产品运营的本质
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇产品运营的本质范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
产品运营的本质范文第1篇
电子商务的核心是什么?我的言论是：商务是本质，电子是工具;进销存是核心，电子是表现形式(大意)，很多人初涉电子商务，就将重心放在构架多好的用户体验的网站，放在怎么推广网站上，有舍本逐末之嫌。
理解了电子商务的本质，就能更明确网站运营的工作核心，不是网站建设，也不是网站推广，尤其是对初期项目，小项目，核心在哪?结合个人近期的工作谈谈：
1个人很长时间来做的工作是客服，也就是销售和售后的工作。通过与用户的接触，才能了解用户需求，从而去熟悉项目在产品，网站，流程各方面的问题;
2最近主要在抓的是产品：为什么卖不动?是访问量的问题，是网站体验不好的问题，都存在，但核心问题是：产品。供货渠道，价格体系，合理库存，甚至产品标题，图片，描述。源头问题没解决好，再好的网站，再高的访问量也难于形成好的转化率;
产品运营的本质范文第2篇
能否抓住“行业本质”为企业成败根本一说来自郎咸平先生，在其著作中，行业本质成为分析不同行业中成败得失的重要因素。在他看来，迷失行业本质的企业注定是不成功的企业，是难以有大作为的企业。郎先生意为：技术、资金、人才并不是企业成功的充分条件，只有认清行业本质，企业才能把技术、资金、人才用对方向，才能持续成功。
郎先生提出“认清并抓住行业本质”是企业战略决策的核心基础，缺乏这一点而盲目进行外延式的市场竞争或发展规划，只会导致企业越来越偏移成功之路，并有可能导致企业加速走向失败。就如同经济学者经常提到的“中国经济30年内走过的是一条无法持续的粗放式增长模式”一样，在认识行业本质上存在偏差也会导致企业只能存活一时，而无法永葆青春。
如何认清并遵循行业本质来确立企业战略?在我看来，行业本质具有两个层次，一个在市场层面，一个在企业运营层面。在市场层面是为消费者创造价值以满足消费者需求而体现出来的行业特性，在运营层面则是为了满足市场层面竞争需求而在企业内部使用资源的方式和效率。市场层面的价值属性和运营层面的共同规律构成了行业本质。
从五个层次把握产品精髓
营销大师菲利普・科特勒提出的“产品层次理论”将产品为消费者提供的价值分为五个层次，即核心利益(Core Benefit)、一般产品(Generic Product)、期望产品(Expected Product)、扩大产品(Augmented Product)和潜在产品(Potential Product)。
产品并不是静态的实物，而是一个内涵丰富、动态和有生命的概念，它所产生的效用和价值是不断变化的。五层次结构理论能完整地解释消费者选购和消费产品的全部心理过程，即如何从“核心利益”向“潜在产品”逐层扩展。
众所周知，产品与服务的价值在于满足消费者需求，这是企业生存发展的本质。但是，恰恰很多企业在满足消费者需求方面犯下了不可弥补的错误，没有按照产品五个层次理论认清自己的产品和服务。竞争只是表面现象，失败的真正原因不在于竞争，在于被消费者抛弃，而这正是由于消费者对于产品价值的不认可。
在某一个市场时期，同一个消费群体对某个行业的产品和服务的层次需求有着类似的评判。但是，消费者的价值需求和评判标准是随着行业市场状况而发展变化的，对于产品的五个层次的需求和评判也有着变化。比如，消费群体在某个时期对某种核心利益最为关心，可是如果有某个企业在一般产品层次上超出大多数企业，也能获得消费群体的青睐。
市场营销的目的就在于把握消费群体对于产品五个层次需求变化的趋势和方向，同时通过有计划性、有目的性的营销行为引导消费群体对产品和服务的价值需求和评判。企业必须将资源紧紧围绕着满足消费者价值变化的核心来开展市场营销，才有可能获得消费群体的认可。这种价值需求和评判的标准就是产品精髓。
手机行业在2005年之后变化巨大，众多原本优秀的企业都倒下了，其中日本的松下、三菱、NEC等在欧美和中国市场全军覆没，而国产手机厂商在一度强势崛起之后又迅速滑落到惨败的境地，2007年摩托罗拉也进入到了不得不重组以挽救手机业务的窘境。但同时，韩国三星、LG崛起，苹果手机横空出世，成为行业内最亮丽的企业。
对手机行业“冰火两重天”的境遇进行分析，会发现原因在于失败的企业未能把握消费者对于手机产品的价值需求和评判的变化，而成功的企业也正是成功于此，技术、渠道、资金、广告等不过是竞争的表象。
摩托罗拉的研发体系不可谓不庞大，每年用大量的资金投入研发，其全球采购体系、质量控制体系、销售渠道体系不可谓不健全，但是因为沉醉于技术和品牌的“自我”之中，而忽视了消费者对于最快速最新潮的时尚外观、更强大的随身娱乐功能、更方便的易用性等价值需求，结果产品从研发到上市的周期太长，导致新产品推出不力、产品竞争力下降而失去了市场份额。
国产手机的一度崛起是在庞大人海促销战术、无孔不入的终端拦截战术、著名影视明星代言、低价格、铺天盖地的广告宣传、讨巧的外观设计等模式效用下产生的，但此后国产手机就失去了冲击力，不是销售渠道和终端不够强大、价格不够低、广告宣传不够多，而在于没有遵循和引导消费者对手机的价值需求。
三星、LG则是成功的案例。两家韩国企业都推出了更符合东方人审美观念的外观设计、更多新潮功能、更符合消费者情感需求的手机，三星现在已经成为全球第二大手机企业。
2005年到2008年，手机已经经过了从简单通话到文本沟通再到视频通话和网页浏览的功能转变、从专门商业工具到多功能的电子玩具再到随身的商务工具或时尚饰物的价值转变。现在，手机产品的精髓是“消费者无时不在、无处不在的最便捷、最亲密的工作工具和生活伴侣”。而这也恰恰是诺基亚、三星、苹果等企业所认知和努力的方向。
可想而知，即使国产手机价格再低，渠道和终端再密集，广告宣传再多，产品也只能成功一时而无法持续。而诺基亚、三星、苹果等成功者的营销，则紧紧将手机产品精髓作为核心，技术、渠道、广告、价格、品质等都依据这一精髓而展开，从而在产品的五个层次上都超越了其他企业。
围绕“产品精髓”形成行业规律
每一个行业在一定时期内都面对着消费者同样的价值需求和评判，这就是产品精髓，也就是行业本质的市场层面。行业本质的运营层面则是为了实现产品精髓而在企业内部施行的资源使用模式，“运营”重在企业内部管理组织体系的模式、质量控制体系的模式、供应链管理模式等，表现在效率指标和财务指标上，比如供货周期、产成品率、库存周转率、流动比率、速动比率等。
只有在两个层面都符合消费者对“产品精髓”的需求，企业才能够持续成功。简单地说，行业本质就是围绕产品精髓形成的行业规律，是企业应该遵循的竞争规则。比如，计算机芯片行业有一个著名的“摩尔定律”，其核心是“微处理器的性能每隔18个月翻一倍”，而这个定律恰恰是英特尔等芯片巨头全力以赴实现的，这就是芯片行业的产品精髓，意味着芯片性能与时间对应的规律，落后于这个规律的企业，全部都失败了。
郎咸平先生在其《本质》一书中分析了一些行业的本质，希望给予中国企业一些启示。在笔者看来，对某个行业本质的诠释首先应该满
足对产品精髓的说明，其次要在产品精髓之下显示出这个行业面向消费者和企业内部的规律性。
比如，时尚服装行业的产品精髓是消费者最亲密、最丰富、最个性的时尚潮流伙伴，而要想实现这个精髓，企业就需要在时尚元素的把握、新款服饰的供应速度、原材料的采购与选择、服装样式的设计、卖场环境的塑造和渠道等方面塑造出这种精髓。郎先生所推崇的西班牙服饰企业ZARA，正是在把握时尚元素的敏感、生产供应速度、原材料选择等方面做到了极致，从而大获成功。我们来看看其他一些行业的产品精髓是什么：
奢侈品行业：使消费者享有荣耀尊贵的身份地位，满足消费者获得社会青睐的心理需求；
汽车行业：使消费者享有安全、舒适、自由的出行体验；
家具行业：使消费者享有舒适、个性、亲切的家居感受；
IT行业：使消费者在工作与生活中体验电子化的轻松与愉快；
家电行业：使消费者享受轻松、丰富、快乐的家庭生活；
化妆品行业：成为消费者美丽和青春的伙伴。
郎咸平在其书中对戴尔、苹果、联想、惠普等IT企业进行了分析，提出戴尔和苹果的成功之道就在于对行业本质的精准把握。
戴尔和苹果的成功在于以产品精髓和消费者价值为核心的战略。戴尔的“定制化生产和销售”高屋建瓴，使得消费者可以拥有比购买成品更多的个性乐趣，极大满足了消费者自我决策的心理需求。苹果超凡脱俗的工业设计和完美的性能表现使其置身于高端，使消费者拥有其他品牌PC难以比及的轻松与愉快。在这此基础上，戴尔不断革新技术，不断改革供应链体系和服务体系，在营销方面则增强网站数据库的管理，近年来进一步开展渠道销售，也是为了使消费者感受到个性定制和现实购物的双重乐趣。苹果则全力以赴挖掘工业设计创意，不断优化产品性能，强化产品的情调和品位。
联想也在朝着这个方向努力，联想今年推出了一款将世界最高的五座雪山轮廓融于机身的“F41雪山版”笔记本，刘翔成为其形象代言人，由于机身皓白，它被消费者称为“白雪公主”。此外，联想还推出过火炬版、蔓草纹版等多款极为震撼人心的型号。联想还与可口可乐、迪斯尼、NBA等著名品牌合作，将他们的经典形象融入笔记本电脑的外观。
这些营销举措，从本质上来说都是为了带给消费者更多的轻松和快乐，身处IT行业的企业，就需要像这些企业一样，时时刻刻去研究怎样使消费者得到这样的感受。
企业败因不在“短板”而在战略
众所周知，在市场竞争中有一个经典的“木桶理论”，其核心是指决定企业市场竞争成败的是最短的一根木板，意为企业要弥补自己的不足。但是，从行业本质角度来分析，企业的各种资源一定要紧紧围绕着塑造产品精髓为核心的行业本质来配置。至于企业的短板，如果没有违背行业本质，就不是短板，也就没有必要投入更多的资源。
苹果公司就是一个例子。由于苹果之前的技术标准与一般PC不同，其采购的部件大多数是为苹果单独生产的，所以其价格高出一般PC部件很多，而且软件也存在很多不兼容。这造成了苹果电脑只能成为特定使用者和爱好者的物品。
但是，从2000年开始苹果依靠优秀而独特的工业设计理念和软件性能推出多款iMac电脑后，其市场份额大幅度上升。而在其推出iPod之后，其电脑的市场份额增长更是迅速。这充分说明了行业本质对于市场营销的重要性，价格、技术标准、销售渠道等都不是决定生死的因素。
企业的失败，最多的是战略上的失败，是没有远见、偏离行业本质的失败。近年来，健力宝、恒基伟业商务通、TCL手机、春兰空调、小天鹅等产品和品牌的没落广为人们评论。人们一般把健力宝的失败与张海的资本投机相联系，这一点是毫无疑问的，但是健力宝饮料产品的市场败局确实是由于其偏离了饮料行业的本质。
健力宝在张海入主后先后开发了众多新产品，先后开发了第五季、爆果汽、A8、宝丰等品牌饮料，在广告宣传和销售渠道建设上投入巨资。第五季使得健力宝的电解质运动饮料一下子扩展到水饮料、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料四大系列、十五种口味、五种包装，共21个规格，品牌核心价值一下子从健力宝的运动、健康、快乐、经典、中国的味道，跳跃到了轻松、休闲、自我、叛逆、梦幻、时尚。现在这些产品均已经在市场中了无身影，健力宝错误地认为产品品类数量和产品概念炒作是市场竞争的核心。
实际上，饮料行业的行业本质是在快速滋润身体和享受愉悦的同时，对饮料进行情感和健康的包装。无论是第五季还是爆果汽，这些产品都没有在口味、包装、产品名称、饮料功能等方面考虑到产品精髓，而且消费者希望的“快速”，由于健力宝在销售渠道和网络等方面的不足而存在重大缺失。
产品运营的本质范文第3篇
特邀嘉宾：福建鑫海源酒业公司总经理钟良
山西穗华酒业公司总经理张志杰
盛初（上海）营销咨询有限公司总经理刘存民
探讨经销商的资本或者说价值这个话题，是由两个事情引起的。第一个事情是在2008年12月5日中国糖酒食品经销商发展论坛在福建召开时，作为赞助方福建鑫海源酒业公司总经理钟良说了一番话。当时，钟总很是激动，他尖锐地提出了这样一个问题：经销商做酒为什么越做越低，越做越难，经销商的价值到底是什么？这引发了会场上数百名经销商的思考。第二件事是和盛初（上海）营销咨询公司刘存民老师最近的一次对话。刘老师认为，在品牌主导市场的情况下，经销商和厂家的分工会越来越明确，作为经销商要认清这个形势，要顺势而为。
一方面是经销商的深度思考，另一方面是酒业观察者的冷静观察，但所阐述问题的方向却是一个：经销商要认识到自己的价值，看清未来的发展方向。那么经销商能生存、能获得厂家认可的资本是什么？未来该如何发展呢？基于以上的背景，我们组织了这次探讨，也邀请了钟总和张总以及刘老师的参与。
焦点一：经销商的资本是什么？
主持人：钟总，现在我对您在福建论坛上的那番话一直在思考，那么您认为经销商的最大的价值什么呢？
钟良：经销商做酒我认为分三个阶段，在不同的阶段，经销商所体现的价值也不同。第一个阶段是赚取价差的阶段，这时经销商的价值体现在对信息的及时掌握上，有了信息的不对称，就能赚钱，这个阶段是经销商主导市场。第二个阶段是以促销为基础的营销时代，这个阶段经销商的价值是在厂家的主导下，靠营销战术取胜，现在营销陷入同质化竞争，靠战术取胜越来越难，所以经销商的价值也越来越小。我认为，现在经销商的价值应该在第三个阶段得到完全体现。在这个阶段，经销商通过产品创造消费的氛围，而要创造这个氛围就要求经销商要有资源，有了资源才能实现大分销。现在有很多外行业进入酒业，他们不是有资源就是有资本，实际上资本也是资源，因为有了资本就可以整合资源。所以我认为，经销商最大的资本就是资源。
主持人：的确如此，在现在的市场环境下，拥有资源尤其是核心消费者这个资源，就会在竞争中取得优势。比如我们知道的唐山龙悦这家经销商，拥有1800家核心消费者，可以说是卖什么，什么就能火，这就是资源的作用。我比较赞同钟总的观点，张总您对此的看法是什么呢？
张志杰：资源不是封闭的，是公共的，你可以拥有我同样也可以拥有，这也是为什么团购越来越难做的原因。能不能抓住核心资源或者说客户，我认为关键看经销商能不能稳固自己的网络。我认为，抓住网络有两点：第一是看经销商有没有一个过硬的团队，为客户提供服务，第二是看有没有好的产品给你的客户带来利润，维护客户仅仅靠吃吃喝喝是不行的，毕竟我们和客户的关系还是以经济利益为主。现在很多经销商担心厂家控制自己的核心客户，认为厂家会抄了自己的后路。我觉得这种担心是不必要的，厂家的精耕细作并不是要取代经销商，厂家也不可能取代经销商。那么对于厂家经销商的价值是什么呢？就是经销商的网络。
刘存民：我比较认同张总的观点。经销商的本质是网络，是渠道服务，而不是品牌专卖。如家电行业的“国美”、“苏宁”而不是“海尔”专卖店。100个品牌要卖给100个客户需要10000次交易，而经过经销商这个中介者只需要200次交易，这为厂家节约了社会成本。中国很大，南北差异、东西差异、城乡差别、区域市场差异大，在地方亲情对业务影响大的现实情况下，终端供货商直接与厂家和厂家打交道比较难，冒险品牌，追求利润最大化，风险大，单个产品销量小，得不偿失。单一产品品牌或品牌少的经销商，要分摊的费用大，经济上不合算。区域经销商必然进行品类组合（销量导向的产品、利润导向的产品、补充产品线的产品、阻击竞争的产品等）。经销商必须成为“国美”，而不是“海尔”专卖店，才符合商业逻辑。形象一点来讲，经销商是网络运营商，是一条高速公路，不应该一个品牌或一个厂家修一条专门的路。因此我认为，经销商的最大资本是网络，是渠道服务。
焦点二：如何实现价值最大化？
主持人：通过上面的讨论，我们可以得出这样一个结论：经销商最大的资本是网络。这个网络主体是核心消费者和掌握核心消费者的客户，要想稳固这个网络要有一个给客户带来利润的产品，要有一个好的团队来提供服务。那么作为经销商该如何实现自身价值的最大化，或者说把自己的资本发挥出来呢？
刘存民：中国酒水行业的经销商，从本质上来看，包括三种：一种是品牌运营商，依靠资本实力（打款额大，并预付货款，缴纳较多保证金），从本质上看等同于厂家的贴牌商。他们和厂家一样为品牌运营商，只是厂家能力有限，需要借助这些资本大鳄或者这些大经销商的网络优势、人才优势实现快速销售和市场布局。其本质是做品牌，用品牌和产品满足目标消费者的需求，给网络运营商和终端供货商带来最大价值（赚钱或带货效应，品牌价值）。在厂家做大后，一般要限制功能同质化的贴牌商。但是，作为区域强势网络运营商，以本区域网络运营为主要目的的贴牌行为，是一种区域强势网络运营商的需要，与单纯贴牌、招商的品牌运营商不属一个范畴。
主持人：不好意思，打断一下刘老师。我知道张总就是属于这类以区域网络运营为主的贴牌商，张总您的操作思路是什么？
张志杰：的确如此，我们主要是开发品牌，思路是在山西建立稳固的销售网络，有了这个网络我们可以开发产品，也以做产品。
主持人：刘老师那么除了品牌运营商之外的大多数传统商，该如何实现突破呢？
刘存民：最基本的经销商终端供货商，我有个朋友曾是小送货商，以前开三轮送货，现在都做大，开上奥迪了，但是仍不去开糖酒会，不自己选品牌，终端需要什么他就去地区总经销处进货，没有风险，稳定挣钱，这就是所谓的终端供货商。其生存本质是对终端的服务。除了货品全，价格优，供货及时，服务最优之外，要实现服务价值最大化，要能给终端介绍客户和菜品，帮助终端提升生意和赢利水平等。
还有一类经销商是区域强势网络运营商。像浙江商源就符合区域强势网络运营商的标准。它一方面靠强大的网络销售能力，控股形成的全省经销网络，向上要价，获取大宗采购的价格优惠，甚至是贴牌、专供如家电行业的国美和苏宁，另一方面通过给终端供货商提供最大价值（品类组合形成的利润最大化，调货换货、业务培训等综合服务），培养终端供货商忠诚。并形成名酒专供特殊渠道，用商业品牌建立核心消费者信任度，培养核心消费者忠诚。
主持人：我觉得现在钟总公司现在正朝着区域强势网络运营商方向迈进。钟总，您现在做了哪些工作呢？
钟良：我们离浙江商源那个层次还差很远，但是我们现在正朝着这个方向努。目前我们在泉州我们将以专卖店的形式，夯实销售网络。在2009年准备在全省建立销售网络，在5个地区建立重点市场。
主持人：那么区域强势网络运营商的发展方向是什么呢？
产品运营的本质范文第4篇
不过，正如互联网时代“用户思维”、“痛点”等一个个披上了新外衣、换了新玩法的热词一样，“重度垂直”也并非现在突然冒出来的词，而是在千百年的商业社会中早就存在的。它固然有其优势与劣势，美好与不足。
在这里，我并不想为重度垂直唱赞歌，而是要聊聊重度垂直盛世之中那些不美好，想要重度垂直？小心重度陷阱垂直坑！
所谓重度垂直，就是聚焦在细分领域的垂直化布局，重度化运营，精耕细作，它往往是由点做起，上、下游线式纵深延伸，达成所谓闭环的面式效应。但也正因为如此，对重度垂直类企业来讲，重度陷阱、垂直坑几乎就伴随着其兴衰与生死的整个生命周期。
一、垂直坑
重度垂直因其讲究切入细分领域，所以往往自带机会光环与减免直面强大对手竞争的属性，但是在以下几个方面的不足，也是显而易见的。
1.细分领域的需求规模无论大小，聚客能力往往形势严峻。
尽管我们所切入的细分领域有大有小，但实际上不论大小，垂直领域的需求市场都是经过一而再的细分，也就是说，相对更泛意的规模需求而言，我们在单个用户上的产出回报是相对受限制的。与此同时，切分得再精准的领域，其需求个体总是呈现出散装点式分布的特征，如果我们要将相对小而散的需求者找出来，并聚合在我们的商业平台上，那么我们所面对的形势往往就比较严峻。
比如就区域性同城快递企业而言，如果仅仅在同城快递这个细分领域耕耘的话，基本上就很难做到盈利，其根本原因在于，难以快速、有效地聚合可能是散布在区域内任一有人角落里的用户需求，再加上可能是十元甚至是五、六元的每单费用，每一平方公里单位面积及其用户基数很难达到基本的盈亏平衡。因此，我们所进入的细分垂直领域，就非常有必要讲究几个关键词：一是刚需、二是高频、三是基数较大、四是未被有效满足、五是客单价较高，以减免聚客能力的受限影响。
2.有限的聚客，在需求满足上做得很累，却又难以实现盈利。
在过去几年资本非常感兴趣的生鲜电商领域，如美味七七、爱鲜蜂、本来生活、天天果园、青年菜君、果实帮等平台，要么倒闭、要么裁员、要么关停及收缩相应版块业务。其中深层次的原因主要有以下几点：一是高频做饭的中老年居多，上网采购生鲜的少，那些更易接受上网购买生鲜的用户做饭又少，带有伪需求特征；二是要与身边的菜市场比便利，与超市的生鲜比价格，吸引用户聚合的条件又不足；三是物流成本高、损耗大，有限客单量及客单价都被运营成本消耗了；四是向供应链端的掌控及议价能力严重不足，造成成本居高不下，多头挤压有限的生存空间。
而要解决这些问题，我们就需要改变及培养中老年采购生鲜产品的习惯，就需要自建冷链仓储减少损耗，就需要自建更大规模的配送力量缩短送货时间，甚至还需要直接渗透种植及养殖基地重产业链及重资产运作，将会非常累，而这样做了，在用户市场端的聚客乏力，又让我们难以看到盈利的希望。
是故，在细分垂直领域的运作，我们一定要非常清楚其关键成功因素是哪几个，我们需要着重在哪些关键能力版块或环节构筑自己的核心能力，而非过度地大包大揽或过度地整合外部力量合作。
3. 垂直化中的有限周边产品，难以从用户需求的多样化中挖掘规模利润。
因垂直领域的细分特征，往往对应着我们在所提供的周边产品及服务上是有着非常大的限制，这对那些市场细分过于精细的领域尤其如此。
比如做生鲜的，不外乎蔬菜、水果、禽蛋、粮油，以及配套的调味品等产品，而如果只做有机蔬菜，那么就会有更多的局限在有机类的蔬菜及周边类目了。前者相对较为宽泛，但普遍发展得不如意，后者也是发力者众多，但成气候与活得好的也是基本上见不着。
其中主要的原因就是我们在细分垂直领域的精细化切割，即便把某个点或某几个点的需求满足到极致，却无法抵消来自于聚客量及客单价不足对规模利润获取上带来的负面影响。这就是为什么许多重度垂直类企业走着、走着，就走向泛意规模市场的重要原因。比如卖书的后来变成了“啥都卖”的大平台，做同城快递的后来也开始卖起了保险。
骑白马的不一定是王子，也可能是唐僧！这是在提醒我们：重度垂直不一定就是小而美，也可能瘦而骨感，我们一定要从自身的重度垂直领域挖掘出用户尽量多样化的可付费性需求，让盈利点变得适度多元。
4. 垂直化的线式延伸，往往会对自己的资源与能力形成巨大的挑战。
做垂直服饰买卖的要自建设计师队伍，要找一家家的代工厂做委托加工甚至是参股或自建工厂；做生鲜的，上要向种植及养殖基地延伸，中要向冷链仓储及配送延伸，下要自建实体店渠道延伸。在这些林林总总类产业链式的垂直化线式延伸运作中，我们往往会发现自身所逐渐延展的上、中、下游领域，越来越超出自身资源及能力所能承载的领域。
所以，做生鲜的会发现自己没有能力掌控种植、养殖的种、苗及过程，不知道怎么制定种植及养殖、包装、收购、仓储、配送的标准，在由线上或线下的一端向另一端延展的时候也搞不清楚运作线上或线下的另一端的关键成功因素及本质所在。走了一遭之后，才发现自己可能撞到了“南墙”，这事或这些事压根儿就不是自己具备资源及能力所能做或能做好的。
这能带来什么启示呢？尽管有许多事是不做的，但是其难点是抓破头皮也想不到的，在所谓的线式延伸与所谓的闭环化效应的追求中，我们一定要万变不离商业的本质，并做好细分垂直领域的关键成功要素，结合自己已经具备和可能在发展中具备的资源及能力，将自身的匹配性尽量推演清楚。
二、重度陷阱
1. 轻资本上阵却逃脱不了重资产运营，算盘落空。
“我们要轻资产运作，坚决不搞重资产运营”，这是许多重度垂直领域企业当初的如意算盘，最后它们却发现，要想做成自己的事情，怎么也难逃脱“重”的命运。
比如一家原本从事大宗粮油贸易的企业，在互联网+的转型浪潮中要做农产品的O2O营销服务平台，就可能要由一家做B2B的企业转向做B2C，要由做大宗贸易转向做零售，要由做线下生意转向线上、线下生意相结合，要由传统的贸易渠道转向做全渠道化运作，其领导班子“轻资产运作”的初心就可能变成：在传统的部门组织之外，新增新媒体运营部、电商运营部、实体店运营部、电话销售及客服部、仓储配送部等部门并与之配套的“招兵买马”；在上游供应链环节，就需要依据自己规划的商品类目、采购标准、种养殖标准，通过订单模式、扶贫项目模式、独资或参股合作模式以及普通模式等渗透掌控种养殖基地；在仓储配送环节，就需要设立冷库、添置或整合冷链车、自建或整合第三方的配送队伍；在实体店渠道，即便不自建专卖店，也需要组织一支具备足够数量及能力的队伍通过招收加盟店或进入成熟零售系统及门店的方式进行运作；在发展用户的时候，就需要组织一支地推队伍一个点、一个点的“吸粉”。
可以看到，这就是当初咱们所设想的“轻资产运营”。事实上，即便是许多看起来“轻”的公司，通常也有一头或几头重。比如携程不用自己建景区和酒店，不用自己买飞机和轮船，轻了吧？但它的发展离不开近万人的“重”地推队伍在一个个机场的推广。饿了么，不用自己建中央厨房，不用自己去开一家家的餐饮店，轻了吧？它的数千名地推人员，同样重得超出许多人的想象。
这些案例都是在告示我们：投入成本并不一定就会因为我们进入的是细分垂直领域而减少，要想发展与经营好自己的用户，我们必须就得在一个或几个版块及环节进行“重资产”般的重度化运营。对应自己所进入领域的关键成功要素，为可能牵涉到的投入做充分的预估和准备，否则，就难免半路夭折。
当然，重度运营不一定就是“重资产运作”，但是，那些必须“重”的环节你也别想侥幸逃脱，比如就上面所例举的那家大宗粮油贸易企业来讲，它要做好农产品营销服务平台，就必须得构建平台营销能力、需求聚合及服务满足能力、资源控盘能力等几大核心能力，做不到就缺乏核心竞争能力，就会跳进自己挖的坑里把自己给活埋了。
2. 容易忽略商业的本质。
无论我们进入的是何种重度垂直领域，采取了什么样的创新或颠覆式玩法，商业的本质或者说重度垂直领域的商业本质都很难改变。但是，在垂直切入、重度运营的线式发展及所谓构建闭环的过程中，我们却可能更容易忽略商业的本质所在。
究其原因，就在于，在实现上下游线式延伸及形成闭环的过程中，我们所需切入的环节实际上是很多的。而正如前文所述，其中的一些环节超出了我们当前资源及能力的负荷，所对应因素的重要性及好坏，甚至是以我们现有的知识体系来讲根本就不是我们所能判断出来的。我们自己都意识不到，又怎能不忽略耕耘好自己重度垂直生意的关键因素所在呢？
产品运营的本质范文第5篇
一、我县企业家队伍近况
近几年来，我县工业经济获得了长足发展，一些创新型企业不断生长强大，一批高本质企业家也逐渐展现出来。主要显示在以下四个方面：
（一）队伍日渐发展强大。截止2010年6月，我县规划以上企业共有70家，比2009年末增加18家；现有规划以上企业运营管理人员和专业技能人员901人，占职工总数11350人的8%。
（二）全体本质有了分明提高。在70家规划以上企业中，大学本科及以上学历的企业运营者有75人，占运营管理和专业技能人员总数的8%；大学专科的有218人，占24%；中专学历503人，占56%，初中及以下105人，占12%。在这些运营管理队伍中，很多的企业运营者经由几十年的发展沉淀和市场经济的考验，已从昔时的“泥腿子”和“孤胆大侠”中逐渐洗心革面，成为常识型、实力型的现代企业家。当前，我县已有4名企业家成为市县级专业技能拔尖人才，局部企业家被选举引荐为党代表、人大代表、政协委员。
（三）运营实力日渐加强。经由近几年的努力，我县逐渐构成了一批创大业的企业家队伍，培养了一批象东圣化工、花林建材、楚园春酒业、永安车桥等规划大、效益高的龙头企业，培植出了“东圣”牌复合肥、“盼盼”木制门、“森源”牌菌种等国家和省有名品牌。
（四）社会奉献日益突出。截止2010年6月，县属规划以上工业企业完成主业务收入295534万元，同比增进100%；上缴税金12630万元，同比增进34.8%；完成利润9501万元，同比增进381.1%；供应就业岗位近2万个。还，有相当一局部企业家，积极投身到社会福利和慈悲事业，特别是在汶川地动、玉树地动和新农村建设中，积极为灾区和新农村建设捐钱捐物，为构建和谐社会做出了积极奉献。
二、我县企业家队伍存在的主要问题
近年来，县委、县县政府高度注重企业家队伍建设，经过多方式多渠道的培养扶持，使我县企业家队伍全体本质有了必然提高。然则，随着经济全球化的不断推进，市场竞争的日趋剧烈，我县企业家队伍面对新的考验。主要显示在以下四个方面：
（一）本身本质有待提高。我县企业家是涵盖企业家、投资人和老板的综合体，虽然与以往比较，文化水平有所提高，但综合本质仍不容乐观，尤其是把握现代科学管理常识、擅长捕获市场时机、可以凝集各方人才的高本质企业家还不多。运营者遍及存在着重企业事务、轻战略发展，重面前好处、轻久远规划的景象，详细事务缠身，挤不出时间学习，或不注重学习，承受科学管理的要求不大，更有少量运营者社会责恣意识淡漠，对社会奉献不大。
（二）思想观念有待更新。受传统体制和当地文化影响，我县局部企业家队伍属实干型和守摊型，思想解放还不到位，干事考究稳妥、崇尚务实，尤其是在面对诸多不利要素和影响的状况下，小富即安照样占有了必然市场，自我发展知足，做大做强的但愿不高，不足激烈提高开辟认识和战略发展目光。一些企业虽然已有必然规划，但其自己的心态和处事方法仍逗留在以往的“家族式管理”阶段，别的企业团队精神相对不足，在经济交往中，尚未构成抱团作战的理念。
（三）创新认识有待增强。一是创新认识比较不足。一些企业家不足依托科技提高和培养自立产权带动企业做大做强的认识，企业不足技能创新的原动力，在新产品研发上追求“短平快”，这也是招致我县企业科技含量较低、市场竞争较弱、高附加值产品较少的主要症结。二是品牌认识比较淡漠。有些企业家总以为创牌是大企业的事，没有树品牌和做“百年企业”的主观要求，然后在产业链中沦为沉默无语的配套生产企业。还有一些企业平常比较低调，不肯宣传本人，产品即便在业界有了影响，但因宣传不到位，最后仍是“养在深闺人未识”。三是人才优势不足。“人才是第终身产力”的观念没有真正在企业家的心目中坚持。虽然企业对人才已越来越注重，但仍存在重引进、轻培育，重产出、轻鼓励的景象，一些企业在人才运用上急于求成，无视人才储藏和后续开发，为我所用的观念不强，招致当地人才留不住的景象。
（四）培养企业家生长的环境有待改善。当前，我县企业家队伍建设系统还不够健全，在企业家开发培育、管理、运用、鼓励、服务等相配套政策办法上还不够完善，社会上尚未真正构成尊敬、关怀、支持企业家生长的深沉气氛；一些人以为，目前的企业归正是私家的，企业发展是企业家本人的工作，对企业家的生长关注不够，协助企业诊断缺点、查找问题、献计献策的气氛不很浓，在必然水平上影响了企业家的生长。
三、增强企业家队伍建设的建议及办法
企业家是经济学上的概念，企业家代表一种本质，而不是一种职务。企业家是担负着对土地、成本、劳动力等生产要素进行有用组织和管理、富有冒险和创新精神的高级管理人才。直接分析就是企业家可以让企业正当运营、不断发展具有社会责任的人。企业家与普通厂长、司理等运营者之分歧，主要显示就在于企业家勇于冒险，擅长创新。普通地讲，企业家的基本本质包括三个方面：第一个是有目光；第二个是有胆子；第三个是有组织才能。
在市场经济前提下，企业家是一个当地珍贵、稀缺的资源。因而，要充分认识增强企业家队伍建设的主要性和紧迫性，培育一支政治坚决、具有发展现代企业才能、富有社会责任感的优异企业家队伍，为全县经济继续健康快速发展供应坚强有力的人才保证。
（一）统一思想认识，健全组织收集。提高民营企业家全体本质，加速民营企业家队伍建设，直接关系到我县经济的发展，优势的发扬。因而，各级党委、县政府和社会各界要统一思想，充分认识到进一步增强我县民营企业家队伍建设是保证企业健康发展和后续发展、经久不衰的源动力，把增强企业家队伍建设摆上主要议事日程，增强指导，明确责任，加速坚持和完善民营企业家队伍建设的各类鼓励机制，做到指导分担，机构健全，办法落实。
（二）增强业务培训，提高综合本质。一是请进来讲。针对企业管理中呈现的新实践、新办法、新经历、新意向，请企业管理知逻辑学者、传授、优异企业家，来我县举行专题讲座、申报会、钻研会、现场征询会等方式多样的培训，使企业家进一步解放思想、更新观念、坦荡企业发展的战略目光，培育一批顺应现代市场经济和国际竞争要求的一流企业家。二是送出去学。要有方案的组织规划以上、具有必然实践经历的企业管理人员，到经济发达地域、大公司、现代大企业中，实地学习先进的管理理念和运营方法，并做到学致使用，促进专业管理人才快速生长。三是增强企业家后备人才培育。将企业家后备人才管理列入企业发展总体规划，坚持企业家后备人才信息库，执行动态管理，按期增强专业实践培训，提高实践管理技艺，构成强大企业家队伍的“梯队”构造。四是加大资金投入。企业要依照国家的有关规则足额提取职工教育培训经费，并保证企业业主、中层管理人员、普通员工都能参加各项培训学习；建议县县政府设立“企业家培育基金”，纳入县财务预算，有方案有目标为企业家培训供应需要的支持和投入。
