新媒体运营具备的能力

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新媒体运营具备的能力范文第1篇

自08年以来，省级有线网络整合成为大势所趋，运营商的管理边界不断扩大、系统复杂度日益提升，原先薄弱的管理水平和“技术一业务”创新力。远远不能适应市场竞争新要求、为此，我们开辟“省网论道”系列专题，欢迎业内同仁就新形势下的管理、技术、运营、全媒体业务、资本运作等话题，展开研讨　本期刊发来自贵州和广西网络公司的两篇文章，分别从管理体系构建、核心技术布局的角度进行论述，以飨读者。

管理挑战：从头再来

全国各地以省(区)为单位的网络整合、数字整转正如火如荼。根据国家广电总局的统计，截至08年底全国数字电视用户已超过4528万户，229个城市进行了整体转换，其中106个城市完成转换；全国双向网络覆盖用户超过2400万。

发展的速度愈快，深层次矛盾和问题就愈突出，这是客观规律，也是“数字化是一场深刻变革”的题中之义。正如今年CCBN主题报告指出，“整合以后的广电网络公司要从技术服务型向综合业务服务型企业转变，要建立科学的管理体系，加强业务创新与服务创新以提高用户满意度!”

毋庸讳言，迄今为止的数字电视用户满意度并不高，相反还不乏怨声载道。当中固然有技术、业务、营销方式、习惯阻碍等多重因素，但从企业组织的角度看，亦是管理短板所致。通过数字化转换走向市场化运营，广电网络运营商才刚刚下海学习游泳，管理水平还比较初级、更谈不上卓越，必须在实践中不断探索与自省。

从整合情况看，目前大多数省网公司还是一个庞大而松散的体系，普遍存在着资产负债率高、人才结构性矛盾突出、上下管理关系不顺畅、管理工具及理念落后等问题。整合之后，省级网络公司规模顿然扩大、用户倍增、业务战线拉长，如何奠定科学管理基础、并努力走向卓越，直接关系到整合运营的成败，任务十分紧迫!

与长期浸润于市场经济环境中的企业运营主体不同，各地广电网络运营机构基本由事业单位转制而来，所以应首先形成对企业本质与核心竞争力的认知。

关于“企业本质”，最早由美国经济学家科斯(R.H.Coase)在1937年提出，即“企业是一个由投入到产出的追求利润最大化的‘黑匣子’”。目前，被多数专家学者普遍接受的观点是，“企业是生产要素的结合体，在一定程度上起着替代市场的作用，是通过契约形式与外界环境进行物质和能量交换的一种组织体系，其目的是实现效益最大化。”

企业的核心竞争能力是其生存的基础，即“以企业资源禀赋为基础，在环境要素和空间要素的共同作用下，通过企业的管理体系逐步内化成的一种企业能力，它包括研发能力、识别市场机会能力、组织学习能力、管理能力和创新能力等。”

省级广电网络的公司治理，笔者认为可引入新的认识论――“企业人性化理念”。

企业人性化理念

“企业人性化理念”是对企业组织的再认识，要点有二：一是把企业视同于具有生理结构和功能器官的人类个体来看待；二是把企业等同于人来训练，通过不断的培训、激励与发展，最终内化成企业竞争力。

需要指出，“企业人性化理念”与“企业人性化管理”截然不同。后者是指从员工出发，秉承以人为本的管理思想，以尊重人、关心人、注重人的全面发展为目标，属于微观方法改进；而前者属于宏观系统论范畴。

与人类的个体一样，企业是一个有生命的、有机的组织系统。

决策者(或决策委员会)相当于企业大脑，做出战略决策、发出行动指令；市场营运、财务管理、技术研发和人力资源，就像企业的四肢，支撑起日常运营管理。

组织结构是企业的骨骼，直接关系到整个组织的运动灵活度和内部流程的顺畅度。人体身上的其他器官和细胞，相当于企业各个部门和员工，各自发挥着不同的功能，共同组成有机、和谐的生命体系。

企业不断成熟长大，必须进行学习和训练，即现代企业管理的学习型组织理论；在不同阶段，学习和训练的重点不同――

组织建立阶段：重点是组织磨合训练。包括老总和总监的磨合，总公司与分公司的磨合，部门与部门之间的磨合等，尤其是对于新组建的省网公司而言，管理团队的搭建、部门的设立都是新的体系，必须自觉提出明确的磨合阶段与目标。从上到下形成一个紧密协作、有机灵活的整体，为提升企业环境应变能力和资源竞争能力奠定基础。

业务布局阶段：重点要进行执行能力训练。企业战略一旦制定，就需要执行系统准确、高效执行。需要以最短流程、最小成本达到预期目的。执行能力，是企业整体战略实施的根本保证。

业务成长阶段：重点是进行系统化训练。网络运营具备典型的规模化规律与特征，省网整合的目的即在于此。规模化运营，需要从技术到管理的系统化支撑。在经历了组织建立和业务布局两个阶段之后，系统的缺陷和不足将完美地呈现，此时应强调系统化训练、补足、提升。

优化组织架构

1　核心与前提：法人治理结构

法人治理结构是现代企业制度的核心和标志，通过所有权和经营权分立，为维护财产所有者利益、保持企业高效运作而做出的制度安排。其优化与否，决定了企业“大脑”的智慧和战略远见。

在物理层次上。法人治理结构体现为由股东会、董事会、监事会、经理层等组成的制度架构，主要是指架构内责、权、利的划分、制衡关系和配套机制，包括决策、指挥、激励、约束机制等。

股东对人(经理层)的激励和约束达成制衡、避免失衡，是健康法人治理结构的表征；否则，就容易出现两种恶果――要么人成为傀儡，要么出现内部人控制。

2　分工与分治：省公司与分公司

各省级广电网络公司，基本上都是由省、地、县三级网络机构经过整合重组而形成的股份制企业。省公司为一级法人，地、县分公司为法人的派出机构。从企业人性化的理念审视组织结构，省公司相当于人的大脑。地县级分公司相当于人的躯干。

“大脑”意味着神经中枢，故省公司的功能定位应聚焦于决策中心、投融资中心、利润(负债)中心、研发中心和管理中心；其职责一是战略与决策。二是制度设定，三是在公司内部实现充分的规模经济和范围经济。“大脑”不应也无法替代“手和脚”的功能，去处理大量的具体事务性工作。

地、县级分公司应扮演成本中心、市场开发中心、工程建设中心和网络运维中心的角色，整个管理体系实行授权分级管理模式，相应各级组织机构的设置，也应紧紧围绕各自功能定位和实际情况确定。

公司的组织结构必须能承载公司的发展战略，满足当前的业务需 要，必须精简高效，职能与功能的划分必须清楚明了，不交叉脱节，业务流程必须顺畅经济，最终目标是使整个组织系统清晰、精简、灵活、富有效率。

对省公司来说，部门设置要紧紧围绕决策、管理中心和节目的调度和制作中心，具体部门及主要职能如下：

(1)战略管理部：负责战略规划与战略实施，介于董事会和经理层之间，将董事会的战略决策转化为经理层的战略实施计划，构建公司的管理体系，是非常核心的部门；

(2)投融资管理部：负责各项投资、融资事务，由董事会和经理层直接管理；

(3)计划财务部：负责公司预算管理(含制定与执行监督)、资产管理、内外部往来账务(含核算、稽核与财务分析等)管理，制定相应的管理制度，指导分公司工作开展；

(4)人力资源部：负责全公司人力资源的开发与管理，制定薪酬管理制度、绩效考核制度、员工培训制度和企业文化规章等；

15)市场营销部：负责全公司的市场营销策划，研究市场需求、细分市场，开发更好、更有针对性的产品，凸显范围经济特征，不断扩充产品线丰富度。规范营销工作，支持分公司的地面营销推进；

(6)规划建设部：负责全公司的网络规划(含工程预算)，规范技术应用体系，技术设备的选型，工程项目的建设管理监督，凸显规模经济特征，有效降低成本；

(7)播控调度部：负责省公司机房管理(舍维护)，信号接受与省内信号调度，制定机房管理维护制度，全公司机房的技术设备选型。加强技术培训和技术管理，指导分公司工作开展；

(8)节目管理部：负责公司节目内容的统一管理制作，包括VOD点播、自办节目等。自“网台分离”之后，广电网络一度沦为纯粹的通道传输角色，数字化带来的全媒体业务机遇，将使内容资源再度成为网络运营商的核心竞争力，就如同血管中澎湃的血液，承载着业务养分与生机活力；

(9)信息与数据部：负责公司系统(包括内网、外网、OA、BOSS等系统)的维护管理，通过提升信息化水平，降低内部交易成本、直接感触市场末梢神经，已成为现代企业管理的核心手段。与电信运营商相对比，广电网络运营商的市场能力最短板即在此处；

(10)物资采购部：负责全公司指定金额以上的物资采购(可采取“统谈分签”的方式)，与供应商谈判、签订战略合作协议，凸显规模经济特征，有效降低成本。制定相应管理制度，监导分公司工作开展；

(11)质检审计部：负责采购物资的质量检测工作，检测验收工程项目，负责内部审计工作，制定相应规章制度，确保工程、设备质量，监导分公司工作开展：　(12)党群工作部：开展党政工团各项工作；

(13)行政管理部：负责公司行政管理及后勤保障工作。

新媒体运营具备的能力范文第2篇

然而在ERP实践教学的实施过程中，部分院校存在教学内容单一、教学方法单调、教师水平不高等问题，致使实践效果并不明显，教学流于形式。笔者经过多年的ERP实验建设实践与实验教学探讨，结合应用型本科院校经济管理类专业ERP课程实践教学的实际，提出ERP教学中存在的问题，并设计出高校经济管理类专业ERP课程实践教学体系。

一、ERP实践课程背景与特色

ERP模拟实践课程包括《企业管理软件模拟》多媒体教学系统和ERP沙盘模拟系统。与传统的教学方式相比，《企业管理软件模拟》多媒体教学系统和ERP沙盘模拟系统实验课程有其鲜明的特色，主要通过学生的自主学习、互助学习，教师适当辅导、操作演示的方式，使学生掌握ERP软件的操作技能。课程特色在于体现“体验、认识、反思与应用”。让学生在快乐中学习，在参与中学习，在错误中学习，练中学，学后用，学生对培训内容具有很好的“长期保存效果”。沙盘模拟所具有的竞争性、趣味性、实用性和实战性是其他课堂教学形式难以比拟的。

二、ERP实践教学中存在的问题

（一）教学内容设计缺乏系统性

ERP是一项复杂的系统工程，是对各方面知识的综合运用。ERP也并不单是一门课程、一门专业，而是一个平台。ERP实习是将经济类、管理类相关专业知识有机联系起来，将企业生产运作管理、供应链管理、物流管理、人力资源管理以及财务管理等环节，通过信息化手段进行有效结合，在仿真模拟企业实际环境的基础上，让学生运用所学专业知识，模拟运作企业经营过程。从教学内容设计方面存在着实验内容单薄、实验模块单一、实验过程单调等问题，教师对实验项目的选择与安排也存在着随意性。

（二）教学方法难以突破

案例教学法加上多媒体演示，这是传统的ERP实践教学的主要方法。学生在ERP操作过程中往往局限于软件功能的操作，无法真正体会到ERP管理给企业带来的意义与作用，企业如何通过ERP对企业资源进行有效管理，以顺应多变的市场，作为管理者应有自己的管理理念与经验，而在传统的教学方式引导下学生缺乏认真分析、深入探讨的机会。虽然在学习上学生组成了团队，提高了他们的分析、解决问题的能力，但难以让他们置身其中，更深层次理解企业经营战略。企业经营具备复杂性、连续性、战略性等特点，而传统ERP实验学时安排较为分散，也是影响ERP实践教学效果的一个重要原因。

（三）师资队伍急需培育

ERP实践教学课程涉及企业运作的各职能部门，它的综合性决定了教授这门课程的教师必须精通管理学、企业经营战略、财务会计、供应链管理、计算机软件技术等专业知识，任教教师必须对企业的管理目标、运营模式、企业文化、管理策略、财务管理、生产管理、销售管理等有一定的研究。而目前在高校的教师中既熟悉经济管理学各方面知识，又能综合运用的复合型教师非常少，使得当前高校ERP课程教师匮乏。部分教师仍习惯于传统的教学模式和方法，对新的教学没有体会，因而对ERP沙盘模拟实验的兴趣不高。加上ERP教师的工作量相对较大，因而也会阻碍教师主动地承担该实验课程。

三、完善经济管理类专业ERP课程实践教学体系的思考

（一）以ERP系统为重点建设大管理综合模拟实验室

相对于工科实验室而言经济管理类专业实验条件稍弱，实验项目也侧重于单课程、单科目类的实验为主，所学课程之间及专业之间缺乏应有的联系，不能满足学生全面了解和掌握企业整体业务流程和相互联系，以及对企业经营决策的影响，不利于培养学生的综合能力和素质。建立大管理学科综合模拟实验室有利于经济管理类单项与综合实验项目的整合研究，将学校管理类实验教学资源有效整合，全面规划与发展，以求资源的充分利用，提高办学效益。从高校人才培养角度来看，通过ERP模拟综合实验平台可以让学生了解国内外先进的管理方法和手段，使学生建立对企业资源及优化配置的整体意识，对企业提高资源配置效率的各环节和全过程有一个全面的了解；可以帮助学生建立“资源一体化”的管理理念，提高学生对所学知识的综合运用能力，以及对企业现实问题的认识能力；可以使学生了解ERP项目在实施过程中存在的现实问题，以及在理论上值得进一步研究和思考的问题，拓宽思维，培养创新意识，为提高学生的综合能力和素质奠定基础。

（二）ERP课程实践教学目标与内容设计

1.教学目标与课程定位。ERP课程教学的目标是通过ERP课程教学与实践加深学生对ERP理论及基本原理的理解和掌握，使学生系统掌握ERP的基本原理和应用的基本方法及技巧，为学生综合运用所学知识，提高实践操作能力，拓展就业打下一定基础。

2.课程内容与教学设计。ERP课程从内容上应包括理论知识基础和ERP实训两部分，理论知识应体现为管理学相关基础知识、管理信息系统、信息技术基础、ERP原理等课程；ERP实训课程可分为三个阶段：认知训练阶段（企业沙盘模拟实训）、专业实训阶段（财务管理实训、生产运作管理实训、人力资源管理实训、供应链管理实训、客户关系管理实训等）、综合实践模拟阶段（企业经营对抗训练、行业模拟对抗训练等），理论是实践的基础，实践是深化理论的途径。

通过理论和实训两个环节系统渗透ERP管理思想。认知训练阶段重在提高学生对企业运营过程的基本认识，在内容设计上重在仿真企业内部的经营，一般安排在大二阶段，学生已修完管理学、会计学原理等相关基础课程的基础上，让学生通过ERP沙盘实训课程对企业有感性的认识，对企业管理有进一步的了解，为后续专业课程学习打下基础。专业实训阶段是经济管理类专业结合专业特点进行的专项实训内容，结合ERP软件系统（如金蝶ERP-K3、用友ERP-U8等），在财务管理、供应链管理、市场营销等专业课程实践教学中，采用企业仿真资料进行软件操作实训，在内容设计上尽可能与物流沙盘模拟资料相结合，一般安排在大二和大三阶段。通过ERP软件系统操作实践，使学生巩固专业知识，熟悉企业应用ERP系统的业务流程与业务处理特点，编制生产计划、分析财务报表、进行市场预测等具体业务的训练，为综合实训打下坚实的基础。

综合模拟实践阶段是学生系统学习企业管理、企业运作等相关理论课程以及经过专项实训以后综合实习ERP系统的阶段。在这一阶段可以对课程内容进行调整和扩充，并整合其他实训资源，融入商贸、经管、金融及其他专项实训内容。首先，扩大教学的内容含量。让学生亲手编制一些简单的生产计划、不仅有利于提高学生的实践能力，而且还能促使学生更好地理解生产基础理论。

为后续专业课程的学习打下扎实的基础。其次，应注意教学内容的可持续发展。即实践教学应根据社会、经济发展需求及市场的变化，及时设置和调整教学内容，而且要适度超前发展。再次，要突出对学生的能力培养，对创新意识的培养，要注意培养学生解决问题的能力等。这样可充分利用ERP实训资源，进一步提高实训的综合效果。综合模拟实践一般安排在大三第四学期或大四第一学期，可以检验学生在大学阶段所学的专业知识，也为毕业前查漏补缺、明确学习方向提供参考。

（三）提高师资水平，创新教学方法

新媒体运营具备的能力范文第3篇

基金课题：国家社会科学基金青年项目“政府购买服务背景下社会工作服务机构发展研究”（12CGL122）。

作者简介：谭磊（1979―），女，汉族，博士，讲师;主要研究方向：社会工作理论与实务。

引文格式：谭磊， 朱媛媛， 何剑东.行政视野下广州市社会工作组织运营困境与对策[J].社会工作与管理，2014，14（3）：47―53.

摘 要：近年来，广州市社会工作服务组织在政府巨资购买下呈“井喷式”发展态势。文章借助参与观察法，提出广州市社会工作组织在行政运营上存在以下困境：组织架构同质性有余而本土化不足;从业者偏少，“职业倦怠”出现;决策欠缺长远性、科学性规划;资金来源过于单一和利用低效;信用监督机制缺失等。这些不足在个案――G街家庭综合服务中心得以验证。化解的对策是：重视绩效评估，提升容忍区下限;重视信用监督，力求公开透明;增加从业者数量，倡导开放式沟通。

关键词：社会工作组织; 家庭综合服务中心; 行政

中图分类号：C916

文献标识码：A 文章编号：1671-623X（2014）03-0047-07

在我国，社区工作引入社会工作专业服务是社区治理创新的重要手段。广州市家庭综合服务中心的创办，得益于本地政府对新加坡“政府主导”模式的借鉴。目前世界范围内，社区治理方式有三种典型模式，分别以美国、日本和新加坡为代表，美国代表自治模式，新加坡代表政府主导模式，日本代表的则是前两者的混合模式。不管何种模式，社区治理的共同特性是非赢利组织高度发达，在社区服务供给、居民参与方面发挥了政府和自治组织无法替代的作用。[1]175179

近年来，以家庭综合服务中心为依托的社会工作组织在广州的发展急速而迅猛。2012年，广州市在试点基础上，全面启动以家庭综合服务中心为载体的社区服务创新工作。100余条街道均以一年200万元的合同金额，公开向民办社会工作服务组织招标购买服务，先后成立的160多家组织承接了政府外包的150个家庭综合服务中心项目，也催生出多家社会工作评估机构与行业协会。欧洲学者S.Kuhnie和R.Selle依据非赢利组织与政府互动的状态及财务依赖与控制状态，将组织分为四类：整合依赖型、分离依赖型、整合自主型、分离自主型。[2]显然，在我国本土化语境中，广州市社会工作服务组织多数属于整合依赖型，即组织与政府沟通频繁，接触密切，财务高度依赖于政府，同时在法律上受到高程度控制，部分组织与政府沟通较少，带有分离依赖型特点。

以民办社会工作服务组织为依托的家庭综合服务中心作为新生事物，运作三年以来，备受社会广泛关注，在行业创新与成效令人欣慰的同时，依附色彩浓厚、管理不透明、从业者不稳定等问题频频见于报端①。行政管理合理规范与否对社会工作从业者与专业服务造成的影响极大，而近年来社会工作组织内部行政却“犹抱琵琶半遮面”，学界鲜有相关论述。本文试图从行政角度出发，以G街道家庭综合服务中心为实证案例，探索广州市家庭综合服务中心内部管理现状，以促进广州市家庭综合服务中心内部管理规范化和科学化，实现可持续发展，同时为国内其他地区民办社会工作组织的发展提供参考借鉴。

一、有关概念、研究对象与研究方法

本文所指的“行政”，专指社会工作行政。在美国著名社会学者雷克斯・A・斯基德莫尔看来，社会工作行政是指组织工作人员将组织的社会政策转化为社会服务的行为，涉及行政人员、领导者与所有其他职员，基本过程通常是计划、组织、人事、指挥和控制。[3]4本研究选取S社会工作服务组织下设的G街家庭综合服务中心为研究对象，基于以下考虑。第一，高校教师创办民办社工机构是广州市社会工作行业发展的特色。S组织成立于2011年，为广州某高校社工专业教师创办，能体现行业发展的本土化特色。第二，广州市大规模采购民办社工组织的家庭综合服务中心服务兴起于2012年，G街家庭综合服务中心运营起点时间与此吻合，时间虽短，却代表了广州市150间家庭综合服务中心大多数运营时长。在探索过程中，广州市各家庭综合服务中心政策背景的相似性和运营方式的同质性，也使得G街家庭综合服务中心行政模式具备典型性。

本研究采用参与观察的方式进行，在社会工作组织的真实工作场景中进行直接、无结构式观察，以全面、深入地描述社会工作组织的行政状态。研究者的角色定位于“作为参与者的观察者”[4]。近五年来，本文研究者作为广州市多家社会工作服务组织的专业督导，对本地社会工作服务组织的行政运营具有生动具体的感性认识，能够公开询问相关问题，并获取各类运营资料，因此，身份的便利性使研究开展具备充分的优势。在参与观察中，本文研究者重点研究了作为个案的G街道家庭综合服务中心的运行方式，反思现状，并寻求改进之道。本研究亦属于社会工作行动研究的合作模式。行动研究起源于第二次世界大战期间美国社会工作者柯立尔、社会心理学家勒温对社会科学的反思，目前已成为社会工作研究和实务的重要方法。本研究中，社会工作组织的社会工作者已不是简单地作为研究对象，而是和研究者一起共同参与整个研究过程，并运用研究结果干预问题情境，促进从业人员自我反思和专业成长，提高其社区服务能力。

二、广州市社会工作组织的运营困境

（一）组织架构同质性偏高，本土化不足

目前广州市社会工作服务组织普遍采用直线参谋式架构，即组织层级之间存在水平和垂直的关系，而参谋（如督导、顾问、研究部门等）作为专家协助直线部门的管理者，其优势在于接近特罗普曼（Tropman）所描述的组织结构的“扁平”形态，[3]108能避免层层控制的等级制度的束缚，使组织服务工作开展更具执行力和变化性，便于一线社工与管理层之间建立交叉互动关系，进而调动全体人员的工作热情。但这种“扁平”的宽三角形，在应对一定的工作量，特别是下设家庭综合服务中心的庞大指标量时，多采用延伸底边，即多设职能部门的方式。这就比较容易出现各职能部门服务领域不清晰，工作互相重叠（如家庭部和妇女部）或留有真空的现象（如义工专项服务无管理），这一问题一般还会随着职能部门的增加而越发突出。目前广州市社会工作服务组织的部门设置，尤其是一线服务领域的设置，多为服务合同限定的青少年部、家庭部、长者部、义工部等，这种部门划分方法在服务实践中并非完全吻合本街道或社区的服务需求，雷同性高而本土化不够。

（二）社会工作者数量偏少，出现“职业倦怠”

社会工作人员配置偏少是广州市家庭综合服务中心人力资源配置中的共性难题。数据显示，截至2011年底，广州市共有2 618名持证社工，其中大部分为机关事业单位或街道社区任职人员，真正从事一线社工工作的人数估计仅600名。按照有关规划，广州市到2015年每万人（常住人口）拥有5名社工，亦即全市需要7 500名持证社工。[5]以G家庭综合服务中心为例，根据项目协议要求，目前社工人员配置数量为20人，但该街道总人口数量为11.3万人，社工与居民的数量比例为1∶5 650。而截至2007年3月，在香港社会工作者注册局注册的社工人数已超过1.3万人，也就是说，香港平均每530人中就有一名社工。[6]研究者关注的G家庭综合服务中心的社工数量不足20人，难以全方位覆盖到辖区内11.3万常住人口，只能以特殊人群或生活困难家庭为服务对象，难以将专业服务扩展至“有需要”的社区居民身上。在工作压力过大以及激励机制不足等因素催生下，家庭综合服务中心从业者队伍容易出现“职业倦怠”，导致工作低效或频繁离职现象的发生。

（三）组织决策的长远性、科学性不够

一般情况下，广州市各社会工作组织下设的家庭综合服务中心会根据合约规定和需求调研来制定各部门年度工作计划，但部分家庭综合服务中心缺乏建立在中心使命和愿景基础上的长期战略性规划，部门基本只围绕自身的需求调研和工作指标量来开展工作，对组织服务使命和发展目标欠缺深入了解，出现指标导向的工作模式。作为基本需求调研工具的问卷，本身也会存在问题：一方面是调查总体不明晰。由于部分家庭综合服务中心尚未与街道行政部门建立起信息资源共享，掌握的样本总体信息不全面，数据缺失较多。另一方面是抽样方式和操作流程不够科学，较难避免人为因素的干扰，这些因素大大影响了需求问卷调查的可信度，进而影响所制定计划的科学性。

（四）资金来源单一，且有效利用程度偏低

广州市所有家庭综合服务中心都以政府购买服务的方式运营，所使用资金基本来源于政府拨款。这种资金筹集的优势十分明显――来源稳定，但是资金的来源单一化的劣势也同样明显――缺乏灵活性和自主性。一方面，家庭综合服务中心只能根据合同约定的服务项目来谨慎使用资金，难以应对新出现的居民需要或者突发性居民需求，社工也缺乏根据居民具体需求的变化开拓新的服务领域的兴趣。另一方面，更为严重的是，在资金来源上过分依赖政府的现状使得广州市家庭综合服务中心缺乏独立性，行政色彩浓厚，依附性高。从微观角度来讲，家庭综合服务中心在财务上受制于社会工作服务组织。尽管部分家庭综合服务中心也会争取其他社会渠道的资金支持，但这些资金的数量有限，对家庭综合服务中心资金的来源结构影响甚微。

在调研中亦发现部分家庭综合服务中心存在突击花钱的现象。开启服务时大多数社工都力行“节俭”，在不影响服务质量的前提下，尽量减少活动预算，无疑值得肯定。但因每个部门的活动经费有既定金额，所以，当出现资金有结余时，便会出现短期内集中使用资金的行为，这从侧面反映出社会工作组织对资金的有效利用程度偏低。

（五）信用监督机制尚处于缺失状态

澳门理工学院研究员李燕萍认为，社团信用是社团在严格自律基础上诚信守法而获得的社会认同与尊重。[7]152内、外监督机制的完善是社团信用构建的基本保障。信用监督组织的构建，既遵循了法治社会的制衡规律，又有效克制了社会工作组织于公益与私益（组织与成员）间存在的矛盾。各国实践亦表明，有效的制度约束是非赢利组织健康发展的前提。目前国内社会工作组织的信用监督机制仍然不够完善和透明。从内部看，广州市社会工作服务组织中少有组织设立监事会或及时向社会公开财务信息与服务报告，内部自律机制尚未健全;从外部看，尚未有第三方组织或行业组织承担起有效的监督职责，评估组织做出的评估报告多数只向民政部门或社会工作组织报告，并未有向社会公示、接受社会监督的先例。从国际来看，非赢利组织普遍缺乏能力回应资金提供者、政府和服务对象多方期望，没有评价自身绩效的能力。[8]然而，广州市作为我国社会工作服务实践的先行地，为引领行业可持续发展，亟需在组织信用监督机制完善方面做出积极探索，为国内其他地区提供示范。

三、G街家庭综合服务中心个案研究

（一）G街家庭综合服务中心简介

G街家庭综合服务中心位于广州市海珠区某街道，成立于2012年4月，以政府购买社会工作服务的方式，由广州市S社会工作服务中心承接营运。目前该社会工作服务中心已承接广州市6条街道的家庭综合服务中心项目，G街家庭综合服务中心为其中之一。目前该中心配备含社工在内的20名工作人员，为辖区内19个社区的老人、儿童、青少年、残障人士等提供综合性社会工作服务。主要运营场地为街道政府提供的一栋四楼建筑，室内面积约1 500平米，设有包括个案室、小组室、多功能活动室、职员办公室、储物空间、档案室在内的功能区（室）20余间，设备完善，功能齐全。

（二）G街道家庭综合服务中心运行管理状况

1.人力资源配置――中心管理和服务团队 图1为G家庭综合服务中心运营架构图，从中可了解该家庭综合服务中心的组织结构与人员配置情况。

从图1可见，G家庭综合服务中心采用直线参谋式组织架构，同时存在水平和垂直的关系。在垂直结构中，由项目总监至中心主任、主任助理、部门主管到一线社工，存在由上至下的指挥关系;同时，在中心主任层面存在水平关系，督导团队作为专家参谋，协助直线部门的管理者完成管理团队、提升服务的任务。各层级人员资质大体如下：项目总监为具备企业管理背景的S社会工作服务组织高层管理者，督导团成员为来自香港、澳门和内地社会工作行业或专业的教育资深人士;中心主任一名，为中级社会工作师，有3年以上社会工作一线服务经验和1年社工组织管理经验;副主任职位暂时空缺：两位主任助理均为助理社会工作师，有着2到5年的社会工作一线服务经验;长者部等部门主管基本为社会工作专业毕业，有1年以上的一线服务经验;各部门根据指标数量的不同配备2―4名社会工作、心理学等相关专业背景的社工从事一线服务。

在组织架构上，可围绕本社区居民的主要需求设立职能部门，突出社区自身的特殊性，不必生搬硬套其他组织的部门设定，同时鼓励家庭综合服务中心内部积极进行部门分工调试，避免出现服务的死角或重叠区。 G街家庭综合服务中心在服务人员配置中注重跨专业人员之间的合作，这种所谓的“个案管理”②方式符合社会工作服务的发展趋势。2013年，G街家庭综合服务中心曾在处理某婚姻家庭个案时，由法学专业背景的社工负责法律法规的解释工作，而由社会工作和心理学专业的社工负责处理服务对象的资源链接和情绪疏导工作。这种一站式打包服务的个案管理方式有效提升了G街家庭综合服务中心专业服务的效率和服务层次。

2.计划与决策

G街家庭综合服务中心具有明确的年度计划，暂时缺乏宏观层面上的战略远景规划。基于家庭探访和需求问卷调查结果，家庭综合服务中心在项目之初会制定中心一年度各部门的服务计划。S组织的《行政工作指引》规定，各部门月底需提交本月工作总结和下月工作计划，每周末上交本周工作总结和下周工作计划。中心的日常行政决策由中心主任在听取助理及部门主管的意见后做出，各部门内部具体决策由部门主管负责做出。中心每月和每周均会召开例会，对一月（周）工作进行总结，并集体讨论下一月（周）工作任务。无论是中心主任还是部门主管在做出决策时，都会考虑下属员工的意见。例如，在考虑某次需求调查的抽样方式时，中心主任充分听取了各部门社工的建议。这种较为民主的决策方式充分体现出社会工作行政与工商企业行政或政府行政的巨大差异，“各级员工参与行政过程，且在某种程度上影响整个组织的方案。”[3]14中心的决策过程相对民主，拥有决策权的中心主任和部门主管基本都会考虑其他人员的意见。

据研究者观察，对于一些偏向于关乎机构整体而非部门或个人的问题，工作人员参与积极性不是很高，进一步来讲，表现出一线工作人员对于G家庭综合服务中心目标的认同感偏低。同时，决策的方式和过程也有待改善。一些决策的做出并没有准确界定情境和问题，也没有充分收集和分析事实，更没有考虑一些预期替代方案，因此，导致决策结果掉入拖延、过分简单化、非理和错误导致沮丧的决策陷阱。[3]69-70

3.财务管理 G街家庭综合服务中心在财务管理上受制于S社会工作服务中心，实质上不具备独立的财务管理权力。任何资金预算与使用均需上报S社会工作服务中心，得到审批后方可支出。根据财务管理制度要求，每半年G街家庭综合服务中心亦须向S社会工作服务中心提交财务报表。同时，G街家庭综合服务中心被要求按与购买方签订的服务协议预算划分财务记录项目，并逐一记账，保存财务记录、发票等。在年终评估时，由第三方评估组织派出专业会计进行审核考察。在具体预算方面，月底各部门填写好本部门下月预算表并上交行政人员;行政人员整合后交到中心主任处审核签名;最后上交到组织总部，申请下月中心的费用。

针对中心在财务管理上的现状，可以尝试从以下两方面着手进行改善：一方面，在资金来源上要更加注重争取社会资源的支持，在条件允许的情况下，可以专门设立专有部门负责资金筹措，在“开源”这一环节上下足功夫;另一方面，对于中心资金的使用，全体社工都要对其用途和作用有清晰的认识，从服务需求出发科学合理制定每项开支，避免节余过多或严重超支现象的产生。

四、结论与对策

本文基于行政视角，以参与观察的方式研究广州市近两年兴起的家庭综合服务中心的运营现状与困境问题，既是对广州市政府耗资2.63亿资金[5]以“井喷”方式购买社会工作服务的成效考量，也是对民办社会工作服务组织的内省和反思。研究认为，广州市社会工作组织在行政运营方面，目前存在以下有待破解的困境：组织架构同质性高，未突显本土化特征;从业者偏少，“职业倦怠”现象出现;组织决策欠缺长远性、科学性规划;资金来源过于单一和利用低效;信用监督机制缺失等。作为研究的个案，在不足两年的时间中，以G街道家庭综合服务中心为典型的民办社会工作服务组织，在人力资源管理、计划与决策、财务管理等方面勇于尝试，内部管理日趋稳定。在从业规范尚未成形的行业发展背景下，S社会服务组织及其G街道家庭综合服务中心的工作稳定有序，探索成果值得肯定。然而，作为新生事物，该组织也存在人力资源配置不合理、激励机制薄弱、资金来源单一与使用效率欠佳以及计划决策过程尚显稚嫩等不足。

基于广州市社会工作服务组织行政运营的综合考查，本研究提出三方面的对策。

（一）重视绩效评估，提升容忍区下限

东华大学王锐兰教授将绩效容忍区概念引入到非赢利组织服务绩效评估中，认为，非盈利组织的服务对象或者利益相关者，通常不能选择并精确评价非赢利组织的产品价格和产品质量，因此，会有一个既定的容忍度，并构成预定的期望区间，即容忍区，在这一区域内任何绩效改善对利益相关者的感知影响都是微弱的，只有当服务超出这个容忍区时，才会对利益相关者的感知质量产生真正的影响。[9]这一绩效容忍区概念对社会工作组织的启发是，如果组织试图改善服务绩效，就一定要努力突破容忍区的上限;如果组织认为服务绩效可停留在容忍区内，就要警惕不能使服务能力落于容忍区之下，否则利益相关者（服务对象、政府部门等）会因失望而放弃该组织。从绩效评估的角度，社会工作组织的行政能力建设包括对组织使命的合理分解能力、设立组织中长远目标的能力、融资能力、资源整合能力、设计多种薪酬标准能力、工作者能力、提高服务质量的能力等。

（二）重视信用监督，力求公开透明

需要内外合力，以构建社工组织公开透明的信用机制。具体来说，信用监督机制可分为三个层次。

首先是内部监督层次。其完善与否体现出社会工作组织自治能力的高低，反映了非营利组织向大众证明其使命和效率的需要，属较高标准规范。在社会工作组织内部需设立监事会，负责监督法人的行政运作与财务;制定切实制度，保障员工行使监督权利。其次是行业监督层次。在社会工作行业层面，需设立专门的行业组织以引导、监督社会工作组织改良服务过程。在美国，非赢利性组织互律机制充分发展，包括非赢利组织联合会、行业社团的互律以及独立的第三方评估组织，如美国全国慈善信息局（NCIB）致力于慈善组织评估准则的制定和定期向公众评估报告，为非赢利组织提供引导和激励，也对社会公众评价、参与、支援非赢利组织起到重要作用。最大的非赢利组织联合会 IS由800多个自愿组织、基金会组成，制定了美国非赢利组织的伦理守则，它在非赢利部门中采取劝告、说服及传播好经验的方式实现行业自律。最后是外部监督层次。由政府为非赢利组织订立最低行为规范标准，透过正式法规，由政府和社会公众来执行监督。对政府而言，要维持低门槛进入的法律条件，合理分类社团，有针对性地设立管理手段。发挥会计、审计、税务等部门的作用，实施专业检查。建立司法监督制度，引入司法审查，保证受损权益者获得法律救济，社会工作组织权力产生外部效果以及内部发生纠纷时，进行司法干预。除专业机关监督外，倡导含媒体、公众在内的社会舆论参与社会工作组织的评论、批评与督促改进。非赢利组织信息是社会共有财富，为社会成员共享，要公开财务和与服务相关的定量信息，以便全面评估其是否履行其使命，[7]140152保障公民的知情权和参与权。

内部监督带有自愿属性，而外部监督则具强制性，行业监督体系位处两者之间，其中介与引导作用尤其值得重视。内外三层次信用监督机制亦可概括为纵向（政府与社会工作组织）和横向（同行、受益者、媒体和公众）监督机制并行，相互结合和制约。

（三）增加从业者数量，倡导开放式沟通

倦怠感的产生受繁重工作量、工作自不够、社会认知度偏低等因素影响。政府部门有必要从资助经费、鼓励政策等着手，有步骤地培育和增加社会工作者的数量，以缓解该行业人力资源匮乏的困境。20世纪末，美国约有160万个非赢利组织，平均每12人就有1人服务于非赢利组织。[1]165庞大的从业者队伍确保了广泛的社会认同度及合理的工作强度。2012年，我国中央政法委、民政部、人力资源社会保障部等19个部门和群团组织联合的《社会工作专业人才队伍建设中长期规划（2011―2020年）》明确提出，国家将大力培育专业人才，到2015年，社会工作专业人才总量增加到50万人。到2020年，社会工作专业人才总量增加到145万人。[10]在专业人员数量不断增加的基础上，社会工作服务组织对职业倦怠的缓解肩负有直接和关键性责任，组织需要在内部营造开放式交流氛围，鼓励员工民主参与，从团队激励、社区居民参与及志愿服务项目开发等方面进行多元化尝试。

综上所述，广州市社会工作组织行政困境的解决出路，一方面有待于政府职能的不断清晰和完善，与社会工作组织建立相对平等关系，提供支持性和约束性并行的外部政策环境;另一方面，社会工作组织亟待完善绩效考核机制和信用监督机制，形成开放式团队沟通氛围，主动回应组织内、外部问责，实现透明化、科学化、可持续和民主式行政运作模式。

注释

①见刘雪《家庭综合服务中心呈行政化趋势》《南方都市报》GA06版，2013年6月15日。此文公布了由广州大学广州发展研究院的《2012年广州市社会工作发展现状与2013年展望》报告，指出家庭综合服务中心存在“部分家庭综合服务中心，已成为基层政府附属单位”“不专业及财务、管理不透明”等问题。

②全美社会工作协会的董事会主席这样形容“个案管理”：它是专业的社会工作者根据案主及其家庭的需要进行评估，在适当的时机，通过对他们提供安置、协调、监控、评估和倡导等一系列服务以满足案主特定的复杂需要，这种提供服务的方式就是个案管理。

参考文献

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[3]雷克斯・A・斯基德莫尔.社会工作行政：动态管理与人际关系[M].第三版.北京：中国人民大学出版社，2005.

[4]袁方.社会研究方法教程[M].北京：北京大学出版社，1997：343.

[5]谭秋明. 今年花2.64亿买社工服务[N]. 广州日报，2012-09-14.

[6]艾建琪. 香港社会工作覆盖到社会各个角落[N]. 深圳商报， 2007-04-17.

[7]黄兆辉.小政府、大社团――澳门的后-后现代性与后传统生活[M].广州：广东人民出版社，2013.

[8]SANDRA L，BOZZO.Evaluation Resources for Nonprofit Organizations Usefulness and Applicability[J]. Nonprofit Management and Leadership， 2000，10（4）：463―472.

[9]王锐兰.解读非赢利组织绩效评价――基于民主政治视野的研究[M].上海：上海人民出版社，2009：172.

新媒体运营具备的能力范文第4篇

一、企业经营失败的概念及表现形式

学术界对于经营失败的表述众说纷纭，主要包括环境变化、战略失误、经营不善、盲目扩展、资金链断裂、技术落后、管理落后等，尚未形成较为统一的意见。

总体而言，经营失败的概念可分为广义、狭义和动态三种类型。广义上的经营失败，是指企业由于经济或经营条件的变化（如经济衰退、不当的管理决策或出乎意料的之外的宏观政策变化等）而无法满足投资者的预期，经营失败的极端情况是申请破产。狭义上的经营失败，是指发生特定的事件，如违约、破产等。动态的经营失败，是根据经验认识将企业经营失败过程描述为相互衔接的几个阶段，认为企业经营失败是导致企业陷入危机的一个动态连续的过程。

由于不同企业具有不同的特点，经营失败的原因差异较大，因此经营失败的表现形式也较为繁杂。通过系统梳理经营失败企业的特点，可以归纳出企业经营失败的主要表现形式如下：

（一）产品销售额和市场占有率持续降低

作为体现企业经营质量的重要指标，产品的销售额和市场占有率被誉为企业经营好坏的“晴雨表”。尽管销售额和市场占有率的短期下降并不会对企业经营产生太大影响，但如不能扭转这种趋势，形成销售额和市场占有率持续下降的局面，企业的盈利能力将会受到严重损害。长此以往，企业的现金流将会吃紧；如果再筹措不到借贷资金救急，则会出现资金链断裂，陷入破产边缘。

（二）财务指标持续恶化

由于财务指标是企业经营成果最为直接的体现，因此通过分析财务指标变动走势可以看出企业未来发展的趋势。如果企业经营出现问题，在企业财务指标上必然得到体现。当企业经营不善导致营利能力持续下降时，其经营现金流不断减少，预示着企业经营失败可能正在悄无声息地到来。因此，企业经营失败的财务特征具体通过企业营利能力和现金流等指标体现。

（三）产品或服务难以满足消费需求

产品或服务是指能够提供给市场，被人们使用和消费，并能满足人们某种需求的有价值的劳动。具有强大生命力和成长性的企业能够不断满足甚至引导消费者的需求，将会持续提供创新新产品或服务，并得到广大消费者的认同与欢迎。相反，如果一个企业的产品或服务难以有效满足消费者需求，被同质化竞争产品或替代品所超越甚至替代，这样的企业将会逐步走向经营失败。因此，产品或服务老化是企业经营失败的表现出的重要市场特征。

（四）组织臃肿，管理费用不断攀升

管理部门是企业组织架构中的重要组成部分。管理部门的存在必然会产生管理费用。管理费用是指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用。客观来看，企业的管理费用没有绝对的标准，需要客观考虑经营管理模式等影响因素，并参照企业销售收入，即计算管理费用占销售收入的比重，才能更准确地评价管理费用的合理性。企业管理部门设置过多，机构臃肿，效率低下，就会管理费用过高。如果企业销售收入持续降低，同时管理费用逆向不断攀，企业就极有可能存在潜在的危机了。与同行企业相比，管理费用过高且占销售收入的比重的持续上升，是企业经营出现问题的表现。

（五）团队士气低落，核心骨干人才流失

人力资源是企业的核心资源，是企业核心竞争力的重要体现。同时核心骨干人才又是企业人力资源中最宝贵和最重要的群体。核心骨干人才指那些控制关键资源、掌握核心技术或拥有特殊技能的人才。核心骨干人才是企业得以存在和更好发展的关键群体，也是其他企业重点“猎取”的对象。如果核心骨干人才“跳槽”，将会对企业造成无法计算的损失。一旦团队核心骨干人才纷纷离职，整体上士气低落，说明企业管理机制存在着重大问题，潜在的人才危机已经悄然而至。

二、企业经营失败的影响因素分析

对于失败企业而言，造成其经营失败的原因很多，但经过系统梳理，造成企业经营失败的影响因素可以归纳为两类：外部因素和内部因素。

（一）外部因素

外部环境的变化对企业经营发展产生着重要影响，企业应对外部环境给予密切关注。如果外部环境发生重大变化，企业应顺应形势变化主动改变既定的经营策略和计划。此时如果不主动思变，将极易陷入尴尬的境地。这里所提的外部环境具体包括宏观经济环境、自然环境、消费者需求、市场竞争态势、母公司的经营风险和危机应对不力等内容。

1.宏观经济环境变化。国家宏观经济环境是指宏观经济运行的周期性波动等规律性因素和政府实施的经济政策等政策性因素，包括经济发展阶段和发展水平、产业政策（如产业结构变化、产业布局的调整等）、货币政策（如货币供应量调整、利率政策的变化等）、财政政策（如国家预算调整、税收政策调整等）以及经济相关的法律法规的重大变革。

2.自然环境变化。当与企业经营发展密切相关的自然环境发生重大变化，也极有可能引发企业经营失败，如环保政策、生产布局、自然资源等。自然环境变化导致的经营失败，往往是企业难以研判和最为遗憾的。

3.消费需求变化。不断满足消费者需求是企业不懈追求的目标。随着科学技术的日新月异，消费者的需求也在不断提高和持续变化。我国企业应充分认识到满足消费者需求的重要性，主动变革，开拓进取，创新产品，优化策略，摒弃传统陈旧的经营理念，最大程度满足甚至要引导消费者需求。如果企业难以真正满足消费者需求，其市场份额将逐步萎缩，最终被市场竞争的大潮所淹没。

4.市场竞争态势变化。胜者为王，败者为寇。适者生存是市场经济的永恒法则。在市场经济里，企业将不得不面临各种残酷的竞争。如果企业没有独具特色的产品或服务，就难以在激烈的市场竞争中获得竞争优势，更不会形成自身的核心竞争力。这样的企业将被无情的市场所抛弃，逐渐销声匿迹，失败而终。新出现的同行业竞争者、潜在的新加入的竞争者和替代产品，都会导致市场竞争格局的变化。

5.母公司的连带风险。当前，集团型企业成为企业发展的趋势。往往集团内的子企业与母公司业务关联性和市场依赖性较强，如果子企业经营上过度依赖母公司，一旦母公司出现经营风险就必然会波及到子企业，被动的子企业无法掌控自身命运，只能听天由命。

6.危机应对不力。在激烈竞争的市场环境中，危机管理的重要性日益凸显。因未妥善处理好媒体危机而导致经营危机的例子不一而足。例如，面对墨西哥湾石油泄漏这一突发事件，英国石油公司反应迟钝、透明度差，缺乏果断的行动和良好的交流能力，导致品牌和声誉严重受损，其种种失误值得我国企业深入反思。

（二）内部因素

企业是一个较为复杂的系统，其内部任何一个方面出现问题都会影响到企业的正常运转。可以导致企业经营失败的重要影响因素包括：

1.战略管理失误。战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策以及资源调配做出决策和管理的艺术。战略管理是贯穿于企业长期发展的全过程、全方位的管理。企业的战略发展方向和战略决策的错误，必然导致经营失败。

2.法人治理结构不健全。不断提高企业运营效率，确保战略发展目标得以实现，是企业法人治理结构的主要功能。近年来，我国很多企业虽已建立了董事会和经营团队，但由于法人治理结构尚不健全，企业管理机制没有根本性改变，成为导致经营失败的隐患。

3.品牌建设重视不够。优秀的品牌必须具有鲜明的个性，使得自身明确区别其他品牌，没有品牌的企业将会市场所淘汰。如果企业忽视了品牌建设，将会失去大量忠诚的顾客，难逃失败的命运。

4.未真正形成企业文化。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，其核心是企业的精神和价值观。对于没有文化的企业，根本不可能实现永续经营。

5.步入多元化陷阱。多元化是近年来被我国所广泛采用的经营策略，也是存在较大争议的经营策略。对我国企业实施多元化策略进行总结，可以看出，实施多元化的企业自身应具备一定的条件，简单追求做大企业，盲目投资不熟悉的领域，不但分散企业资源和精力，而且既有可能造成投资失误。

6.创新能力缺乏。创新是引领企业发展的第一动力。在激烈竞争的市场环境里，只有不断创新才能实现生存和发展。在新产品新技术层出不穷的今天，如果一个企业失去了创新的激情，产品毫无新意，那么这样企业的产品必然将被消费者“遗忘”，由此导致经营失败。

7.管理费用持续攀升。如果管理费用持续不合理的大幅增长，企业经营利润将因此受到严重影响，极有可能导致企业的经营失败。管理费用得到科学合理的控制，是众多企业不断追求的理想状态。尤其是缺乏规范健全管理制度的民营企业，一旦管理费用超出可承受范围，企业将难以带动整个体系的运转，最终走向经营失败的深渊。

三、企业经营失败的防范策略

对导致企业经营失败的因素进行系统梳理后，企业在经营过程中有针对性地予以防范，制定有效的预防措施。

（一）构建危机预警体系，防范经营风险

建立健全预警系统是预防企业经营失败的有力手段。密切关注威胁企业生存和发展的影响因素，根据危机征兆预判经营失败的来临，及时向经营管理者发出预警，提前采取有效应对措施，积极化解风险，规避危机发生，实现企业健康发展。企业预警体系应该重点加强以下三个方面工作：

1.政策预警。政策预警的重点是企业所处的宏观环境进行监测和实时预警，主要包括政局变动、宏观经济状况、法律法规调整、重大技术创新、文化思想变迁等等。企业应该设有专门的部门或人员负责研究国家相关政策，并对政策变动对企业的影响进行定量和定性的分析，根据分析结果给出科学的决策建议。

2.行业预警。任何企业都要受到外部环境的影响。其中受到来自于行业的影响是十分重要的外部环境因素，例如行业政策变化、行业技术变革、行业突发事件等影响。企业接收到行业预警信息后，要及时了解、跟踪并做出相关性分析，避免企业陷入困境。

3.内部运行预警。企业内部运行预警包括战略、人力资源、财务、生产、营销、技术等子系统。企业应通过建立内部预警指标体系，科学评价企业管理活动，并对企业管理体系的各子系统的状态予以判断，预先选取有针对性的应对策略，使企业在健康、可控的状态下运行。

（二）推行全面危机管理，规避经营失败

全面危机管理是以全员参与为基础的管理形式，是一种综合的、全面的经营管理方式和理念。将危机管理科学应用于企业经营管理的全过程和企业生命周期的全过程，即在经营失败的防范策略上要推行全面危机管理。

1.预防经营失败。经营失败危机伴随着企业经营活动的始终。应在经营全过程持续强化对经营失败的防范意识、危机意识和预见意识。在此基础上，进一步明确企业经营失败的量化标准和识别特征，并组织制定有效应对化解方案。

2.识别经营失败。对于经营失败，企业应积极予以深入研究、及早识别。如果企业破产时才能够识别，已经没有任何实质性的意义了。因此，企业应不断加强风险内控工作，组织专业力量持续对比各项经营失败的识别特征，运用合理的预警模型进行推演和归纳。当企业呈现出经营失败的特征并有进一步恶化趋势时，应及时予以识别，采取积极应对策略，将经营失败危机消灭在萌芽状态。

3.控制经营失败。准确识别导致企业经营失败的影响因素，并科学区分主次因素，积极采取全方位的控制措施，在此基础上，先重点解决主要影响因素的消除，随后尽快解决其他影响因素的问题。抓住引发经营失败危机的主要矛盾，才能防止经营失败危机的进一步扩大。

4.化解经营失败。当企业发展资源得到有效补充，并通过积极采取应对措施，经营失败的特征将逐步减弱，危机将逐渐被化解。企业应建立明确规范的识别体系和识别标准，确认经营失败的发生过程和解决过程，为今后做好经营失败危机管理工作奠定基础。