建立全面预算管理制度
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建立全面预算管理制度范文第1篇
【关键词】铁路企业；预算管理；内控制度；监督评价
1.铁路企业建立内控制度的意义
改革开放以来，随着市场竞争的日趋激烈和建立现代企业制度的深入，对铁路企业是机遇也是挑战，使铁路企业对内部管理规范的要求也更加急迫。自2008年国家财政部等五部门联合我国第一部《企业内部控制基本规范》中明确建立了实施内部控制制度，几年来铁路企业在建立与现代企业制度相适应的内控制度方面做了探索与实践，有效提升了铁路系统的经营管理和科学决策的水平。尤其是铁路企业通过实施全面的预算管理，已经做到事前预算调查清晰，事中控制有规可循，事后考核有法可依，克服了预算执行监督约束不够，反馈与报告制度运行效率不高等问题。正是铁路系统内控制度的不断完善，实现了管理的提升与制度优化，提高了铁路企业运行效率和经济效益。
1.2推动了铁路运输效率和效益的提高
全面预算管理中的生产预算是全面预算管理的基础，它是对生产量、生产技术指标等非财务资源的控制分析与考评，激励生产部门之间步调一致的围绕机车运用、双周时等指标不断优化资源配置，挖掘运输潜力，推进生产力的布局改进，进而建立完善相应的内控制度。同时，还需在完善营销制度，提高服务质量等方面建立配套的制度，实现整体目标。成本、费用预算是全面预算管理的重点，通过全面预算管理的有效落实，对在成本支出控制方面建立系列控制程序来规范审核流程，采用支出定额管理的手段严控物资消耗，实施物资采购集中管理，发挥定点采购、批量采购的优势，既减少了流通环节和物资库存，提高资金运用效率，降低运输成本，使企业获得了最大的经济效益。
1.3推动了铁路企业内部考核机制的建立
实施全面预算管理是一种管理方式的变革和实践，是在内部环境、控制活动、风险评估、信息与沟通、内部监督五方面建立有效内控制度，来保证经营合法合规、资产安全、信息完整。提高效率，是对铁路企业现有的企业流程、审核程序、信息反馈、人员素质等各类管理要素的整合，也是不断完善配套管理制度体系，因此，无论是制定办法、细则、标准等相关制度，都是在落实全面预算管理中为考核的有法可依提供坚实的基础，也是把预算目标与集团公司下达的资产经营责任制责任目标的有机结合。通过签订资产经营责任书，实现目标层层分解，形成目标考核体系，再通过落实审核监控机制，对各部门的重点工作落实，归口目标定期分析、控制，不断完善劳动、物资消耗定额，强化管理。同时，实施信息责任报告和分析制度，做到信息必须按日更新数据，做到重点指标日、月季分析，资源共享，经营过程中制度落实与现实跟踪反馈，及时堵塞管理漏洞，提高运输效率和管理质量，实现效益的最大化管理。
2.建立企业内控制度体系
2.1内控制度体系的确定
铁路系统自实施全面预算管理以来，已形成了财务管理与生产管理相互协调，相互支撑的管理局面，使铁路企业预算管理控制的主动性得到增强。随着铁路企业公司制改造的完成，从治理结构上看，铁路企业的公司股东会、董事会、监事会、经理层构架的“三会四权”的治理结构已经形成，是铁路企业的管理控制核心。从产权结构上看，铁路企业已实行集团公司—子公司—生产单位三级垂直管理体制，子公司是集团公司行业管理中具体实施独立经营管理的主体。对于内控制度又可划分为内部管理控制制度和内部会计控制制度两大类，是生产经营内控制度建立的核心。生产单位是生产经营工作的具体责任承担和落实者，是公司内控制度的落实执行核心。“三个核心”形成了铁路系统内部控制体系，通过基本制度的订立，进一步建立落实责、权。集团公司是制定薪酬制度、设备使用维修保养验收、行业规章及规范性文件等政策性规章，子公司是制定质量程序、质量管理、安全管理等相关制度，生产单位是规章制度的执行者，也是落实过程中规定的制度者。从2007年以来，铁路企业在控制程序、内部架构、信息反馈、内部沟通、风险防控、内部监督等六个方面，建立了内部控制体系。
2.2制度建设与全面预算管理的有机结合
2.2.1内部管理控制制度与全面预算管理的结合
铁路企业年度目标确定，非财务资源预算目标紧紧围绕铁路系统的生产计划，它贯穿于生产的始终，内部管理制度的制定是为了提高铁路的运营效率，由于遵循可靠性和适用性的原则，及时地完成标准、办法、程序的补充与完善，形成制度为目标服务，使铁路系统各部门之间作业中的互相作用、互相联系，用管理控制制度来完成管理控制、作业制度的落实。
2.2.2内部会计控制制度与全面预算管理的结合
铁路企业的内部会计控制是企业控制的核心，是保证资产安全的重要手段，在《会计准则》的基础上，它可以保证帐目和财务报告真实性和完整性，按着内部审核控制程序的有关标准，依靠月份预算目标、消耗定额、目录价格对数量、价格进行审核，并结合目标完成情况，适时地进行控制，就可以利用会计信息对生产经营活动进行调节与控制，以保证铁路企业效益最大化目标的实现。
2.2.3内部监督控制与全面预算管理的结合
铁路企业的内部监督是对管理过程和效益的认定，从母公司角度上看，以资产经营责任制评价体系和内部审计制度对子公司运行情况进行评价与监督，是提高整体经营绩效的有效手段。在子公司健全法人治理结构，以公司章程或议事规则对股东会、董事会、监事会、高级管理人员的职责做出了明确的规定，董事会通过薪酬与考核委员会对经理层的落实情况进行监督，监事会行使独立监督职责。经理层通过专门考核委员会对生产单位制度执行、预算完成、工作落实情况进行考评、对标，从而实现内部监督机制。
2.3铁路内控制度的特点
2.3.1具有有效性和全面性
铁路企业的内控制度应约束企业内部的所有人员，都不应具有特权，同时又要涵盖生产的关键控制点，同时做到帐、资、物分离，实施收支两条线管理方式，对资产进行定期不定期清点，确保铁路企业的资产完整和安全。
2.3.2具有互控性和协调配合性
铁路运输生产的完成需要各部门的有机配合，作业环节的互动，单项的制度需要对各部门进行强有力的约束和制约，既要按标准化作业确保安全，又要按规定时间保质完成工作量，同时做到作业环节相互配合，只有通过控制制度来实现，才能提高生产效率。
2.3.3具有动态性和层次性
铁路企业生产过程是通过产品运输一次性完成的，制度的控制和约束是从静止到动态的一个过程，由于生产季节、作业地点、作业人员的变化，生产作业控制的重点也必然随之变化，因此，一次性作业需要几个工种与设备的紧密配合才能实现，也需要提高实时动态和多层次的监控来完成。
3.结语
制度管理是铁路企业管理工作的核心，在实践中已显现出强大的生命力。全面预算管理是一个管控流程，它需要一系列的内控制度与之相匹配，互相支撑，才能使管理质量得到提升、生产效率得到提高，只有强化铁路系统科学化的管理理念，才能使铁路系统的管控制度更加完善，推动铁路系统强大的步伐。 [科]
【参考文献】
[1]徐遥正.对铁路运输企业实施全面预算管理的几点思考[J].中国铁路，2004（6）：50-52.
建立全面预算管理制度范文第2篇
摘 要 从当前实际看，许多小微企业的全面预算管理问题非常突出，进而影响了小微企业的经济效益，阻碍了小微企业的发展，本文提出了一些自己对加强小微企业全面预算管理的看法。
关键词 小微企业 全面预算管理
一、小微企业全面预算管理的现状与问题
1、没有全面预算管理。这种情况在民营小微企业和家族企业大量存在。在我国，大多数民营企业家依靠自己对市场的判断能力和个人的冒险精神完成了资本的原始积累，他们大多数对会计不太熟悉和不太重视。在他们看来市场才是最重要的，实行全面预算管理会束缚他们的手脚。所以，这些企业往往不制定全面预算管理制度，老板一人说了算，会计的作用仅在于如何算账使老板少交税。收入不入账，成本、费用虚高等屡见不鲜。在家族企业，经营者认为没有全面预算管理制度对自己更有利，更便于他们浑水摸鱼。
2、全面预算管理制度不健全。目前，有些小微企业存在全面预算管理，但全面预算管理制度不够全面，没有覆盖所有的部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域和各个操作环节，使小微企业会计工作秩序混乱的现象极为严重。甚至一些小微企业没有正规的财会部门，会计等事项由办公室人员包办。
3、对全面预算管理制度认识的片面性。目前，不少小微企业的管理人员对全面预算管理制度的认识存在一些误区，认为全面预算管理制度就是会计编制、会计控制、会计分析，即全面预算管理变成会计预算管理。因此，对全面预算管理制度的设计仅停留在会计控制上，参与全面预算管理的也仅仅是财务人员。
4、全面预算管理制度行为主体素质较低。近年来，小微企业财会人员的思想教育、业务培训跟不上，一些根本不具备从业资格的人员混进财会队伍，思想素质差，业务一知半解，连正常的会计业务都处理不好，更谈不上全面预算管理制度的运用。一些小微企业企业领导对会计制度、会计准则一窍不通，更不用提全面预算管理制度的执行了，这势必给企业造成不可挽回的损失，使本就运作艰难的企业更加举步维艰。
二、小微企业预算管理制度的设计原则及基本流程
1、全面预算管理制度的设计原则。
（1）全面性原则。全面预算管理的预算体系包括企业经营性预算、财务预算和专项预算，既能反映企业日常经济活动的预算，也能反映企业资本性支出等一次性财务资金筹措和使用的预算。
（2）全员性原则。全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的全面安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。
（3）全程性原则。全程性是指对企业对经营进行活动全过程的控制，对各部门的评价考核也在全面预算管理中得到体现。
（4）指令性原则。全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。
2、全面预算管理制度的基本流程
（1）确定目标。全面预算管理应目标明确，除目标利润外，企业的股东权益也应得到体现。
（2）预算编制、审核、批准。由相关预算责任部门编制本部门预算报送到财务部门，财务部门审核、汇总、平衡各部门预算，报管理层批准，经管理层批准后的预算报董事会批准。
（3）预算执行。实行预算例会制度，由财务部门分析各部门预算执行情况，向管理层编报预算执行报告，提出改进和巩固措施并加以落实。
三、小微企业预算管理制度的具体对策
1.强化管理者的全面预算意识。小微企业的全面预算管理制度是否健全，对企业经营效率的影响应有明确的认识，管理者应走出误区，更新观念，强化管理。要建立一个有效的令行禁止的管理系统；培养一批对工作认真负责、勤奋、正直、忠诚的员工，确保全面预算管理制度的落实。
2.要树立以人为本的观念。人是观念创新的根本和灵魂，企业制定经营目标，设置核算机制，都必须依靠人的创造性工作。我国传统文化是儒家文化，以人为本是儒家管理理念最鲜明、最重要的标志。强调以人为本，要求企业全面预算管理要充分发挥人的作用，依靠提高人的综合素质、道德水准和法规意识，充分发挥个人的主动性、积极性和创造性，从而达到实施全面预算管理的最佳效果。
建立全面预算管理制度范文第3篇
【关键词】全面预算管理 管理核心 企业集团 内部控制体系
基于企业集团发展的外部环境的复杂性，以及内部管理工作的难度，企业集团要想提高管理效率，则必须加强全面预算管理，以及企业内部控制，进而提高企业管理的效率。全面预算管理是根据市场经济变化，结合企业战略发展目标，对企业日常经济活动进行预算管理，M而提高企业内部控制的执行效率，有效的控制预算风险。
一、预算管理概述
全面预算管理指的是：通过加强企业财务管理，建立以全面预算管理为核心的财务管理系统，对企业集团内部各个部门、各单位的财务资源以及非财务资源等，进行合理分配与考核，进而优化企业资源配置，有效地组织与协调企业集团的生产经营活动，高效的完成企业集团的既定经营目标。全面预算管理是企业集团重要的组织与规划工具，能够有效的加强企业集团的内部控制。
二、企业集团全面预算管理与内部控制之间的关系
（一）全面预算是内部控制的主要手段
企业集团内部管理与控制的主要手段是全面预算管理。企业集团可以通过对企业经营的全面预算，来分解企业经营目标，做好经营目标实施工作，同时全面预算管理下，能够明确企业部门的任务与责任，进而有效的监督与控制企业各部门的工作情况，并且科学考核企业部门的工作情况。企业集团全面实施预算管理制度，充分发挥全面预算管理的作用，能够及时发现企业内部管控的薄弱环节，还可以准确的评估企业经营活动的风险，并且给予警报。企业管理者通过全面预算的方式，来整合企业内部管理系统，能够提高全面控制的效率，促进企业战略目标的达成。
（二）内部控制是全面预算的重要保障
企业内部控制与全面预算管理是相辅相成的关系，其中全面预算管理是基础，内部控制体系是保障。因为全面预算的实施，存在着一定的风险，包括企业预算编制不合理风险、预算数据精准性风险等，若不对其加以管理控制，则会降低全面预算管理效率，而加强企业集团内部管理与控制，能够有效控制全面预算实行的风险，确保企业资金的合理利用。内部控制的实施，能够明确预算管理的责任目标，提高企业全面预算管理的执行力度，确保全面预算管理工作的有效开展。
三、以全面预算为核心的内控体系构建措施
（一）全面推行预算管理工作
企业集团构建以全面预算管理为核心的内部控制体系，需要完善企业集团全面预算管理体制，切实推行全面预算管理工作，这需要管理者提高其自身的管理意识，做好全面预算管理内部的渗透与引导工作。同时需要进行预算编制改革，基于市场经济变动情况，结合企业发展需求，采取零基础预算编制，以此弥补传统预算管理编制的不足，提高企业资金的利用率，合理发的分配企业资金，以此协调各部门的发展。实现全面预算管理则需要预算管理人员具备较高的素质，以此提高预算管理的效率。同时预算管理编制工作，还兼顾企业成本控制，以及企业固定资产与资金管理，确保企业预算管理工作的全面性与完整性，实现企业内部管理控制体系建立的目的。
（二）建设全面预算组织机构
企业集团实行全面预算管理控制，需要建立责任部门，将全面预算管理作为企业内部控制体系的核心，建设全面预算管理组织机构，制定预算管理机制，严格遵循管理责任制度，来执行预算管理工作，同时强化管理者的领导。企业全面预算管理需要健全的内部控制体系作为保障，需要依靠管理制度的约束力以及控制力，实现企业内部的预算管理。企业全面预算管理工作，要满足内部控制制度的要求，做好企业预算管理跟踪工作，除了加强企业资金与成本管理，还需要做好预算监督与反馈，分析企业资金与成本出现偏差的原因，进而采取内部控制措施进行适当调控。除此之外还需要将企业内部管理方式，纳入到前面预算管理执行形同中，提高企业内部预算管理意识，使得各部门能够贯彻执行生产经营制度，进而强化全面预算管理，提高企业内部控制管理水平。
（三）规范全面预算流程
企业集团将全面预算管理作为核心，建立内部控制体系，则需要规范全面预算流程，也就是优化企业经营活动流程，基于企业经营活动作业流程以及作业链，来完成企业全面预算管理工作。基于整体设计，针对全面预算控制要点，制定严格的控制标准与评估标准，进而实现内部控制目标，包括建立以全面预算管理为指导核心的成本管理标准，以及固定资产管理标准与资金管理标准。其中成本管理制度的建立，要基于全面预算管理原则，不仅需要做好销售与采购环节的成本控制，还需要做好企业后勤保障与安保等工作的管理与控制，建立成本控制机制，确保预算管理工作，能够有效的开展。
固定资产管理标准，要采取限额管理制度，提高资金的利用率，必要时采取招投标制度，来控制固定资产单价，建立固定资产管理档案，推行管理责任制度，降低企业资金风险。推行集中化资金管理制度，采取收支双向管理，提高资金的经济价值，基于部门需求，做好资金回收二次分配，提高资金周转率，确保各个部门正常运转，促进企业集团的发展。在实行企业经营业务流程时，要有机的结合企业项目组织与流程，进而规范预算业务流程。
（四）健全预算执行与评价体系
1.建立全面预算执行体系。企业集团开展企业内部管理工作，主要采用的是规章制度管理方法，来规范管理者与员工的行为，以此确保企业集团的经营活动目标的实现。采取制度管理，难以调动员工的积极性与能动性，而且企业制度与经营目标之间难以有效的衔接，因此企业在进行内部管理与控制时，则需要基于企业的外部需求，合理的调整企业内部管理制度，针对企业内部管理需求，做好管理制度的创新与规范，将全面预算管理，作为企业内部控制体系中的子系统进行控制，实行要我控制，以及预算管理，来规范企业经营活动，合理调整企业集团的管理行为，及时纠正管理偏差，进而促进企业管理目标的实现。
2.健全内部评价统体系。预算管理实现了企业目标价值化，采取科学的考核机制，则能够突出企业内部管理的客观性与权威性，通过对企业预算管理执行情况，进行科学的评价，能够达到约束全面预算管理的作用，充分的发挥激励作用，全面考核企业经营活动情况。企业内部控制评价系统的建立，主要是评价企业运行的有效性，其评价对象是内部控制体系中的各个要素，基于企业业务流程执行情况，来评价企业内部控制的效率，因此企业集团需要健全内部控制评价体系，确保全面预算工作的有效开展，进而提高企业的市场竞争力。
四、结束语
企业管理工作中内部控制管理与预算管理是主要内容。预算管理与内部控制之间是相互联系的，预算管理是内部控制管理的基础，内部控制是预算的保障。企业建立以预算管理为核心的内部控制体系，则能够提高企业管理的效率，进而促进企业的发展，这需要企业落实全面预算管理，规范全面预算流程，建立预算管理机构，健全内部控制预算与评价体系，以此确保内部控制体系的完整性。
参考文献
[1]蒋瑞贞.论以全面预算管理为核心的企业内部控制体系构建[J].中国市场，2014（43）：132-133.
[2]王挺.国有企业集团如何以全面预算管理为核心构建企业内控体系[J].经营管理者，2015（08）：81-82.
建立全面预算管理制度范文第4篇
关键词:财务管理;全面预算管理;公立医院
随着经济的发展，人们的生活水平不断提升，对医疗服务的要求也越来越高，在此背景下，我国公立医院想要维护自身利益、健康稳定发展，势必要不断提升自身的综合服务水平以及医疗水平。全面预算管理，为医院实现这些目标奠定良好的管理基础，最大限度的节约了医院资本的浪费，强化了医院各部门、各员工之间的联系，使医院预算更加科学、透明。研究全面预算管理在公立医院中的应用，对我国公立医院的发展，有着巨大的现实意义。
一、全面预算管理概况
1.医院全面预算管理的源头与发展。预算最初源于国家预算，从十九世纪开始，预算逐渐在企业管理中应用，并且成为了企业管理的作业标准。随着我国公立医院的发展，医院管理也更加规范化、细致化，此时全面预算的重要性显得更加凸显，作为一种先进的管理手段，我国公立医院管理者应该更加重视全面预算管理模式的构建和应用，随着我国在2006年颁布了《医疗机构财务会计内部控制规定(试行)》中又规定了“预算控制是医院内部控制的一部分”，并明确了健全全面预算管理的必要性，要从编制、审批、执行以及调整等各个方面制定考核制度。公立医院是我国公共财政预算的重要组成部分，因此在公立医院中，引入全面预算管理理念是非常必要的，全面预算管理对医院经营，以及医院各方面的工作都有巨大的推动作用。
2.全面预算管理的涵义与特点。全面预算，是针对医院所有工作而言的，针对每个部分、每个环节进行组织协调，实现资源的优化配置，通过协调各种经济活动，为医院未来的发展制定更具科学性、合理性的规划，在医院实现可持续发展的背景下，必须要制定详细的战略方针，而全面预算为医院战略方针的制定提供了依据，是企业强化医院内部控制的主要方法，也是我国医院管理进入现代化的标志。因此，具有战略性、指导性以及综合性等特点。
3.公立医院实行全面预算管理的目的与意义。在公立医院中落实全面预算管理，是医院发展的需求，也是预算管理发展的必然。通过全面预算管理，能够为医院制定更加科学的长期规划，短期目标，医院与员工的利益被紧紧联系在一起，医院的管理目标与个人目标结合，能够推动医院战略发展的全面实现，通过全面预算管理，能够为医院经营管理提供优良的环境，能够提高医院的管理水平，促进绩效综合考评的落实，医院员工的工作热情被调动，工作效率和质量会大幅提高，同时，医院有限资源得到充分利用，人尽其职，物尽其才。
二、公立医院全面预算的现状
分析了全面预算管理的相关内容，我们能够看到，在公立医院中落实全面预算管理，是非常必要的，但是实际落实的过程中，还存在很多困难，下面对这些困难进行具体分析:
1.没有意识到全面预算管理的重要性。由于有些公立医院对开展全面预算管理模式的不重视，从而妄加推断，认为这种预算管理工作只是简单地将医院的所有业务往来进行总结，虽然对过去医院资金运转情况进行了全面分析并制定了相应的目标以及实施策略，但也只是简单粗略地编制了收支预算表，这就使得这些公立医院无法建立一个完整的预算管理部门，从而无法对医院的详细预算作出判断。医院进行全面预算管理需要牵扯到行政、信息、经营、财务等等有关部门，从而保证良好的开展各项任务的管理工作，单纯依靠单一机构实现管理的统一是绝对不可能的。
2.全面预算管理水平参差不齐。医院已经开始对预算管理方面的重视和推广，也获得了一定的收益。但是，仍然有个别公立医院没有做好相关预算工作，这些医院要么采取增量编制法，就是依据医院收支进行逐年比对从而实现递增，但是这却没有将关于收支的预算基础以及可变因素紧密结合起来，从而增加了预算管理工作的难度。预算编制也时常会出现重支出预算和轻收入预算的现象，这对医院的持久经营也是不利的。
3.预算目标与绩效分配缺乏结合。针对不同的公立医院，采取预算考核评价是保证医院良好运转的又一种方式。众多公立医院对关于预算管理制度的运作情况不是非常重视，而在进行考核时，缺少了相关考核标准和考核经验，因此，医院需要建立一套完整的科学监管体系，进而确保考核内容更加全面的同时对考核做出正确的、公平的评价。针对不同的公立医院部门需要制定不同的考核标准，在考核时会涉及到众多方面的内容，例如业务预算方面、管理方面以及制度执行方面等等。
三、公立医院开展全面预算管理的建议
客观认识当前公立医院中全面预算管理中的存在的问题，才能够科学制定相关的对策，基于以上的分析，总结如下几点管理措施:
1.健全预算管理组织机构。建立一个健全、完善的预算管理部门是保证医院业务顺利开展并有效管理的最佳方法。公立医院并不是由院长一人独揽大权，而是需要与财务机构以及各个科室的负责人和专家团队共同构建，从而形成一个完整的预算管理团队，进而完成对所有部门的预算管理工作。管理团队需要进行编制、审定、监管、协调等等相关工作，保证业绩提升的同时，更要对管理工作抱有一种认真负责的态度。
2.建立一套健全的全面预算管理流程。公立医院需要具有一定的执行步骤和操作管理流程，主要以“量入为出、收支平衡、统筹兼顾、突出重点”为主，从而完成预算编制工作。下面针对主要工作列举了以下几点:预算管理团队要做好全年预算计划，并进行任务制定;医院建立完全年目标以后，各个部门需要积极配合执行，而预算单位要保证持续发展的同时，对全年度员工工作情况、项目开发与进展情况、人才的选取与培养等情况全面分析，进而详细做好预算工作，进而报给上级主管部门;详细对基层进行预算工作是保证职能部门良好进行工作的基础环节，而依据实际需要，将主要汇总指标进行适当调整，从而制定完整的预计草案，从而提交给管理团队。管理团队需要保证对医院的整体情况充分了解，从而展开内外情况的支出收入平衡工作。而按照需要提出合理化建议也是对管理团队应秉承的一种方式;按照全年管理需要，各个部门提出意见以后需要不断进行整理修改才能再次上报，经过审议通过才能最终实施。
3.根据医院实际情况来选择管理模式。全面预算管理囊括了许多方面，首先，需要针对一年内所有进行采购的药物做好记录，保证物资设施、医院建设工作的完整性。仅依靠财务机构很难实现对这些工作的有效管理，但是财务机构确实在预算编制中起到了决定性作用。由于其在医院的各个业务结构之间具有预算编制能力，但又不会对其他预算编制造成侵权行为，因此为了保证预算编制准确实施，预算团队要起带头模范作用，从而让其他科室明白需要履行的职责，从而提高编制预算的科学性与可靠性。
4.建立全面预算管理制度。全面预算管理要想有效执行，还需要对其制定一套完整的科学管理方法。公立医院可以针对不同的工作重点制定符合切身实际发展需求的管理制度，这也在一定程度上为全面预算管理工作作出了贡献。管理制度的制定，一方面约束员工的工作行为、提高工作热情，另一方面可以对员工实行分析考核，从而帮助其进行工作上的调整，建立良好的自控能力，培养工作积极性等等。预算内容需依靠一定的编制依据、方法以及过程，从而让医院可以按照一定的方向发展。定期召开全面预算管理会议，并保证公立医院的领导以及部门负责人全都参与其中，并准备详细的、与编制预算有关的原始数据，从而为医院的编制预算工作提出宝贵意见。之后，应将预算执行的过程在公司内部明细展示，从而提高预算机构工作的透明度，体现公平性原则。
5.全面预算管理的执行与考核。
5.1建立健全预算管理制度体系。新《医院财务制度》明确要求:“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度”。医院应联系实际，制定一套多层次的预算管理制度体系，明确预算目标和要求以及各自承担职责，使之成为推行预算管理的“宪法”，使得医院上下按照统一标准行事。
5.2建立预算执行的核算和信息反馈系统。依据强有力的信息支持，对各责任中心预算目标的执行过程进行核算和跟踪监控，并根据核算结果定期编制预算执行报告，提供预算执行进度、执行偏差及对预算目标的影响等信息，及时反馈医院预算管理委员会和各责任中心。
5.3建立预算执行情况定期分析报告制度。根据核算结果，对执行数和预算数进行比较分析，查找差异原因和成本控制点，定期向院领导书面报告分析结果，并提出整改建议。
5.4制定综合考核评价制度。没有考核，全面预算管理就毫无意义。应将全面预算管理纳入医院绩效考评体系，制定一套有效的衡量和评价各责任中心业绩的制度和方法，预算决策机构才能据此考核评价预算执行结果。
5.5严格预算调整程序。在预算实施过程中，因种种客观原因需要调整、修正预算，但是，必须同样经过严格的程序、刚性的约束，以保证预算管理的权威性。6.结束语随着市场竞争的日渐激烈，公立医院所面临的发展形势更加严峻，为了能够树立医院威望，拓展医院发展道路，能够在未来稳定、有序地发展中，医院必须落实全面预算管理，为医院创建一个优良的内部环境，使内部资源、资金都能够得到合理开发与利用，为医院的医疗服务奠定扎实的基础，提供良好的物质条件。
作者:戚晓加 单位:射阳县人民医院
参考文献:
［1］郑雷文.医院文化建设在基层公立医院发展过程中的思考［J］.决策探索(下半月).2016(09).
［2］陈锦梅.医药价格改革对公立医院收入结构的影响及对策分析［J］.中国管理信息化.2016(19).
［3］兰青，朱晞，刘瑛.初探我国城市公立医院监察行使院内监督管理的途径［J］.中国卫生产业.2016(23).
建立全面预算管理制度范文第5篇
关键词：工业企业 预算管理 对策
一、全面预算管理的含义
当今社会经济飞速发展，生产力不断提高，各企业的管理制度也在不断地完善，一个企业要想在众多行业企业中脱颖而出，就必须对企业中各部门的财务状况和其他事物做好预算，设立好相应的管理制度，制定合理的战略目标，否则就会落后速的经济发展。针对于这种趋势，很多大中型工业企业实施了全面预算管理制度，全面预算管理是利用预算对企业的各个部门、各个单位的财务与非财务资源进行分配、考核、控制的管理活动，这种先进的管理制度使企业各个部门的效益大大提高，从而提高了企业的竞争水平。然而这种新型的管理制度在企业管理过程中出现了一些问题，这些问题直接破坏了企业内部的管理制度，使全面预算管理制度不能发挥其最大的优势，对公司的发展产生了一定的影响。
二、工业企业实施全面预算管理的重要性
1、有利于企业明确发展的目标，提高发展水平
一个好的企业离不开切实可行的目标，目标是企业未来发展的旗帜，只有企业懂得根据自身状况设定正确的目标，企业的的发展水平才会提高，而实施全面预算管理制度就能让企业明确自己的目标，并把长期的战略规划和短期的策略相结合，用一种有计划、有方向、有步骤的的模式管理企业发展的一切事物。
2、有利于控制企业的日常经济活动，提高管理质量
日常经济活动是一个企业最基本的经济行为，所以控制企业的日常经济活动便成为了企业必不可少的管理过程。对于企业来说，编制预算是经营管理过程中的基础工作，是企业控制日常经济活动的根本依据。
3、有利于增强企业的竞争力，发展现代化企业
企业的竞争水平提现了一个企业经济发展的状况，而企业好的竞争水平又源于企业内部的正确管理。好的管理制度可以激发员工的工作积极性，使工作效率大大提高。
三、工业企业全面预测管理过程中的问题
1、全员参与性差，对全面预测管理理解不到位
在很多企业在管理过程中都出现了这样的问题，员工对于全员参与企业管理的的积极性不高，员工认为在企业工作过程中，他们就是企业的下级，他们只管负责自己的工作范围，认为管理的事情是上级的工作，他们只需要听从命令即可。长期以来的传统企业管理模式让员工逐渐丧失了工作的积极性，而对于新型的管理制度又不能很好地理解和应用，因此，企业不能有效地实施全面预算管理计划，企业的管理模式得不到实质性的改变，经济不能得到快速的发展。
2、领导不够重视，全面预算管理无法实际落实
在很多大中型企业中，都进行了全面预算管理制度，但能实际应用的却很少，很多企业管理层次的人对预算管理重视不够，主要体现在日常生产活动中，往往按原有的工作程序安排工作，进行物资采购、项目维修等，而问题就出现在这里，由于没有进行预算，财务无法付款，从成给企业的生产经营带来严重影响。
3、工业企业的预算依据脱离了企业的实际状况
企业的预算要与企业的实际状况为依据，而很多企业的预算脱离了企业既定的战略目标。预算的制定缺乏一定的客观性，预算审批的过程也缺乏一定的合理性。例如：一个企业对于成本的预算指标确定是要以业务产量为基础的，要以定额的参数值和历史指标作为测算依据，但是企业的生产成本还要不同程度的受到国家政策和市场行情的影响，部分企业的发展还要受到地理因素的影响，这样制定的预算就会缺乏客观性和真实性，预算制定不合理，就会影响后续的管理工作，是企业在全面预算管理过程中产生困难，使企业经济得不到发展。
4、预算忽视了市场实际情况，得不到正确信息
预算的制定过程除了要依据企业自身的发展状况，还要注重了解市场的发展状况。有些企业只注重了自己的状况，没有对市场的需求量，市场风险等做出详细调查，以至于得不到正确的预算信息，无法制定合理的预算，是企业在生产过程和经济发展中存在很大的风险。
5、预算考核体系不健全，导致编制和执行上存在随意性
有些企业在全面预算过程中，为了节约成本费用，对执行结果只一味强调控制，却导致业务部门为了自身部门利益，在预算编制上夸大成本费用，导致执行率偏低，或在实际执行中为完成年度预算，年终集中使用，导致了不必要的浪费。
四、工业企业全面预算管理过程中问题的解决对策
1、加强培训，加深了解
对于员工积极性不高的原因，是因为员工对全面预算管理理解不够到位，要解决这个问题，企业可以对员工进行培训，让他们对全面预算管理有正确的了解，动员他们参与到管理的工作中，提高他们的积极性，使员工能快速有效地完成工作任务，使企业能顺利的达到预期目标。
2、提高对全面预算管理的重视，树立科学的全面预算管理理念
全面预算管理是一种提倡以人为本式的管理、系统的管理、战略的管理、权力规制的管理模式，具有全面约束控制的作用。首先需要领导高度重视，企业要将全面预算管理作为企业实施发展战略的具体手段，在全面预算管理的过程中，预算管理作为一种全面管理的管理行为，必须由公司的最高管理阶级进行组织和指挥，要将全面预算管理的管理理念作为企业文化的一部分，渗透到企业各个经营管理的各个环节和各个层面中，特别是各级业务及专业管理部门的预算编制和执行预算的人员。
3、全面了解公司状况，制定合理正确的预算计划
企业的实际状况反映企业这一阶段的发展水平，也决定了企业下一步要设计的发展方案，所以制定合理的正确的预算方案，就要设身处地的了解企业自身现阶段的发展状况，针对现阶段企业的财务状况、人力资源、管理模式等制定预算，然后根据预算建立长远的发展目标，使企业在正确预算管理的带领下实现目标。
4、建立信息保障机制，保障全面预算管理信息需求
全面预算管理的要求是全方位的，包括财务信息管理和非财务信息管理，反馈信息管理和前瞻信息管理，企业整体信息管理和分部信息管理，以及企业内部信息管理和外部信息管理等。首先建立良好地信息保障机制，包括对生产预算、采购预算、预算内事项预警、超预算事项预警等。预算管理的信息系统不仅仅是资金的预算系统，还包括企业经营管理的全过程。其次要加强全面预算管理的信息化建设，要充分利用预算管理软件对企业出现的问题进行的分析、统计和汇总，同时结合管理和生产的各种软件对企业进行管理，并将预算管理的信息融入到经营管理和流程管理中，为预算编制提供有力的数据支撑。
5、加强对预算的考核，奖惩结合
在预算考核方面，要加强考核，对于一些利用预算资金进行对企业没有产生经济效益的员工和管理人员要实行严格的惩罚措施，对于节约预算资金，为企业谋福利的人，企业要给予适当的奖励。这样的管理能够使所有员工和管理人员能负起责任，对企业的发展有很大的帮助。
除了这些解决问题的措施，还有许多其他的对策，比如： 建立健全企业多层级预算管理组织体系、实施跟踪监控、规范预算调整机制，加强预算的执行和控制力度等。
现阶段，全球经济发展迅猛，对各企业的要求也越来越高，为了能在适应现阶段经济的发展，企业要完善自己的管理制度，全面预算管理制度的使用是解决现阶段企业管理过程中出现的问题的有效方法，企业通过实施全面预算管理，最终可使是企业达到提高经营质量、提高企业效益、增强竞争力的目的。随着对全面预算的了解，越来越多的企业经营者开始逐步提高对企业实行全面预算管理的了解，逐步开始放弃传统的管理经验和模式，过渡到了对企业实行现代化的、科学的全面预算管理办法，有效地调动和分配了资源、把握住了机遇、争取了主动的发展，最终实现了企业社会效益的提高和经济效益的最大化。
总之，企业全面预算管理最重要的就是要有自己一个有效地工作程序，需要企业管理者对管理经营模式提高重视，拥有正确的理财观念，除此之外，企业要根据自身发展状况和经营特点，有计划、有步骤的实施全面预算管理，促进企业经济的健康发展。
参考文献：
[1]郑海英.全面预算管理及其在我国企业的应用研究.经济师，2007
