新媒体运营的流程和策略

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新媒体运营的流程和策略范文第1篇

招商不象我们想象中那么简单，简单的招商模式与策略等部分因素是不能解决招商的所有问题的，招商既然是系统工程，是讲求整体性，系统性，协作性，和专业性的。系统中的每一个体系部分都折射出营销的智慧与水平。

李旭的“招商运营系统”，将多年招商市场一线的实操经验总结提炼，与大家分享，如对企业和营销人的招商实操有点滴的启发与帮助，便得以庆幸。

一：“招商运营系统”意义解析

“招商运营系统”：是招商型企业全国分销网络构建与实战的集成系统，具有目标明确，运营精细，行为专业，管理规范，协作良好，强力推动的实效型全国招商综合运营体系。

强调：先进性，专业化，务实化为营销思想，细节化和落地化为目标。

笔者将它划为三个阶段：

第一阶段：模块化设计

第二阶段：流程化运营

第三阶段：标准化作业

“招商运营系统”构建要点：

1：产品或项目（商机）的优势体系提炼

2：市场与渠道体系

3：政策体系与价格体系

4：招商模式与策略体系

5：商机信息传播体系（商机解读）

6：地面推广（实地招商）实操体系

7：核心数据库建立

8：商选择标准

9：商培训与考核体系

10：商服务与管理体系

11：招商团队绩效考核与管理体系

12：招商团队培训与激励机制

13：渠道与客户激励机制

14：配销政策体系

15：市场工具与服务体系

16：市场保护体系

17：企业支持系统

18：终端操作与提升实操体系

19：招商流程化实操运营体系

20：“招商运营系统”效果评估，循环提升

二：“招商运营系统”要点解析

1：产品或项目（商机）的优势体系提炼

中小企业前期是以产品经营来带动企业的快速发展，企业决战在市场，市场的基础是产品，自然而然产品便成了所有企业在营销战场的基础武器和常规武器。所以做招商首先要过好产品关。

产品力因素将直接影响并决定招商的成败，在产品品类上是否具有差异化，区隔点，这是商最希望看到的产品，有新意才能抓住人，与众不同的产品品类或形态在招商市场最受欢迎，所以产品力的深挖提炼是招商第一步骤。

产品或项目（商机）优势体系提炼：包括产品内涵和外延两个部分：

产品的配方，原料，科技，工艺，效果等使用价值构成了产品的内涵；

产品的包装，定位体系，概念，宣传口号，机理，表现形态等属于产品的外延等。

优势体系提炼即是一个产品力打造的过程，需要在系统分析的基础上进行提炼，在商机传播中进行有效市场输出。

一个项目的创新力，前景力，发展力，爆发力，渗透力等都是吸引商机的利器。

2：市场与渠道体系

不同的行业有着不同的商业模式，不同的产品又有着不同的游戏规划和市场特点，因为市场不同，渠道模式也会有天壤之别，所以招商前的市场分析，渠道规划也是重中之重。

通过市场研究来确定战略市场，重点市场，潜在市场，领导型市场，发展培育型市场，细化至地级市，县级市，从而来确定不同的运作推广体系。

渠道规划确定测重点和运作主次，并具备一定的战略意义，渠道战略确定主营渠道，培育型渠道，渗透型渠道，辅助型渠道等。进而根据渠道规划来合理性的进行组织架构和团队的设置。

对战略市场和标杆市场做出分析：

包括市场特点（城市消费能力，通路状态，城市发展规模，市区及外埠特点）

市场份额比重（产品比重，竞品比重，市场容量预估，SWOT分析，品项结构，竞品分析等）

3：政策体系与价格体系

政策体系与价格体系也是吸引商的利器， 其合理化的制定以符合相关市场的游戏规则，招商企业在制定政策与价格体系时要避免独立视角，闭门造车，在参照同类竞品和行业趋势的情况下要更多的考虑到商的利益点设置。

“大而全”的招商热潮已成过去，“精细化”营销运营才是趋势，所以一个优秀的企业要着眼长远，突围升级，为渠道建设提供有益价值，以满足经销商与消费者需求做为市场原点：产品力持续打造，立足经销商价值链和利益点的设计和建设都需要我们努力去做好。

所以：企业在制定招商政策与价格体系时，即要考虑到企业战略体系和目标规划，又要体现经销商关注的共性与个性利益问题。

4：招商模式与策略体系

现行招商企业所采用的模式和策略是组合式的，根据招商项目的商机不同，招商对象不同，企业组织架构和相关资源匹配性不同，从而来采取合理的组合策略，在组合式招商策略的应用中其测重点也大有不同，其合理化，效益最大化是策略组合的基本目的。

广告模式：

（平面报媒，软硬文章，互联网广告等）

展会招商：

企划式手段：

（如：样板式，品牌式，论坛式招商，事件式招商，中心模式，滚动模式等等）

数据库招商：

（电话数据，短信，邮件群发等）

实地设点招商：

大小型招商会：

资源性招商和圈里互荐等等：

5：商机信息传播体系（商机解读）

商机传播要实现针对性，技巧性，实效性 ---

传播立体化，聚焦化，从而产生一体化效应

根据品种特点不同，选择合适的媒体，不仅可以降低费用，同时要与地面执行形成呼应，才可以对招商目标起到有效的传播效果，让更多区域经销商从媒体看到，从地面听到同一个招商的声音。

媒体工具的选择上要有专业性的分析，并实现数据化统计：“广而全”的媒体覆盖不一定能产生理想效应，权威媒体或专业媒体的招商广告在一级市场可能会有效，但针对二三级市场的经销商资源则有可能不会得到有效对位性传播。

在渠道扁平化普及的形式下，“广而全”的高空传播不利于某个区域市场整体精耕，更不容易寻找到门当户对的经销商。

如地面反馈及电话沟通情况良好，区域媒体投放可以低频率并要塑造“商机形象”；如市场反馈及沟通效果一般，可以从小版面多频率的角度来投放； 版面内容不一定求大求全，但一定要有版面内容的创意点与吸引点。

媒体投放时间应选择在地面推进中期或招商前，（当然个别品种要个别对待）可以让高空广告为显性的市场地面推进形成有效协同，同时吸引隐性行业市场客户关注，以争取更多客户对商机传播的关注与支持。

最后要对选择的媒体进行分析，根据传播后的招商效果评估并进行改进调整。

6：地面推广（实地招商）实操体系

地面推广注重实操性与执行力，具体操作最好可实现流程化和标准化。

编制《区域市场招商拓展实操手册》 对整体市场拜访和传播的工作路线和实地拓展操作进行文字型细化与强化指导。

如：招商技巧，区域市场走访路线，拜访流程，信息收集，后期跟踪，随机走访法，逆向调查法，网络信息法，相互介绍法，招商引资法等招商拓展方法为实地招商人员指明工作方向和内容。

7：核心数据库建立

商数据库做为核心数据库建立的重点，将为产品持续导入，市场布局调整，渠道规划，后期管理维护，以及商的培训，考核，激励等提供科学依据。

商信息数据：（数据动态分析，资金实力，配送能力，业务匹配情况，分销网络情况，经营理念，市场行销力，品牌忠诚度，管理体系，考核体系，信用情况，经销品牌数，年销售额，需助销方面）等等。

数据动态分析系统需要企业专人负责，以建立起商运营与管理系统。

8：商选择标准

实力匹配度

（实力：商综合实力与招商项目所需的关联度与实际匹配度）

行销意识与能力

市场能力

管理能力

行业口碑

新媒体运营的流程和策略范文第2篇

[关键词]IMS　全业务　固网运营支撑体系　FTTx　xPON

1　引言

电信行业在进入全业务运营时代后，电信运营商面临着移动和固定业务均衡、合理发展的挑战，全业务经营成为了运营商重点研究和发展的方向。全业务网络和业务发展目标要求在网络和业务层面全面实现固移融合(FMC)。合理地选择核心控制技术为全业务网络提供固定移动融合网络架构，将帮助传统移动运营商完成从单一的移动业务运营到全业务运营的战略转型。移动运营商在全业务建设和运营的过程中，固网运营支撑体系的设计和实施是其关键点。

2　全业务实施关键策略分析

2.1　核心网的技术演进分析

IMS作为核心控制技术，它的特征包括接入无关性、更彻底的分离、网络更标准、统一数据库管理、完善的QoS机制和网络安全性设计等。对于传统移动运营商而言，使用IMS构建全业务运营核心网，不仅可以实现固定宽带接入、固/移/PC等多接入融合的语音通信，支持向用户提供会话类多媒体业务，还可以实现已有移动增值业务由IMS触发。更重要的是，IMS能充分整合现有网络，实现多网络融合，并支持未来的WLAN/3G/LTE等网络的接入，利于网络融合和未来演进。

2.2　传统移动运营商的全业务发展策略

国际上率先实现全业务转型的运营商，其全业务策略都是在立足优势、保持优势的同时，实现差异化的网络建设和业务开发，以此来补齐自身短板。所以不同运营商的全业务策略和实施关键是不同的，中国移动现有的全业务策略可以归纳为以下几点：

(1)立足移动优势，实现网络转型：立足移动的无线覆盖优势，大力拓展无线宽带；立足移动的基站数量、基站光纤自有率的相对优势，充分利用后发技术优势，建设FTTx光纤网络。实现到高ARPU区域、大客户的宽带建设；立足移动网络IP化改造完成，利用没有老旧传统交换机的历史包袱的优势.建设统一核心控制网络，实现多种接入能力、业务分离、统一控制：发挥技术后发优势，重点发展固定接入能力和固定业务传送与承载能力。

(2)立足移动优势，实现业务创新：立足现有成功业务，通过业务捆绑、业务延伸来实现差异化的新业务；发挥核心网开放业务平台的优势，实现融合通信业务、互联网业务创新。

(3)立足竞争态势，实现市场细分：聚焦高ARPU值、低离网率的政企客户价值市场；关注行业应用，关注行业ICT融合和信息化建设；采用创新模式实现家庭业务的渗透。

综上所述，在网络方面，首先建设以IMS为核心控制的核心网，进而建设FTTx接入网络，同时建设基于开放SIP协议接口的业务应用服务器的业务网络。在业务方面，在基于FTTx的接入网络基础上，开展固网业务，补齐短板，进行固网运营的经验积累和资源储备。

在以上策略实施过程中，针对固定网络和固网业务的运营支撑体系是传统移动运营商的薄弱环节和关注焦点，下文将根据实际实施策略对此进行着重分析。

3　基于IMS的固网业务运营支撑体系

全业务不仅是对我们的网络建设、营销能力的挑战.更是对我们支撑能力的挑战。基于IMS及xPQN方式的IP承载可实现端局设备的端口自动激活和配置，给建立端到端的运维支撑体系带来可能。本文从GPON的FTTB模式的业务流程出发，重点关注业务支撑模块与IMS业务平台、资源管理、综合网管、派单施工管理、客服等周边系统的交互和自动化，来分析一体化的业务支撑体系的实现。

3.1　FTTB模式业务流程需求分析

FTTB模式业务流程分为开通流程、预受理流程、拆机流程、移机流程和异常流程。其中FTTB模式业务开通/预受流程最为复杂(图1)，举例分析如下：

第一步，客户到营业厅办理固话或者宽带业务，营业员根据客户反馈的地址信息查询需要办理的业务所需端口资源情况。图1中固网BOSS(业务支撑系统)与网络资源管理系统有双向的资源信息同步机制，在业务发放时会有资源预占信息同步给网络资源管理系统，在业务开通和确认施工完成后固网BOSS会自动更新S3.1“预占”的资源状态为“占用”并通过接口主动同步给网络资源管理系统。

第二步，营业员查询到有端口资源，便开始执行业务受理，操作如下：S3.1营业员选定资源，进行发放前的资源预占；S3.2营业员进行业务发放，BOSS自动向SPG/N2000/AAA(Radius)下发业务开通指令；S3.3固网BOSS根据客户所办理的业务自动派发工单给IMEP平台；S3.4网络工程部门根据IMEP工单提供的信息组织并实施外线施工；S3.5在IMEP平台同步工单状态给固网BOSS，固网BOSS检测到IMEP工单正常完成，即认为业务发放成功。

当营业员查询客户所在地区没有端口资源但符合预受理条件时，则启动预受理流程，执行操作如下：S5.1营业员执行预受理流程，向客户承诺预受理周期，记录用户信息且固网BOSS自动派发工单给IMEP平台；S5.2～S5.4由网络部或者工程部门组织预受理流程，并实施相关工程；S5.5网络部通过网络资源管理平台向固网BOSS同步新增的网络资源信息；S5.6网络部通过IMEP平台反馈预受理施工状态及结果，其中预受理判定取决于网络部同步的预覆盖标识。当营业员在查询客户所在地区的资源信息后确定无法进行预受理的.登记客户资料并拒单。

3.2　固网业务端到端发放体系总体架构

上文的业务流程涉及固网BOSS、网络资源管理系统、业务发放系统、网络维护系统和施工派单系统，以GPON为例的端到端业务发放体系总体架构如图2所示。

固网BOSS包含CRM、业务发放资源接口、业务发放模块三个部分，与外线施工系统(IMEPT单系统)实现接口联调，实现GPON用户的业务发放全流程的支撑：

(1)CRM模块面向实施业务受理的前台工作人员，维护用户信息，含用户的号码、住址、用户已经办理的业务等信息。

(2)业务发放资源接口为与网络资源管理系统的接口，实现业务发放时的资源查询以及与网络资源系统间的资源信息同步。网络资源系统面向网络部工作人员，维护整个网络中的承载、接入设备以及设备接口等物理信息和设备占用情况信息的统一数据库。

(3)业务发放模块负责与IMS业务发放网关、N2000连 接，实现用户开通时的指令自动派发到各大网元。关键网元说明如下表：

(4)营业厅开户过程中需要进行外线施工时，通过BOSS自动派发工单到IMEPI单系统。IMEP系统将工单分流到相关部门实现外线施工工单自动控制，同时反馈工单状态给固网BOSS。

3.3　网络资源的管理

与移动网不同，固网资源更多地体现出线路、端口等资源的独占性，管理海量的资源及资源与用户的关系，大大提高了系统的复杂度。因此，对于移动运营商来说，实现网络资源的有效管理，支撑业务开通和保障，服务于市场营销、客户服务、经营管理和运行维护显得尤为重要。以GPON的网络资源为例，分析实施需解决的关键问题如下：

(1)码号管理

号码段的管理指逻辑号段的管理。逻辑号段是IMS固话用户实际使用的号段，其属性信息包含区号、起始号码、结束号码。逻辑号段一般与接入网进行关联，其关联属性为所属管理区。系统上线前先导入存量号码，实现逻辑号码的生成管理，支持选择号段范围内的号码生成和选号：同时能提供给系统管理人员包括增加、删除、修改、查询、号段拆分合并、号码等级管理等功能的日常维护管理。

(2)标准地址数据的管理

建立标准、完整的地址资料库及末端设备地址覆盖是前端业务受理、资源配置、资源能力确认的重要辅助工具之一。为有效支撑前台资源确认，在业务资源管理系统中采用标准6级地址分级方式管理，并建立最末端接入设备与地址库的覆盖关系。

(3)设备资源管理

设备资源管理是指对固网宽带和语音等相关业务的资源信息进行维护和管理，它管理资源的整个生命周期，在业务资源管理中起着基础管理的作用。资源维护的效率及资料的准确度对其他功能组的性能有着重大影响。在设备清理和导入的时候应明确设备所具有的基本属性和设备连接信息，同时明确设备覆盖区域以及所属的维护管理区。

总之，宽带业务以及在此基础上所加载的IP固话、IMS等业务均是一种“非即开即通”业务，它的每一个业务的发放均涉及到网络资源的配合及外线的施工。上文以FTTB模式的小区GPON业务发放流程为中心，提出了“固网业务发放体系架构”。在这个架构上，我们明确了：一、宽带、固话的产品种类，以及业务受理、变更和投诉流程；二、资源管理的要素，确定了网络资源的导入模板；三、外线派单接口标准，突破了营业前台和外线施工的瓶颈；四、网管设备的部署，打通了固网支撑系统与BRAS、I2000、N2000、SPG等业务发放网元的接口。通过这四个方面内容的实现，来解决网络资源和业务衔接的问题。

新媒体运营的流程和策略范文第3篇

新的传播技术在改变观众收视习惯及需求的基础上，把广播电视业带入了一个更加复杂多变、充满机遇与挑战的全新的媒介市场生态里。面对这种新的生态，广播电视业管理者需思考的第二问题是：短期或长期，局部或整体的发展战略是什么？“谋定而后动”，有战略、有计划，才能在市场上赢得主动。从目前来看，广播电视业需要在改造传统的传播、生产和运营“三大平台”基础上构建集内容、平台和应用一体的“一家企业+众多联盟+创新”的垂直化“大中心”平台。如乐视公司基于电视的整个生态链，从影视制作到影视的传输，再到影视的播放，打造了一整条生态产业链。这三个改造是：改造传统的传播平台，构建“四跨”传播平台。当前，广播电视业市场已呈现出生产的多元化（各种新型媒体不断涌现）和消费的碎片化（受众碎片化、阅读碎片化）。在这样的媒介市场环境中，以“单一性”为特征的传统的单一媒介、单一功能的产品线，“单打独斗”式生存策略已不再适合当前市场生态。因而广播电视业若要赢得竞争的比较优势，就要融入新媒体，从新媒介生态角度打造以用户为核心的跨媒体、跨区域、跨行业、跨资本高渗透率的新传播平台，构建“产品超市”，让受众“按需选择”。

从而在提升受众接触、获取、参与、互动信息的便利性基础上，提升广播电视受众的粘性。改造传统的生产平台，构建“四全”生产平台。第一，构建“全媒体”内容策划、协作、创作平台，从用户等“多元中心”角度规划广播电视内容生产、协作。如构建基于自身资源基础、基于其他媒体和基于用户生产角度的策划、协作、创作平台。第二，构建“全媒体”内容管理、集成平台。以现有广播电视生产数字化、规范化的流程再造为基础，引进新的传播技术，使采编流程管理实现稿件从节目策划、生产、传播等全过程生产数字化管理，真正实现采、编、排、发流程的高度衔接，最终在全媒体资源管理平台实现内容的数字化集成与管理。第三，构建“全媒体”内容动态传播平台。构建新一代动态、管理与搜索引擎，使内容得以快速生成全媒体形态。如生成基于传统电视、网络电视、手机电视等多种形态产品，实现多种媒体形式同步出版。第四，构建“全媒体”互动平台。现在媒体市场竞争元素向提升服务转型，通过互动平台，可以让用户积极参与到全媒体内容生产中来，既可以与用户随时随地进行互动交流，又可以降低内容生产成本（如优酷公司“用户创造内容”模式），提升内容与用户粘性和影响力。

改造运营平台，构建媒体运营“四化”平台：1.营销全媒体化。将线上线下营销手段相结合，实现营销全媒体化；2.产品全媒体化，即构建产品数字化、系列化。可以实现传统电视、网媒、手机等多媒体形式的“按需”“按时”传播；3.服务全媒体化。将现有的服务方式与新的媒介形态下在线交互式客户服务结合，构建服务全程化、全媒体化，尤其是要构建网上支付手段（互联网与手机支付），实现产品全媒体化、支付手段便捷化、多媒体化等；4.运营全媒体化。充分运用“云计算”技术，构建信息、资金和物流的全媒体承载和支持系统。如基于这个平台上构建“平台+应用”一体化的、集内容生产者、内容运营商、电信运营商、终端厂商等多方合作的、新的运营及营销方式。

二、赢利模式

对于广播电视经营者来说，一个重要的问题是赢利模式问题，如果没有好的收益，所有良好的想法都是不可持续的。因而，广播电视管理者需要问的第三个问题是：赢利模式是什么？如果不能赢利，就会失去持续发展下去的动力。如乐视公司，围绕“平台+内容+终端+应用”的生态展开，构建不依赖硬件收入，依赖“硬件收入+内容收入+应用分成+终端广告”四重盈利模式。综合国内外媒介经营情况，在新的媒介生态下，广播电视管理者需要考虑以下三个问题：一是资本的力量不可忽视。现代媒介的发展对资本的要求也越来越高，广播电视业需要构筑多元化资本来源渠道，其好处在于既能为广播电视业发展提供资金支持，又能有效降低企业经营成本、降低经营风险。目前，全国众多广播电视台开辟了发行企业债券、引进境内外战略投资、上市等多种融资渠道，为企业广播电视发展注入了活力和动力。二是免费不可怕，构建“稀缺性”才重要。腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾认为，不要被“免费”吓倒，拥有“稀缺性”就拥有了破解免费魔咒的武器。免费可以成为噱头，占领用户，拥有用户的注意力才重要。拥有了用户的注意力，就可以把它和平台对接，与商业模式对接，就可以转变为赢利。三是开放、合作、共赢才有未来。

新媒体运营的流程和策略范文第4篇

传媒运营总监的工作内容:

修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程；

策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；

建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；

制定公司运营标准并监督实施；

制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成；

制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍；

完成总经理临时交办的其他任务。

职位描述：

1、在公司经营战略指导下，进行市场调查和反馈，组织友众汽车传媒公司的整体定位、风格设计、业务方向的综合策划，确立公司定位与发展方向；

2、组织目标市场、竞争态势、客户需求等的调查，撰写市场分析与评述，创意新的赢利模式，策划广告业务的运营、业务拓展和产品销售的综合推广措施，推动传媒公司商业模式的形成和相关广告的设计、优化；

3、根据公司定位及运营项目策划，确定相应栏目及方针，依此从信息源中筛选信息内容，进行内容的具体规划，并制定具体运营项目的工作计划，组织运营项目的实施；

4、与其他广告传媒运营商建立良好的业务合作关系，发展与培养合作伙伴，协调公司与客户之间的资源，开展运营项目的推广工作，提高有效访问量，保证汽车广告运营项目的顺利执行与业务目标的达成；

5、根据业绩、市场反馈等对汽车广告运营项目进行监督、控制和绩效评估，及时调整市场策略与内容，保证项目运营目标的持续达成；

6、根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。

任职资格：

1、能独立进行大型传媒广告业务的整体开发及市场推广；

2、有丰富的市场策划、营销推广、广告媒体工作经验，从事过传媒公司的整体运营工作；

新媒体运营的流程和策略范文第5篇

【关键词】创新营销开放渠道整合资源

中图分类号：F626.5文献标识码：A 文章编号：1006-1010（2015）-01-

Research on the Business Strategy of Mobile Operators in

New Situations

Wang Hua-chao

（China Telecom Electronic Channel Operation Center， Beijing 100093， China）

[Abstract] In view of fierce competition， terminal socialization and user consumption custom on Internet in telecommunication market， operators should promptly adjust business strategy， as well as all-roundly enhance the competitiveness of products and services in aspects of innovation marketing， opening channel and integrating resources.

[Key words] innovation marketing open channelintegration resources

1 通信市场环境面临新的形势

随着移动通信市场内部竞争压力的剧增以及用户消费习惯的改变，运营商目前在获取新用户、提升销售量方面面临着巨大的挑战。

1.1行业竞争日益白热化，新用户获取难度增加

移动互联网时代，通信领域原本的寡头垄断竞争格局被逐渐打破。在市场趋渐饱和的态势下，传统运营商还要面对来自OTT、MVNO等市场闯入者的挑战，其获取新用户的难度越来越大。据统计，2014年以来全行业移动用户增长放缓，上半年行业用户日净增量仅为去年同期的54%。

1.2终端厂商加速社会化，对运营商渠道依赖降低

在产业链上，下游终端厂商纷纷开始探索社会化运作模式，在机型、制式、价格、分销、门店、营销节奏等方面出现了诸多灵活、自主的变化特征：

（1）精品化：终端机型策略由“机海”向“精品”转变，通过一款或几款精品终端引爆“粉丝”需求（如苹果、小米、华为），在门店方面则加快品牌专柜和专卖店建设，强化体验服务（如vivo、OPPO、三星、华为）。

（2）自主化：在价格层面，主流机型由运营商主导定价向厂商自主定价转变（如vivo），同时营销节奏的主导权也逐步从运营商手中转移到厂商手中。

（3）开放化：终端制式由运营商定制版向开放版转变，分销模式也从传统的“国代-省代-地包-门店”模式转变为直供销售（如三星），同时互联网开放品牌的影响力呈爆炸式扩散（如小米、努比亚、酷派大神）。

上述终端厂商的社会化转型特征导致了运营商终端竞争力显著下降，统计数据表明，自6月以来运营商终端销量逐月下降，已创全年最低记录。

1.3用户消费习惯互联网化，传统营销吸引力减弱

当前移动互联网的爆发式增长使得信息变得越来越扁平，用户的消费习惯也随之改变，原先通过广告等被动接受信息的方式已经被主动搜索信息的做法所取代，用户对产品和服务的了解变得越来越主动和直接。同时，移动互联网赋予了用户更大的权力和更快捷的通道，用户口碑成为产品和服务营销的有力工具。在这一趋势下，运营商传统的实体渠道和营销手段难以满足用户个性化、自主化的消费需求，导致新用户获取难度进一步加大。

面对上述一系列严峻挑战，运营商必须适应行业发展趋势，及时调整经营策略，充分利用优势资源，创新营销模式和渠道模式，着力提高用户对产品和服务的感知，不断提升市场竞争力。下面将从3个方面探索移动运营商在新形势下可尝试的转型经营策略，具体如图1所示：

图1 新形势下运营商经营策略应对思路

2创新营销：重视品牌建设，拓宽产品营销思路

2.1加强品牌营销，形成用户口碑

号码、套餐和终端是用户使用移动业务的3个主要入口。CDMA终端销售自2002年以来，经历了“终端集采、终端社会化、终端引领”3个不同发展阶段;然而近期随着芯片技术的逐步成熟，越来越多的终端开始支持全网通，终端开放化趋势愈加明显。同时在“营改增”税收改革和销售费用压降这2项政策调整的压力下，终端补贴降低已成事实。

因此，要形成移动产品优势，运营商还需将经营重心回归到号码、套餐上。传统的号码和套餐营销方式包括“靓号经营”、“上网版套餐/聊天版套餐”、“一卡双号”等业务的推广。然而，分散的号码和套餐营销策略不利于用户口碑的树立和业务规模的扩大，运营商必须在建立完善的品牌体系的基础上，加强品牌营销方案的推广，形成更广泛坚实的用户群基础。

以中国电信为例，2012年前电信建立了基于客户的品牌体系，包括天翼、我的e家、飞YOUNG、商务领航等，后转为天翼多品牌体系，包括天翼e家、天翼领航等。但目前相应的品牌内涵不清晰、品牌体系较为混乱，无法准确有效地到达用户。在粉丝文化盛行的当下，运营商必须建立更加深入人心的品牌体系，并结合品牌内涵推出具有针对性的营销策略，从而获取高忠诚度用户。

2.2开展事件营销，迎合用户需求

在互联网思维大潮席卷各行业之际，事件营销作为能够快速吸引公众眼球、引起广泛社会影响力的营销手段，被越来越多的企业所运用。在传统运营商体制下，形式新奇、风险性高的事件营销手段很少被采用;但是激烈的同业和异业竞争要求运营商尽快改变观念，接受新的互联网方式的事件营销策略。

近期广州联通和上海联通在iPhone6热销之际，针对其屏幕过大可能给用户带来不便的问题，提供现场免费改裤袋的服务。这一营销手段在互联网上引起了热议，成功为联通销售明星终端赚足了眼球。

新形势下，运营商必须跳出传统营销方式的思维局限，针对用户在特定场景下的特殊需求积极开展事件营销，并在现有营销策划和媒体的基础上建立起以新媒体和社交网络为主战场的营销策划和执行体制。

3开放渠道：打造O2O模式，提升渠道支撑能力

3.1重点打造O2O运营模式

O2O运营模式不仅指线上线下相互导流或线上支付线下取货，更是一种新的商业模式，其核心在于创造更加极致的消费者体验。

对于用户而言，O2O模式为其提供了移动购物新体验，因此该模式的构建需要针对以下用户需求特征布局相应的产品及服务：

（1）产品多样化：线下商品（包括号码、套餐和终端）同步进入线上平台;

（2）服务人性化：搭建基于线上线下融合的个性化服务;

（3）购物移动化：通过LBS等技术打通线上线下业务场景;

（4）信息社交化：形成基于用户社交圈子的业务平台。

同时，O2O运营模式的构建意味着电信运营商必须迎合下面4类趋势：

（1）社交媒体化：未来移动内容的产出及传播渠道均会基于社交媒体，运营商不仅可以利用社交媒体触发事件营销，甚至可以将其连接入线上平台，形成和用户更直接有效的互动。

（2）营销区域化：O2O营销活动是基于店铺地理位置的营销，运营商可以利用LBS技术延伸用户触角，并根据用户位置通过平台推送业务或产品信息，从而实现营销的区域化与本地化。

（3）店铺智能化：线下实体渠道的建设应该突出体验化和智能化的特征，例如在门店内配置智能终端、对货品销售情况进行智能分析等。

（4）服务数据化：运营商天然地具有用户数据信息优势，因此可以提供基于大数据的会员服务及个性化服务，从而满足不同用户群体的差异化需求。

在用户需求层面和运营商供给层面分别嵌入O2O运营模式的特征后，还需要打通以下4个流程，从而形成O2O模式的闭环：

（1）流量打通：在全业务领域打通流量的营销活动、品牌市场以及价格体系，为用户提供可自主组合的个性化流量类产品。

（2）会员打通：重点关注忠诚度高的会员级用户，打通会员体系、会员权益和会员数据，实现线上-线下一体化的精准营销和服务。

（3）支付打通：积极向互联网企业学习，打造更多结合生活内容的无线支付场景，简化支付流程设计，通过合作方式快速获得硬软件配备能力。

（4）商品打通：逐步实现商品电子化，打通库存物流体系，更广泛地布点二维码。

3.2全面提升渠道支撑能力

随着运营商成本压降、芯片技术成熟、明星终端对多模终端需求提升，终端开放化趋势愈发明显。这一方面使得开放渠道的地位更为重要，另一方面也使专营渠道开放化的趋势逐渐显现。

在终端厂商社会化转型的新形势下，运营商开放渠道将成为移动业务规模发展的关键。在开放渠道的进程中，运营商需要从多角度提升渠道支撑能力：

（1）抓直供平台拓展覆盖面：提高对零售商的服务支撑能力，重点针对中小渠道拓展开放渠道的终端卡号覆盖面。

（2）抓人员队伍提升销售力：以承包为切入点，进一步要求扩大促销员队伍规模，提升开放渠道用户争夺能力。

（3）抓商圈形成各条线合力：通过商圈聚拢大连锁、省级连锁、本地店、厂商店甚至专营店，形成区域热销氛围，合力快速提升销量。

4整合资源：强化内部协作，促进新业务能力融合

4.1加强前后部门协作，提升产品与服务的客户感知

面对新形势，运营商除了要提升营销能力和渠道能力，还要拓展并利用一切可利用的能力或资源优势，与传统的产品和服务相结合，从而形成独特的竞争优势。

具体而言，运营商的移动产品可以突破传统的通话和上网服务，尝试与网络、计费、客服等结合，形成独特的竞争优势：

（1）与后端部门协作：前端市场部门可以与后端网发部、网运部共同开展“寻找网络盲点活动”，以突出电信移动网络覆盖广的特点;或者开展“4G测网速”活动，以突出电信移动网络速度快的优势。

（2）与企业信息化部协作：前端市场部门与信息化部可以共同开展“计费差错，双倍返还”活动，以突出电信移动产品计费准的特点。

（3）与客服中心协作：目前运营商均设有专门的VIP俱乐部，但用户在前端办理业务过程中感知较少。前端市场部门可以和客服中心协作，强化会员服务，统一线上线下会员标准，并确保钻石卡、金卡、银卡用户在登陆网厅或进入营业厅办理业务时能感知会员的权益和差异化。

4.2融合新老业务能力，构建综合生态圈的竞争优势

运营商除了可以整合不同部门的能力外，还可以整合不同业务领域的能力，将其有机融合并打造新的业务平台，在固有运营生态圈的基础上开辟新的业务“蓝海”。

以DPI产品为例。上海电信目前已经具有一定的移动DPI能力，但产品化和系统化能力不足。DPI产品是根据主要的信息分析和应用情景来设计的，因此运营商在开发DPI产品时既要防止用户隐私信息的泄露问题，又要有效提供资源和技术支撑。

鉴于此，运营商可以考虑打通CRM、手机和固网的数据平台，打造一个综合信息运营平台，并构建“电信能力-外部合作伙伴-最终用户”的B2B2C生态圈，为用户提供融合多项能力的DPI产品，同时将大数据精确化营销能力作为未来的基础业务之一。

新形势对电信运营商提出了巨大的挑战，但同时也为运营商的转型发展创造了机遇。运营商必须开放观念，有效整合既有资源，积极实施创新的营销策略和渠道策略，开创融合性业务领域，不断为用户提供多样化、个性化的移动通信产品和服务。

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