物流运输管理方案

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇物流运输管理方案范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

物流运输管理方案范文第1篇

在中国，大部分的企业运输是通过外包给物流公司来完成的，并且往往存在多层外包，加长交易链条中有大量的企业间协同与合作。而在互联网+时代，运输链的大部分企业协同依然通过非常手工的方式来完成，比如邮件、传真、电话。即使有的公司使用了传统的运输管理系统，依然无法实现对跨级外包承运商、司机的有效管理，以至于提高终端客户体验变成空谈。企业间的协同与合作停留在一对一的原始阶段。

货主企业业务量大，门店分布全国，因此物流供应商多且散，传统的纸质交接，存在事后找不到凭据，异常情况传递延迟等弱点。信息不通透，货主无法捕捉到真实的数据，从而对承运商进行有效及时的评定。

而对企业内部，管理方式过于传统，人工使用频率高，重复劳动多，难以保证100%正确率，通常等待运输完成后几个月，才录入早已完成的信息，处理账单结算等事宜，造成了运输过程中信息的严重不透明、不对称，从而导致了大量人力物力的低效和浪费。

国内专线资源丰富但信息不透明，传统公开招投标投入大、存在风险，货主难以有效获得服务可控、成本适中的物流整体服务方案。

在此背景之下，运输协同解决方案服务商上海先烁信息科技有限公司（后文称oTMS）应运而生，他们开始仔细审视运输这个曾经的黑匣子，思考如何去改善流程，去获得更大的节省、更快的客户反应、更好的终端客户体验。

oTMS通过社区型运输协同平台，打破传统物流层层外包信息不透明，难管理的现状，将货主、第三方物流公司、运输企业、司机和收货人无缝连接起来，形成更加透明且高效的运作链条，帮助各方轻松管理运输业务。oTMS通过丰富的行业经验和资源，向客户提供运输业务整体解决方案，帮助客户构建运输商业网络；同时也可以帮助企业优化运输解决方案，创造最佳的客户体验。

产品主要内容

oTMS用云平台的概念连接运输流程中所有环节的参与者，包括货主、第三方物流公司、承运商、司机，甚至最终收货人，形成一个基于核心流程的、平衡的、多赢的在线商业生态系统，相当于是线下运输的一个线上镜像。并且以系统数据平台及专业咨询顾问团队为依托，提供交易咨询服务，带给客户全新的一站式物流管理服务。

1.交易咨询服务

依托oTMS平台内客户沉淀的众多服务可追溯、成本可控的承运商资源，配备专业的解决方案团队，根据客户实际需求，制定提供运输协同解决方案。

1）运输交易优化

A.客户物流业务现状梳理与问题诊断

B.匹配客户需求的招投标服务+管理软件的总体解决方案提供

C.基于新建物流业务架构或渠道整合提供定制化的运力配置方案

D.基于oTMS优质、可追溯运力池的供应商筛选、接洽

E.咨询顾问和客服团队对接及专业的项目推进体系支撑

2）物流运作咨询

oTMS咨询团队将基于丰富的物流实操+理论基础，把脉行业发展动态，为客户提供专业的物流业务分析及咨询服务。

2.社区型TMS

1）oTMS云平台

无缝对接企业现有的ERP/WMS系统，也可新建运输订单，分配并承接多级承运商及运输司机，完美解决中国运输市场层层转包的现状。

设立KPI考核，杜绝运输过程中的人为因素，让真实数据说话，据此评价承运商的真实运输能力、服务能力及管理能力。

分配订单后货主企业仍可在协同平台上追踪货物在途运输实况，了解运输中出现的异常情况，使信息传递顺通无阻。待货物交接之后可立即对运输账单进行审核及确认，加快运输流程运营效率。

在合作承运商无法满足运力的情况，或临时猛增的大规模运输需求时，企业还可以在云平台选择拥有真实评价的其他承运商进行合作，得到更有保障的运输体验，解决运输各种无法预测的多变情况，加重oTMS无车承运人的角色演绎。

云平台在不改变成现有运输情况下，达到端对端的运输流程管控的目标。同时，伴随运输流程产生的大量真实有效数据，形成企业内部的数据中心，为企业大数据管理与分析提供宝贵的基础。

2）卡卡APP

对接云平台，可随时接收承运商发送的订单，及时了解运输需求，并按需进行提送货确认。手机APP可直接调用摄像头及LBS应用，报告运输位置。

提供交接货物的电子回单，随时可进行异常情况汇报，让运输流程真正达到透明化、实时化。

3）到哪了APP

对接云平台，可随时查看订单，反馈异常，批量收货，完成收货后，可对司机服务进行真实评价，改变中国运输市场中长久以来的人情问题，让B2C行业中的评价体系进入B2B运输市场。

4）BI智能分析工具

线上定制企业专属KPI，并首创地图展示，帮助企业建立运输全局观。设立分类查询，报表导出，以真实有效数据对各承运商进行KPI对比，支持企业管理。在互联网+时代利用大数据进行承运商考核，简化手工制作图表工作，同时基于运输线路长久处于动态的情况，让更多优秀的承运商成长壮大，获得更多利益，最大程度优化货主企业的供应链。

oTMS的独特价值

1.拥有专业的解决方案团队

oTMS先进的信息技术与管理理念，还有对物流行业的创新探索精神，得到各方关注的同时，吸引了众多优秀人才，组成专业的解决方案团队。

1）团队成员主要来自甲方和大型3PL 2）具有丰富的物流行业经验

3）拥有深刻的行业认知和信息渠道

2.拥有完善的项目运营体系

oTMS组建之初至今，已服务超过900多家客户，并且满足客户的不同需求，已形成相当成熟的项目运营体系。

1）oTMS拥有从产品到运营，完善的客户服务团队

2）oTMS的产品与服务已帮助数百家货主、物流企业实现运输交易与管理的优化

3.拥有丰富的承运商资源

oTMS通过社区型运输协同平台，打破传统物流层层外包信息不透明，难管理的现状，使物流运作形成透明且高效的运作链条，更经济、便捷地帮助各方轻松管理运输业务，吸引了众多物流资源集聚平台。

1）oTMS和传统方案的差异：

两类系统的根本区别在于应用视角完全不同，传统TMS着力为大型企业构建单一管理工具，合作方更多是提供数据支持；而oTMS的社区型将业务链上的各种角色纳入平台中，各方都在系统中拥有自己的账户、自己的应用功能，同时各方之间可以在平台上共享数据。

2）oTMS引入APP实现移动操作互动

移动终端的使用，让运输管理由链条式转向网络结构成为可能。oTMS提供的是做互联的一套协同产品，为贯穿这个链条提供协同平台。

3）oTMS独创握手交接模式

在现有运输环节上，回单是核对账务及辨识货物是否完整交付的依据，司机送货完毕后，需将回单带回，所以单证是非常重要的一环。

oTMS独创性的“握手交接”功能可通过卡卡和到哪儿App扫描订单二维码的方式轻松进行收货确认的操作，解决了传统纸质回单传递周期长，丢失损坏甚至信息错误的问题。

4.【客户案例】

客户：某快消品货主企业

目标：构建匹配业务发展的运输解决方案

客户基本情况：

1）经销网络覆盖全国，现有运输体系难以支撑快速发展的业务需求

2）承运商多但缺乏管理，合作不深，服务能力不稳定

3）缺乏应急处理能力，节假日发货困难

5.oTMS服务及价值：为客户提供咨询+招投标+软件一体化解决方案

1）针对客户需求及现状，提出满足短期节假日运输应急方案及配合其中长期业务发展需求的物流总体方案

2）基于oTMS平台内运力资源，使用oTMS招投标模块，帮助客户寻找匹配其需求的承运商资源，优化客户承运商资源

3）提供支持其全国范围物流协同管理的SaaS版TMS + APP

oTMS应用效果

1.企业管理效益

1）全局视图

通过一个开放的运输管理平台连接运输链条中的合作伙伴，各方在系统中拥有自己的账户及对应的功能，同时可以在平台上共享数据，而平台方可以为每一个用户提供其平台上业务的全局视角：

A.免费连接&容易操作：像微信添加好友一样容易

B.唯一可以实现多层连接的TMS

C.独特设计的信息传递机制，跨级信息保密制度，该分享的分享，该保密的保密

D.下游承运商&司机：不限链接数量和层级

2）全程管理+异常管理

通过运输管理系统紧密结合业务流程，管理订单全过程，实现企业协同，提升整个运输链条的管理水平及效率：

A.通过APP回传的第一手信息，平台用户可零时差在PC端查看，改变对突发异常情况只能事后处理的被动处境。

B.系统会根据APP内设置的定位频率，主动抓取位置信息，并显示在百度地图内，各定位的连线可组成路径回放。

3）数据分析

系统沉淀真实业务数据，账单/KPI报表实时可查，为运营管理提供基础：

A.系统会根据计费周期，定时生成KPI和账单。快捷精确，并且透明，灵活。

B.定期主动推送至管理层邮箱的KPI报表和多维度分析报告可以帮助管理者更好地了解业务状况。

2.经济效益

1）KPI提升，销量上升

通过与ERP系统等的有效对接，实现了真实的市场信息的采集、分析和处理，为准确、及时、有效地提供物流服务提供了保障。各项KPI指标均大幅度提升、终端客户的满意度提高25%以上。

2）成本降低

通过项目的成功实施，减少了和各方沟通的时间，减少了人工错误，减少50%负责沟通的员工。提升了整体物流运行效率，提高了整体仓储各环节之间的衔接速度和有效性。

3.社会效益

1）节约社会资源

互联网+改变传统行业的热潮当中，oTMS获得资本方，融资方及客户方的认可；整合物流信息，节约社会资源。

2）进化运输行业

物流运输管理方案范文第2篇

Abstract： In 2010～2013 years， the occupation college（higher vocational group）“North”cup“modern logistics storage and distribution operations， optimize the design and implementation of”tournament， has been successfully held three sessions， in spite of the facilities and equipment as well as“match point”and so on have changed year by year， but the line is always the“core business link storage”and“the logistics enterprises”. In 2014， the tournament will be the integration of logistics the third party logistics enterprise as background， from the perspective of the supply chain， require participants to complete optimization， integration and processing complete logistics business process. This new trend based on， to show some new“match point”and analyzes.

Key words： higher vocational logistics； skills competition； analysis of match

1 问题的提出

严格意义上的全国职业院校（高职组）物流技能大赛起始于2010年，即“中诺思”杯“现代物流储存与配送作业优化设计和实施”赛项，至今已成功举行了三届。该赛项以物流企业的核心环节――储存与配送作业为背景，在强化物流管理控制和物流成本控制的前提下，要求选手进行方案的设计与实施。不容置疑，几年来该赛项引领了高职物流教学和课程改革，规范并逐步建立了物流职业教学标准，每年也都吸引了全国超过60余所高职院校参加在天津交通职业学院举行的总决赛。

值得注意的是，2014年1月28日，在全国职业院校技能大赛官方网站上公布的“关于公布2014年全国职业院校技能大赛拟设赛项的通知”中看到，教育部拟采用由“中国物流与采购联合会”和“全国物流职业教育教学指导委员会”联合申报的“一体化物流方案设计与实施”（以下简称“申报书”）作为全国高职物流技能大赛赛项。

在认真研究了方方面面大量信息的基础上，不难发现，2014年全国高职物流技能大赛，无论是在组织形式上还是在基于的背景上，都会有较大变革，即该赛项将完全模拟真实的第三方物流企业的一体化物流运作，从供应链角度要求选手完成完整物流业务流程的优化、整合和处理。本文将基于这一新走向，力求提炼出若干新“赛点”并进行剖析。

2 典型比较

众所周知，以往历届全国职业院校物流（高职组）“中诺思”杯“现代物流储存与配送作业优化设计和实施”比赛，尽管每年都有一定变化，但依然具有明显的沿革性，即主线始终是“储”和“配”这一物流企业的核心业务环节。

作者曾在《中国市场》杂志第10期上发表的题为“全国现代物流大赛（高职组）有关焦点问题之辨析”一文中，进行了概括与比较，现引用如下，详见表1。

在从表1中，从多个维度，将历年大赛进行了较深入的比较和解读，可以明显看出以往大赛变化情况。

下面，作者将基于上述“申报书”中所给出的信息，对2014年拟定赛项“一体化物流方案设计与实施”和以往赛项进行分析，对其中的主要区别和变化进行预测，详见表2。

从以上分析，认为本年度的拟定赛项，从知识点、技能点以及选手构成等诸多方面，并没有革命性变化，但是更加贴近第三方物流企业真实完整业务过程，这表现在：一方面，弱化了传统比赛中微观层面上基本技能和操作，另一方面，却在宏观层面上强化了以物流系统为核心，从物流功能的一体化，到对生产企业、销售企业、物流企业直至消费者的整个供应链内部和外部进行整体化和系统化。总之，这些变化对各高职院校备赛以及教学都将是一个极大挑战。

3 赛点提炼与剖析

根据教育部职业教育与成人教育司有关通知精神，2014年高职物流技能大赛正式赛项规程将于2014年3月30日前在大赛官网（chinaskills.org）予以公布，现仅以“中国物流与采购联合会”和“全国物流职业教育教学指导委员会”联合申报的“一体化物流方案设计与实施”申报书中所给出的大量信息，进行前瞻性剖析。

3.1 赛点提炼

2014年大赛按上述“申报书”中要求，参赛队员可根据比赛提供的信息，结合给定的竞赛要素，制定一体化物流作业方案，方案内容包括人员分工方案、运输调度方案、场站作业方案、运输应急预案、仓储出入库及流通加工作业方案、贵重物品安全追踪方案、成本预算方案等部分，并进行实施。

通过以上分析，同时结合大多数高职物流管理专业教学现状，预测本年度大赛主要有如下三大“赛点”：即运输调度方案及场站作业方案、各业务流程相关联的单据流转和仓储主管和运输主管的协调等。其中，“运输调度方案”的设计，相对于高职选手来讲难度较大，所以以下主要对该“赛点”进行一定剖析。

3.2 赛点剖析

在往届高职物流技能大赛诸多“赛点”中，曾明确要求选手利用节约里程法进行配送线路优化。也许是考虑到大多数高职院校选手理论水平普遍不高，因此，不仅条件给的比较充分、比较特殊，而且也较低。

2014年大赛，同样也涉及到了运输（配送）优化问题。按照“申报书”运输调度方案及场站作业方案设计中要求，“根据客户需求、送货时间、客户优先权等级，制定运输任务安排表，并明确贵重货品及特殊商品运输管理制度与要求、说明操作流程与实施步骤、应急情况处理流程。查安排表是否合理、流程操作与应急处理方案是否正确”。根据这些要求以及“申报书”给出的“案例样题”来分析，选手在设计方案时，预计大赛给出的条件信息量会更大、要求考虑的因素会更多、数学模型会更复杂。

因此，在备赛过程中，一定要注意运输（配送）由于方法的不同，其运输过程也不尽相同。由于影响运输（配送）的因素很多，如车流量的变化、道路状况、客户的分布状况和配送中心的选址、道路交通网、车辆定额载重量以及车辆运行限制等。

那么在“运输调度方案”设计中，就要整合影响运输（配送）的各种因素，适时适当地利用现有的运输工具和道路状况，及时、安全、方便、经济地将客户所需的商品准确地送达客户手中，选择不同的线路设计方法，最终达到节省时间、运距和降低配送运输成本的目的。

建议在备赛中，可以进一步将这类运输优化问题分为：

（1）“一对一”配送的最短路线问题

即是在由一个供应点到一个客户的运输（配送）模式中，要求选择最短的配送路线，实现高效率的配送，达到快速、经济配送的经营目的，解决这种模式的优化设计问题预计采用“标号法”即可解决。

（2）“一对多”配送的路线优化问题

即由一个供应点往多个客户货物接收点的配送。这种运输（配送）模式要求，同一条线路上所有客户的需求量总和不大于一辆车的额定载重量。其基本思路是：在汽车载重能力允许的前提下，每辆汽车在配送路线上经过的客户个数越多，里程节约量越大，配送线路越合理。解决这种模式的优化设计问题可以采用节约里程法。

（3）“多对多”配送的路线优化问题

多对多配送是指由多个供应配送点往多个客户货物接收点的配送，当配送路线成两个或两个以上的圈时，可以用破圈法操作。

物流运输管理方案范文第3篇

(一)石油企业现代物流系统构建

作为企业供应链管理的重要内容之一，石油企业的物流管理工作是纵向整合油田的物资供应体系，各节点企业间建立良好的战略合作伙伴关系，实行集成化管理，进行集中采购。通过基于供应链的横向一体化的物流管理，分享物流信息，根据需要设立配送中心，减少库存，优化运输配送方案等。利用新的物流技术，优化物流环节，使之能够快速、高效地保证油田的物资需求。物流分为供应物流、销售物流、生产物流、回收物流、废弃物物从原材料的采购，储存，加工制造，包装，运输到销售，物流的管理贯穿于企业的整个生产活动中。而物流管理作为供应链管理的核心，管理好整个物流过程，能够有效的提高供应链的价值增值水平。由于我国的石油企业规模大，部门多，构建石油企业的现代物流系统应采取分层规划和有序实施的策略。管理部门在制定石油企业物流系统的发展战略时，应采取集中统一管理，分类控制的方法，同时动态调整战略。“集中统一管理”就是利用计算机技术，建立库存信息库，统一管理所有在库物资。通过这种管理方式，能够有效减少重复采购，充分提高仓储设施的利用率。“分散控制”就是由各物资单位，根据业务的需要来执行库存的控制权。同时，石油企业还应建立现代物流系统的保障制度，如供应商评价标准、采购制度、运输配送制度和物流成本核算体系等。

(二)石油企业物流管理模式

石油企业物流系统由于历史发展的原因，存在着很多问题，主要有物流资源分散、物流管理存在隐性成本、物流信息化水平低、缺乏物流专业人才。构建现代化的企业物流系统，就是要整合物流资源，提高物流的信息化水平。实施物流管理，其目的就是要在低成本条件下为客户提供高水平服务。根据这个目标，物流管理要解决的基本问题，简单地说，就是把合适的产品以合适的数量和合适的价格在合适的时间和合适的地点提供给客户。由此，企业选择什么样的物流经营模式，来实现这个目标，尤为重要。根据物流对企业成功的影响程度和企业对物流的管理能力，有以下四种方案可供选择。

1.物流自营方案。物流自营是指，在供应链系统中，核心企业利用自有物流资源，自行组织和管理物流活动。物流自营方案有利于企业掌握主动权，做到准确和及时供货，保证服务质量，在这种模式中，企业也会临时性地向运输和仓储公司购买服务，但这些服务只是一系列分散的物流功能。采用物流自营模式的公司，一般对物流的管理能力比较强。

2.物流外包方案。物流外包是指在供应链中，企业以合同方式，将部分或全部物流活动委托给专业的第三方物流公司来统筹协调和完成。企业采用物流外包模式，是为了获得更多的效用价值、减少固定资产投资、加速资本周转。如果企业自身的物流技术手段有限，采用物流外包方案，能够增加企业柔性、提高服务水平、降低成本、提高效率、增强企业竞争力。物流外包的不足之处在于企业会失去对产品或服务的控制，增加企业正常生产和收益分配的不确定性，增加企业的盈利风险，因此，国内企业外包仅限于一些作业性活动。常见的物流外包经营方式有外包全部或部分物流两种。

3.物流联盟方案。物流联盟是企业建立基于互联网信息技术的协作物流联盟体系，企业在物流中，进行战略性的合作，优势互补、共担风险、共享收益，建立稳定的合作伙伴关系。物流联盟既能节约自身物流成本，获取规模经济效益，又能保持各自物流活动的相对独立性。采用物流联盟方案要求企业对物流的管理能力比较强。常见的物流联盟经营方式有以下几种:

(1)水平一体化物流联盟，即不同的企业用相同的装运方式进行不同种类商品的共同运输，其优势在于，通过企业间的合作获得物流效率以及规模经济效益。

(2)垂直一体化物流联盟，即企业和供货商以及用户建立合作关系，同时将他们纳入管理范围，对整个物流过程进行管理，从而形成联合力量，赢得竞争优势。

(3)混合一体化物流联盟，即前两种方式的有机组合。4.第四方物流。第四方物流，也叫“咨询商物流”，是指第四方专业的物流企业应用所拥有的物流知识和信息技术，对一个企业的所有物流资源、能力和技术进行集成、整合和管理，为企业物流活动的运作提供指导。第四方物流能够提供一整套完善的供应链解决方案，能够为自营物流、需方物流以及第三方物流提供物流解决方案，实施物流规划、完善物流信息系统。第四方物流要求对区域性或跨区域性物流资源进行总调度和集成，并使之能够共享，以达到有效地利用社会资源，减少物流成本的目的。在第四方物流中，企业的物流经营模式可以单独的选择物流自营方案，或物流外包方案，或协作联盟方案，也可以任选两种或者三种模式组合成一套供应链的解决方案。

(三)石油企业物流管理系统的建设

1.信息化建设。构建现代化的物流系统，信息化是其着重点，石油企业物流管理要依靠计算机通信网络技术，完善石油企业的物流管理信息系统，建立物流配送系统，构建国内外的物流配送网络，提升其物流管理的集成性和统一性。物流信息化系统能够生成、加工、处理、存储、交换、和控制物流信息。

2.规范化和标准化建设。加强石油企业物流管理的规范化和标准化建设，有助于实现物流系统的整体协调运作，明确岗位职责，准确掌握信息，提高物流系统的科学管理水平。石油企业物流管理的规范化建设包括物流系统管理信息的录入、物流管理操作的流程等。石油企业规模大，要采取现代化的物流管理模式，利用计算机网络技术，采用规范化管理和标准化的流程操作，来完善物流管理系统，提升管理效率和服务水平。

3.自动化建设。为提高劳动生产率，有效控制物流管理中出现的问题和差错，石油企业可以加强物流管理的自动化建设，对物流管理信息进行实时采集和追踪，提升企业物流系统的管理水平。自动化的物流信息技术包括:条码技术、射频技术(RFID)、无线网、车辆定位技术(GPS+GIS+SMS)、电子数据交换(EDI)技术。物流管理自动化有助于实现对物流管理的自动监控，更好地提高物流运营效率。

二、结语

物流运输管理方案范文第4篇

在竞争加剧、供应链管理难度增加的背景下，一部分先进的核心制造商逐步开始将原本独立分散的资源集中管理，进行组织重构和协同优化，来降低供应链整体运营成本（龚凤美，2008）。供应物流协同是在供应链资源整合的基础上，通过组织管理手段和技术手段，使供应链上各个零部件供应商的供货能够达到同步，并与产品装配相匹配，降低由于零部件缺货而导致的产品订单交付延误、库存成本上升的现象，进而提高整个供应链的响应速度，及时准确地满足客户需求，最终提高供应链的整体竞争力（谢磊，2012）。 

供应物流协同是要达到各个供应商依据产品结构将零部件准确、及时地配送至制造商的效果，必然对物流服务能力有更高的要求，所以良好的物流服务能力是协同是否成功的重要因素。马士华等（2007）实证分析显示，工业企业物流能力对响应性、服务质量和物流绩效都有显著影响。 

随着我国第三方物流企业服务水平的提高，越来越多物流公司业务不再是简单的仓库出租、车辆出租，他们更多的参与了供应链物流业务。第三方物流企业参与甚至主导供应物流协同将会明显改善供需双方物流能力不足的问题。 

供应物流协同方案背景 

（一）方案背景 

苏州工业园区天天物流有限公司（以下简称天天物流）成立于1985年，总部位于苏州，主要业务有物流方案咨询与设计、国内公路运输、仓储管理、智能化配送系统、国际货运等。S公司是一家典型的装配型生产企业，有共计2千种左右的零部件，其中60%国外采购，其余的均来自国内供应商，主要集中在苏州周边地区。工厂建成初期，S公司与天天物流的合作仅限于仓库租赁和运输，仓库用来存放成品和原材料。国外采购物料由天天物流负责报关，从海关接货至仓库；国内采购的大部分物料由供应商整车直接送货至仓库。天天物流按照S公司的指令，每天配送物料至S公司厂内仓库。 

（二）供应物流出现的问题 

随着销量增加，S公司的生产线由原来3条线增加到6条线，物料库存从以天计算，改为以班次计算，甚至到以小时来计算。产量增加、型号增多，订单的变化越来越多，销售预测误差越来越大，计划外生产频率也在增加，供应物流逐渐出现库存增加、运输高损耗、信息沟通不畅、厂区车辆混乱、呆滞料增加等一系列的问题。供应物流管理效率的提高势在必行。 

针对上述问题，S公司首先想到的是降低库存，缩小订购批量。在零部件库存降低的同时，S公司应对生产变更和物流意外的能力大大下降。另外订购批量降低后，供应商为了降低运输成本，经常拼车送货，运输过程无法有效控制和管理，送货延误时有发生甚至会送错货。采购人员不得不加强对供应商的监管和约束，要求供应商多频次、小批量的送货，这样造成了运输资源的严重浪费，供应商的抱怨也在不断的增加。 

为了尽快改善供应物流的不良状况，S公司与天天物流开展了进一步的合作，天天物流在充分调研的基础上，提出了“精益物流”的概念，与S公司供应链管理部门人员共同制定了基于第三方物流的供应物流协同方案。 

（三）供应物流协同方案的规划 

经过设计分析，S公司供应物流中集货、中转短驳和上线全部由天天物流主导实施。方案的规划内容是：天天物流实施循环取货，将本市3家供应商的原材料零部件集中入库；共享信息，分摊风险；提供实时的库存信息、进行集中库存控制，规范仓储管理，有效利用存储空间，降低库存成本；在天天物流仓库内开展质量检验活动并将原材料JIT配送至S公司生产线。通过全过程监控和签订契约，来确保供应物流的服务质量。 

（四）供应物流协同方案的实施 

1.循环取货。循环取货是一种优化的系统网络，主要适用于小批量、多频次的中短距离运输，可以弥补传统运输的缺陷，有效控制供应链库存。天天物流综合运输距离、原材料需求状况、供应商关系等因素，选取了三家供应商实施循环取货方案。这三家都是苏州本地供应商，分别提供控制板、铁支架、铜支架三种零件，距离物流仓库均不到20公里，可以较大程度的节约成本、提高响应速度。 

物流运输管理方案范文第5篇

关键词：制造业；财务管理；物流管理；管理一体化

一、制造业供应链物流、财务分类管理内容

（一）制造业供应链物流分类管理

在制造业供应链要素的一般运行过程中，采购是企业管理者集中面对的管理难点，针对具有不同主营业务的企业，采购对象、数量、品质要求以及环节控制要素都存在巨大差异，进而对于供应链物流形成传导性异质。供应链物流在制造型企业获取生产资料来源的过程中发挥重要端口作用，其主要管理内容涵盖两个方面：

1.采购、运输关系

稳定原材料供给渠道是制造型企业获得可持续发展特性的必要条件，企业进行生产与供给关系管理，首要工作是制定采购对象明确、时间安排科学、供应商报价层次有致的物资采购计划，专业采购部门根据采购计划确定阶段性采购物资类型、数量以及质量。其次，在确定采购形式的过程中，根据所选取的线上采购、线下采购、招标采购以及集合竞争采购等形式的不同，采购效率和效果也存在一定差异。

原材料采购之后的单向运输是供应链物流管理的另一项重要内容，采购企业和供应企业通过协商确定物资运输方案，一般后者会根据所采购物资的质量等级、数量规模以及预付款情况给予采购企业一定的采购优惠。运输管理要素主要包括运输方的确定和运输方式的确定，一般供需双方通过分析产品市场竞争状况、供需以及物资的自然储运状态等因素确定分配运输方和建立运输预备方案。

2.评估、筛选供应商

制造型企业对于上游原材料供应商的选择良率关系到企业日常生产原材料的充裕性和企业对于经营风险的掌控程度，因此，评估和筛选供应商是制造型企业以及其他具有上游采购业务企业共同具备的关键决策活动。从产品生产线角度来看，原材料良率对于产成品良率的影响作用高于材料加工质量，因而制造型企业采购部门在协调采购材料数量、质量、价格、交货时间等问题的过程中，就会启动供应商测评活动。一般情况下，测评内容涵盖产品质量、价格、供应商信用度、售后质量等要素，其中产品质量对于最终确定双方或多方的采购关系至关重要。制造型企业的采购部门在此过程中要完成调查统计和筛选评估等大量工作，不同产品制造型企业往往关注的评估焦点也有差异，优质供应商一经确定，就会维持相对长期的合作关系。

（二）制造业供应链财务分类管理

1.财务预算

在制造业供应链财务管理流程中，供应物流占据的地位不容小觑。在采购部门根据采购计划和运输方案形成的物流成本预估中，生产材料、运输、人工、调研、差旅等成本均为主要支出项目，制造型企业供应链的稳固与否也依赖于对于支出项目的管理，因此，以科学的供应链财务资金预算来合理安排主要供应物流支出项目具有必要性，资金预算控制工作应贯穿采购前和采购中。

2.财务核算

在制造型企业供应物流的主要支出项目中，材料成本支出比例一般占据最大份额，因此也是供应链财务管理的核心内容，而论及支出弹性最大的项目，则是物流运输成本，物流运输成本是一个包含运输时间、方案、产品种类等多变量的集合体，因此，和财务预算相对应，要提升企业供应链财务管理的精确性和指导性，必须辅以严格的财务资金核算制度和流程，使得供应链财务支出稳定、基本可预测。

值得注意的是，在进行物流成本核算时，企业财务部门不仅关注财务支出总量，还会对物流支出的分类项进行归纳和统计，根据差异化的物流成本费用制定专门核算方案，通过ERP系统详细核算相关费用支出情况，并根据财务核算实践对早期核算方案进行修正，确保企业供应链财务管理的有效性，使得供应链资金预算和结算的实际执行情况随时可查、随时掌握。

二、制造业供应链物流、财务合并管理难点

物流与财务的合并管理使企业可以实现对于供应链信息更加全面、及时和有效率的掌控，使得供应链物流业务活动与财务数据采集、归集、核算、分析活动置于同一纬度。

为更加全面地了解制造型企业供应链物流与财务管理的现状，笔者根据巨潮资讯、Wind数据库以及上市公司公报信息对2014年我国30家制造业上市公司供应链管理模式进行了调查研究，结果如表1、表2所示，

表1 制造业上市公司调查统计名单

[序号＼&公司简称＼&序号＼&公司简称＼&序号＼&公司简称＼&1＼&天龙集团＼&11＼&康芝药业＼&21＼&中集集团＼&2＼&豫金刚石＼&12＼&双林股份＼&22＼&美的集团＼&3＼&三川股份＼&13＼&乾照光电＼&23＼&华孚色纺＼&4＼&南都电源＼&14＼&龙源技术＼&24＼&西王食品＼&5＼&金利华电＼&15＼&建新股份＼&25＼&沈阳化工＼&6＼&三聚环保＼&16＼&华仁药业＼&26＼&康达新材＼&7＼&当升科技＼&17＼&英唐智控＼&27＼&南洋科技＼&8＼&中瑞思创＼&18＼&青松股份＼&28＼&长安汽车＼&9＼&奥克股份＼&19＼&宝利沥青＼&29＼&五矿稀土＼&10＼&劲胜股份＼&20＼&信维通信＼&30＼&安泰科技＼&]

表2 制造业上市公司调查统计结果

[物流、财务管理模式＼&公司数量（个）＼&所占比例（%）＼&明确分类管理＼&13＼&43.33＼&明确合并管理＼&8＼&26.67＼&管理界限模糊＼&9＼&30.00＼&]

从调查统计结果可知，在被调查的30家制造业上市公司中，供应链物流与财务分类管理公司数量为13家，占比43.33%，二者管理界限较为模糊的占比30%，明确物流与财务进行合并一体化管理的比例最低，仅为26.67%。虽然30家上市公司样本数据不足以说明制造业供应链物流与财务管理模式的一般分布特征，但也在侧面反映了制造业供应链物流与财务缺乏统一高效率管理模式的发展现状。究其原因，笔者认为主要难点如下：

（一）成本预算

在规模体系相对服务业都较为庞大的制造型企业中，各个部门都自成体系，供应链业务部门和财务部门在制定物流预算方案时往往不具备良好的沟通基础，这会直接影响供应链物流成本预算质量和效率。供应链业务部门对于科学财务预算和执行缺乏认识，财务部门也缺乏对于原材料物流和使用情况的及时跟踪了解，这种“双向盲区”就造成了供应链物流与财务的协同度低下。

由于科学的供应链物流与财务协同需要业务部门首先对材料供应成本进行预算，然后由财务部门进行审核，企业管理层同意后才会开支上报，财务部门占据成本预算的主动性，但是实践中往往是供应链业务部门基于种种因素考虑而人为提升材料和物流成本，虚报预算，企业财务部门又缺乏业务了解，财务负责人就很难对预算合理性进行判断，这种物流成本预算模式便使得物流与财务合并管理流于形式。

（二）成本结算

制造型企业对于供应链采购和物流成本的结算方式往往采取事前在采购运输合同中订立的方式，而负责制订合同的供应链业务人员由于缺乏宏观金融财务知识，一般只会根据成本费用高低来确定结算方式和运输模式，使得企业在采购物流合同中制订的条款都会大概率出现与最佳物流时间、最佳结算方式的背离，不仅形成直接资金损失，而且将财务人员隔离在合同制订流程外的模式也很容易放大资金成本风险。

（三）成本核算

从成本核算角度分析供应链物流与财务难以合并管理的切入点为物流采购费用的繁杂性和相应财务报表的失真，例如，制造型企业在维护供应链过程中发生的市场调研费用、仓储配送费用、业务洽谈费用等均构成对于物流和采购成本预算的增加项，这些费用进入财务报表就会使得财务核算失真，企业供应链物流的真实成本难以核算，从而在更大范围内影响供应链运转和企业经营。

（四）供应链监督力度弱

制造型企业对于供应链部门监督的缺失和供应链业务人员与财务人员的博弈是形成物流、财务难以一体化管理的另一重要诱因，供应商迫于市场竞争通常会主动向企业供应链负责人提供回扣，通过建立“关系”维持合作，而财务监督的缺失则使得企业供应链维护成本激增，最终增加的成本转嫁至企业本身，预算、结算、核算对于业务回扣也均不具备较好的发现和控制能力。

三、制造业供应链物流、财务合并管理创新

通过以上对于制造业供应链物流与财务分类管理内容的解析，本文认为制造业供应链物流与财务合并管理是趋势所在，这不仅是企业精益管理的需求，同时也是打破部门界限、职责落实到人以及有效控制企业单一部门寻租的必要举措。基于此，制造业供应链物流、财务合并管理创新也应聚焦资金预算合并管理、结算合并管理、核算合并管理、监督和激励约束合并管理四个维度。如表3所示：

表3 供应链物流与财务合并管理创新维度

[预算＼&结算＼&核算＼&监督与激励约束＼&l 采购方案

l 编制合同

l 财务委派

l 业务协同＼&l 运输合同

l 成本预测＼&l 另设机构

l 单独核算＼&l 定期审核

l 逐层监督

l 奖惩并存

l 团队牵制＼&]

（一）预算合并管理

制造型企业供应链成本预算从业务部门和财务部门分立行动到协同合作的过程是协作管理创新的第一步，企业财务人员不应执著于后台岗位角色，而应积极参与供应链采购方案的制订和合同的编制、执行，供应链业务人员拟定采购计划和财务报表过程中，应有企业财务人员全程参与，后者凭借专业的财务知识判断和调整财务报表的合理性，从而使得财务指导预算，减少预算超支。

（二）结算合并管理

供应链物流与财务在结算合并管理创新方面的关键点是协同制定运输合同，财务人员在参与运输合同制定的过程中，通过进行资金成本估算，可以把控上游原材料价格、结算方式和时间以及最优运输工具的选择等内容，比较订货方式差异和结算形式差异等形成的价格优惠；负责供应链物流的业务人员则专注原材料质量和售后服务。通过结算合并管理，企业在供应链维护方面的集约资金和隐形福利就可以转移至其他经营领域，促进企业健康运营。

（三）核算合并管理

无论是供应链物流业务人员和财务人员哪一方，在单独核算供应链成本的过程中，均具有潜在违规操作动机或存在操作失误风险，财务人员和业务人员联合核算实际上是为企业供应链多加了一道安全锁，为了保证供应链物流成本核算有据可查、有据可依，设立单独的成本核算部门或小组就十分必要，因此，制造型企业供应链物流和财务核算合并管理应成为追求现代化企业精益管理的必备条件。

（四）监督与激励约束合并管理

监督与激励约束合并管理创新实际上涉及制造型企业的另外两个部门：督察与审计部门、绩效管理部门。制造业供应链物流与财务管理创新要加入督查与审计部门，是因为督查与审计部可以通过监督和审查供应链业务人员和财务人员的管理流程而即使发现问题和漏洞，及时变更预算并处理问题合同、票据，获取风控效益。绩效管理部门作为供应链业务管理和财务管理之外的第三方部门，其在管理创新活动中发挥的主要作用是激励约束，推进合并管理后的业务融合和效率提升。

参考文献：