安全战略规划

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安全战略规划范文第1篇

关键词：美国国家档案与文件管理署绩效管理档案管理

美国是世界上最先探索政府绩效管理的国家之一，美国国家档案与文件管理署（以下简称NARA）绩效管理值得我国档案部门借鉴。

一、NARA绩效管理的主要内容

绩效（performance）一词在管理学中被引申为“成绩”、“成果”、“效益”，政府绩效管理至今并无一个普遍认同的定义，本文采用定义为“运用科学的方法、标准和程序，对政府机关的业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价，在此基础上对政府绩效进行改善和提高。”①按照美国1993年颁布的《政府绩效与结果法》要求，NARA通过制定并实施战略规划、年度绩效计划、年度绩效与责任报告来实行绩效管理。

（一）制定战略规划

战略规划是执行绩效法案各项规定的基础，以结果为导向。NARA最新的战略规划是《2006～2016年战略规划》（以下简称《战略规划》），为适应新形势，该规划每3年修订一次。其主要内容包含：NARA的工作职责，6大战略目标，战略目标的细化及实施方法等。

1.《战略规划》确定了NARA的工作职责

NARA的工作职责是：用守护和保存政府档案的方式服务于美国民主，确保人们能够利用档案遗产，从中汲取知识。利用档案不但是美国公民的权利而且也是政府的实际行动。NARA支持民主，为提高城市文明，增加公民对国家历史的理解而努力。

2.《战略规划》提出了6大战略目标

战略目标是《战略规划》的重点。战略目标之一是管理政府档案：作为国家档案保存者，NARA要继续提高管理能力和服务水平，有效地管理政府档案。战略目标之二是保存和加工档案：接收、加工、保存、保护档案，提高档案管理的效率；高水平和高质量地著录所有档案；按照《美国国家信息安全法令》执行，确保应解密档案解密、应保密和敏感档案禁用；确保所有档案都有充足的库房；确保公众及时利用档案。战略目标之三是管理电子文档：应对电子文档的挑战，成功地履行NARA在电子时代的责任；满足联邦政府和用户希望继续利用政府电子文档的需要，开展电子文件的捕获、著录、保存工作。

战略目标之四是提供档案利用：在任何地点、任何时间，NARA提供便捷、安全的馆藏档案利用；挑选传统载体档案制成数字化副本，推进档案全文在线利用；提供档案目录信息的在线利用；答复查阅档案的书面请求。战略目标之五是提高城市文明：通过终身学习项目加深公众对美国国家历史的理解；通过举办展览等方式提升档案馆的形象；加强对老师和学生的教育；与其他行业合作，展示NARA馆藏，提高国家文明程度。战略目标之六是加强各项基础建设：提高职工素质、技能和竞争力以适应不断变化的外界环境；招录不同类型的员工，更好地服务于不同类型的公众；大力加强信息建设，服务于NARA的用户。

3.《战略规划》中将战略目标细化为长期绩效目标，并明确了实施办法

《战略规划》将6大战略目标分解为25项长期绩效目标。战略目标只是大方向，需要长期绩效目标加以细化。例如，在战略目标之四提供档案利用部分，细化为4个长期绩效目标：截止到2012年，网站达到或者超过联邦政府网站标准；截止到2016年，1.4%具有永久保存价值的馆藏档案实现在线利用；截止到2016年，NARA的服务能够满足利用者需要；截止到2016年，95%具有永久保存价值的馆藏档案有在线目录。

每个长期绩效目标后都有实施方法。例如，“截止到2016年，国家档案馆服务能够满足利用者需要”的长期绩效目标，实现它的方法是：增加阅览室设备和人员，调整服务时间以使更多的人越来越容易地利用档案；增加公共计算机终端以提高网络利用率，增加缩微阅读空间；对于公众关注度高的档案，例如“9·11”委员会档案、关键政府职位任命档案、高级法院档案等要及时提供网络利用；要让本国和全世界公民都能够轻松利用NARA档案。

（二）制定年度绩效计划

NARA每年制定年度绩效计划，年度绩效计划的目标来自于战略规划的六大战略目标，年度绩效计划是实现战略规划的重要步骤。

年度绩效计划的内容包括：阐明本年度绩效目标；预测本年度绩效指标，绩效指标是绩效目标的细化；说明为达到本年度绩效目标拟采取的方法等。

例如：NARA《2012年绩效计划》中有一项年度绩效目标是“2012年1%具有永久保存价值的馆藏档案实现在线利用”。其年度预测绩效指标有3项：1%馆藏传统档案实现在线利用；对公众公开1940年的统计档案；为保存和利用档案改善数字政策。

提高档案材料在线利用有3个方法：收集已经存在的传统档案材料数字化副本并使它们实现在线利用；与其他组织合作，选择传统档案材料并将其数字化；制作原生数字文件，提供网上利用。

（三）制定年度绩效与责任报告

在每一个财政年度末向总统和议会提交年度绩效与责任报告，包括以下几方面内容：一是对实际取得的绩效成绩和年度绩效计划中的绩效指标进行比对；二是如果没有达到绩效指标，要说明原因，以及将来完成绩效目标的时间表和路线图；三是如果某个绩效指标是不实际或不可行的，要予以改进或终止。

例如，在NARA《2012年的绩效与责任报告》中，管理政府档案部分中有一项绩效指标没有完成，该项是：对于请求查阅军队人事档案的，要在10日内答复，预期目标是10日内回复率达到85%，实际10日内回复率只有73%。

由于没有达到预期绩效指标，NARA说明了其中原因：在1973年圣路易斯大火中焚毁了从二战到朝鲜战争时期的档案，需要利用其他资源重建这些档案，但是由于时间很紧迫，经常花费几个月也重建不了一张档案，而国家人事档案中心每年有超过100万份书面利用申请，所以没有实现预期绩效指标。

二、NARA绩效管理的特点

在《政府绩效与结果法案》的支撑下，NARA绩效管理呈现如下特点：

第一，长期规划、短期目标实现有机结合，战略规划具有至高无上地位。NARA的绩效管理体系包括战略规划、年度绩效计划、年度绩效与责任报告三个部分。根据战略目标确定长期绩效目标，进而设定年度绩效目标，再明确预期绩效指标，这种确定指标的方式层层递进、相关性高，具有一定的科学性。《战略规划》中确定了六大战略目标、25项长期绩效目标，《2012年绩效计划》中设定67项预期绩效指标。绩效结果只需要将实际表现与预期绩效指标进行对比即可得出，方法简便，容易操作。

战略规划具有至高无上地位。《战略规划》制定出来后，各项工作都紧紧围绕它开展。年度绩效计划紧紧围绕战略规划制定；年度绩效与责任报告紧紧围绕战略规划总结；美国档案与文件管理署的一些专项计划，如《信息资源管理计划（2012 ～ 2015年）》、《人力资本计划（2009 ～ 2014年）》也都以战略规划为纲。

第二，绩效管理以用户满意为导向。绩效取决于用户满意度，《战略规划》的6大战略目标都提出以用户满意为导向。NARA提出：在民主社会，政府档案属于公民，NARA的重要职责是提供档案利用；NARA的成功在于要使用户、联邦管理者和政府官员都感到满意；NARA将会提供符合用户需要的快捷、有效的服务，使用户在任何地点、任何时间能够便捷、安全地利用馆藏档案。

第三，绩效评估方式多样。NARA采用周期性评估、信息系统评估和用户满意度评估等多种评估方式，评价结果比较科学。NARA每年制定年度绩效与责任报告进行周期性评估。NARA认为周期性评估对于成功完成战略非常必要，决策制定者需要知道哪些工作做得好，哪些工作做得不好，从而每年进一步改进绩效管理。NARA建立了“绩效评估和报告系统”，利用网络设备从超过70个组织单元收集绩效数据，该系统利用数据库存储数据对数据进行分析并生成报告。实行用户满意度评估，对用户进行调查，实现NARA的工作与用户需求相一致。2006年，对NARA的保管期限和鉴定服务工作进行调查并评估；2007年，对NARA的保管期限、鉴定服务、电子档案管理、档案管理培训工作进行调查并评估。

三、NARA绩效管理的启示

由于法制环境、文化环境不同，我国档案部门不能照搬NARA绩效管理的经验，但其管理思路值得我国档案管理部门借鉴。

（一）实现战略规划、年度计划、年度总结的有机衔接

2013年上半年，北京市档案局完成《北京市“十二五”时期档案事业发展规划》中期评估工作，发现问题之一是距离《北京市“十二五”时期档案事业发展规划》中规定的区县档案馆数字化率达到50%的目标较远，有九个区县档案馆馆藏档案数字化率未达到25%以上，其中，五个区县档案馆馆藏档案数字化率还未达到10%，极个别区县档案馆馆藏档案数字化率只有0.21%。②

为落实《北京市“十二五”时期档案事业发展规划》，北京市档案局将区县档案局（馆）和市属单位的任务分解为53个指标，对内部处室的任务分解成83个指标。③此举只是将任务分解到责任部门，但是没有将任务分解到每个年度。

今后，要进一步提高战略规划地位，使各项工作都紧紧围绕《北京市“十二五”时期档案事业发展规划》开展。应进一步加强规划与年度计划的衔接，明确每年的进度，加强指导、检查，保证规划实施的连续性和可控性；年度总结要更加紧密地围绕战略规划来阐述，并说明没有完成的理由。

（二）加强用户导向理念

强化绩效管理用户满意导向，以让利用者轻松快乐地利用档案为目标。一是提升网络服务质量。尽快建成基于“云计算”的区域性数字档案馆，实现档案资源整合、共建共享。改善北京档案信息网站，把网站打造成高效、便捷的用户工具。提高档案全文的在线利用，满足信息时代档案利用需求。完善在线检索系统，为档案资源目录信息提供单一简捷入口，实现一站式检索，改进用户与档案的在线互动。二是提供个性化服务。有针对性地给特定用户提供服务，建立“决策参考”专题库，为领导和有关专业管理部门提供档案专题目录及全文阅览服务，形成“定向服务”和“小众化服务”的新模式。三是运用社交媒体服务。社交媒体是公众参与和反馈档案馆各类事务的重要工具，利用博客、微信等公众参与社会媒体平台。实施公民档案员项目，鼓励公众接触档案文件，给档案做标签，制作手稿档案的打印抄本，加载和分享图像。

（三）改进绩效评估形式

我国档案部门实行五年规划中期和末期评估，评估时间为2.5年一个周期，与美国同行每年评估一次相比间隔时间较长。如果在每年的年度工作报告增加自我评估内容，可缩短评估周期，及时发现问题，保障战略规划的完成。

目前，我国档案部门的绩效评估还以自我评估为主，要实现评估主体的多元化。特别是实行用户导向视域下的绩效评估，即在档案馆的绩效评估中坚持以用户为本，绩效评估的重点围绕服务对象的满意度展开，在绩效评估的过程中提供给服务对象参与档案馆绩效评估的机会，增加用户参与评估的渠道。可以通过设立用户档案，其内容包括用户利用档案的有关情况和满意度，定期收集评价信息，跟踪服务，及时了解用户情况，促进与用户之间的信息交流；可以根据用户层次的不同，开展不同形式的用户座谈会，倾听各个层次用户的意见；可以通过交谈询问、信函电话等交流方式让用户了解评估信息，参与评估工作。

注释：

①财政部预算司.《美国政府绩效与结果法案的内容及实施情况》.http：//.

②北京市档案局.《北京市“十二五”时期档案事业发展规划中期评估报告》[Z].2013.7.

③北京市档案局.《北京市档案局关于印发北京市“十二五”时期档案事业发展规划任务分解表（区县档案局〈馆〉）和市属单位分表的通知》[Z].2012.5.

参考文献：

[1]美国国家档案与文件管理署2006～2016战略规划. THE STRATEGIC PLAN OF THE NATIONAL AR？ CHIVES AND RECORDS ADMINISTRATION.http：// archives.gov.

[2]美国国家档案与文件管理署2009-2013财政年度绩效计划.FISCAL YEAR 2009 ANNUAL PERFOR？ MANCE PLAN.http：//archives.gov.

[3]美国国家档案与文件管理署2012年绩效和责任报告.2012 Performance and Accountability Report .http：// archives.gov.

[4]美国国家档案与文件管理署多样性和包容性战略计划.2012年3月制定.Diversity and Inclusion Strategic Plan.http：//archives.gov.

[5]美国国家档案与文件管理署信息管理计划（2012-2015年）.trategic IRM Plan FY 2012 - 2015.http：// archives.gov.

[6]陈昊琳，陆晓红，魏闻潇.国外图书馆战略规划制定对我国的启示-以美国为例[J].图书馆工作研究，2010（12）.

[7]朱立言.从绩效评估走向绩效管理—美国经验和中国实践[J].行政论坛，2008（2）.

[8]丁连普.美国联邦教育部2007-2012年战略规划述评[J].世界教育信息，2008（6）.

[9]张弛.美国研究型大学战略规划工作探析—以威斯康星-麦迪逊大学为例[J].高等教育研究，2005（10）.

安全战略规划范文第2篇

1、年后市场运作第一战：补充安全库存，备货抢先

年后市场表面看似萧条，实则不然。按照中国的传统来说：不过十五不算过完年。所以这段时间走亲访友还是比较频繁，甚至又是一个销售小旺季。销售人员应在假日期间做好市场对接工作，随时了解其负责市场的销售及库存状况。年后上班第一天，及时分析各地各区域安全库存是否失衡，根据市场需求沟通客户打款进货。同时跟进经销商对各层客户进行摸底调查，弥补断货情况，二次备货，全面争取大年十五前的小旺季。补货是为正常之举，更要用启动市场的方法刺激经销商进行主动性运作市场。针对下层各客户启动不同递增奖励，鼓励补货，占压各层客户资金，使其不能完全准备竞品订货，赢在第一步，才能步步为营，为全年战略打下坚实基础。

2、年后市场运作第二战：全年战略规划“落地”抢先

年前公司上层千锤百炼出炉的新年战略规划已经提前对中坚销售领导进行传达、灌输。年后的关键工作就是对真正执行落地因素进行实质的探讨、落实，快速出台可操作的各地具体策略。接下来，层层落实，各区域负责人迅速召开会议，对员工进行战略规划宣导、战术策略指引、目标分解到人。市场竞争最大的因素是落地执行。所以在此战中，务必让每个员工明白自己的职责，全面与公司战略规划接轨，在与竞品竞争中实现质的超越。

3、 年后市场运作第三战：团队调整稳定抢先

年后往往伴随着跳槽的现象出现，这是各公司都存在的一个相对不稳定期。公司要根据新的战略目标需求，并在上一年工作表现的基础上，进行团队调整、提优罚劣，优化人员配置。团队稳定是决定新一年公司战略目标实现的重要因素。主要市场销售管理人员的配置及变动要慎之又慎。公司应在整体战略规划的基础上，展现给员工充分的上升空间，体现公司的亲情文化。对重点的经理、员工进行个别谈话，帮助其进行个人职业规划，确定近期、中期目标。对全体员工家人拜年、重点经理家人聚餐等。团队提前进入市场因为过年惯性一定会有情绪，直接领导应该身先士卒，注意关怀下属，提高保持其工作积极性。同时对去年KPI绩效考核差的员工进行谈话，决定是否限期整改或清退。年后抢先稳定公司的核心团队，同时向竞品目标经理人伸出橄榄枝，可以实现新年攻城略地事半功倍的效果。

4、 年后市场运作第四战：新品入市准备抢先

新年伊始是公司新品上市的好时机。公司要通过会议、专项培训对各级经理进行新产品入市宣导，明确新品市场定位，布置详细的时间节点目标、活动方案、责任到人。各级经理在各地会议上进行新品入市准备事宜，对员工及经销商进行指导，结合公司政策布置好入市工作。公司应全面准备上市的各项硬软性物料，保证产品立体宣传攻势。市场部做好新品入市后下阶段的活动推广及市场运作计划。新品上市，可以提高公司市场增长点，提前操作能够抢先占据有利地势，挤占竞品销售空间，为公司实现全年的销售及利润指标打下基础。

5、 年后市场运作第五战：市场查缺补漏抢先

年后应全面对上年市场存在的问题进行分析诊断，找出原因，并有实质有效的改革纠正。比如区域划分根据市场发展状况进行阶段调整；管理人员根据市场发展需要进行适度调整区域；根据市场发展阶段强调的不同环节进行KPI关键绩效考核点调整；对不合格的经销商进行限期整改及更换；市场部活动与实地结合度是否调整；卖场活动档期对接是否完善；问题渠道市场费用率超标分析；全渠道销售比例调整，是否要控制KA渠道销售比例；主力利润产品与狙击二线产品销售比例是否调整；新品开发得与失；促销员管理是否科学等等。年初抓住主要市场问题进行快速调整，以避免对全年销售产生影响。

6、年后市场第六战：内部服务系统整合抢先

安全战略规划范文第3篇

【关键词】战略；战略规划；学术战略；卡内基—梅隆大学

自中世纪大学产生至今，大学的发展已经走过八百多年的历程。其间，有的大学历史悠久，执世界大学之牛耳；有的大学虽建校不长，但不甘示弱，后来居上；有的大学已经永存记忆，不复存在；更有大学历史辉煌，如今却正走向衰败。学术作为大学存在的灵魂，是大学组织区别于其他组织的最主要的标志，学术生命力的消亡意味着一所大学的覆灭。但发展什么样的学术，怎样发展学术等便涉及到一个学术战略规划的问题，学术战略规划是大学战略规划的核心规划，其他的规划都为这一规划的顺利执行而服务的。卡内基—梅隆大学能够成为美国高等教育史上一所后来居上的世界名校，也正如该校的现任校长柯亨（Jared L.Cohon）所坦言的：“卡内基—梅隆从一所名不见经传的二流大学向世界著名大学的转变归功于其卓越的战略规划[1]”，尤其是卡内基—梅隆的学术战略被人认为“很可能是美国高等教育中构思最严谨、条例最清晰的战略[2]”。

而这一切要首先归功于卡内基—梅隆发展史上一位伟大的校长——西尔特（Richard M.Cyert），柯亨曾评价道，“公平地说，在卡内基梅隆的发展崛起过程中没有任何一个人的贡献能超过西尔特博士”，“西尔特领导下的卡内基梅隆大学的发展速度和发展水平在高等教育史上前所未有”。西尔特的学术战略思想不仅仅是留给卡内基—梅隆的财富，更值得我们去研究学习，以求给我国大学学术战略规划工作带来一些启示。

一、概念界定

“战略”一词源于军事用语，辞源中，“战略”是指指导战争全局的计划和策略或者泛指指导或决定全局的策略。汉语词典中对于战略的理解为：①指导战争全局的计划和策略。②泛指国家、政党对全局性问题的谋划，在一定历史时期内具有相对稳定性，通过策略手段逐步实现。在管理学中，战略是组织或企业通过所选择的发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲，并以此来实现组织或企业长远目标。亨利?明茨伯格认为战略定义至少有5种：战略是一种计划、方向、指南、通向未来的前进路线、由此及彼的途径等；战略是一种模式，即长期行动的一致性；战略是一种定位，即特殊产品在特殊市场的定位；战略是一种观念，即一个组织做事的基本方式；战略就是策略，即为了击败反对者或竞争者而采用的特定的计谋。

通过上述解释可以得出战略的本质就是一种能够起到指导作用的计划或者策略，侧重于从宏观的角度对系统结构进行协调与优化。所谓战略规划就是站在未来的发展角度，对于发展愿景进行定位，并就选择什么样的发展模式，采用什么样的资源配置方式以促成目标的实现的一种筹划或计划。而学术战略的核心就是就是指对于学术的定位是什么，学术发展的目标是什么，以及应该怎样达成这些目标，学术战略除了指具体的一些措施外，还体现在决定这些措施的思想观念上。

要创建一个清晰明确的学术战略，首先需要思考回答以下的核心问题：1.本校所处的环境、地位、机会、威胁、优势、劣势是什么？2.指导本校学术发展基本信念和价值观是什么？3.本校想要达到的学术目标是什么？4.本校具有竞争优势或特色的学术类型是什么？将发展什么样的学术和不发展什么样的学术。5.大学将吸纳什么样的群体来发展学术？6.大学怎样达到预期学术目标、怎样如何组织力量并进行资源配置、如何应对竞争？只有明白了这些问题才能制定一份好的学术战略规划。

二、卡内基--梅隆的历史与现状

卡内基梅隆大学创校于1900年，创办者为美国知名的工业家及慈善家——安德鲁·卡内基先生。卡内基先生起初是抱着为匹兹堡（Pittsburgh）地区劳工阶层的子女提供职业学习教育的理念，设立了卡内基专门技术学校（Carnegie Technical Schools），并服务于匹兹堡当地的青年男女。12年后该学校发展成为有学位授予权的卡内基技术学院。1967年，卡内基技术学院同梅隆研究所合并组成了卡内基--梅隆大学，以后该大学的工程、技术、科学、文艺、公共以及私人管理领域的研究国际知名，并以交叉学科的方法解决现实问题驰名世界。在不到100年的时间里它的名字变换了三次，每一次的过渡在它20世纪的成长史上都可以称得上是一座里程碑。不论是最初12年的卡内基技术学校，还是从1912年到1967年间的卡内基技术学院，还是后来的卡内基梅隆大学，三个理念促进了它的发展成长，即始终着眼于提供一流的教育，开展研究不断地发现与创新，运用在校园中创造的新知识服务于整个社会。

安全战略规划范文第4篇

一、美国联邦审计机关的绩效评价框架

绩效评价工作的目的是为了衡量并提高绩效，这个性质和特点决定了绩效工作本身就是管理的一个部份，而不是一项孤立的工作。美国联邦审计机关的绩效评价也是如此，统一于美国联邦审计机关的全面管理之中，有一个较为系统的框架。概括地说，体现在美国联邦审计机关的3种重要文件中：战略规划（Strategic Plan）；年度计划（Performance Plan）；年度工作报告（Performance and Accountability Report）。

一是战略规划明确绩效评价的体系。美国联邦审计机关从2000年开始实施战略规划，每2年作调整修正，2004年开始变更为每3年调整修正，现共了《2000～2005年战略规划》、《2002～2007年战略规划》、《2004～2009年战略规划》、《2007～2012年战略规划》。各战略规划阐明了美国联邦审计机关的使命、职责、核心价值、战略目标及细化、实现战略目标的主题和方法等等，其中包括自身工作绩效评价的框架、方法与指标体系。

二是年度计划细化并设定当年绩效指标值。美国联邦审计机关根据战略规划及各年度的具体情况，会制定一份年度工作计划，详细说明当年的工作目标和重点，明确具体工作策略。同时，根据战略规划确定的绩效评价指标体系分解设定当年要达到的绩效指标值。

三是年度工作报告评价当年绩效结果。美国联邦审计机关每年会一份年度工作报告，对当年工作做全面的总结，其中包括对自身工作的绩效评价，计算并说明各项绩效指标值的实现情况。

二、美国联邦审计机关最新的绩效评价指标体系

美国联邦审计机关目前采用一套围绕结果（Results）、客户（Clients）、员工（People）和内部运作（Internal Operations）等4个方面，包括16个定量指标的体系测度自身的工作绩效。

结果指标：重点测度作为实现美国联邦审计机关使命的基础性的结果及实现结果的进程，共有4个指标。

“当年财务效益”――指因审计而提高了政府绩效并实现的可用货币计量的财务效益，以实现的数值表示。

“当年其他效益”――指因审计而提高了政府绩效但又难以用货币计量的效益，以根据审计而采取的动议（Action）的数量表示。

“4年前建议的落实百分比”――指审计建议的落实情况，考虑审计建议的采纳有个客观过程，以4年前的年度审计建议已落实数量占原提出数量的百分比表示。

“当年有建议的审计文件比例”――指当年审计文件提供审计建议的情况，以含1个或1个以上审计建议的审计文件占审计文件总数量的百分比表示。

“当年财务效益”和“当年其他效益”是两个比较复杂的指标。美国联邦审计机关将“财务效益”和“其他效益”分为三类。第一类是有关政府机构根据审计报告或建议而提高了公众服务所带来的“财务效益”和“其他效益”；第二类是审计机关向国会提供信息而导致了法律或法规的改变所带来的“财务效益”和“其他效益”；第三类是由于审计工作促进了政府机构核心业务流程的改善以及政府范围内的管理改革所带来的“财务效益”和“其他效益”。“财务效益”与“其他效益”的区别在于“财务效益”可以货币来计量，而“其他效益”难以用货币来计量，这些难以用货币计量的活动形式多种多样，包括诸如信息系统技术的安全化和各州儿童福利机构的业绩改善等分布广泛的各类事项。其中“财务效益”由三个来源构成，它们分别形成于：当审计工作促进了国会和行政部门采取行动，而（1）降低了各项联邦计划或活动的年度营运费用；（2）减少了各项项目的成本或补助津贴支出；（3）提高从债务收回、资产出售、税法改变和用户收费等项目中得到的收益。美国联邦审计机关为计算“财务效益”建立了一整套的政策和程序，全部项目以净现值计算，用于财务效益估计的所有资料来源于独立的第三方。

客户指标：测度审计机关为其主要服务对象美国国会的服务质量，共有“当年向国会提供证词数”和“报告及文件的及时性”2个指标，比较简单直观。

员工指标：主要测度美国联邦审计机关在员工队伍管理及为员工提供服务工作方面的质量，共8个指标。主要有“当年招工计划完成率”（New Hire Rate）、“录用通知接受率”（Acceptance Rate）、“当年职员保留率――考虑人员退休 ”（Retention Rate With Retirement）、“当年职员保留率――剔除人员退休”（Retention Rate Without Retirement），以及通过第三方公司进行职员满意度问卷调查从而反映员工在“职员发展”、（Staff Development）、“职员利用”（Staff Utilization）、“领导能力”（Leadership）、“组织气氛”（Organization Climate）等4方面的满意度指标。

内部运作指标：主要考察美国联邦审计机关内部业务工作支持机构的工作质量，共2个指标。一是“帮助完成工作指标”（Help Get Job Done），二是“工作生活质量指标”（Quality of Work Life）。两个指标均由员工根据31个相关支持工作对自己的重要程度和自己的满意程度分别打分，分值为1～5分，越重要或越满意分值越高。最后由系统综合2个分值计算指标值。“帮助完成工作指标”主要反映帮助员工完成工作的网络服务、IT支持、邮件等21种服务的质量。“工作生活质量指标”主要反映与员工工作生活质量有关工资福利、办公场所条件与安全、员工安全与健康等10种服务的质量。

三、美国联邦审计机关绩效评价指标体系的新发展

目前美国联邦审计机关绩效评价指标体系是2000年以来逐步形成的，从其发展过程看，主要有以下两点：

一是绩效评价由定性定量结合逐步走向以定量评价为主。查阅美国联邦审计机关的有关文件，在其《2004～2009年战略规划》中，还提到用定量和定性的方法以及部分地采用平衡记分卡进行绩效评价。但在实践中，美国联邦审计机关力求更多地采用定量的办法，在其最新的《2007～2012年战略规划》中，没有定性评价及平衡记分卡的提法，而指出主要采用定量绩效评价。

二是绩效评价定量指标在不断拓展和完善。2000年以前美国联邦审计机关主要用财务效益、其他效益、报告数量等反映工作成果的定量指标来测度绩效。2000年以后开始尝试建立更新的绩效评价体系，并逐步进行较大范围的指标重构，增加了涉及审计建议落实情况、员工管理、内部运作等方面的指标。目前美国联邦审计机关已考虑增加有关与联邦其他监督机构合作关系的指标。

四、美国联邦审计机关绩效评价指标体系的借鉴

从美国联邦审计工作绩效评价指标体系的设计及发展来看，虽有美国国情及思维的特殊性，但也有一些特点值得我们思考和借鉴。

一是充分体现了“结果导向”的绩效管理理念。哈佛大学教授巴达赫说过，作为当代政府改革的实践指南，公共管理“最核心的观点是为结果而管理（managing for results）”。在美国联邦审计机关的绩效评价指标体系中，有专门体现“结果”的绩效指标，将财务效益与非财务效益并重，并辅之以操作性强的计算方法，充分体现了绩效评价“结果导向”的重要理念，也反映了审计工作效益的多样性。

二是充分体现了“客户导向”的绩效管理理念。在美国联邦审计机关的绩效评价指标体系中，不仅设计了关注外部客户――美国国会的指标，还有关注内部客户――员工的一系列指标，这符合现代绩效管理倡导的“职能导向”向“客户导向”转变的理念。

安全战略规划范文第5篇

关键字：学习小结、战略规划、人力资源、精益管理

2009年至今，我参加了北京电子控股有限责任公司系统内举办的“百千万人才培养计划”高管研究班。通过短期学习，升华了我对管理工作的认识，有茅塞顿开、高屋建瓴之感，从业务发展来看管理工作与从技术研究来看管理工作，真是大不同。回顾学院开展基于ISO9000质量管理的高等职业教育管理体系改革实践,我对管理革新工作更加认同。

一、战略规划要先行

战略规划是从一个高的角度来看组织内的发展目标、路线、资源配置，就好像从太空中看地球一样，人们能够看到一个完整轮廓的地球，能够对地球有个整体认识；而站在地球上看地球，身处高山则看到或是延绵的高山，或是起伏的沟壑；身处平原则看到或是无垠的田野，或是一马平川；身处江河则看到的是或是滔滔江河，或是直缓平静之湖。由此可见，战略规划就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，是一个正式的过程和仪式，是正确识别内外部环境、合理配置资源和摆正位置并确定目标，是路线的先导，也是有效组织运行的重要依据。没有战略规划，就是行为目标指向不明确，做事质量就会打折，短期目标或许能够达到，对于长远发展来说未必是好事。

从战略规划来理解本人所从事的学院信息化工作，当前，我理解的战略规划是在学院实现“十二五”期间规划前提下的一个信息化建设目标规划，为了实现这个规划必须要有框架，这个框架要从不同视角来说清楚信息化建设内涵，如从计划者视角来关注整个范围内相关要素和限制条件；从拥有者视角来关注信息化最终水平能够做什么；从设计者的视角来关注需求与实现之间的中介或逻辑视图；从建设者角度来关注物理的技术实现；从分包者的角度来关注复杂对象中分离出来的部门的详细描述。不同视角关注内容不同，但都围绕着学院的战略规划，从高层领导视图关注到基本用户视图关注，无不是战略规划所要反应出来的目标。

国内高校信息化已经走过了十多年历程，在此期间成长曲折辛酸。当前将战略规划引入信息化建设工作中时，架构便成为实现战略规划的有效方法，战略规划指导职能部门从业务知识、现有系统和技术出发，从业务架构、信息架构、数据架构、应用构架、技术架构、安全架构着手去实施，通过运用现有的架构开放方法，如TOGAF，信息化建设将变得有章有序。因此，战略规划是实施信息化架构的前提和指南。

二、成事在人

21世纪，竞争是人才资源竞争，对此人们已经达到共识，如何有效地发挥人才资源的主观能动性，充分调动人的潜能，为了实现组织的战略目标而积极配置人力资源，这是人力资源管理中的重要课题。培训课提到了人力资源工作的几种层次：管“人事”，管“人”，管“人的状态”。几个字高度地概括并反映出管理上的境界，最低层次的是管理“人事”，如日常工资薪金，职称评定等；最高层次的是管“人状态”，即关注员工的内心状态，好的组织管理者要做到管“人的状态”，使人的潜能充分调动起来，为组织的共同目标而充满“激情”，这需要在工作实践中去尝试、创新、反思与总结，认识到其重要性，这应是一项很有意义的挑战，要想实践好，投入多少精力去做功课也许都不为过。

在工作实践中，一点肤浅的感受。要想让一个人处于兴奋状态，一定要为其明确一个可实现的阶段奋斗目标，这种目标最好是经过分解的战略目标，是即期工作目标，让人具有可期盼性。其次，良好兴趣的培养，让工作与兴趣点结合起来，从事技术类岗位工作的人尤其重要，没有兴趣的技术工作，那将是一杯过期的白开水；第三，赏识与鼓励，适当的赏识，让人的价值得到充分认可。如果能够有适当的竞争和鼓励机制去引导，那将更加激情澎湃；第四，基于个人专业发展的必要支持，为个人价值实现提供必要的时间、资金、信息支援，组织会获得更多的回报。

三、管理在于分解

管理工作不是一个概念，它是一个可以分解的，可操作的有机组成。

本次培训课上针对管理工作的几个等式表述，对我启发很大。即管理=维持+改善；维持=制度+执行；改善=标准-现状；执行=流程+表格。其中制度、标准、现状、流程、表格是日常工作中人人都很容易理解的歹毒，并且都比较容易操作。这几个等式很直观地对管理工作进行了细化，通过对基本操作元素的不断细化与实施，管理工作就有了落到实处的基础。维持使得组织能够正常地运转下去，改善使组织不满足于现状。强化制度、标准、工作流程建设，加强日常检查和记录（表格），通过PDCA不断地循环发展，组织的管理体系将变得越来越健壮。

管理的细化起于上述几个等式，但是难点在于制度、标准、流程、表格的建设与执行。通过参与学院高等职业教育质量管理体系的实践，体会了制度建设、标准制定、流程设计与过程监控之间复杂关系的处理，在各种条件下要做出一种平衡，尤其是在学校这种非生产性行业组织系统中。

我的专业背景是计算机技术与应用，从事管理之初也是惟技术论，甚至以技术水平作为对周边同事水平衡量的标准。专业背景的差异，对于管理科学认识非常肤浅，这期培训课较系统地听了“精益管理”的内容，启发很大。精益生产的基本思想，浪费常见的浪费形式及消除浪费的常用工作程序改进方法，看板和节拍等专用名词，改善目标的SMART原则， “精益生产与6S管理”及实践互动参与，对于精益管理的理论及操作要点有了初步理解。这些内容对于指导我开展工作内容研究、日常管理、关系协调、需求沟通与服务满足流程优化方面有新的反思。对比五年来学院基于ISO9000质量管理体系的高等职业教育质量保障体系建设，将“精益管理”的理念、通用方法和理论与质量管理体系相比较，发现了不同领域里管理学科的有异曲同工之处，发现很多东西可以融合。根据PDCA持续改进的理念，我将把精益管理思想融入到信息化建设工作的标准制定、制度建设、流程优化等各方面，消除浪费，关注服务过程的增值部分，兼顾服务过程的表格（即考核）部分，把我们业务的服务最好地呈现给用户，实现我们服务质量的最大化。

四、学习与反思

视野决定高度，高度需要积累。在工作中不断学习，在学习中不断反思，相辅相成。在参与学院校园信息化工作过程实际就是学习过程，工作过程遇到的问题通过不断地学习得到了有效化解。换位思考，管理工作面临环境复杂，又受机制、体制和个人能力影响，以要想在工作中打开更好局面，必须对全局有个清醒的认识，从全局出发，站在一定高度来思考问题，行之有效的解决办法是学习，通过学习来形成并完善工作方法，方法远比问题重要，对同一个问题的解决过程，每个人的工作方法或许不一样，因此科学的方法论要建立在不断地有效学习基础上。