项目变更管理流程
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项目变更管理流程范文第1篇
关键词：合同管理；管理流程；信息系统；界面管理
1引言
大型项目的合同种类繁多，传统的手工管理方法耗时费力，很难实现合同信息的快速提取，对合同执行状况难以进行动态跟踪，对合同索赔缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目标是对大型施工企业的所签订的各类合同的基本信息进行管理；对合同状态进行跟踪；通过信息平台实现合同评审的网络化；根据合同确定项目的预算成本，作为成本控制依据，并对合同执行情况进行对比跟踪；依据历史工程索赔事件建立索赔事件库为项目获取索赔机会提供信息支持。
近年来，信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间，全面推动了流程管理的实现与组织的变革，对工程项目合同管理的实施进行流程分析，将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解，确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系，从而提出并优化有关管理流程，建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程，将有利于对整个项目系统或系统中的某个过程及其相互作用进行动态的、系统的管理，从而保证了各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性，最终有效地保证项目合同管理目标的实现。
2大型设计项目的合同管理流程简介
2．1大型设计项目合同管理流程的概念 管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用可以分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要环节的相互关系；细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。 大型设计项目合同管理流程是它反映了工程设计项目管理的客观规律和管理活动的特点，将设计过程所需要的信息流和物质流进行有机结合，并为设计技作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。
2．2大型设计项目合同管理流程的特点 管理流程具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的特点。
2．2．1目的性是指管理流程表达了管理业务完成的过程，一定以实现相应的管理业务为目的：
2．2．2必然性指管理业务的完成必然要通过某种流程；
2．2．3多样性指许多管理业务完成方式不具有唯一性，指一个管理系统中总是存在多种管理业务，因此存在多种流程，而且这些流程之间是密切相关的，是严密的组织的。一个管理系统的流程是由多种不同的流程构成的流程体系；
2．2．4层次性指由于管理系统的功能具有层次性，相应的管理业务与流程也具有层次性，即一个综合性的管理业务的流程可以分解为若干较管理业务流程组合。
2．3大型设计项目合同管理流程的构建步骤 为了保证设计项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；(1)流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足设计项目合同目标实现的能力。(2)流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。管理系统流程设计的主要内容有管理业务分解、相关管理业务分析、构建管理流程责任分配矩阵、绘制各级管理流程图等。
管理流程设计是大型设计项目造价管理系统设计的重要组成部分，管理流程设计通过将某项管理工作分解为各个管理活动，直到管理工序，并区分具有不同性质或特点的工序，根据管理科学原理采用不同的工序完成方式，在此基础上确定的管理工作完成过程，为科学地确定系统结构、系统的管理规范奠定了基础。特别是在现有管理系统重新设计中，通过流程研究，优化与再设计，使进一步通过结构再设计实现系统整体优化有了较好的基础。项目合同管理工作的分解及相应流程的构建一般经过如下几个步骤： (1)对设计合同管理工作进行研究与探索，确定分解的准则，是按管理职能划分或是按工程实施顺序划分等准则； (2)确定某项管理工作的管理活动组成，并理清管理活动中各个管理工序，初步拟定某项管理工作完成的综合流程和相应的子流程； (3)去除每项管理职能的流程中的不可行的方案或明显劣于其他方案的方案，保留较好的方案。
2．4大型设计项目合同管理流程的控制
大型设计项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响设计项目合同管理的目标的因素进行识别、设计环境进行分析，对工程项目设计合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对设计行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对设计项目管理职能的履行，最终实现工程项目的设计目标。
它涉及到利用信息系统所提供的信息，对管理活动做出最优化决策和指令，使每个管理过程始终逼近项目目标计划。控制系统的决策、指令及执行，是由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现的，三个层次的水平将直接影响目标计划的实现。信息系统的信息敏感程度，与控制系统的决策优化水平关系极大，而控制系统的决策优化水平，直接影响到计划与实际的差异程度。因此，信息系统与控制系统必须设计成相匹配的系统。
2．5合同管理流程的界面分析与管理 界面，又称接口，是指相互作用的子系统之间的界限，是子系统之间既相区别又相联系的纽带。界面管理是指协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动，除了组织上、管理上、技术上的协调之外，还要协调各系统界面的相互关系。
在现代工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之间及各个子系统内部存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。
我们可以看出项目管理系统与外界以及项目管理系统内部之间的流程要素以及各管理流程之间存在复杂的关系，他们之间互相作用、互相联系、互相影响，设计项目管理流程的界面有很多种类型，可以从很多不同的角度来描述： (1)项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面：从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的，项目向外界提品、服务、信息等也是通过界面输出的，所以整个系统与外界也存在着复杂的界面。 (2)在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。设计项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。 (3)各管理子系统之间的职能管理流程界面。在设计项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。 (4)在项目设计的各个管理职能系统内部也存在管理流程的界面，例如进度计划管理系统中，进度计划的编制分为总体实施计划及各年度、季度、月度计划的编制。在总体计划编制的管理模块中，输入是项目管理目标及上层系统组织的意图，输出是项目的总体实施进度计划，对于年度进度计划的编制而言，其输入是总体实施计划，输出是项目的年度实施计划。所以，不同阶段的计划编制工作之间存在流程界面。 (5)部门间流程界面。部门间流程是跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动间也发生了远程联系，通过这些不同部门间的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从而构成某一工作完成的特定流程。例如，在设计项目实施过程中, 对项目管理组织者而言, 首先必须让各专业对自身图纸电子版验收合格,然后组织专业间会签交底, 之后方能协调出版部门按计划出图。这项管理工作的实施跨越了不同的专业、不同的行政科室和院内不同部门，产生了部门间立体交互的流程界面。 因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，保证各管理子系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息通畅地流动，同时要处理好系统与外部环境的关系，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。
3大型设计项目合同管理流程的设计与实现
3．1背景分析 某大型项目的合同管理流程系统需要全面地归纳设计项目合同管理的事务，其中包括招投标文档，并通过分类登记、关联管理、跟踪催办，使原本散落在各个部门和各个人案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。要求该系统不仅本身具有强大的管理功能，还可很好地桥接工程项目的其它业务管理，如：对进度计划管理、材料与物资管理、投资控制管理、质量安全管理等各个管理系统之间起到协调、监控作用。
3．2本项目合同流程管理的目标分析 本项目的合同流程管理主要是实现对项目合同签订、履行、变更、索赔、终止、结算等的全过程跟踪管理，同时为决策提供相应的支持信息和完整的文档管理。具体包括： (1)实现对合同签约的流程化管理，该部分内容可链接到招投标管理子系统中； (2)以合同为主线，以费用回收与设计产品交付为中心，实现对合同全生命周期的管理； (3)对合同变更、索赔等重要合同事件进行记录、分析，其中变更部分链接到计量支付中的工程变更管理； (4)对项目会议、方案变更、资源供应、进度调整等进行记录，以便查询。 本系统所涵盖的业务范围是针对工程相关合同生命周期中的各项业务，包括基本信息的管理、工程各类合同的签订、履约监控、变更、索赔、终止、结算等业务和工程备忘录。 按照合同的生命周期，本系统合同管理子系统涉及的业务过程有合同的申请审核、工程各类合同的签约、履约、计量与支付、变更和索赔、终止、结算等业务。本系统主要分为基本信息管理、合同签约管理、合同进程管理、合同变更管理、合同索赔管理、合同终止管理、工程备忘录七大模块。 合同管理子系统采用目录树层状结构，对合同申请、审核、签订、索赔、计量、支付、变更等合同相关业务进行全面、有效地管理，使工程项目各有关单位之间建立有机的联系，相互协调，共同实现进度、质量、费用三大目标。
3．3合同管理综合流程图 根据本项目的特点，建立的合同管理综合流程图。
3．4主要的功能模块的分析
3．4．1合同签约管理模块 本功能模块是保证项目的顺利进行，规范经济行为，有效控制投资规模，规范合同的签约行为。其主要功能包括如下几点： (1)实现合同文本审核流转单的增、删、改； (2)实现合同文本审核流转单的在线流转； (3)实现合同文本电子文档的挂接； (4)实现对合同模板的增、删、改； (5)实现对因招标项目的信息查询； (6)实现合同文本电子文档的在线批注、审核。 合同签约管理流程。 3．4．2合同进程管理 合同进程管理主要包括进度信息管理、质量信息管理、计量信息管理、支付信息管理四大管理模块。
1、进度信息管理 该模块主要反映工程的进度计划与完成情况，可由各标段的进度计划与完成情况的相关数据编制汇总得出进度汇总表。该功能模块要实现的功能如下： (1)实现进度计划、完成情况的调用； (2)实现进度计划、完成情况的信息查询； (3)实现各标段进度计划、完成情况的对比分析。
2、质量信息管理 该模块主要提供工程检测与评定及质量事件的信息。可由各标段质量检测、评定及其相关数据汇总得出工程质量汇总报表。该功能模块要实现的功能如下： (1)实现质量信息的调用：
(2)实现质量检测、评定与质量事件的信息查询： (3)实现各标段质量情况的对比分析。
3、计量信息管理 该模块主要是对各标段每期工程计量信息的查询与汇总，可由各标段审核后的计量及相关信息，如工程量清单、中间计量表汇总出审核后的中间计量总表。其流程图。 该功能模块要实现的功能如下： (1)实行计量信息的调用： (2)能够察看其他模块中相关的支付、质量与进度信息，能够对累计完成数据进行统计，并且用直方图对合同完成情况进行统计分析； (3)能够对完成项目进行费用分摊； (4)对以往审核后计量信息的查询。
4、支付信息管理 该模块主要是对各标段每月支付信息进行查询与汇总。可由审核后的各标段支付及其相关信息，如中间支付单、付款单等汇总出审核后的中间支付汇总表。支付流程图包括中间支付流程图和竣工支付流程图。 该功能模块要实现的功能如下： (1)实现调用支付信息； (2)实现对中间支付信息的查询； (3)对支付金额超过支付比例的进行预警； (4)对支付款项做支付跟踪，查询实际支付时间、支付数量，及累计各期的支付数。
3．4．3合同变更 主要实现合同变更的查询汇总，并分析合同变更的变更工程量和计算审核，实现对非合同变更(工程变更和设计变更)的量价分析，并设置是否记人合同总价调整的功能。可实现由合同变更的基本信息，包括变更原因、变更内容、变更时间、审核记录等汇总得出合同变更情况一览表，并予以合同的变更管理的功能。 该功能模块要实现的功能如下： (1)当有新合同变更单进入系统时报警，提示相关工作人员； (2)对各标段合同变更单的查询： (3)对各类变更进行量价分析； (4)对合同变更审核过程进行查询； (5)能够通过查询相关的设计变更单审核工程变更单。 3．4．4合同索赔 该模块主要实现合同索赔的查询汇总，并分析合同索赔的变更工程量和单价以及工期。本功能模块不实现索赔的录入，索赔申请审核在投资控制子系统系统中实现。该模块可实现由合同索赔的基本信息，包括索赔日期、索赔原因、索赔内容、索赔审核意见等汇总得出合同索赔信息一览表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)提示、查询、跟踪合同索赔状况；
(2)合同索赔与相关工程问题关联：
(3)合同索赔需进行量价分析和费用分摊。 合同索赔的基本流程图见图7所示
3．4．5合同终止管理
1、合同中止和终止合同中止和终止后要进行结算和资料移交等工作。该模块的输入为合同中止和终止的基本信息，该模块的输出主要为合同中止和终止的基本信息列表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)合同中止申请审核信息和终止信息的增、删、改：
(2)合同中止申请审核信息和终止信息的查询。
2、合同结算 合同结算指系统根据结算日期汇总合同投资的各项信息，如合同金额，发生变更金额，累计完成投资额，累计进度款支付金额，剩余合同投资等，本管理模块可以实现合同结算功能。该功能模块要实现的功能如下：
(1)合同结算信息的增、删、改；
(2)合同后生成合同剩余工程量清单。
3．5接口 合同控制系统不使用外部专用软件，因此本系统的接口主要是指与其他子系统的接口。 在工程项目实施中合同管理是投资、进度、安全/质量控制的依据。
(1)与投资控制子系统通过合同分解编码和清单分解编码相联系，两个系统的交叉主要在实际计量支付的管理和变更、索赔对投资的影响上，实际审核的流程交由投资管理子系统实施，审核结果的支付数额、变更索赔数额等传给合同子系统做进一步查询分析。
(2)对于计划进度控制子系统可通过合同编码直接和进度子系统相联系，合同子系统关于进度计划与计划完成情况的信息由计划进度子系统调用，由合同子系统进行查询分析。
(3)对于质量控制子系统可通过合同编码直接和合同子系统相联系，合同子系统关于质量检测、评定与质量事件的信息由质量控制子系统调用，由合同子系统进行查询分析。
(4)对于招投标项目的合同相关信息可由招投标子系统调用，包括在合同申请过程中招标项目的中标信息。
项目变更管理流程范文第2篇
一、项目范围变更技术
1.变更基准
对于软件开发项目中，变更需要有相应基准，基准为后续变更提供基础。本项目的基准可以为工作分解结构、管理计划等多个方面。
(1)工作分解结构：即范围定义时所确定的WBS。
(2)变更申请：变更申请的形式十分多样，这些申请可能是由项目组提出，也可能是用户提出的，也可能是其他事件引起的必须进行变更的情况。在有变更需求时，必须由客户知晓或审批，同时针对项目的其他内容，例如进度、成本等进行调整。
(3)范围管理计划：它展示了整个项目范围管理说明，并对范围变更的相关内容进行说明。
2.工具
(1)绩效侧脸，预估整个范围变更的程度。
(2)规划编制补充
3.变更控制成果
(1)针对变更内容，对项目所有工作结构分解内容进行修改。
(2)纠偏措施，根据变更内容所需要完成的各种纠正措施。
(3)教训：根据本变更计划，总结相关教训，并给予内部讨论。
4.变更控制方法
软件开发项目如果发生变更，则需要加以控制。项目组根据一定的方法进行范围控制，主要依据以下方法：
第一，制定变更管理流程。
第二，分析变更需求，透彻理解变更内容。
第三，相关变更相关要求都进行记录，确保整个信息都有留底与可获得。
二、变更流程分析
项目变更流程如图1所示。
为了更好的进行变更控制，控制流程是核心。项目范围变更不可避免，变更控制流程成为变更的关键。很多时候，由于多种因素的影响，客户或者开发者都会针对某些需求进行变更或者提出新的需求，对于变更必须采取包容的心态，与此同时，也需要对变更进行控制。变更控制失控，那么可能造成严重的后果，这里变更控制流程必不可少。
在软件开发项目中，专门成立变更控制委员会，该有组织对变更需求进行控制。变更控制委员会对于整个变更控制具有决定权，有权对本项目的任何变更进行接受或者拒绝。
第一，提出变更需求。项目组任何人员都可以提出具体的需求，变更控制委员会会对上述变更需求进行查看与审核。
第二，复审变更请求。在变更需求提交后，根据需求由委员会召开复审会议，对上述需求变更内容进行讨论审核，最终决定是否需要实施相应的变更。在需求变更时，需要由委员会进行风险评估，同时对变更所需的资源、进度、成本进行合理的预估，以此来进行合理的决策。
第三，确认是否变更。委员会需要对申请者那边收集更多的变更相关内容，以此验证整个请求是否有效，并依据相关信息是否确认变更或者是否由变更申请者重新提交。
第四，变更内容请求。如果在委员会确认需求时发现相关申请内容不足以支撑判断，则可要求申请人对需求变更内容进行补充或更新，并由申请人重新提交变更申请。
第五，安排工作。一但需求被确认为通过审核，则项目经理需要变更申请进行工作任务的分析与安排，并配置相关资源。
第六，变更执行。根据前期准备的工作内容，执行全媒体在线培训系统的变更，并对变更执行内容及时记录。
第七，核实变更内容。在变更执行后，对变更内容进行针对性测试与核实。首先针对测试版本进行核实，在此之后在工作版本中进行核实。核实通过后给予变更关闭。
三、变更成果
根据用户与项目组成员的实际要求，项目出现了一些变更，这些变更主要还是集中于功能方面的变更，现将主要变更举例如下：
(1)在系统管理中增加“安全设置”
根据用户需求，管理员希望能够在系统管理中对部分安全进行界面化设置，包括系统关键词过滤、用户登录密码显示、密码等级设置、是否允许举报、是否允许匿名举报等。上述功能在系统管理中给予另外增加模块。
(2)增加图表选择功能
根据用户使用要求，相关统计显示不够人性化，应在使用统计中增加图表个性化选择功能。原有的系统方案中，系统提供统计功能，同时可显示相应图表，但这些图表不具备个性化选择功能，例如包括图表背景颜色、是否显示数据、图表内容背景色、图表类型、是否三维显示等，以此满足图表的个性化功能。
(3)增加各类资源单独权限管理功能
在系统管理中，具备整个系统的权限管理功能，但这一权限无法深入到具体的多媒体资源，为此需要在全媒体资源管理功能中增加相应的权限管理功能，包括：视频权限管理、图集权限管理、文库权限管理、音频权限管理、电子书权限管理等。这些权限管理功能主要涉及到角色授权、用户授权、分类设置、下载授权、上传授权等。实现对多媒体资源的有效管控。
综上所述，从整个分析过程来看，影响软件需求变更因素十分多样，包括：需求分析过程本身存在的缺陷，例如需求沟通不够充分等;通过逐步沟通，用户需求也在不断深入，提出了新的要求;或者相关制度、业务产生了新的变革要求等。、为了减少上述变更的产生，可以从采取以下减少策略，包括：①需求分析时充分的沟通必不可少，同时需要明确需求并可使用原型制作案例模型，确保用户更加清晰的了解自身的需求。②全程让用户参与过程，可以通过直接的认识本系统并发现需求问题，及早变更，以此减少变更的损失成本。③严格审核需求，对于部分变更需求可适当驳回。
项目变更管理流程范文第3篇
ABC集团公司(应作者要求，隐去文中所涉及公司的真实名称，以ABC集团公司代之)是一家传统的制造业企业，总部设在北京。现在公司IT部门最主要的职责有两方面：第一部分是IT系统运行维护管理，包括SAP生产管理系统、Oracle财务系统、库存管理系统，以及邮件系统的运行维护管理；第二部分是IT基础架构的管理，包括机房、服务器，还有入侵检测、防病毒等IT系统一般控制的管理。
随着业务部门的需求和系统的复杂程度不断提高，IT系统暴露出来的问题也越来越多，管理层对IT部门运行效率的要求也在不断提高。公司需要对IT部门有一套切实可行的方法来指导他们的日常工作，使IT真正成为公司业务发展的驱动力。
2002年7月份在美国通过的萨班斯法案404条款，要求上市公司管理层和董事会对财务内部控制和财务报表的真实性与可靠性负直接责任。虽然从字面上看，这和IT部门的工作不直接相关，但却一夜之间就把IT部门和IT技术人员推到了内部控制和财务控制的风口浪尖。这是因为大型公司的财务系统和业务系统与IT的关系已经密不可分。
作为一家在美国上市的企业，ABC公司需要对内部控制的整个流程进行统一梳理后，接受
美国证监会每年的年审，也就是萨班斯法案的审计。
ABC公司的四个困惑
对公司的IT系统，ABC集团的管理层存在四个难以解开的困惑。
第一个困惑,是长期以来的巨额投资好像都没有明显的回报。投给IT部门的钱都派了什么用场？
第二个困惑，是公司看不到IT投资带来的回报。系统实施往往达不到预期的效果，甚至有个别系统刚上线就失败了，但就是找不到失败的原因。
第三个困惑，是如何找到一个可行的办法来管理有形或无形的信息系统资产，从而使IT真正成为驱动集团业务发展的力量。
第四个困惑，也是最现实的问题――公司要如何通过萨班斯法案的合规审计？
咨询公司的四个问题
ABC集团公司管理层决定聘请咨询公司来对他们的IT管理控制进行统一调研，辅助他们通过萨班斯法案。结果在项目招投标过程中，中标咨询公司以四个简单的问题就征服了ABC公司管理层，因为他们的四个问题正好和公司的四个困惑一一对应。
首先，公司是否在进行正确投资？公司在进行商务投资的时候会制定财务计划，商务投资具体的回报额是多少，什么时候开始，都有一个定量的计算。那么进行IT投资时，ABC公司是否有一个定量计算，投资又是否正确呢？
其次，公司是否以正确的方式进行实施？因为ABC公司不是IT企业，而是一家传统的制造业企业，其IT系统只是为了更好地支持业务。那么正确的实施，就是通过IT的应用让传统运作方式的效率大幅度提高，而不是为了拥有一个庞大的IT部门。日常工作多了一项IT的维护就好像多了一个负担，IT部门能够隐身于这个企业之中，才是IT部门运作的最高境界。
再次，管理层是否知道IT部门的运作过程？为什么系统失败以后没有办法让相关人员或部门来承担责任？实际上，ABC集团在进行IT管理控制咨询之前，IT部门的职责非常简单，公司管理层不知道IT部门如何运作，也不知道IT部门和业务部门之间到底是什么关系。
最后，公司是否明确萨班斯法案对IT的真正要求？根据管理层的要求，这个项目的目的是基于满足萨班斯法案404条款的要求，但是ABC集团也可以借助这次机会，来解决以上四个具体问题。
最终，ABC集团公司管理层和咨询方一拍即合。
实施过程：步骤环环相扣
在聘请咨询公司以前，ABC公司管理层了解了业界的很多做法，也了解了很多国际IT管控标准，包括COBIT、ITIL、ISO 17799等，在考虑能否直接把这些经验和标准作为企业的制度引进过来。
答案是否定的。因为COBIT有34个高级管理目标和318个详细的管理目标。如果把这些目标一股脑地强加给公司IT部门，IT部门可能变得更混乱，这不符合企业自身的实际情况。作为一个传统的制造型企业，ABC集团运用IT的目的很明确，即提高运行效率和通过萨班斯法案404条款的审计。在确定了项目目标以后，ABC集团公司在咨询公司的帮助下，确定了项目实施的原则：参照标准，针对需求，分步实施。
在项目原则确定以后，咨询方进入ABC集团公司，开始分阶段进行项目的实施。
调查研究
在调查研究阶段，首先要了解企业IT系统目前运行的状况。实际上，在了解企业现状的过程中，咨询方会编制两套流程图，以此来了解企业整个IT系统的运行状况，包括IT一般控制流程图和企业的IT应用控制流程图。
咨询公司把IT的一般控制分为三大类，第一大类为变更管理，变更管理又包括了程序变更、数据变更、配置变更三类。
比如实施方实施完ERP系统就走了，但后续可能有一些补丁要打，程序有一些源代码需要修改，那么在程序进行变更的时候，需要有一套流程来进行控制。也就是说，要有一套标准的流程来让程序变更是可控的，这就是程序变更中的控制。
比如ERP系统前台录入以后，发现录错了，需要修改。但由于系统已经对数据进行了处理，前台不能修改，需要IT部门来协助修改。假如前台直接给IT部门打电话，要求进行数据修改的话，从标准上来讲，这是非常危险的一个错误，数据变更中的控制问题就显示出来了。
配置变更则会落实到具体的操作系统和数据库的安全设置上，主要包括服务器的安全设置，比如一些安全参数。在变更这样一些参数的时候，有没有遵循标准的流程，就是配置变更的内部控制所关注的。
第二大类是逻辑访问控制。逻辑访问的控制包括用户，用户的账号、密码、权限是如何申请的等等。萨班斯法案404条款所要求的对企业内部控制和财务报表的可靠性发表意见，实际上对IT部门的要求就是要做到可控。因为只有管理层心中有数，业务和IT都是可控的，那么在年终给证监会提交报告的时候，公司领导才能拍胸脯说财务报告是可靠的。
第三大类就是IT运行维护管理。IT运维管理包括防病毒、运行监控、业务持续性计划以及灾难恢复计划这样一些和IT部门息息相关的工作。
咨询公司把变更管理、IT运维管理、逻辑访问控制管理统称为IT一般控制。他们通过了解、访谈来绘制一套流程图，从而了解企业的现状。而绘制流程图的目的，是为了下一步能够访问企业的各个内部控制点。
流程优化
在调查研究阶段，主要是了解现有IT的运行状况，及财务相关控制点是如何运行的。在流程优化阶段，则对流程图中体现出来的问题和欠缺进行优化。
比如变更管理，以前可能只需要一个电话，IT部门就会应要求做变更。但是实际上，根据COBIT的要求，需要有一套正规的流程。这个流程可以归纳为变更的申请、变更的审批、变更的执行，以及重大变更最后上线这样几个环节。在优化的过程中，变更的主要问题是ABC公司没有成文的规定，且没有区分变更的类型。
以程序变更为例，从变更的时效性来区分变更的类型，可以分为紧急变更和普通变更。普通变更就是时间要求不那么紧急的变更，紧急变更则相反。对紧急变更，则需要另外的一套流程，流程定下来以后，每个人都要遵守。
在咨询方找到了ABC集团公司在IT运行方面的漏洞之后，在流程图中对控制进行了优化。进行优化以后，他们编制了控制矩阵(control matrix)，用它与所有的控制连接起来，每个控制一环接一环，最后能够看到财务报表输出的整个过程。比如某个销售数据出了错误，马上可以追溯到是哪个控制出了问题。这样，管理层就可以通过控制矩阵，很快找到是哪一个点出了问题，而不是像以前一样，出了问题还不知道问题是怎么产生的。
制定规则
制定规则阶段，是针对优化后的流程图和与管理层沟通过的控制矩阵，来制定整个公司的IT管控体系。制定这些规则所参考的标准，可以理解为和COBIT相似的、符合ABC集团自身情况的一个具体操作规程。
这里包括高层的管理策略，比如如何指导IT的工作，规范变更管理、逻辑访问控制、IT运维管理的操作流程等等。只有当企业不是把IT部门当作救火队来用，而是遵守一套流程，有审批和最后确认的过程时，IT才能做到可控。
还有操作层面文档的管理。为了应对萨班斯法案404条款的审计，要把IT支持的财务报表生成的每一个控制点上如何运行，做一个记录。
对控制测试文档的管理，首先是为了管理层的日常管理，但最主要的，是为了通过萨班斯法案404条款的合规审计。因为在审计过程中，审计公司会查看变更管理的流程，在了解流程之后，他们会取出一些证据，以此检测这个流程是否真的按照规范运行。在那之前，企业通过对文档的管理，为通过萨班斯法案404条款做了积极的准备。
控制测试
操作规程出来以后，就要落实到具体的工作中，看这个操作规程是否切实有效。制定规程后，将新规程交由管理层去推广，由咨询方负责培训。在企业内部推广实施三个月以后，咨询方要在外审对ABC集团进行萨班斯法案404条款审计之前自行测试一遍，包括穿行测试和主要控制点的抽样测试，并把测试结果直接报告给公司管理层，以便进行进一步的修改。
在测试的第一阶段，要从财务风险落实到IT风险，从IT风险落实到IT控制。由于是为了应对萨班斯法案404条款的审计，也就是针对财务报表的真实可靠性发表意见，所以首先把财务报表的潜在错误列举为最可能出现的几个风险。因为在绘制控制矩阵的时候，绘制了IT的应用控制风险矩阵图，所以每一个可能出现错误的财务流程，都可以追溯到IT的相关风险。比方说销售数据出现了错误，那么很可能是ERP前台录入出现了问题，也可能是数据备份出了问题，或是数据传输出了问题，于是财务相关的风险落实到了与IT相关的风险。在列出几个财务风险以后，通过控制矩阵，就可以找到与这些风险相关的控制流程，在企业内部，也就制定了与风险相关的控制。
第二阶段，要把控制分类，区分哪些是主要控制，哪些不是。如果这个控制失效，就会直接导致财务风险的发生，这个控制就会被定位为主要控制。然后需要确定主要控制的属性，因为针对每一个不同的控制类型会有不同的测试方法，属性可以决定测试的方法是什么。最后根据主要控制的类型，咨询方会制定一套测试计划。
整个测试过程的逻辑，就是从财务风险落实到IT风险，考虑如何降低和减少相关IT风险的控制难度和复杂度，分清这些控制哪些是主要控制，哪些不是主要控制。对主要控制，除了穿行测试以外还要进行抽样的具体测试。
比如说，根据流程发生的频率来进行测试，如果频率发生低的，抽取样本就高，而频率发生高的，抽取样本就低。总之，就是要保证在企业内部关系到财务风险的每一个控制，不仅有政策层面的控制，也有操作层面的控制。
项目跟进
项目的最后一个阶段，咨询方给ABC集团公司提供了一整套适合于企业IT内控管理的文档规范，以及给管理层制定了定期测试标准，对人员进行了培训。
项目小结
项目变更管理流程范文第4篇
【关键词】项目管理 工作分解结构 计划
1 引言
随着计算机技术的发展，信息化管理已经成为单位管理的主流和趋势。科研院所的工作，主要围绕科研项目展开，科研项目一般涉及的专业较多，技术攻关过程中多反复、变化快，研制周期相对较长，通用的项目管理工具往往不适用于科研项目的管理，针对这种计划结构复杂，进度难以预测的科研项目需要更精细的管理，注重多级分解，加强变更控制，更好地利用科研项目管理有效监控项目经费使用。
2 系统概述
从科研项目的立项开始就应该做好人、财、物的信息化管理，确保科研项目能顺利完成。主要思路：通过项目管理理论体系研究，引入先进的项目管理思想，基于先进的项目管理平台，建设科研项目管理系统。实现项目计划管理、进度管理、资源分析和调配，建立完善的项目管理体系，实现人力、资金、科研基础条件等资源分配及相关管理流程的整合与优化，使整个管理行为趋于标准化。并与门户、文档、资产、成本等系统集成，建立精细的项目工作任务与文档、资产、费用等的对应关系，及时掌握项目各类文档、了解资源使用、建立计划成本与实际成本的对应关系，为管理层决策提供依据。
3 系统组成及设计要点
3.1 系统功能组成
通过统一的项目结构体系，将项目群进行工作与责任分解，形成项目群的责任矩阵，既可实现多项目的分布式管理和控制，也可以实现对项目群全生命周期的动态监控。主要功能：
（1）项目群及多项目管理，通过统一的项目结构体系，将项目群进行工作与责任分解，形成项目群的责任矩阵。
（2）项目计划管理，各级责任主体根据计划纲要协同完成项目的启动、执行、反馈、收尾等全过程管理。
（3）项目工作任务分解，根据项目研制流程和经验制定WBS模板，规范项目任务分解结构。
（4）资源管理，建立项目团队，明确项目的组织结构和责任分工。
（5）计划动态控制，各级计划变更执行不同类别的审批流程。
（6）计划反馈及上报，每月对工作进行反馈，上报后逐级审核，最后计划管理部门对其进行最终考核。
（7）多维统计分析，对组织结构、产品项目、经费科目等多个维度数据的组合查询分析。
（8）系统集成，项目管理与财务、人力、合同、资产等系统进行集成。
（9）知识管理，建立模板库，直接用于指导、规范和改进项目管理过程，实现知识共享和再利用。
3.2 系统设计要点
结合科研项目周期长、难预测的特点，在系统设计上有以下要点：
3.2.1 多级计划分解
与工程项目一人经理负责责任不同，科研项目跨学科、多专业、分工细、工作前后逻辑复杂，由单一人员或单个团队很难实现，对科研项目的工作结构分解也相对复杂，一般要根据科研项目涉及领域、专业形成自上而下的多级分解结构，即可设计为项目负责部门、学科领域、技术专业等多级分解方式，每级计划可根据需要形成规模大小不同的工作包，将项目按照其内在结构或实施过程顺序逐级细化，各级计划可由管理或技术等不同人员负责，这样能从顶层总体规划保证项目完整、结构清晰。同时通过里程碑、界面计划、作业逻辑关系定义等多种方式，建立底层任务之间的约束关系，保证研制任务严谨定义，达到细粒度项目管理的目的。见图1。
3.2.2 变更流程控制
科研项目具有科学探索性质，一般其在进度、资源使用上很难准确预测，为此科研项目管理中计划的变更相对频繁，如何控制好变更，防止随意变更，影响进度尤为重要。配合上面提出的多级计划分解，计划变更也分为多级，不同级别计划根据变更内容、对后续工作进展的影响程度，须执行不同的变更流程，一般影响范围越大，审批级别越高。同时系统设计时要注意保证关联任务的同步变更，做好上级对下级的变更提示。
3.2.3 数据管理
如果科研项目研制规模较大，复杂程度较高，科研项目工作分解结构规模也随之增大，如何确保数据完整不丢失、提高数据访问效率、有效利用历史数据则是对科研项目中的数据管理提出了更高要求。
（1）单支数据导入/导出。为防止因对项目数据误操作导致的数据丢失，又不覆盖其他变更信息，设计提供对WBS单支的导入、导出功能。
（2）项目数据整理备份。随着科研项目的积累，保留的项目数据越来越大，而为更好地借鉴历史科研项目的研制过程，对其数据留存的时间又要求较长，这样对系统数据库的压力较大，数据的访问速度下降，提供将项目涉及的WBS、资源、文档、变更全部信息导出、导入功能。
（3）数据库及系统环境备份。数据库每天做出导出全备份，在磁盘（应用服务器）上保存最近一周的备份，每天对应用服务器作增量备份，每周对应用服务器做全备份，保存三个月。可恢复三个月内的任已备份点的系统数据。数据库及系统环境的备份与恢复满足关于数据的可追溯等业务要求，符合信息系统的安全要求。
（4）知识管理。科研项目研制一般都建立了一整套的项目管理流程，需要通过统一的项目管理工具来将其演绎出来，并在过程中建立相关的标准化，如项目工作分解结构WBS、任务清单、估算工期、工作量、步骤、参考文档、操作流程与规程、标准报表、标准视图、项目工作中心等。标准化的管理工具+标准化的流程=标准化的业务运作。
在科研项目研发完成后，将项目包含的各类信息以模板形式保存下来。在研发新的项目时，可以基于经验模板库的参照项目进行新项目的创建，创建过程中可以由项目的复杂程度及内容不同而进行相应的裁剪。真正实现在重复利用以前的项目经验的同时，也保持了项目管理的标准化与内容的独特性。
（5）以WBS为基础串接各业务。为有效监控科研项目经费使用，避免超支，及时预警，可通过项目管理系统与成本、合同、采购、资产等系统进行集成，利用WBS串接各业务信息。通过EPS+PROJECRT+WBS+ACTIVITY分层结构串接各项目管理业务领域，实现了围绕计划WBS的进度、经费、资源、合同、采购、资产的多部门协同办公和信息共享。见图2。
通过系统集成，可以实时查询每个工作包的工作进度、工作量、合同执行情况、人力资源使用、各类费用支出、分析成本与预算执行情况。
4 系统实现
4.1 系统组成
系统的网络环境是园区网。系统采用C/S模式，在基本的项目管理任务分解的基础上设计并开发计划过程监控、流程管理、计划查询等功能。见图3。
信息门户：企业不同机构和角色的相关人员通过项目门户紧密地结合在一起协同工作，并能有效整合第三方的系统；
项目管理业务组件：提供进度管理、投资成本、知识管理、安全管理、资源管理、沟通管理等业务管理模块；
系统基础组件：封装Portlets运行环境、工作流引擎、流程监控、标准和报表引擎、企业集成服务、CA认证、消息管理等底层技术实现细节，有效降低系统集成、应用部署的复杂度；
数据仓库：提供业务数据集中存储和管理，通过视图展现机制，建立直观的项目进度、项目费用曲线等图表，挖掘项目实际数据信息。
4.2 系统架构
系统资源层，可使用不同的关系数据库，所有的持久数据都保存在数据层。使用数据库服务器的对象关系功能来存储数据对象，并通过Java数据库连接接口JDBC连接不同的数据库。
数据访问层，用于实现与数据库的交互和访问，从数据库获取数据或保存数据到数据库。
服务层，服务总线接受业务层提出的服务请求，通过基本服务、中介服务、流程服务组成的服务库与数据访问层建立连接获取相应的服务。
业务层，通过业务将各类业务处理请求分配到Oracle P6、Web服务、业务编排等业务逻辑中，用于对上下交互的数据进行逻辑处理，实现业务目标，并将处理结果反馈给表现层进行展示。
表现层，客户端使用IE浏览器，结合JSP/Servlet/HTML/XML接收客户端发出的请求与服务器进行交互，动态生成响应，完成不同的用户任务，担当用户接口的角色。见图4。
4.3 集成模式
一对一的数据交换，通过SDK和基于WebService的业务交换接口，保障其他业务系统对项目管理系统业务对象进行验证存取；对于业务流程进行任意点挂接；对于权限提供单点登录集成支持；对于表现提供Portlets集成。
一对多的数据交换，如WBS面向多个应用系统开放，采用ESB和CDC方式，由CDC监控数据变化，ESB将数据推送至其他应用系统。
5 结束语
科研项目管理信息系统规范了计划编制与变更、反馈和考核，及时监控进度、平衡资源，并能够实时快速的归集每个任务包各个阶段的成本，在执行中实现事前和事中的控制。发现差异及时纠正。通过系统的使用加强内部管理协同和数据集成，提升科研项目管理水平和效率。
参考文献
[1]池仁勇.项目管理[M].北京：清华大学出版社，2004.
[2]白思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2012.
[3]范玉顺.信息化管理战略与方法[M].北京，清华大学出版社，2008.
[4]刘国平.科研项目计划及过程管理系统的设计与实现[D].成都：电子科技大学，2008.
作者简介
李凌（1976-），女，辽宁省沈阳市人。硕士学位。现为沈阳飞机设计研究所信息网络中心高级工程师。主要研究方向为软件工程。
项目变更管理流程范文第5篇
关键词：建设单位；合同变更；高效审核；方法；措施
引言：合同变更关乎合同结算乃至项目竣工决算和国家验收，是投资管控的重点和难点，如何顺利推进和完成合同变更工作，确保投资管理合理得当，是业主投资控制的重难点，同时也是促进工程顺利实施的关键。
一、加强合同变更管理的意义
（一）合同变更管理是投资管控的重难点
合同变更是投资控制体系中极其重要的管理环节，是投资概算控制的重要指标和投资控制成效的评估要点，合同变更是结算办理的前提条件，关乎最后的工程决算和国家验收。随着建筑市场的不断规范化和参建各方地位趋于合理，施工合同的承包方式根据内外部形势变化不断调整，逐步放开单价包干形式，合价包干项目相应减少，合同变更数量整体上而言较前有所增多。而且由于不同阶段实行不同承包方式，合同变更原则有差异，对合理理解、严格把控不同的变更原则，达到变更审核的合规性，合理性提出了很高要求。
（二）合同变更越来越成为政府部门审查、审计和监管的重点
近年来，随着建设市场整体环境的逐步规范化和法制化，政府有意识地加强对市政投资项目的监管，对合同变更审查不断深化、细化，审计要求也越来越高。尤其是合同变更是否成立，是否合理合规，成为审点。随着政府对合同变更的介入程度和管控力度渐强，也增加了对外的协调工作和办理时间。合同变更受政策环境和政府行为影响越来越大。
（三）理顺合同变更有利于促进工程和谐建设
合同变更及时、顺利的办理，是变更款项按时支付到位的前提条件，同时可促进结算办理，保证合同尾款尽早支付。对解决合同对方资金压力、保证工程建设积极性，促进合同正常履行，维护业主的履约信誉，推动参建各方和谐、互信建设工程具有现实意义。
（四）合同变更管理透明化有利于降低廉政风险
严密的合同变更管理体系，明确的审核原则，透明的审核要求，将有效杜绝审核人员以个人经验和理解自由裁量合同变更，降低廉政风险。
三、加快合同变更办理、提高合同变更审核质量的一些想法
（一）建立合同变更管理流程一体化
为解决方案变更、设计变更和合同变更管理流程缺乏统筹考虑的问题，通过促进设计、方案管理部门与合同管理部门之间的链接，使成为一个较为紧密的整体，达到变更管理流程一体化，提高合同变更办理的效率和质量。
（二）提高合同变更管理精细化水平
为解决承包商和业主对支持材料要求标准不统一的问题，通过细化合同变更支持材料要求，使承包商在准备支持材料时更加有的放矢，业主审核时有统一的标准作为审核依据，促使变更审核更加透明化。减少审核人的自由裁量权，降低廉政风险，提高合同变更管理精细化水平。
（三）提高合同变更首次申报资料质量
基于政府部门审计和监管的不断深化、细化，对合同变更材料填写提出更高要求。通过规范变更表格的填写要求，使支持材料能够全面真实反映合同变更的合规性、合理性，达到合同变更审核的深度，提高合同变更审核效率。
（四）优化合同变更审核流程
合同变更集中审查的管理模式提高了审核质量。但同时带来了审核效率不高的问题。通过研究现有合同变更管理制度，在风险可控情况下，优化部分流程，提高变更审核效率。
（五）建立各部门严格、明确的审核时限约束机制
通过建立明确的各部门变更审核时限，如果超时，将被严格考核，达到提高合同变更办理效率目的。
（六）提升合同变更信息管理水平
如果合同变更信息管理还是依靠人工登记，存在信息零散、不方便跟踪查询的缺点。导致变更信息的缺失和管理工作的被动和滞后，影响变更办理进度和管理效率。加快完善建设管理信息系统，提高合同变更信息管理化水平，方便合同变更审核的跟踪和检查，增强建设投资管控力度，提高合同管理前瞻性、敏感性。
四、加快合同变更办理、提高合同变更审核质量的五项具体措施
（一）以合同变更精细化管理为突破口，提升合同管理水平
1.使合同变更办理流程完整、清晰
通过绘制合同变更流程图详细展现一个合同变更从启动到结束的全部环节，并标注各环节工作重点及应注意的事项，指导合同变更办理。提醒承包商、监理、项目部重视方案变更、设计变更资料的完整性、有效性，减少因合同变更前端资料不完整、不规范引起的退单，提高变更审核效率。
2.编制针对具体变更类型的支持材料清单
由于不同变更原因对应的支持材料不同，针对每类的变更原因，分别给出变更审批的材料明细要求及材料提交的时段。使各审核环节经办人员遵循同一标准以达到有效缩短审核时间的目的，变更审核更加透明化。承包商也可依据支持材料清单提早准备资料，加快承包商上报进度。支持材料要求会随着政府审核要求及技术支持接口等条件的改变，合同变更支持材料亦随之动态更新。
3.制定规范的变更支持材料填报模板
对常用的变更表格编制填空式模板，承包商只要根据模板要求填空，就可以将本次变更的招标阶段情况、施工图情况、变更原因，变更依据合同条款、变更支持材料组成、工程量审核情况、变更金额等情况说明清楚。达到全面反映变更情况、满足变更审核深度的要求，减少中间重复解释环节，提高变更审核效率的效果。同时反促监理、项目部提高变更审核质量。
4.确立变更审核时限要求
确定变更审核环节合理审核时限，经分析，承包商上报时间长的原因：（1）是承包商在正式申报合同变更申请之前，与监理单位及业主会先有一个沟通过程，其中包括一次或多次各方参加、不同等级的合同变更审查会议，这个时间段短则半个月长则两个月；（2）普遍存在因资料不全而被退回的合同变更申请反复申报的现象，这个时间段短则几天长则半年都有； （3）业主对变更上报时限无明确规定，承包商自由空间大。（4）变更工程施工完成后才上报合同变更。通过减少开会审查环节、统一变更支持材料清单，加快承包商变更上报进度。通过建立各部门审核时限，提高变更审核效率。
（二）简化合同变更审核流程
针对变更原因清晰、变更依据明确、支持材料齐全，风险可控的合同变更，可以加大授权、分散审查，减少集中开会审查环节。
（三）建立部门疑难杂症例会制度
为了及时解决合同管理过程中的疑难问题，统一普遍问题的审核标准，可以实行疑难杂症例会制度，对合同办理过程中的疑难问题、普遍问题集中审议。较好弥补由于个人力量薄弱、专业知识有限造成迟迟难以决策的不足。
（四）提升合同变更信息管理水平
通过合同信息平台上合同变更的规章制度、范本，建立各类管理台帐。加强与管理部门的有效沟通。提高变更审核效率。
（五）广泛开展合同变更管理知识培训
广泛开展合同管理培训。组织部门积极参与、充分交流和沟通。承包商、监理可以并对合同管理、变更审核工作提出宝贵建议。通过系列培训提高各业务部门合同变更管理的重视程度。合同管理工作的改进更加有的放矢。
