业务与财务的关系

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业务与财务的关系范文第1篇

关键词：财务管理 业务化 分析 研究

一、财务管理业务化的定义与理解

财务管理业务化是指财务管理要与具体的经营业务进行融合和对接，财务要熟悉企业生产经营的各个环节，包括采购、研发、生产和销售环节以及产品情况、市场情况等，并实现业务数据信息化及时进行共享。财务人员只有熟悉了业务流程的各个环节，才能制定相应的财务流程并对业务流程进行相应的支持、服务与管控，即财务人员应从业务中来、到业务中去，对企业经营进行事前、事中、事后的全方位、全过程管控和监督。

二、财务管理业务化的应用价值

（一）有助于财务管理职能的强化

首先，财务管理业务化思想能够帮助企业构建规范化的财务管理系统，降低财务核算成本。其次，财务管理业务化有助于资金的运作效率的提高，它加强了资金链的运转与业务进度的融合，使得资金的运用恰到好处。再次，以资金的运用状况来检测企业的业务完成效果，既可以改进企业绩效，又能促进企业的业务系统建设。最后，财务管理业务化可以增强企业员工的业务意识和财务管理意识，使他们认识到财务成果的取得是与企业的业务绩效息息相关的，从而增强员工的业务履职能力、强化员工的工作态度。

（二）提供全方位服务，提升管理效率

现代会计核算借助电算化，采用功能强大的数据库，运用现代计算机的运算和处理功能实现企业财务信息与业务信息的绑定融合的管理思想和模式。将企业的业务信息植入计算机系统，特别是ERP系统的运用，其作用不可低估：首先，业务信息的及时性有助于财务人员了解企业经营动态并作出正确的判断，提升了财务人员的工作效率。其次，财务管理业务化的核心由会计核算转移到财务管理，即重视过程管理。再次，加强了业务与财务的融合和互动，注重业务对财务的影响的同时也加强了财务对业务的控制，从而使得传统的封闭的、单一的财务系统发展成为全面而系统的财务管理。

（三）有助于企业经营健康有序发展

财务人员综合掌握财务信息和业务信息，取得较为对称的各项信息，是有助于企业经营科学健康有序发展的。首先：单纯看财务数据，无法判断业务流程及市场情况；单纯看业务数据，与财务数字难以形成对应关系，因此在掌握业务数据的情况下形成的财务数据具有较强的说服力，使得企业对于全部信息的运用相当精准，能够给企业决策层提供依据。其次，在企业管理模式上，由于财务管理业务化促使许多原先需要人工处理的工作大多直接由信息管理系统完成，使得企业管理更加规范，企业的决策也更加客观。再次，企业的操作流程将更加趋于柔性化和扁平化。

三、财务管理业务化体系的建设

财务管理业务化体系的建设绝非企业一朝一夕就能做得到的，它需要做好大量的基础工作，这些基础工作既包括企业领导的支持、财务人员的勤力，更在于企业本身要做好基础的业务流程和财务流程的建设。

（一）准确的成本核算

成本核算的准确是财务管理的基础和核心，在财务管理思想下，财务管理系统不仅需要掌握整个企业的成本信息，还要能够对成本与收益进行对比分析，从而实现财务管理信息的系统控制。其次，财务管理的成本控制理念应当服务于企业整体发展需要。再次，先进的财务管理不能仅满足于经营业绩的计量和反映，更需要深入业务发展的过程和前端，实现财务管理与业务发展的紧密融合，在企业运营中做好“调度中枢”和“专业大脑”的角色。只有做好业务发展的指引和企业运营的调度，才能保证良好的经营业绩和财务效益。

（二）严格的风险防范

企业经营的风险可以分为财务因素和非财务因素，财务因素的风险包括采购风险、应收账款变现风险以及存货变现风险等；非财务因素包括生产风险以及产品风险等等，财务管理业务化主要表现通过事前和事中控制，全面分析企业经营现状，将以上的风险减少到最低。财务管理业务化由于实现了财务信息与业务信息的紧密联系而达到了控制企业业务运转和财务配置的效果，进而提高企业管理水平。这种实时监控能够使企业决策者快速掌握企业运转信息，在企业出现危机或者突况下能够快速的做出有效的决策，从而使企业财务风险降至最低。

（三）准确的业务信息

准确的业务信息是实现企业决策和财务管理业务化控制的基础，如果没有准确的业务信息，企业的决策和财务控制将成无源之水，难以为继。财务管理业务化使得企业的信息更加可靠、更加快捷，信息的运用更加高效和充分。首先，应当充分加快企业业务管理系统的构建，促进业务系统的智能化和信息化，使得企业的财务部门能够快速精准的掌握业务完成情况。其次，应当加快构建与业务系统对接的财务系统，使得财务信息完成与业务信息的对接，增强他们的关联性和针对性。

四、结语

综上所述，本文主要从理论上探讨了财务管理业务化的作用、功能以及体系构建策略，主要是对这一管理思想和模式的尝试性探究。本文提出了这一概念，并运用现有的理论和事实，对其进行了描述和论证，由于本文的研究在于探究，所以旨在为广大同仁和财务管理实践工作者提供借鉴。本文认为，财务管理业务化的价值主要体现在：有助于财务管理职能的强化，提供全方位服务，提升管理效率以及有助于企业经营健康有序发展这三大方面。同时本文认为在财务管理业务化的系统构建上，应当从准确的成本核算、严格的风险防范、融合的财务流程、准确的业务信息这四大方面着手。

参考文献：

[1]陈素侠.提升企业财务管理综合能力的有效策略[J].财经界（学术版），2011（2）.

[2]谭维庆.如何提升财务管理在企业管理中的作用[J].当代经济（下半月），2008（11）.

业务与财务的关系范文第2篇

【关键词】财务管理 企业管理 关系

一、财务管理在企业管理中居于中心地位

1.企业的宗旨和性质决定了财务管理的中心地位

企业是作为一种以盈利为目的的经济组织而存在，企业的根本宗旨就是盈利。盈利的实现，是以良好的财务状况为基础的。“以财务管理为中心”要求企业不仅重视资本的盈利性，而且要重视资本的流动性，保持最佳的基本结构，提高资产利用效率，保证按期偿付债务，避免有盈利但不能按期偿债导致的破产。

2.企业管理以财务管理为中心，是市场机制发挥作用及其正常运行的基础

市场机制要发挥作用，需要企业对市场信号做出灵敏的反应，并依据这些信号及时调整自己的经营行为，市场经济是平等竞争的经济，其结果是经济资源在全社会范围内得到最佳的配置。如果企业不以财务管理为中心，而是以产量、规模或其它非价值目标为中心，结果必然是市场机制失灵，资金配置扭曲。

3.财务管理是企业各项管理工作的“龙头”

在企业经营管理的种种矛盾中，财务管理可以说是最主要的，起决定性作用的矛盾，生产管理、原料供应、产品需求、技术和设备管理等部门的各项工作都有其财务意义，都必须围绕财务目标开展工作，都要事先算一算财务账，可以说，财务目标是统帅其它一切工作的关键环节，企业从上到下，各个部门都要为实现这一目标而奋斗。

二、财务管理在企业管理中的特点

1.超前性

随着科学技术的不断发展进步，人们对西方现代财务的许多先进的管理经验正在逐步的引进并加以积极的消化，财务管理的职能由着重于事后的反映而转变为以过程控制为主，继而强调事前的科学预策与决策，特别是管理会计与财务会计的职能分工，更是体现了财务超前性的职能，如投资项目的财务决策中普遍适用的现金流量决策方法就是生产经营的超前决策。

2.动态性

市场经济最显著的特征是瞬息万变，不以人们的主观意志为转移，市场经济的发展与完善，受到国际经济环境以及国家各种经济杠杆的作用和反作用。企业在遵守企业会计准则、国家财经法规的前提下，在保证财务资料的可比、真实、连续、及时、稳定的前提下，按照零基思维的原理，灵活设置财务管理和会计核算机构，建立和完善与企业核算层次、规模、成本信息传递途径和控制系统，以动制动，以变应变，随时抓住主要矛盾，重点问题重点解决，以达到管理的目的。

3.全面性

企业的一切生产、经营、投资活动都是企业内部的资金活动，任何一个企业的管理也就是“人、财、物”的管理，企业内部“人、财、物”的管理都可以用资金管理来“替代”和“控制”。许多跨地区、跨行业经营的集团公司，确立“以产权关系为纽带，以会计核算信息为主线，以资金管理为核心”的财务管理纲领，就能增强公司的控制性和操作性。可见企业的所有管理都是一种变相的资金管理，也即属于财务管理的范畴，现代企业的财务管理是一种全方位、全过程的系统管理。

三、财务管理在企业管理中的重要职能

1.决策职能

要使企业的产品适应千变万化的市场需求，保证企业的发展方向与市场经济相适应，确保企业永远充满活力和竞争力，要求企业管理当局做出每一项决策前，一定要进行充分的“定量、定性”分析，必要时，建立科学的数字模型，把一切可能发生的风险影响因素考虑在内，借助于现代科学的各种方法和手段，来完成所有项目经济业务的预测和决策。企业管理当局必须具备科学决策的才能，同时企业财务管理必须具有决策职能。

2.控制职能

衡量一个企业的管理水平层次高低，主要是检验其内部所有控制系统的“科学、严谨、有效”。财务管理工作应力求做到“规范化、制度化、程序化、现代化”的目标。财务管理的“四化”是衡量企业财务管理水平高低的唯一尺度，也是保证一个企业经济效益好坏的前提和保证，如果没有严密的内部控制制度，没有较强的“自我约束与控制”功能，企业在激烈的市场竞争中，后果是可想而知的。

3.反馈职能

企业财务“超前性、动态性、全面性”的特性，要求财务管理部门除按时、保质、保量对企业的一定会计期间的生产经营成果进行被动反映外，更要求要迅速、准确保证把每一“有价值、有效益”的会计信息反馈到相关部门或管理当局，使他们做出科学的决策和适时的修正，以保证企业生产经营的每一环节、每一过程都处于高效、可控的轨道之中。

四、对企业财务管理的重新认识

1.资金运作管理是企业财务管理的核心

资金是企业资产的货币表现形式，在研究如何管好一个企业，把企业盘大、盘活，保证资产的保值增值，就要求从资金管理着手，把资金管理当作企业的核心和主要矛盾来抓。

企业的竞争，终究是实力的竞争，实力除了人的因素以外，主要就是体现资金的“实力”，这个实力可以认为是产品的竞争力，也可以认为是企业的科研开发能力，或是企业适应市场环境生存的能力，但是可以肯定地说，这些能力都是企业“造血功能”的能力，是企业保证资金运转流畅，并在运转过程中逐步扩大市场份额，逐步提高产品竞争能力，保证资产的不断保值和增值的能力。一个企业如果不能保证资金运动的循环性、增值性，就谈不上发展，谈不上竞争。

2.成本信息管理是企业财务管理的基础

企业管理在一定程度上就是成本管理，因为企业经营的最终目的，是由其“所得补偿所费”后，争取金额的最大化，那么企业的全部管理都围绕在“所得与所费”这一目标上，不管是对人的管理还是对物的管理都有一个“所得与所费”的问题，也即是成本问题，而成本的管理又是一种信息的管理，企业的生存与发展本身就是一种成本叠加的过程。财务管理也只有抓好了企业的成本管理，才能体现企业财务内部控制的“有效性、严密性、科学性”，也才能真正实现投资者利益最大化的目的。

3.资产的不断保值与增值是企业财务管理的最终目的

企业物质财产的表现形式就是“资产”，如果把资金比作企业的“血液”，那么，则应把资产比作企业的“躯体”，“血液”的不断循环和周转，其目的是为了“躯体”不断发展与壮大，这样我们可以看出，资金管理本身只是一种形式和手段，而其本质是对资产的管理。财务管理的使命就是为了使投资者得到客观、公正的会计信息和投资回报。投资者投资的目的就是为了财富的最大化，而财富的代表和象征又是包括无形资产、有形资产等企业的资产。那么可以说，投资者的唯一目的就是希望他们所拥有的资产不断保值与增值。企业的财务管理直接是为投资者服务的，投资者的目的就是企业财务管理的目的，所以，资产的不断保值与增值是企业财务管理的最终目的。

参考文献

[1]范晓英.浅议现代企业财务管理的作用[J].科技信息，2006，04.

业务与财务的关系范文第3篇

关键词：全面预算；管理； 财务控制；企业财务；问题

中图分类号：DF431文献标识码： A

当前，全而预算管理是企业资源获得最佳生产率和企业获得最大利率的一种管理模式，是现代企业的重要管理工具，是实现公司治理和企业整合的最有效的手段，不但有利于增加企业的透明度，而且有利于提高企业的经济效益。而国内企业集团化趋势日益明显，大型集团不断涌现，极大改变了我国国民经济和经济发展模式，深远地影响着企业的经营方式和财务决策。但是，由于体制、制度和环境等方面的因素，企业集团在管理控制上十分复杂，需要在不断创新的理念下，进一步审视财务管理的方方面面。鉴于企业集团当前的发展阶段、内部组织结构形式、企业成员外部环境和集团整体发展战略等综合因素，财务控制在财务管理系统中发挥着举足轻重的作用。因此，建立全面预算管理模式下的财务控制，攸关我国企业集团的长远发展，有很重要的理论研究价值和现实意义。

一、全面预算管理的概念

全面预算管理是涉及多方位、全过程和全员的一种综合性管理系统，该系统以企业战略为向导，通过预算管理制度来保证全面预算的实施，它对企业内部各经营活动进行统一协调、控制和考核，可以最大限度地运用资源，发挥最佳的管理效果。如果有效地推行全面预算管理，就可以使企业的管理层通过指挥财务运作来管理企业，从而控制和管理企业生产经营活动的全过程。如果所参照的经济规律正确，又能及时地调整企业的长期战略目标和短期规划，就能有效提高企业的市场竞争能力，抵御存在的风险。

二、全面预算管理下实现企业财务控制优化的对策

1．统一企业财务活动参与者的思想认识

在现代企业发展的环境下想要实现企业财务控制优化，首先必须要让企业财务活动的所有参与者认识到实现财务控制优化管理的重要性，同时认识到财务监督和控制的重要性和必要性，认识到实施财务的监督与控制是依法履行职权，切实保障每个参与者自觉遵守财务监督与控制管理的相关规章制度，把每个人的思想认识提升到财经法规的高度上。首先当新的财经法规颁布或对现行的财经法规进行适当的调整或修改时，企业要充分利用各种途径加强财经法规的宣传和教育；其次要恰当的利用正反两方面的典型搞好警示教育，最后对财务活动的直接参与者，要加强业务培训，提高业务素质。

2．实行经济责任审计制度

首先要通过法律法规明确经济责任审计制度审计的范围和对象。但凡存在财务活动的企业，不论企业的规模大小，只要有财务活动的决策者，不论其职务高低，统统都归属在财务监督与控制的范围之列，并且都是要承担一定的经济责任。其次经济责任审计制度职、权、责明确，能够有效激发财务活动参与者的责任感和事业心，自觉服从财务监督与控制，严格管理，追求效益。

再次对于因决策失误而造成重大损失和浪费的单位或个人，要按照有关法规给予相应的处分，切实做到违章必究，究则必严，最后把经济责任审计结论与干部奖惩制度结合起来，把其作为干部工作考核的内容之一。进而提高企业的财务管理，加强干部队伍建设。

3．完善公司治理结构

首先公司治理作为现代企业管理制度中一个重要的构成部分，它的主要作用就是公司的权力制衡，主要任务是对股东、经营者以及其他利益相关者之间责、权、利关系进行制度化的安排，通过公司控制权的分立来平衡和防范大股东和经营者的滥用权力行为，这是企业进行财务控制制度的基本保证。公司可以通过股东制衡机制和组织制衡机制来实现所有股东权利与义务的平衡和保障所有者与经营者权利义务的平衡，所以在公司内部可以推行和建构“董事会一股东大会一监事会一经营者”的这样的财务控制制度管理模式进而来优化企业内部的财务控制。

4．强化内控监督工作

企业财务的内部控制活动不仅仅只是一项制度形式的存在，它更重要的是一个对企业财务的动态控制过程，是企业正常经营与良性循环发展的一种自我调节和约束的内在机制活动，它贯穿于企业的生产经营发展的全过程。因此当企业经营的外部环境和内部条件发生变化时，要适时地对企业财务控制制度进行及时的修订和改进，不断地完善对内部会计控制的监督体

制，与时俱进，这是企业财务控制制度发挥作用的重要保障，也是保证企业的良性循环运转的基础。运用计算机网络管理能够最大限度地扩大监控范围，建立完善的跟踪反馈机制，从而能够保障企业的经济活动在法律的规定内有序运行。

三、我国企业集团实行全面预算管理的问题

（一）认识上的误区

虽然在改革开放之后，国内很多企业的观念逐渐改变，十分注重向国外先进企业学习管理理念。可是，由于国内预算管理实施的时间不长，欠缺实战经验，大多数企业对于预算管理的认识还存在诸多误区。比如说，很多人将全面预算管理等同于财务预算管理来看待，把财务管理仅仅视作财务部门的专属工作。其实，全面预算管理是针对企业管理的有效工具，它不仅是由财务管理部门来从事的工作。如果要实现对企业全面有效的管理，离不开销售、采购以及生产部门的通力合作。只有这样才能使集团公司的决策更加有事实依据和说服力。

（二）财务预算的编制缺乏企业战略的明确指导，经不起市场的检验

集团公司在编制财务预算时，容易只注重企业短期活动，忽视企业长期的战略目标，使得短期的预算指标与集团公司的长期战略目标不相适应，各期编制的预算衔接性很差，预算的执行无助于企业长期战略目标的实现，使得预算管理难易取得预期的效果。因此，公司编制的财务预算往往缺乏弹性，无法对市场有效应变，这也也说明了我国企业的战略管理仍然处于起步阶段，没有采取计划管理模式，对于企业的内外部竞争缺乏充分的认知，无法对企业的发展战略进行准确的定位。

（三）财务预算的执行过程缺乏监督控制

国内集团公司目前建立的财务预算管理制度，大多只是形成了一些财务预算管理文件，或者只编制了一些财务预算报表，企业的财务预算无法严格执行，集团公司自身对预算执行缺乏监督控制，也谈不上对预算执行的差异及其原因进行及时的分析，这样一些做法在一定程度上影响了企业财务预算管理的有效性。

四、集团公司财务控制的主要对策

（一）领导重视并亲自抓财务预算管理工作

不言而喻，领导在管理中起着举足轻重的作用，他们往往是集团公司的决策者。公司领导重视并亲自抓财务预算管理工作，能够在人力、财力和物力上给予足够的支持，非常有利于部门之间、上下级之间和同层级员工之间的沟通与协调，便于调动集团公司各部门参与财务预算管理的积极性，十分利于公司实行全员性的预算管理。

（二）集团公司应规范全面预算管理的编制程序

集团公司应设立预算管理委员会专门负责公司预算的编制、执行和考核工作，统一预算管理的口径，科学合理的编制全面的预算管理。比如，根据公司的自身特点，对生产周期长的产品编制滚动预算，而对于那些成本费用预算就采取零基预算，动员所有相关人员参与预算的编制，更加合理地分配资金。

（三）集团公司应对全面预算的执行过程进行实时监控，建立预算预警机制 ‘

针对在预算执行中发现的各种差异，集团公司应及时查明原因，同时结合集团内部外部环境的变化对预算进行调整，增加预算的灵活性和实用性，进而可以得到使全面预算处于可控状态的保障体制。可见，建立一个完善的考核体系与公司的预算结果和绩效相挂钩十分必要，考核过程中应当酌情增加定量的指标，使得考核指标体系全面、客观。这也说明只有根据预算的执行结果来优化绩效考核体系，才能真正全面发挥全面预算管理的激励约束机制。

参考文献：

[1]沈国英.企业全面预算管理应用探讨.会计师.2011(08).

[2]佟成生.企业预算管理的功能:决策、抑或控制.会计研究.2011(5)．

[3]张维迎.企业理论与中国企业改革.北京:北京大学出版社.2000:23-35

业务与财务的关系范文第4篇

1.对比分析法。对比分析法，顾名思义，就是将一组或一组以上可进行对比的数据或指标，两两对比、分析、考察，从而判断企业的实际经营情况与当前企业的财务风险。通常企业在进行对比分析时，多是将本期数与计划数、本期数与上期数、企业数据与行业数据、本部门实际数与其他部门实际数等指标进行对比和分析。

2.结构分析法。结构分析法是指将某一项财务指标看做一个整体，以其某个组成部分的数据作为分子，除以该项整体财务指标，以计算其结构比率。通过对结构比率的分析，不仅能够了解各个因素的比重和结构，还能对各个因素的结构和成分进行合理性评价，并且找出各个因素的变化规律。

3.因素分析法。某一个数据指标的影响因素可能有多个，因素分析法就是将某一个数据指标分解成多个具体的因素。之后按照某一顺序从某个因素开始，作为替换变量逐一替换。在替换的过程中，当其他因素不为替换变量时，均看作为确定因素。通过因素分析，可以测算出某个数据指标都受到哪些因素的影响，以及各个因素对指标变动的影响程度。

4.趋势分析法。趋势分析法，是在参照财务报表的基础上，将表中相关财务数据的两期或多期连续的数据比率或指标以定基对比和环比对比的形式进行对比分析，以获得其增减变动的数额、方向、幅度等信息，以揭示企业的现金流变化情况和运营情况，是一种趋势变化分析方法。

二、我国企业财务风险来源与类型

1.偿债风险。偿债风险基本是每个企业都会面临的一项财务风险。

2.收益变动风险。由于企业所面临的市场环境日益变化，竞争也逐日加剧。在这种背景下，企业资金使用效益具有一定的不确定性，直接导致企业在运营中会面临收益变动风险。企业为了降低资金成本，往往采用负债融资模式。同时还能依靠财务杠杆放大企业收益。但是同时，却也使企业的风险被放大。

3.现金风险。企业现金持有量的不足容易给企业带来现金风险。倘若企业现金持有量过少，那么企业的正常支出将不能被保证，不仅会影响企业的生存维系，还会对企业信誉带来一定影响。然而，倘若企业的现金持有量过多，企业的机会成本会被增加，企业的利润率将会受损。因此，企业现金持有量过多或过低都会引起现金风险。

4.应收账款风险。应收账款，是企业应收而未收的款项。通常是由于回收时间的不确定性或者回收金额的不确定性所引起。

三、合理利用财务分析预防财务风险

1.将财务分析提高到战略高度，结合企业战略防范财务风险。企业在进行财务分析时，不能单纯的为了财务分析而分析，应在分析之前明确企业战略，从战略的高度进行财务分析，有所侧重。具体而言，企业通常有两种战略，即成本领先战略和差异化战略。战略的选择不同，财务分析指标的侧重也将不同。倘若企业选择成本领先战略，那么其在进行财务分析时，会发现企业的毛利率较低，同时周转率则较高。企业可在成本领先的战略之下，薄利多销。同样，倘若企业选择差异化战略，那么其在进行财务分析时，会发现企业毛利率较高，周转率较低，主要是因为企业采取了差异化的战略，注重产品特色，价格制定较高。因此，企业所选择的战略不同，财务分析结果有很大差异，对此企业应有所侧重，有所针对的防范财务风险。

2.充分利用企业财务报表数据进行财务分析以有效防范财务风险

（1）资产分析。一般而言，在企业资产中，应收账款和存货的比重通常较大。因此，加强对二者的财务分析较为重要。倘若企业的“流动资产周转率”较低，那么可能表明企业的销售渠道位于下流，企业应以打通销售渠道作为其当务之急。同时还能间接减少其销售费用。此外，倘若企业“固定资产比例”过高，企业应围绕资产分布和利用情况，防止资产闲置和产能过剩。

（2）损益分析。企业的收入通常是销售收入。其他收入虽然也是收入的构成，但是比例一般较小。因此，企业在进行收入分析时，主要可以对产品销售收入以及与其相关的产品单价和销售数量展开分析。其中，销售数量的分析，可以以产品类别、地区等进行划分，分别予以分析。同理，企业的成本构成主要是营业成本，以及期间费用（管理费用、销售费用、财务费用）。在对成本进行分析时，企业可以按照产品类别、销售区域、部门进行分析，从而有效控制成本，防范财务风险。

3.严格进行成本控制分析。成本控制分析是企业财务分析的一项重点。企业唯有控制好成本，才能真正防范财务风险。企业在进行成本控制分析中，始终要围绕企业的整体控制目标，在此基础上对企业成本的升降原因进行分析与揭示，及时查明成本的影响因素。其次，要明确成本控制的关键因素和能够引起财务风险的潜在成本风险控制点，分重点的制定成本控制的有效方法和操作规范。就方法而言，可以参考《管理会计》知识，利用“本、量、利”的分析模型，对变动成本、盈亏平衡点、边际贡献等进行分析和测算，做好全成本核算管理，通过有效的成本控制措施，将财务风险防范于未然。

业务与财务的关系范文第5篇

[关键词]企业财务管理；集权式；分权式

集团企业财务管理模式是指在一定社会环境下，对企业财务关系和财务管理活动的各种要素按照一定逻辑进行综合描述，反映各种要素基本特征及其内在联系与结构形式的有机整体，是企业在资金筹集、运用、收回、分配等过程中对财务目标、财务环境、财务组织、财务观念、财务制度、财务战略等要素的综合描述，把握这些因素，能够更好的对企业资金进行管理，使企业能够获得更好的经营利润。任何企业集团财务管理都应该以价值为导向，以资本为纽带。目前企业集团财务管理模式，按管理权限的集中度划分，主要有三种模式：集权式、分权式和相融式。不同模式差异实质上是母子公司财务管理权限的归属及权利的上收和下放问题。作为以企业集团为基础的财务管理，其管理模式的选择与构建，直接影响企业财务管理的质量与效果，在此进行一些粗浅的探讨。

一、“集权式”财务管理模式

集权式财务管理模式是将子公司业务看作是母公司业务的扩大，所有战略的决策与经营控制权(财务与非财务的)都集中在母公司，这种模式下的母公司拥有子公司的全部财务决策权，对子公司进行高度集权下的统一规划和管理，各级子公司没有财务决策权，拥有的只是负责母公司所计划的内容的具体实施。

1.“集权式”财务管理模式的优点。近年来，随着企业集团日益增多，并且大部分的集团企业在财务管理上采用“集权式”的财务管理模式，对分支机构和子公司进行财务集中控制。实行集权式财务管理体制，是多数企业集团的必然选择，实施“集权式”财务管理具体有以下优点：(1)能实现集团一致性战略的控制，便于指挥和安排统一的财务政策。在整体集团内部，按统一财务政策的要求，把重大投资决策权集中在集团总部，母公司可以集中各成员企业的资金，统一调配集团内的资金，降低资金使用上的风险，更加有效合理的配置现金流量，加速资金周转。加强各子公司间的合作意识，使集团富有凝聚力和战斗力，确保集团总体财务目标的实现：(2)有利于母公司发挥有效的融资决策，凭借有效的融资渠道，或向银行贷款，或发行股票、债券，或为具备条件的子公司融资提供担保等，广泛筹集资金，保证了整个集团资金来源的畅通。

2.“集权式”财务管理模式不足方面。我国的很多企业集团并不是通过市场形成，而是通过行政命令组成，是一种行政性的集权，这种集权式的财务管理不能适应资本结构多元化，经营多元化的集团。主要表现在以下几方面：(1)管理主体与管理权限界定不清，无法将所有权与经营权从真正意义上分开，财权与行政事务权混淆，导致无法按经济规则有效地进行管理，严重损害了集团公司的利益；(2)高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失，但由于财务管理滞后，在责任追查上难以做到责任到人，决策失误没有确定的责任人为之承担相应责任，从而极易因决策失误而损害集团整体利益。此外，财务管理权限的过于集中也容易挫伤予公司经营者的积极性，不利于成员企业灵活性和创造性的发挥。

二、“分权式”财务管理模式

“分权式’'财务管理模式是指决策权分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。在这种分权模式下，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营和财务活动，只对子公司完成受托责任的情况进行考核和评价。

1.“分权式”财务管理模式的优点。“分权式”财务管理是和“集权式”财务管理相对应而出现的一种模式，它的出现主要是为了弥补集权式的失效而产生，这种管理模式有下列几个优点：(1)能快速地对外界环境做出反应，子公司灵活性强，一旦某一项目出现决策失误，不会影响整个集团的利益；(2)分散了母公司融资风险。各子公司自行筹措资金、自行承担融资成本，具有返还信贷的能力；(3)有利于培养子公司的资金成本和风险意识，使之更加谨慎地分配和使用资金；(4)子公司有充分的积极性，决策快速灵活，抓住商业机会，增加创利机会。

2.“分权式”财务管理模式存在的不足。(1)企业集团内部财务目标的不协调。在分权情况下，各成员企业在具体行为过程中，很可能追求各自的财务目标，如产值最大化、销售额的最大化等等，成员企业财务目标的不一致，将在很大程度上制约企业集团财务目标的实现；(2)各成员企业资源调动受到一定限制。由于各成员企业有较大的经营自，集团公司财务权利的行使将受到一定的影响，对不同单位之间的资源调动将受到各成员企业的制约，不利于资源的优化配置：(3)过度分权，增加了企业集团生产经营过程中的矛盾和不协调性，影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的重复浪费，造成企业集团整体实力及市场竞争力的下降。此外，在分权式财务管理模式下，将很难对成员企业进行有效的激励。

三、“相融性”财务管理模式

“相融性”财务管理实质上就是集权和分权结合型财务管理，相融性财务管理是指企业集团按产品，服务，客户或地区划分为事业部门，企业集团总部授予部门很大的经营自，使其能够像独立企业那样根据市场情况自主经营，拥有财务决策自。这种形式比较适用于发展初期的企业集团，而发展已成熟，并且规模较大的企业集团则选择分权为主，集权为辅的形式。这种形式不但体现了分权制的优点，而且加强了集团内部的协调。

1.“相融性”财务管理模式的优点。“相融性”财务管理是集权与分权相结合的财务管理，其优越性是集权与分权各自优点的相互结合的体现。具体地说有以下几个方面：(1)便于指挥和安排统一的管理以降低行政成本；(2)有利于母公司发挥财务调控功能，完成预定的目标；(3)有利于发挥母公司财务专家的作用，降低企业集团整体风险：(4)有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本；(5)有利于在发挥母公司统一协调的总体功能的基础上，调动子公司的积极性和创造性，促进整个企业集团的发展，减少母公司一旦决策失误造成的影响，使决策更加理性化。

2.“相融性”财务管理模式存在的问题。由于“相融性”财务管理是体现着集权与分权相结合的一种模式，不同子公司有各自的经营特点，对于集团整体利益的影响大小各异，应有针对性地选择集权或者分权的模式，对其财务管理的集权或分权程度必须加以权衡。过度集权不利于子公司发挥自主性，过度分权不利于母公司在宏观上把握企业的发展方向，要把握好财务管理集权与分权的“度”。但在现实中，许多企业甚至可以说绝大多数企业集团在选择相融性财务管理模式时，没有真正把握了这个“度”。“相融性”财务管理存在着一些问题，主要表现为：(1)名义上是集权与分权相结合，实质上还是集权式财务管理，不利于发挥子公司的积极性，主动性和创造性；(2)名义上是集权与分权相结合的财务管理，本质上是彻底的分权，造成企业集团名存实亡，最终导致解散；(3)名义上为集权与分权相结合，但在企业集团中，不存在这两种模式，财务管理工作停留在集权与分权的相互推诿中，造成无人监管的境地，或者说，没有一种具体的财务管理模式的企业集团。

通过对比得知，集权式，分权式和相融性财务管理模式只是三种不同的财务管理模式，各自并无绝对的优点和缺点，只是在适用于某一个具体的企业集团时所体现出来的优越性不同，企业集团在选择自身的财务管理模式时，不要去考虑其集权与分权的具体程度，而是找到一个适合自己，能够促使自身极大发展的模式。

参考文献

[1]许春华.《企业集团财务管理模式研究》，广东工业大学，2007(4)