委主任杜百川认为，2015年，电视台和有线电视将全面转向云平台架构。
他说：“不管是什么广电新技术，都必须考虑将来云架构下的广播电视制作和分发。电视台制作，网络卫星传输，地面、卫星、有线分发的传统架构正在发生改变。全国范围广播电视节目制作集成分发消费服务云架构，可以将节目制作、节目分发和服务、节目服务消费集中在一个平台上。”
在CCBN2015之上，涌现了多种多样的媒体云解决方案，华为带来了业务定义的全媒体云解决方案，新奥特则联手阿里云、华通云数据打造了全媒体云平台――ONAIR，另外还有永新视博、数码视讯等传统广电系厂商都展出了媒体云解决方案。
“互联网+”带来更多想象空间
不完全数据统计显示，2013年OTT机顶盒出货量达到1380万台，2014年OTT机顶盒出货量达到2400万台，出货量不断上升，OTT对广电的入侵日益凶猛。面对OTT的迅猛来袭，广电不再是一味打压和封锁，而是以一种更加开放的态度欢迎OTT的到来。
2014年，DVB+OTT落地应用推进工作组成立，开启了广电DVB+OTT元年；由广电主导的TVOS系统正式，打破了传统封闭落后的有线电视加密技术体系；多地广电运营商与互联网厂家开展多维合作，代表着传统有线运营商开始从运营模式上谋求转变。
在CCBN2015智能终端与OTT论坛上，搜狐家庭娱乐事业部总经理肖轶表示，在用户越来越被其他终端分流的趋势下，只有通过与互联网企业合作，广电运营商才能重新让用户回归大屏。
数码视讯推出的融合DVB与OTT的视频平台方案已经在广东省网、内蒙古省网、天津泰达以及甘肃敦煌等地方有线运营商落地。
全媒体运营和新媒体运营范文第5篇
南方都市报(以下简称“南都”)在2009年提出构建“南都全媒体集群”,希望从内容、形态、渠道、影响等方面达到全覆盖,这种集群建构贯彻了集团整体战略思路并作为集团全媒体试点步步推进。
南都对集团向全媒体转型的战略支持
我们希望南都按照杨兴锋社长的构想,首先做强做大报系旗舰南方都市报,并且通过实施南都跨区域办报这个基础确保在传统报刊行业龙头的地位、优先做好跨媒体集成这个核心、尝试拓展跨行业业务这个延伸,力图实现全媒体生产能力、全介质传播能力的跃升,构建起南都“全媒体集群”,真正做到“南都,无处不在”,最终实现全方位的全媒体运营(如图1)。
“跨区域”办报,实现城市群全覆盖,这是我们的基础战略(如图2)。南都全媒体,首先并不是弃守本业的标新立异,而是继续强化报系旗舰南方都市报的核心竞争力。1997年南都在广州从一份日报起步,从2000年起十年间实现“2+6珠三角城市日报群”;接下来将创办港、澳读本,实现“2+8大珠三角(含港澳)城市日报群”。同时,希望通过复制云南信息报模式,实现从区域性城市日报群,到全国性城市日报群的布局,为跨媒体和跨行业业务进入新的区域市场确立立足点。目前已有数家不同区域的城市日报正主动与我们接洽合作。
“跨媒体”集成发展战略,这是我们的核心战略。跨媒体分为三个集成阶段,三个阶段之间也有衔接(如图3)。第一个阶段是平面媒体阶段,除了跨区域办报基础战略中讲到的城市日报群,由“报”而“刊”加上南都报系中的《南都周刊》、《南都娱乐周刊》、《风尚周报》、《麻省理工科技创业》(中文版),全国发行,在各自不同的行业、专业领域内深耕、深覆盖,与全国性城市日报群的全覆盖,遥相呼应。广电介于传统媒体与数字媒体之间,正是基于城市日报群所建立的品牌、内容生产理念和能力、公信力,我们开展了与广电媒体的合作。2009年与广东电台新闻台合作以南都内容为主导的“南都视点・直播广东”(FM91.4),初步实现南都内容节目化、产品化、品牌化,虽然只是一档每天半小时的节目,却是南都试水广电领域的重要一步,而这个节目在目前的成功,打开了南都进军广播电视领域的大门,进而为在媒体品牌之下创出一系列跨媒体的内容产品品牌,初步积累了行业与市场的经验及知名度、认知度。接下来,我们将加强与珠三角城市电台电视台的合作,实现从内容到内容捆绑经营合作、从栏目到频道整体合作,进一步积累平面媒体内容有效转化成音视频内容到广电等不同介质的媒体上传播的经验,同时尝试实施珠三角“省版――南都视点・直播广东”+“地方版――南都视点・直播江门、中山等珠三角城市”模式以做深做实“直播广东”、进而建立起与珠三角日报群相依相成的广播联播网。
依托于平面媒体积累的品牌力、内容生产理念和能力、公信力,以及音视频内容产品生产传播营销,才延伸出第二阶段的数字业务开发。通过合作、自建、兼并等方式,构建城市广电媒体、新媒体渠道群,在传统报刊媒体之外,构建以奥一网为枢纽的联通网络、广电、无线、移动、户外的文字、音视频融合的数字业务主平台。2009年我们成立全媒体运营委员会,整合奥一网南都网,以整合后的奥一・南都网作为南都未来数字业务(也就是官网、移动终端、无线业务、数字出版等)的主平台,奥一・深圳网将作为城市社区门户的模式,随南方都市报在珠三角的城市覆盖而复制:佛山飞鸿网、惠州东江网等,寻找有别于传统新闻门户的新的发展空间。2009年,入股凯迪网,探索网络言论价值产品化、产品商品化,提供以数据产品为核心的增值信息服务,最终打造高附加值的文化价值销售。南方365电子商务网,是我们试水电子商务平台的尝试。我们也在寻求合适的通道、方式进入网络电视领域。
第三个阶段的移动互联网是未来所系。移动互联网的核心,是互联网应用能够真正实现“Anytime,Anywhere,Anyway”。进入移动互联网时代的南都全媒体集群,将真正实现全介质传播、实现对城市的信息全覆盖,让任何人在任何地点、任何时间获得想要的东西,满足用户对信息的规模化需求、即时即地需求、多样化和个性化需求,同时满足个人表达的互动性需求。“移动互联网”,不单单指通过无线方式、手机进行互联网接入和数据传输,而是以人为中心的互联网,服务/产品随着人的移动而流动,其中手机、手持阅读器是主流终端。无线移动终端,一定是未来媒体的必争之地,我们绝不能在这个领域无所作为或轻易让渡甚至放弃主导权,目前除奥一网早中晚三期的彩信版南都手机报外,最近我们陆续开发了iPhone、iPad等多款智能手机及移动终端的客户端,同时在奥一网开发了南方微博,与深圳一家公司合作手持阅读器项目也在实际运营实施中(可能未来将有一个多媒体、多功能的信息终端成为主流用户的选择,这算是我们为以后信息终端的洗牌、聚合做准备)。可以设想一下,除了手机、手持阅读器终端,加上大珠三角区域性密集覆盖及全国性重点城市深覆盖的城市日报群、周报周刊、广播电视、户外LED联播网、电子商务网站、城市生活门户网站等构成一张巨型的、立体的、跨越不同时空的信息终端网络,能让我们提供的信息、产品与服务,按照用户所需的时间、用户要求的方式以及用户期望的容量、在不同时空中跨越不同终端来传递,形成信息流、产品流、服务流,保证用户得到持续性、一致性的服务体验。
“跨行业”拓展战略,这是我们的升级战略。是通过开展品牌增值业务,开掘新闻生产、传播链条的上下游资源的运营价值,实现从单一版面销售模式、劳动密集型模式升级为整合复合式、智力型的销售模式(如图4)。一方面,升级现有广告发行经营业务,比如:从发行到发行物流,比如“当当网”货品配送项目,承接深圳发展银行的信用卡及账单配送业务;从珠三角日报群传播网到逐步覆盖珠三角核心城市群的南都LED联播网这样一个户外电子介质传播终端;《淘宝天下》广东区发行运营,独家广东人民广播电台城市之声频道(FM103.6)的广告经营,全社通户外广告牌,实现了从报纸广告经营到广电、户外广告经营,再到网站广告经营的跨越,进而实现由经营的深度介入而带来整体层面的合作;合资成立广东益民旅游休闲服务有限公司,升级单一的旅游专栏广告经营为旅游行业经营平台。另一方面,2009年南都传播研究院成立,先后又成立汽车、房地产、视觉、经济等行业性的分院,这正是在全媒体方向下项目孵化与新业务模块探索的机制准备。南都娱乐周刊、奥一番茄网及南方都市报娱乐资源进行整合营销,并与雅虎中国娱乐频道全面合作;论坛、展会、公益活动等品牌营销活动,从以创意和传播为核心的活动平台到以资源整合为核心的社会平台,呼叫中心已成为新闻业务、经营业务、品牌增值业务的重要平台和窗口;内容售卖由直接的单向出售到将其作为一种全媒体资源,创造出进入其他平台以及深度合作的切入点。也孵化出电子商务、咨询、娱乐演出、培训、数据库营销等新业务。需要说明的是,电子商务、数据库营销、网站广告经营等业务,需要在整合广告发行经营现有业务和升级业务的基础上,才能够顺利开展下去。
三大战略性业务的公司化、资本化运营。为了推进三大战略性业务的飞速发展,2010年我们重新定位南方都市传媒有限公司,这是一个南都跨媒体跨行业跨区域中经营性业务自主运营平台、南都传播研究院中有商业开发价值的研发项目的商业部分承接平台、对外合作投融资的平台、资产增值平台、未来南都主营业务主平台。而定位为“南都全媒体层面的品牌运营及管理平台”、“现有经营模式、销售模式之外的新商业模式的探索平台”的南都传播研究院,将与南方都市传媒有限公司结成“品牌、资源、业务、利益”的“既各自独立又互为依托”的共同体。
构思南都全媒体集群的两个着眼点
构建全媒体集群前应该想清楚什么?我们通过初步探索,认为应该注重“两个着眼点”:
第一点,跳出媒介融合,站在三网融合的格局来谈全媒体集群。
三网融合是媒介融合的一个大的产业背景和技术背景,IT业与电信业等产业力量将全面向传媒业渗透,更高层次的融合将会在电信、IT界与传媒业等相关行业各类机构大汇流的基础上出现。因此真正的媒介融合,不再是之前的局限在媒介范围内来搞融合,应该站在电信产业、传媒产业、互联网产业三者融合之上来探讨和实践南都全媒体集群,这样的话,我们在融合中可选择、可折腾、可合作的空间豁然开朗。
第二点,将采取媒体+平台的方式,南都全媒体集群既是一种事业,也是一种市场。
“媒体+平台”的战略取向,是“媒体”在前,首先这是一个媒体平台,南都新闻观和价值观是平台运转的第一法则,平台兼具事业和产业性质,在可控可管中求发展求市场,其核心就是双面属性下的做大做强。
大凡成功的新媒体模式,几乎都是利用了传统媒体某些固有价值特性上的一种功能延伸、泛化或价值扩张,媒体产生核心价值和通过核心价值盈利的本质并没有改变。也许采编部门生产价值观、发行部门向读者推广和传播价值观、广告部门向客户推广和销售价值观,这样一个价值观产业链,其链条将被溶解以及产品化、用户化、一体化、体验化,用户和微博等社会化媒体将成为我们价值观的推荐引擎。南都,其生产包含着高度的智力和独特报格,它不断介入社会公众议题,主动担当社会责任,它的新闻观、价值观,以及公信力,都集中体现在“办中国最好的报纸”的目标追求与“时代进程的记录者,言说者;现代社会的培育者,陪伴者;公民意识的启蒙者,同行者”的角色定位中。
随着数字技术、网络信息技术和现代通讯技术的融合发展,“信息生产――传输渠道――消费需求”无限爆发,资源瓶颈被打破,“匮乏的竞争”、“有限的竞争”进化到“丰裕的竞争”。报纸以前靠刊号、行政区域等形成的竞争区隔,以及大众传播模式中信息传受主体之间垂直的、线性的、分隔的通路,都逐渐被一一消解。因此,报纸靠控制垄断某个环节获得竞争优势的战略不再适用,而应该向平台方这个核心角色转换。而所谓平台,就像购物商场之于买家和卖家、信用卡之于商家和消费者,通过一定的“通用介质”即“数字技术、互联的网络和通用的传输协议标准”,在用户和信息源提供方之间搭建一个扁平的、通用的交互场域,双方主体只要通过接口接入这个交互场域,就可以实现与另一方中任何主体的联通。
信息传输形态和产业组织形态的变革必然带来市场格局的重构。内容和介质、市场利益主体和功能从一体化到分离,谁先占领平台,谁就将掌控未来的整个市场。包括报纸、广电和电信等原有市场利益主体最重要的战略调整必然是朝着基础平台运营商的方向发展,抢占平台高地(如图5),而这场平台争夺战中除了胜利者,其他角色将转变为服务于这个基础平台的应用平台甚至专项服务的提供商。对于报纸等纸质媒体来说,如果不能利用好自身的内容生产理念和能力优势,储备向平台过渡的技术和资源基础,很有可能在未来沦为单纯的图文信息内容的提供商。
南都全媒体集群的目标及实现路径
南都全媒体集群的目标:全媒体数字信息运营商,媒体和信息的混合运营商,成为现代通讯社。我们是这样界定这个目标的:不仅仅是信息提供商,更是信息运营商;不是全媒体渠道、介质的拥有者、运营商,而是全媒体信息平台的提供商;不仅仅是信息的生产者,也是信息的集成者;更加是传承南都媒体功能、输出南都社会价值及商业价值的媒体品牌信息运营商。虽然目前我们不可能控制那么多网络、信息终端,但逐渐具备的信息规模化和差异化优势,以及平台所具有的集成和运营优势,就可以粘住更多的渠道、终端,控制更大范围的市场,吸聚更多的外部内容。
1.从内容入手,建设“基础平台+应用平台”
可以看到,腾讯、阿里巴巴、盛大、苹果等的成功在于它们采取了平台模式,平台模式是一种具有高度破坏性的竞争方式,是以对传统产业造成颠覆性破坏和整体重构来获得发展的。例如维基百科对传统百科全书产业的颠覆,苹果手机对手机产业的颠覆,谷歌云计算模式对微软个人电脑的挑战。因此,在整个社会经济模式向平台化转变的过程中,不向平台模式学习,就会被采用平台模式的竞争者所击败。其中,苹果手机代表的是以终端构建平台的模式,苹果并没有为其手机捆绑过多的功能,而是把大量的精力用于打造一个具有完美用户体验的终端产品、开发具有开放程序接口的手机操作系统,以此形成的网络效应来构建一张无形的虚拟网络。再通过iTunes后台,把前端的需求与后端的应用程序供给连结起来,形成一个具有交叉网络效应的多边平台。
南都全媒体集群应该选择什么样的方式切入平台体系建设呢?我们是这样考虑的:
第一,平台是一个网络的概念,有层级,第一层的基础平台不能决定一切,基础平台的价值在于能否建构起一个多样化的价值网络,“谁控制关键环节就能控制整个产业”的传统产业链竞争法则逐渐失效,这就给具有鲜明价值观的报纸媒体转型留有了空间。其中,基础平台捆绑应用平台组成完整的产品组合提供给用户。基础平台架构基础网络,提供基础产品和服务,但不直接向最终用户提品和服务,结合应用平台才能实现功能;应用平台,依托于基础平台,通过内生和与产业生态中的伙伴合作,搭建各种功能或者专业性的平台,开发应用服务产品,通过最终产品和服务与用户相连。
第二,应用平台彼此之间是有关联和层级关系的,越往上走关系就越间接,就越难以直接开发。第一级应用平台“内容平台、支付平台、商务平台、信息平台”是第二级应用平台“媒体平台、经营平台和广告平台”的基础,内容平台是建立媒体平台的基础,商务平台与内容平台的结合就是经营平台,商务平台与信息平台的结合就是新型的广告平台。电信拥有基础平台、但没有很好的内容平台,如果电信不能跟强大的内容平台形成联合,电信就不可能一步上去开发媒体平台和广告平台,这正是电信在媒体广告市场开发方面一直做不起来的重要原因。
因此,对于南都来说,目前优势资源在图文内容及其内在的内容生产理念和能力上,不像电信、广电那样拥有通讯网、广电网,不可能同广电电信一样采取从基础平台做起、吸聚其他应用平台的路径选择,只能从内容平台的做大做强开始,通过做大做强中间层级的内容平台来吸聚上中下各层级平台的资源并成为平台生态体系的重要组成部分。如果把内容平台做得很强了,就可以与基础平台谈判,也可以延伸到其他应用平台。现在自身不能做、不够实力谈合作的平台,就必须先放一放(见图6)。
2.平台搭建的阶段性目标步骤
第一步,从中间层级的内容平台入手,从而建立起“应用平台层面的内容平台+基础平台层面的内容数据库+奥一网”这样一个只面向南都内部的价值网络。其中,基础平台的思路是“以奥一网为入口的有线和无线移动互联网+中央数据库”。广电和电信都有一张数字化网络作为基础平台,但新媒体是一个无疆界的组织,无论是下一代广电、下一代电信,最终都是下一代互联网。中央数据库是平台形成交互的核心,包括内容、用户、商户数据库,以及各种应用平台数据库的整合。内容平台的思路是,先做强自身的多媒体信息产品,组建一个包括南方都市报、南都周刊、风尚周报、奥一网、凯迪网、手机报、移动终端阅读器、广播电视节目、户外LED联播网、各区域城市日报等信息源的内骨骼化的价值网络,做出品质,做出品牌,做出市场。
第二步,依托强大的内容平台、奥一网、内容数据库,通过合作掌控更多来自社会机构、终端、互联网的信息源等网络资源,完善中央数据库和应用平台网络。在内容平台层面,通过提供一种支撑环境,一种市场运作、合作、利益分配机制,构筑一个多接口的数字化的开放型平台,组建一个面向社会的价值网络,让社会上的内容生产组织、机构、企业主动吸附到这个平台上来,形成紧密型的内容利益联盟。
南都全媒体平台再造的九大支持
一是内容平台和数据库建设(见图7)。包括线索库、原创库、中央库、应用库四个部分。
网络化的、实时动态的线索库即报料平台。
原创库即素材平台,信息采集和媒介剥离,线索转化成素材,素材信息条理化、结构化、智能化。
中央库即待编稿库,为原创提供一个存储分类市场,把原创更加模块化、结构化、精细化,这是一个初步加工内容产品的平台。
应用库即“集成+”平台,编辑按照用户的需求和结合信息接收终端两项指标,对南都内部和来源于社会上内容机构提供的内容产品分类并进行加工,形成多元化的产品组合,这是一个深加工内容产品的平台。而且,数据库收集、生产和应用三者之间是双向互动、循环,是互融互通而不是单向流动的(见图8)。
目前,在集团信息中心的指导下,我们正在与相关公司洽商合作,打造全媒体采编、平台,这是杨社长所说的全媒体生产能力的核心要件。同时也希望以合适的方式参与到数字复合出版系统的标准建设中去。2009年底采编人员IPhone手机的配置,这是数字移动办公生产能力建设及观念更新的重要举措。
二是与奥一网的深度融合。我们正在实施奥一网与南都全媒体在理念、治理结构、多媒体采编流程、业务流程、品牌营销推广、组织架构六方面的深度融合。
三是南方都市报报纸的数字化。把南方都市报的价值观、品牌、品质生产能力转变成全媒体资源,让这种资源内生为我们的全媒体能力,最终南方都市报这张报纸只是南都全媒体集群产品线的一个组成部分而已。一方面,2009年,改版广深两地读本、改扩版莞佛珠中惠江六地读本,用内容细分来精耕细作以便实现分众,为向全媒体转化做内容准备,为培养南都网络社区积聚人气,全面覆盖城市角落和满足各种对媒体的诉求。各城市读本跳出只依赖政府职能部门和呼叫中心报料热线两个系统框架,建立囊括城市特定人群和以社区、街区为基本网络的线索平台。2009年8月24日,要闻速览版延伸更名为主页版,超越单纯的导读,是我们在南方都市报上打造出的一个南都全媒体的橱窗,建立起与南方都市报报纸上各版重点新闻的有效链接,建立起与奥一网、南都网、南都手机报、南都视点、凯迪网精华内容的有效链接。另一方面,将南方都市报报纸内容作为原材料进而加工出新产品:奥一网(含南都网)、手机报、iPhone+iPad客户端、户外LED联播网、“南都视点・直播广东”电台节目等。希望这种产品是基于南方都市报报纸、却又拥有了远超过南方都市报报纸的体验:更新,更精致,更网络化,更具从新闻到资讯、从阅读到使用与体验、从内容到营销到广告的延展性。也许唯一不变的就是南都内在的精神气质。
四是全媒体采编经营理念再造。新闻和资讯素材快速共享和100%被多层次利用加工;全天候动态报道方式;围绕“活性”用户为中心来建立自洽式的应用平台系统,提供包括广告、产品等在内的一系列服务从而打造一个完整的产业链(如图9),这不同于传统媒体的三大经营要素――受众、规模和技术,围绕品牌建立媒体核心资源系统(如图10),导致用户是惰性的、仅仅贡献了阅读率。
五是全媒体流程再造。打破以南方都市报报纸为中心的现有采编生产和经营流程,围绕全媒体信息集成中心,建立新的以媒体资产为基础的生产、营销结合为目标的全流程模式。生产流程按照新闻采集、制作等一系列功能来划分的,这样的划分为南都全媒体集群的发展提供了接口和资源共享的通道。2009年南都以武广铁路报道为代表,已实现前端图文记者、摄像记者、全媒体主持的采集,后端以音视频静态图片结合的流媒体制作、网络虚拟场景互动体验制作等方面的卓有成效的尝试。
六是全媒体组织再造。首先,在前端生产量具备大规模性这样一个前提下,建立与生产相配套的水平式、功能式、网状的组织结构方式,而非垂直型组织结构。垂直型组织结构是资源浪费型的组织结构,它让各个细分工作单位的横向合作变得异常艰难,直接导致的是资源的相互利用和整合的难题,不适合以市场为导向的产业竞争。其次,为实现资源共享、多次使用,建立关键性的部门:全媒体信息集成委员会全媒体信息集成中心全媒体首席信息集成官,建立起围绕着信息制作形成的“同轴电缆式”的共享组织模式。其中,全媒体信息集成中心,是南都全媒体组织的中心枢纽、指挥部、所有信息的聚合地,它连接的一端是信息采集,所有外面进来的信息资源都必须通过这个平台;另一端是各媒体/栏目/产品/终端,或者是各种资源需求,所有需求都必须通过这个中枢神经传达下去, 全媒体信息集成中心有权合并或拒绝或满足需求并调配相应的信息资源。全媒体信息集成中心能否满足下面各媒体/栏目/产品/终端的需求,完全取决于其对南都全媒体的贡献。最后,实行细到每一个小单位的预算管理。用多少新闻素材都必须花钱。
七是全媒体人才再造。跨媒体内容制作、运营人才、新媒体技术人才,实现从责任编辑制到制作人制,升级现有的编辑人员。2009年,采编人员每人配置一部iPhone手机;南都视觉中心17个人配备5DMARK摄影器材,今年配备人数将扩至46人。时事新闻中心设立全媒体出镜记者。2010年3月起,陆续开展南都全媒体系列培训之南都全媒体网络电视出镜记者/主持人、音视频制作技术等。主要思路是:先在技术、平台上建立起一个有效的倒逼机制,让全体员工不得不参与培训和学习以适应新的生产流程。
八是全媒体考核再造。考核指标应该是多层次、多媒介、多终端性的,重视运营指标、市场指标的考核。如:信息被采用的频率成为评价一个采集者的重要指标。
九是全媒体产品再造。前八个配套动作,最终指向是产品配套体系,也就是全媒体产品再造:媒体产品化,产品系列化、多元化;在规模化、差异化的产品基础上实现大规模定制、个性化定制。我们的产品不再是单一的编辑思路的产物,而是集价值观、技术、用户需求、内容、资讯、渠道终端特性于一体,以用户和市场为中心,以技术为驱动,以平台为根本。为传统的摄影在南都全媒体集群中找到一种既超越自身又有别于传统电视视频的跨媒体产品再造方式,视觉中心从2008年下半年开始流媒体的探索,在保持和发挥静态摄影优势基础上,选择“静态的影像作为支柱+动态的视频+有效声音”这种模式。这种探索是对传统影像传播方式的一种突破――它不仅仅只能在印刷媒体中生存,它还可以跨越各种不同的传播平台,影像在这里不再是单帧的呈现,而是一种“产品流”。
坦白地说,对于盈利模式,我们目前还在积极探索、实践中,远未到突破阶段。目前,主要的商业模式还是优先通过覆盖更大的市场、更多的受众来传播营销我们的内容产品、从而赢得并累积媒体影响力、进而获得广告等收入。如何突破这样一个基础格局,直接针对读者、观众、受众甚至是用户提供更具黏性的产品、服务,既能实现媒体/产品的传播价值,更能直接实现媒体/产品的商业价值,这是我们必须要解决的商业模式问题。
结语
