线下产品运营
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇线下产品运营范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
线下产品运营范文第1篇
目前苏宁的一体化，主要集中在采购与物流的一体化，在销售上，现阶段是必须分开的，如果线上线下的销售一体化，对线下带来的冲击是致命的。苏宁虽然是勇于革命的企业，敢于大力发展线上，革自己的命，但苏宁绝对不会搬起石头砸自己的脚。只是从长远战略来讲，必须是线上、线下共同发展而已，通过线下的影响力，带动并促进线上的快速发展。通过一体化的采购规模优势，降低某些产品型号的成本，并通过物流的优势，提高线上的竞争力。苏宁这样做，是为了线上线下共存，争夺线上的市场，争取长远发展。
华帝与苏宁线上采购对接的负责人告诉记者，以前，苏宁线上的采购由苏宁易购的经营部门负责，现在，线上、线下统一采购，并由苏宁的同一个运营部门负责。这一点也从奥特朗参与合同谈判的叶胜利总经理处得到印证。叶总告诉记者，采购一体化后，苏宁内部管理架构统一，按品类划分，线上线下的采购由同一个人负责。其实，对于供应商来讲，融合后，洽谈合同将更为方便。因为对接的部门是同一个部门，不需要将线上、线下作为两个渠道去谈，减轻了压力，节省了时间，提高了效率。
据了解，苏宁提出这种规划，主要是因为苏宁前期线上销售的很多产品是与线下共享的，且对接的供应商也是同一个，所以就提出了线上线下统一采购的想法。但因为线上、线下的运营成本完全不同，所以，线下的产品注定是不能拿到线上来销售的。其实对供应商来讲，为了更好的避免线上线下的冲突，已经将线上线下的产品线差异化开，行业做得较好的是海尔，产品线的规划使得线上产品与线下产品完全区分。
目前，家电零售商业，渠道格局变化很大，线上对线下的冲击非常大。供应商普遍认为，无论是线上还是线下，供应商都会把苏宁的线上、线下作为两个渠道去合作。对于近两年发展起来的众多线上销售平台，厂家无论在产品线，还是合作政策，都有具体、细致的规划，以争取其线上的份额和地位。
据供应商称，在实施过程中，苏宁面对厂家已经将线上线下产品差异化的现实情况，采取了线上线下分开签合同的措施。华帝的线上负责人告诉记者，由于自己所属部门更了解线上各个渠道的情况，所以，关于苏宁线上的合同条款，华帝总部也是授权该部门配合完成的。基本上延续2012年的政策，就等着具体签约了。目前，该部门主要与苏宁对接运营方面的事宜，如推广策划、促销活动安排，做好规划，以争取线上各大节点的销售业绩。
例如4月18日，是国美的店庆日，也是2012年第一场电商价格战的开战日。2013年4月18日，苏宁电器在线上线下双线联动，提前启动五一大促，苏宁连锁店、乐购仕门店、苏宁易购、红孩子四大渠道首次协同作战。库巴满418返418、当当网、1号店、易迅网等电商也开展了促销活动，各大电商的目标依然都直指市场份额最大的京东商城，但京东今年并没有应战。
据供应商反映，从4.18的整体情况来看，苏宁当天的销售规模与京东相差不大。苏宁以成本、规模优势去参与线上竞争的方向是完全正确的，但苏宁线上的SEO、优化推广等做得还不是特别好，当天，还造成苏宁易购三次网络瘫痪。虽然苏宁还有一些有待提高的地方，但是从发展的眼光来看，还是很有竞争力的。6.18是京东周年庆，也是电商重大的促销节点，供应商目前也在围绕这个节点做活动，我们在此拭目以待苏宁的系统在“6.18”能否经受住考验。
电子商务的本质不仅是商务，还有电子，商务只是自身发展的基础，利润藏在电子中。对互联网企业来讲，流量才是收入的来源，阿里巴巴通过零售信息吸引了庞大的用户群。拥有7亿注册用户的腾讯，也是通过用户规模带动经济效益。中国零售业的毛利本来就偏低，加上连年不断的价格战，零售业的毛利更低。电商只有传统零售玩法是不够的。
用户体验是各大电商平台最为在意的部分，所以从2010年开始，京东就在组建开放平台，争抢供应商资源，也确实给京东带来了销售增长。而天猫也开始重视自建物流。从模式上看，京东和天猫越来越相似，你有我也要有。从优势上看，各自差别越来越小。苏宁较天猫和京东而言，更容易取得商品定价权，只要苏宁的线上销量做上去，线上和线下一体化，甚至联合其他电商一起去同上游签订合作协议，都是未来可选的模式。
线下产品运营范文第2篇
与电视购物的平稳增长、礼品渠道的不透明相比，电子商务所有的价格都是透明的，增长也是最快的。2010年的淘宝网“双十一”大促成了全面引爆电子商务发展的转折点。因为销售量猛增带来的一系列仓储物流等社会效应，让更多的厂家惊醒，原来网络销售有如此大的能量。以九阳为代表的厨房电器品牌，正是从这一年开始正式将各种线上平台的销售纳入到了新渠道的规划中。2011年，则是电子商务全面发力的开始，品牌的推广规划中开始将淘宝等B2C商城纳入到费用预算中。
规模的增长首先依靠的是品牌对电子商务的重视
2011年，是品牌对于各电商平台全面规范管理的第一年。这一年，各品牌有两个最具代表性的动作，一是将电子商务部门提高至集团统一管理或者与传统渠道同等级别的部门；第二是各品牌将原来自己运作的淘宝旗舰店转交给专业化的电子商务运营商运作。
尽管线上销售的总规模占比不足5%，但九阳、奔腾、苏泊尔、格兰仕等品牌未雨绸缪，纷纷将电子商务部从原来的特殊渠道部中单独出来，并由VP级别的领导主管。
九阳的线上销售一直走在行业的前列。2011年，渠道总监罗红星接任电子商务部门，并且将电商的运营中心从上海迁至杭州，这足以表明九阳对于淘宝网这个大平台的重视和做大做强的决心。因此，2011年九阳在线下业绩增长乏力的情况下，线上业务的增长却是可喜的。九阳的年报显示，2011年其主营业务规模为实现营业收入51.99亿元，同比为负增长。但九阳线上销售已经高达10亿元的规模，成为同行中线上销售占比最高的品牌。
2011年，行业对利浦并购奔腾的猜测，并没有影响奔腾线上业务的快速发展。奔腾也成为同行中线上销售增长最快的品牌。而这一切竟然是由奔腾总裁张勇涛主导的。2011年奔腾首先组建了电子商务公司，他不但亲自主导了电子商务的整体布局，还为线上提供了专品，这使得奔腾的线上销售占比升至近15%，成为行业内线上销售规模占比较高的品牌之一。日前，某公司与奔腾合作，为奔腾的电子商务部门开发了一套线上销售系统。有人预计，该销售系统的上线将为奔腾的线上业务提升起到明显的拉动作用。
也有人分析认为，九阳和奔腾线上销售规模增长快速与企业传统渠道的特色分不开。九阳的传统渠道采取的就是蚂蚁雄兵的做法，传统渠道的大客户数量少，而且这些大户也在早期参与了企业的线上销售，做到了线上线下的同步发展。奔腾的线下渠道本身就比较弱，所以，其在发展线上 业务的时候，也没有遇到太多来自传统渠道商的阻力。
但是有些品牌之所以线上销售表现为“雷声大雨点小”的尴尬局面，最主要的因素就是来自线下传统渠道的打压。线下的盘子大，而且，传统渠道中重量级客户没能参与到线上的发展，自然就会阻止线上商户对线下规模的冲击。如果他们参与到了线上的销售，那么冲突就会少一些。但是，传统渠道商参与线上的竞争，不是单单给予授权就可以的，而是需要他们建立单独的团队，具备一定的运营能力。而这也正是品牌所担忧的。
规模的增长还要依靠规范的管理
淘宝始终是一个飞速发展，让人既爱又恨的平台。
曾任某品牌电子商务部主管的丁总告诉记者，现在看，品牌运作好线上业务的前提是先规范管理。而以当前的线上格局看，品牌对于B2C商城的管理要点主要是提高谈判能力，强化毛利回报；而对淘宝网类平台的管理才是品牌线上渠道管理的难点所在。一个品牌如果把淘宝网做好了，那这个品牌的电子商务就成功了八成了。
线上销售管理的核心就是价格的管理。而对线上线下的产品进行合理区隔是目前品牌价格管理中最有效的手段之一。
由于是总裁亲自挂帅，线上销售可以获得资源上的倾斜，使得奔腾的电子商务如虎添翼，如为线上销售提供专供机型等。然而也有人认为，奔腾在线上的快速发展往往是通过销售低价产品获得的。如149元的电磁炉，199元的电压力锅，169元的商品频频出现在聚划算上，甚至某个月中有二十多天都在聚划算看到奔腾的产品。
再看九阳。今年九阳为线上打造的定制机达六十多款，力度非常大。其中既有专为线上研发的机型，也有线下机型的延伸。对此，有专业人士认为，包销定制是一把双刃剑。大量的包销制定是有风险的，做成功了，将使得线上的整体发展走到同行的前列，拉大与对手的距离。同时，一旦大规模的线上包销机型失败的话，对线上的打击也是致命的。
例如，某品牌的淘宝专卖店向厂家定制了2000台产品准备以包销的方式做聚划算。然而，事情并没有如店主所愿，2000台的定制商品最终销售了不到20%，剩下的近80%的库存也一直无法消化，最终店主只能以极低的价格转给传统商作为赠品了。这足以说明，一个包销定制商品既可以让店铺短时间上规模，也可以将店铺拖入泥潭。而且，多个厂家的包销定制数量是一万台起步的，这更加大了店铺的风险。目前某些厂家解决包销定制的办法是，几个专卖店同时包销某款产品，而期间的协调等工作由厂家的电子商务部门统一管理和协调。但同时包销一个产品的时候，各店铺都去抢主搜索入口等有限的资源，这样做无异于自己打自己。
在传统渠道中，某个区域销售不好的产品，到了其他的地区很可能会大卖。产品上线销售后，消费者都有从众心理，看到别人都购买了该商品，他会跟着一起买；如果发现这个产品，销售量并不高，或者其他的店铺也没有销售，就不会去购买。所以，线上销售的连锁效应非常强，但某线上店铺销售不好的单品，在其他店铺的境遇也基本类似。这充分说明了网络销售对于消费者的导引作用。一般包销机型多是拿来做活动而定制的，数量较大，价格低。在销售乏力的情况下，店铺往往会降价亏损销售，甚至出现降价也对销售没有促进作用。于是，这款定制机就在网上完败了。
规模的提高更要依靠的是专业化的运作
因为管理难度高，品牌最初介入淘宝的主要方式就是由自己的电子商务部运作旗舰店，树立价格标杆，提升品牌形象。然而，很快，自己做旗舰店的弊端就显示出来了。品牌的电子商务部既是线上销售的管理者，又参与线上经营，一些网店认为，品牌这是在“与民争利”。另一方面，不同品牌的电子商务部的团队能力参差不齐，导致各旗舰店的运作水平也有较大的差异。于是，在淘宝的推动下，2011年起，各主流品牌就开始将淘宝的官方旗舰店交给专业的电商运营商来运作。
据统计，86.5%的天猫卖家有外包自己部分或者全部业务的想法，而且越是传统产业和品牌产业对于第三方运营商的需求越大。这使得以宝尊为代表的专业电商运营商获得了长足的发展。
厨房及居室电器行业中，苏泊尔、九阳、奔腾、富士宝、格兰仕、艾美特等也都采取了旗舰店外包的形式运作。如，2010 年，苏泊尔电器授权上海致远公司运营淘宝旗舰店。以小冰火人为代表的专业电商运营公司都是以强运营为特点，他们有专业的推广团队，完善的管理系统，也是塑造了小熊电器和贝尔莱德等淘品牌的专业电商运营商。
2011年，美的传统渠道的整合给市场带来很大的震动，同样，美的日电产品在线上的各项政策，尤其是旗舰店的运作，也经过了一番从分到合的过程。
2011年上半年，美的的新渠道部门出台了按品类给予了相关商户运营旗舰店的授权。由此，淘宝网上的美的旗舰店分为生活电器、个人护理、环境电器等多个旗舰店。同时，单一品类旗舰店不允许销售其他品类的产品。
然而，年底，随着美的传统渠道的整合，线上旗舰店的政策也发生了根本的变化，不但单一品类的旗舰店可以经营其他品类的产品，而且美的各事业部注册了旗舰店的支付宝账户，并统一管理。即运营商的营业收入直接进入由美的设定和掌控的支付宝账户中。美的旗舰店财权掌控的好处是更换运营商不会影响回款，更杜绝了因为库存与商户之间的纠纷。产品的线上销售的价格不能低于线下的销售价格，让电商无利可图，这进一步说明，美的的渠道策略是打压线?(到底是线下还是线上?)的增长。
但对于运营商来说，这样的做法完全不符合商业逻辑，增加了商户的风险。因此，一些商户退出美的旗舰店的经营，其中不乏一些同时运作几个品类、有较大规模的商户。
有商认为，财权的控制，正是美的线下粗放式管理在线上的直接反应。正如线下的传统商都担忧自己的地位不保，美的对于线上旗舰店的运营思路给人的感觉是暂时借助电商的力量运作旗舰店而已。一旦他们未来有了自己的运营能力，肯定是要收回的，财权的归属就是终极的做法。
专业人士分析，此种旗舰店管理模式的内涵是缺乏的统筹的思路。这暴露了大品牌在传统渠道的压力下，线上销售的畏首畏尾。
2012年，九阳在淘宝的线上销售方面也将做一些调整，淘汰掉规模较小的运营商，转而引进有更高运营能力的商户。这对于其今年线上规模的整体增长将起到一定的促进作用。这些都说明，未来的线上销售一定是专业团队的天下，无论是传统渠道商，还是新型电商运营商，唯一的衡量标准是运营的专业化水平。
规模的增长也要依靠产品力的提升
电子商务部门级别的提高，对于电子商务在系统内获取更多的资源提供了有力的支撑。为线上销售提供专品，即成为最主要的手段之一。
进入2012年，天猫与各小家电品牌的大盘协议保底销售额涨至1亿元。虽然主流品牌认为销售规模过高，但某品牌率先签约的保底销售额已超过了2亿元。
专业人士分析认为，与往年不同，2012年对于B2C平台是关键的一年。天猫的独立是其单独上市的第一步；京东冲规模也是为了实现IPO；而苏宁电器对线上头把交椅的觊觎使得其不惜代价诱使供应商做大规模。由此可以判断，各电商对于资源的争夺将进入白热化。
而包销定制机也会成为线上平台之间争夺的焦点。某B2C平台发现淘宝上某款定制机型销售非常好，就直接找到品牌的电商部门，要求以更低的价格定制更大量的产品。一般情况下，厂家的电商部门都是不会拒绝的。线上销售是开放的，消费者很容易通过比价系统在B2C平台以更实惠的价格购买到该商品时，淘宝整个平台的销售就会受到直接的打击。例如，A品牌的某淘宝专卖店年初制定了2000台某款电水壶，打算作为春节期间的促销商品。然而，A品牌又以低于该专卖店供货价40元的价格将该产品供给了某B2C平台。结果可想而知，淘宝专卖店的产品一下子就滞销了。而厂家在解决此类问题的时候，也往往会让店铺失望。此种做法，也反映出品牌的电商管理部门的短视和考核体系的不完善，尤其是将B2C与淘宝两大平台分开管理，两个部门为各自的利益而争相以低价做包销定制的方式。因此，传统品牌要向小狗这样的线上品牌学习，即同一产品所有平台的价格是统一的，避免自己的人伤害自己的人。
线下产品运营范文第3篇
由于燃气灶这种品类上线电商算是“半成品”，配送安装完成才是一次完整的销售，当时的华帝电商没有自建配送队伍，而是通过说服线下经销商参与，但是最终，这次团购的配送率不到30%，这对华帝电商来说又是一次深刻的教训。此前，华帝电商的反复关张与重新上线也与此有着莫大的关系。
偏隅于广东中山小榄镇的华帝公司很早就意识到电商的作用，却一直在发展之路上略显曲折，直到三年前的这次团购也还没有成型的思路。
时间回到三年后的2013年8月的某天，华帝电商中心与往常一样平静，但就在这一天，华帝电商已经完成了整个2013年将近5亿元的销售任务，这是一个只有26人的团队，他们负责电商整体的管理和协调工作，而令人惊异的是，更多的线下安装配送、物流、线上的运营则是由经销商参与完成。
这三年究竟发生了什么？让华帝经销商对于电商态度前后迥异。
跃跃欲试的新渠道
2011年，李永强从创维来到华帝着手电商业务，彼时的华帝高层正在探索“一条适合华帝电商发展的路”，李永强回忆：“华帝一定要发展电商，只是面临如何去发展的问题”，正是这次关键性的探索，迎来了华帝电商以后几年年销售额的爆发性增长，2010年为1000万元，2011年翻倍到4000万元，2012年骤增至1.6亿元，而在2013年已逼近5亿元。
此前几年，国美苏宁蓬勃发展，大家电企业已经感觉到这个渠道的话语霸权，甚至有些不健康，它们在积极探索一个新兴渠道与之抗衡，如格力在董明珠的带领下，与国美决裂，走上自建渠道之路。创维也成立了一个“TDR 创新小组”，直接面对消费者，做企业的内部直销、集采和团购，一年下来有2亿元的收入。同为广东企业的华帝通过自建城乡渠道和酒店、商务渠道，一年也能做到7亿元。
李永强说，对于大家电这种标品，无论是品牌竞争还是渠道竞争都异常激烈，大家都在寻求突破，在品牌集中度较高的前提下，渠道变革自然成为一种重要手段。在李永强到达华帝的2011年，他着手进行和参与了一系列的调研，这一次，华帝想在调研的基础上找到合适的发展模式。
通过调研，李永强发现，彼时，消费者的电商行为正在发生着变化。例如，早期，是非主流人群在网上寻找主流产品，其中，非主流人群是以学生为代表的非主要消费群体，他们在网上找的主流产品如二手手机、电脑等；到了2011年左右，变为主流人群在网上买主流产品，也即，消费的中坚变成了白领、工薪阶层等，购买的内容从买二手产品到买生活用品，服装、鞋帽、家电、手机、化妆品等。
此外，主流消费人群的消费行为也在发生着变化，原来是逛商场、电器城、百货公司等，现在变为购买前，先在网上搜索，以买电器为例，无论最终是通过网上或是实体达成购买，他们会在网上进行搜索了解产品，才会决定是否购买。
“我们的产品模式也要随着这种转变而改变。”李永强说道，随着上网人群的增多，电商只会成为一个越来越重要的入口。但由于前两年自建B2C的尝试不太成功，华帝电商决定将第三方平台为主要发力点，有关华帝电商的B2C尝试，李永强分析：“品牌商自建B2C不一定有好的效果，这就好比在线下，主流消费人群喜欢去国美苏宁，而不是华帝的专卖店， B2C相当于网上的专卖店，客户不来，造成引流成本高，对于消费者的教育成本也高，因此，这个网站从开始运作到上线一两年的时间，投入很多钱，效果并不好。”
就这样，全网分销模式在华帝很快被确定下来，同时，基于主流消费人群有在网上搜索了解产品的习惯，华帝电商凸显了媒体属性，它们对于产品的描述异常细致，立体化、多角度、详细参数、flash等图像化展示加上后面的消费者购买评价等，便于消费者网上体验产品。李永强认为：“即使不买，对于华帝品牌也是一种宣传。”他透露，像灶台、抽油烟机和消毒柜这样的厨房电器，消费者不会像逛鞋服那样随意，而是有了“刚需”才会来看，因此，对于产品细致的展示，远比在公众媒体上打5秒广告有针对性和说服力。
李永强分析：“目前，华帝电商的转换率为1%，2013年，我们卖了大概40万件产品，也就意味着一年有4000万人来网店浏览，最终有40万人达成购买，同时还有3600万人浏览过网页，这3600万人有多少人到线下去买呢？这个不好跟踪，但我相信，这3600万人人浏览了网页，会对华帝的产品有个整体的形象，他们通过这种途径全方位了解我们的产品。”
也是在2011年，华帝收回了之前的电商代运营，转而自己运营，而主要负责网店运营的竟是之前抵制电商的线下经销商。
电商成长红利计划
确定了电商要用全网分销模式发展后，华帝发展电商还要面临另一个阻力：线下经销商。
2008年初，华帝上线了自建B2C网站，网上负责下订单，线下的配送和安装交给了经销商，但是经销商的“软抵制”让这个网站在2008年的年末基本上名存实亡。之后在淘宝天猫上的开店，也经历了反反复复的关店――重新开张的折腾，也是因为经销商的抵制。
也难怪，线上的经销体系按照区域来划分，而线下则是按照某个省份或城市，例如，华帝重庆的经销商负责重庆市的销售，但是电商来了以后，按照西南片区来做，如果重庆的经销商接电商的单子安装配送，这块的业绩其实是不算他的。
除了业绩问题外，B2C阶段的华帝电商没有自建供应链，线上线下货品无区隔，造成网上定价按照企业的零售标准来定，经销商的定价则是通过渠道的层层加价获取利润，网络的透明化，让经销商的利润无秘密可言，也从一定程度上侵蚀了他们的利润。
华帝高层意识到要发展电商必须理顺这个关系，曾亲自开过一场经销商动员大会，意在说明电商的重要性，线上线下联动给消费者带来服务同为华帝品牌服务等，但这种说服的效果并不大，抵制一直在僵持。
那么，华帝电商为什么不像其他品牌那样，自建一个配送安装队伍，或者与第三方服务机构合作？李永强说，这也是他一直在思考的问题，“电商来了后，都是全新的团队，与线下就老死不相往来吗？”他反问。在李永强看来，线上线下是可以相通的，都是为产品提供服务，让消费者有更多的选择，而且，“线下力量才是中坚的力量，做分销，忠诚度远比能力重要，这也是华帝把代运营收回来自己做的重要原因”。
既然电商侵害了经销商的利益，那就进行一次利益再分配，华帝总部因此在经销商中间推行了一次“电商成长红利计划”。对于网货，华帝专门开通了一条供应链，将线上线下货品区隔，这种做法，较好地维护了线下的价格体系，但却不是一种高效的方法，在李永强看来，新增一套供应链所花费软件、设计、生产等加重了华帝总部的开销，而且，随着电商销量的增加，供应链内耗会越大，“但是，现在网上人群与网下人群有差别，如果网上还处于主流人群买主流产品的话，网下已经到了主流人群买非主流产品的阶段了”，因此，线上线下的协同会在将来某一天达成，而不是现在这个阶段。
“电商成长红利计划”的另一个举措是以利润吸引经销商加入华帝电商的变革。以安装配送为例，一套烟灶的安装配送费用在60元，第三方合作可以得到80元，而自己的经销商接手就可以得到总部给的360元的费用。这个利润刺激了经销商，对于他们而言，之前与华帝总部的关系只是进货，铺货到渠道，从批发到零售之间赚取利润，现在还可以多赚取了电商的配送安装费用。李永强透露，由于网上基本上是从厂到消费者的模式，利润和效率高于线下，华帝总部每年会把电商利润的七八千万元分给经销商。
线下产品运营范文第4篇
6月15日，中国联通与小米公司在北京举办“全新战略合作暨首款专属定制新品会”。中国联通副总经理熊昱，小米创始人、董事长兼CEO雷军等出席了本次会。
5年3000万用户
从2011年双方开始合作第一款小米手机开始，到2015年年底，通过联通渠道为小米带来1600万部的销量，与此同时，联通则收获了1000万部终端合约用户。最新数据显示，目前使用小米手机的中国联通用户规模已经突破3000万户。双方的合作树立了“运营商与互联网品牌、线下与线上协同”的合作标杆。
对于五年的合作，雷军表示，小米公司作为初创小公司能得到联通的支持为双方带来共赢，目前，小米公司要拿出一部好的产品让米粉和联通用户共同受益。此次会小米公司推出首款专属定制终端红米3X。
熊昱表示，中国联通和小米公司正联手为用户打造专属定制产品，不仅硬件配置优势明显，产品UI、专属应用等差异化卖点也让人惊喜，而在通信业务方面中国联通也将提供“米粉”专属语音流量包。此外，双方将利用各自强项“终端+定向流量”的形式展开生态层面合作，推动内容服务商加入小米和中国联通共同打造的生态联盟。
全品类、全渠道、新模式
除此之外，双方的合作聚焦于“全品类、全渠道、新模式”的全新互联网+战略合作。
对此，熊昱从三个方面解读：一是双方合作的产品将从手机产品为主拓展到“互联网+全品类信息终端”合作。二是将互联网上注重用户体验的传统与借助线下渠道的可感知可体验的优势结合，从线上延展到线下，实现互联网+全渠道合作。三是双方将对“米粉”和中国联通用户提供共同打造的特权服务，实现“互联网+客户运营”合作。
对于都看重的渠道资源，中国联通的线下渠道优势也得天独厚，不仅拥有3万家自有营业厅，其中高产能终端零售的连锁化营业厅的规模也超过1万家，还拥有23万家专属社会渠道和具备专业化终端分销职能的沃易购B2B平台。双方“互联网+全渠道”的合作创新实现了双方线上、线下一体化覆盖能力的提升。小米公司则在电商领域具有优势，不仅拥有日访问量超过千万的小米网电商平台，还拥有丰富的线上渠道营销推广经验，其品牌拉力对于提升渠道渗透方面有着较大的帮助。
线下产品运营范文第5篇
在电子商务的冲击下，原以线下销售为主的百货店、连锁零售店整体情况不佳。据相关数据显示，百货、超市、专业连锁的收入增速明显放缓，增速降到个位数。，因此众多实体百货店开始转型电子商务，一则可以摆脱销售困境，二则也希望通过电商，站稳市场。
据悉，北京的大型百货商近年都相继推出了自己的电子商务平台，如新世界百货网上商城、西单商场购物商城、北京城乡网上商城、银泰百货集团连锁在线购物中心等。但从整体来看，触网效果都不是很好。尤其是从奥特莱斯、王府井、中百集团、西单商场、杭州解百、百联股份等百货商城的电商项目来看，进程缓慢、一波三折，甚至还会面临入不敷出的窘境。
相比冒进的“电商心态”，传统企业该如何面对转型，需要做好哪些准备，才能在电子商务大市场中淘得一桶金，长期为国际知名品牌提供电商服务的兴长信达认为可以从以下四个方面考虑。
电商项目定位是否合理？
目前，大多传统企业做电商的初衷是为了扩宽销售渠道，希望借助电子商务激活不景气的销售市场。传统企业在转型之前，清楚合理的定位自己的目标是非常必要的。企业需要分析自身优劣势和需求，将市场定位精准化。可以参照市场定位的基本分类：扩宽销售渠道，缓解线下实体的压力；创造适合网购的新产品，获取新市场；提升品牌影响力等。
企业是否有决心打场持久战？
传统企业转型电商往往会遭遇瓶颈，受挫后再继续坚持下来的很少。转型最忌讳半途而废，犹疑不决，所以企业在做电商之前要清楚考虑自己的规划，看自己是否有足够的决心转型，看自己能做多大的投入。
电商项目是自营还是代运营？
传统企业转型做电商主要有两种方式：自营或者外包。前者企业可以组建内部电商团队，招募专业电商人才，为企业量身打造电商计划。而外包是近几年兴起的电商方式，传统企业可以将电商全部或部分外包给专业的代运营商，由代运营团队独立运营企业的电子商务。这种方式节省人力物力财力，是传统企业做电商起步时最好的选择。目前，中国做的比较好的代运营商主要有兴长信达、上海宝尊、瑞金麟、速商在线等。
是否有支持线上的产品？
