建筑施工企业绩效考核方案

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建筑施工企业绩效考核方案范文第1篇

关键词：建筑企业；管理；薪酬激励制度；改革

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

虽然薪酬在企业管理工作中不是唯一一个激励员工的方法，但却是最有效、最直接的一种激励方式。因此，薪酬激励在建筑施工企业管理人力资源中得到广泛应用。

一、建筑施工企业制定薪酬激励制度的重要价值

在建筑施工企业中，薪酬属于员工的基本收入来源，薪酬对于员工来说不但是自身劳动所得，还是企业对自身能力、价值、贡献和知识的认可，充分反映出员工个人对企业所具有的重要意义。薪酬激励除了是一种金钱激励之外，还包含着地位激励与成就激励。根据有关研究结果发现，在激励不足的条件下，人的潜在能力仅可以表现出20%～30%，而在科学、合理的激励机制下，人的潜在能力可以发挥到70%～80%。因此，制定科学合理的薪酬激励制度可以发挥出最大限度的薪酬效能，且有利于企业市场竞争力的提高，对于企业健康、稳定、持久发展有着极为重要的促进作用。

二、目前建筑施工企业在薪酬分配方面存在的不足

1、企业体制和员工观念的制约

国有建筑施工企业多数都存在历史包袱和社会负担沉重的问题，一些企业仍由人力资源和社会保障部或上级主管部门核定各企业的年度工资总额计划并进行工效挂钩结算，这种薪酬制度管理模式具有行政性和非市场性，员工收入水平普遍较低，也存在着诸多弊端。国有建筑施工企业员工的市场观念相对滞后和淡薄，平均主义的思想观念依然很严重。

2、薪酬不符合企业发展和市场变化

薪酬和现代化市场价位对比，国有建筑企业员工薪酬大部分低于市场价位，部分职位技术含量低的员工薪酬却较高，而职位技术含量高的员工薪酬却较低，员工自身劳动所得无法与岗位技术含量的高低成正比。例如在非技术岗位上的员工薪酬和在专业技术岗位上的员工薪酬差距很小，部分人员的薪酬甚至会高于技术人员的薪酬。

3、缺乏健全完善的岗位考核制度

由于岗位测评欠缺有效性和科学性，使得岗位的设定与实际情况不符，加上没有建立健全的考核制度，导致薪酬在分配上没有可供参考的强有力依据。同类别和职级岗位的员工采用的考评指标没有区分, 统一用“德、能、勤、绩”这一类抽象指标, 难以量化和具体评价, 考核指标模糊。无论是企业哪个阶层的管理者，各管理者在相同等级上却具有不一样的薪酬水平，存在贡献低薪酬高、贡献高薪酬低的现象，绩效考核的结果没有成为员工的薪酬分配、职位变动的直接依据, 这这一情况导致企业流失了许多复合型人才，使得绩效考核往往流于形式, 偏离了国有建筑施工企业的经营目标。

4、 薪酬和工作业绩缺乏紧密联系

知识和技能对劳动生产率的决定性已不容置疑，国有建筑施工企业大多在现实分配过程中，薪酬制度大大低估了脑力劳动者所创造的价值。在职位管理上没有将职位单独分类分别分级，职位管理也主要依赖于资历与行政级别，而不是能力和技能，对高级人才或市场稀缺人才没有特殊的薪酬待遇。

三、建筑施工企业制定员工薪酬激励制度的基本思路

国有建筑施工企业根据自身特点，建立“以能力决定晋升、以绩效决定薪酬、以态度决定去留”绩效考核体系，薪酬管理结构的设计要让员工所获得薪酬与其贡献成正比，通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升有量化的考核数据，使员工的精力集中到提高工作业绩上来，获得工作愉悦感和成就感以及企业的快速发展。

1、 建立科学的绩效考核体系

国有建筑施工企业应建立岗位绩效考评机制，通过岗位目标设定、绩效评估和绩效提升等过程，使岗位绩效考评贯穿整个日常管理中，定量化的考评指标以实际工作结果为依据，既重视考评个人业绩又重视考评团体业绩。考评结果不仅可作为部门及员工绩效工资的分配依据，还可作为员工岗位调整、工作晋升的重要依据。

2、 公平、竞争、激励和经济的薪酬体系

国有建筑施工企业薪酬体系设计中，必须遵循公平、竞争、激励和经济的原则。公平原则，企业之间、企业内部员工和同种工作岗位上的薪酬公平。竞争原则，企业的薪酬标准在人才市场上，要有吸引力，能招聘到优秀人才，并留住他们。激励原则，企业内部各类岗位之间的薪酬标准要适当拉开距离，提高员工工作热情。经济原则，薪酬是企业的人工成本，薪酬水平的提高会直接提高企业的成本。

3、合理确定员工的工资差距

国有建筑施工企业的工资重点由岗位工资、地区补贴、基础工资和绩效工资组成，结合企业的收入分配制度，参考市场价值，对岗位进行评价，确定企业整体和各岗位员工的工资水平。一是企业各管理层人员的收入，企业高层与中层、中层与普通管理人员之间的工资差距；二是企业各类岗位之间的收入，技术类岗位与管理类岗位，管理类与生产、服务类岗位之间的工资差距；三是各类岗位的基础工资与绩效工资的比例。巧妙运用薪酬激励, 不但能激发员工的工作热情, 还可以吸引更多的外来高级人才, 为国有国有建筑施工企业的发展注入生机和活力。在设计薪酬激励机制时, 将国有建筑施工企业管理者和其它专业人才作为两个单独的群体来分别考虑。

4、制定企业岗位绩效考核评定机制

建筑施工企业的生产经营活动以及战略决策应以建筑市场为中心，随着其所发生的变化而改变，以实现建筑施工企业在生产经营和持久发展过程中的需要。设立企业内部重要的岗位和岗位职能时，要以企业目标为核心，随着目标的调整而做出适当调节。为此，企业要制定相应的岗位绩效考核评定机制，经目标设置、方案施行、绩效估量、结果应用、绩效强化等一系列工作，在企业日常管理工作中来贯彻落实好绩效考核评定制度，把结果管理逐步转变成过程管理。企业实施岗位绩效考核评定不但可以更公平公正地分配各员工岗位的薪酬，还可以加快薪酬激励制度的实现，强化企业全体员工的实际工作绩效，实现企业总体绩效的提升。合理运用岗位绩效考核评定制度可以密切注意企业全部岗位设置是否已和企业自身真正需求相符，是否已充分反映出因事设岗的基本原则，进而按照企业在发展过程中的实际变化需求来对整体岗位设置状况实施有效性调整，以便为薪酬激励制度的施行提供强有力依据。

5、完善企业员工的晋升机制

在建立有效的薪酬激励机制的同时, 一方面要致力于拓宽员工晋升渠道, 多渠道解决员工的晋升问题, 实现职业生涯激励; 另一方面完善培训机制, 既要从企业战略发展的角度出发,对培训进行长期规划, 又要提高培训质量, 加强培训后的考核。培训要与用人机制有效结合起来, 培训的结果应该直接影响到员工的晋升机会, 要让培训成为一种有效的激励因素。

四、结语：

综上所述，建筑施工企业制定有效的薪酬激励制度，并对各岗位进行合理设置，使自身劳动所得与岗位技术含量的高低成正比，以此来激励各员工更努力更积极地完成自身工作任务，最终使建筑施工企业实现健康、稳定、持久的发展。

参考文献

[1]国有建筑施工企业薪酬管理研究[J].劳动保障世界（理论版），2012（4）.

[2]向丹.谈施工企业如何发挥薪酬管理的激励作用[J].企业科技与发展，2010（21）.

建筑施工企业绩效考核方案范文第2篇

一、管理会计的概述

（一）含义

管理会计是财务管理的一个分支，能够通过一系列专门的会计方法对财务提供的所有资料来进行整理、计算、分析和对比，可以让企业的管理者及时的对企业的一切经济活动进行管理和控制，而且为管理层提供一套系统完备的信息处理体系。管理会计以现代的管理科学为基础，强化企业内部管理制度进而实现企业最大的经济效益。管理会计以专业的会计方法对各类经济信息进行收集、分类、计算、整合汇总、分析报告出来，并且利用所得数据对过去进行分析，掌控现在和筹划企业未来发展前景。所以管理会计，内容上说既包括财务会计又包含成本会计和财务管理。

（二）管理会计的职能

管理会计的主要职能就是为企业管理层提高管理效率及加强管理制度提供科学可靠的决策信息。管理会计不但能够体现出传统会计的反应和监督的两项职能，并且能够综合财务会计中的多项职能为一体，其中主要包括预测企业经营前景、参与企业经营的决策、科学合理规划经营目标、掌控企业经济过程以及考核评估企业经营业绩。

二、目前我国建筑施工企业发展现状

（一）行业竞争大，利润薄

伴随着市场经济的发展速度越来越快，建筑施工行业的企业数量在逐日增加，在稳定的市场份额中，就造成僧多粥少的想象出现，对施工企业的竞争压力越来越大。建筑施工企业要想拿到一个工程项目，在进行投标的时候承包商由于地位的弱势就容易造成不规范的现象出现。在竞标中施工企业为了能够中标，除了依据企业的硬件条件外也会利用垫存一些工程款和降低标价来取得竞标成功。但是如果这样就会使施工企业的利润大大的降低，给企业的正常运行带来资金压力，建筑施工市场的激烈竞争给工程项目的成本和资金管理带来很大的风险和挑战，如果施工企业不能在项目进行过程中降低成本，减少资金压力，就将会给企业带来巨大的风险，更会造成施工企业资金短缺及亏损的状况。

（二）严重的工程款拖欠及垫资现象

现阶段，建筑行业市场资金紧缺，在项目工程中，拖欠工程款及垫付部分款进行施工的现象屡见不鲜。由于大多数的建筑施工企业为了在竞标中获得工程项目就压低标价及愿意垫付一部分的工程款，这样虽然在竞标中取得了优势，但是增加了施工企业的财务压力。而且现在只有很少的业主会先把项目工程款打过来，使得工程进度款不能够及时的供给，项目质保金拖欠的时间更长。因此，由于项目工程款的拖欠与垫资使施工企业生存都成了问题，更不要说积累资金来提升企业的生产竞争力。

（三）施工企业缺乏鼓励机制，人员素质低

一般施工单位的管理人员都是之前的技术人员提拔上来的，掌握丰富的施工实战经验，但是却缺乏一定的理论基础，尤其是在管理方面更缺乏系统的学习，管理水平不足，很多人都是“半路出家”，根本没有规范系统的专业培训，就造成施工企业人员素质不高。

（四)项目成本管理水平低，观念淡薄

目前，很多建筑施工企业的成本管理的意识比较低，对成本管理缺乏事前和事中的控制，在工程项目的进行中主要抓进度、赶工期、抓安全，却忽视了成本管理，而仅仅只是在工程项目快要结束或者关键时期进行成本核算，但如果在施工进行中成本管理不善，就已经无法补救了。伴随着市场经济体制的转变和发展，施工企业的剧烈竞争，建筑市场对项目工程的成本管理要求也越来越高。但很多施工企业因为没有建立起健全的成本管理体系而造成的成本管理水平相对于现代企业普遍比较低。在这其中也包括忽略了工期对成本的影响，如果没有按时完成计划内的工程，拖延或者是后期抢工期都将造成企业施工增加成本。

三、采纳管理会计方案能够解决的施工企业现存的问题及原因

（一）人力资源管理强度弱

施工企业的力资源管理方面还比较薄弱，其中最大的原因是缺乏科学合理适应建筑施工企业的人力资源体系，结果导致很多国有企业有经验的人才向民营企业流失，并且带走了丰富的工作经验，并且间接的破坏了整个团队的凝聚力，还要加强提高企业员工的素质，要特别加强人力资源管理，尤其是项目经理的专业素养要提高。

（二）资金、物资存在的问题

很多的建筑施工企业没有建立起完善的预算管理体系，资金管理体系的不健全使企业的机械设备、材料管理方面都存在着问题。并且在建筑材料采购方面，缺乏依据管理会计制度科学的采购计划，不能够确保合理的建材采购的数量及批次。没有科学的建材采购计划，就使得施工企业在资金和物资管理方面都存在严重问题。

（三）项目成本管理的问题

施工企业的成本控制的意识不强，并且目前很多还存在于堵漏洞的阶段，并且对于一些潜在的因素能够影响项目工程成本缺乏认识，没有制定有效的措施和强硬的手段，就严重影响了建筑施工企业的经济效益。企业缺乏合理的成本核算方法，就只是简单的针对成本核算对象进行核算，而且还在人为地简化了成本核算环节，从而在一定程度上造成了预算成本和实际成本的不对等，就不能够满足实际的成本分析需要，不能提供真实性的参考，进而影响施工企业的市场竞争力。

（四）绩效考核环节

目前，在很多建筑施工企业对员工的绩效考核环节都存在一定的缺失，这个环节可以激励员工的工作热情，由于缺乏有效的绩效考核体系和方法，严重的影响到了奖惩工作的开展，会容易出现较多的“后遗症”。例如如果在项目竣工后，很多应该缴纳的费用没结清，账目不清楚，责任不明，尤其是绩效考核不及时，工程项目在完工后的费用控制比较容易被忽略，最终影响整个工程项目的赢利。在一些企业甚至国有企业中奖惩考核的制度不完善，有的只奖却不罚，就可以看出施工企业缺乏比较公正的绩效考核体系，这将严重影响到企业内部员工的工作激情和动力。

（五）缺乏科学的质量管理制度

建筑施工的质量问题是这个行业的通病，在目前大量存在。很多企业没有按照规定对建筑的材料、建筑结构的配件、建筑用品及混凝土进行检查验收，还有就是钢筋工程存在的问题比较多，有的钢筋的焊接头质量不好，尺寸和形状完全不符合规定，而且有的钢筋构架的捆扎没有按照要求完全捆扎等一些问题。施工企业在加强对企业物资进行质量管理，就必须要和质量成本结合起来，所以最经常用到的方法就是工效系数法。

四、管理会计解决施工企业问题的对策

（一）推进市场经济体制的改革，施工企业管理制度的完善

首先施工企业应该完全面向市场，政府减少对其的干预，在市场竞争的参与下完善自身的管理体制。在经济市场下，施工企业应通过合理科学的管理方式，正规的经济运营机制，才能够在市场竞争中获得一定的市场份额，所以要加强力度推进市场经济体制的改革，促进企业管理制度的完善，尤其是加大企业成本管理，利用策划项目、预算及成本责任的划分来完善成本管理控制措施，进而提高施工企业的经济利益与风险应对的能力。

（二）构建完善管理会计的理论系统

管理会计的理论知识能够为管理学在建筑施工企业的应用中提高科学的指导思想。管理会计的理论体系的完善可以直接关系到管理会计学在建筑施工企业应用的效果。目前应该结合我国的国情与施工企业的发展状态，提出满足适合国情的管理会计学系统，并且通过一系列的实践和修正，打造全新的知识理论体系并且可以指导企业的管理，与此同时，应该加大各大高校对管理会计学科的设立，加大教学投入，为社会培养一批出色的专业的会计学管理的人才队伍。

（三）提升管理人员素质，打造专业管理团队

目前，大多数施工企业的管理会计的主体为企业的领导者和中级管理层。而且现代企业的发展和竞争，在一定程度上需要他们掌握熟练的经营管理手段，还要灵活地利用管理会计提供的信息资料进行企业决策，并且保证决策的正确性。所以领导管理层必须要重视自身的管理水平和素质提升，更要重视管理会计在施工企业中的应用。根据我国现状的发展管理会计的人才较少，而最好的途径就是政府加大管理会计的宣传及会计基础教育的改革，并且通过教学，来达到知识层面和结构的匹配，进而达到对管理会计的重视。

（四）推进管理会计在施工企业的应用

管理会计在施工企业中的应用大大的提高了施工企业的财务管理水平，并且在分析企业盈利和运营上提供了科学可靠的措施和对策，为企业的未来发展提供强大的理论支持。近几年中，时间管理在会计管理学中的应用也越来越重要，其中最主要的表现在于管理会计中的产品的寿命周期、生产周期以及效率的循环时间的研究日益增加，对施工企业的管理会计中的时间管理进行规划，即对工程工期的管理，一般在管理会计中采纳的方法是网络图的形式，将对管理会计手段在施工企业的应用愈加成熟。五、结语紧跟世界经济潮流的发展，我国市场经济发展的脚步也更快，管理会计在建筑施工企业中的应用也越来越被普及和接受，并且在实际的应用中也取得了一定的效果。根据当下的发展状况，很多企业还缺乏对管理会计的推行和运用，为了使管理会计学能够和施工企业的生产活动紧密结合起来，如何尽快的使管理会计在现代企业发展中发挥出更大的作用，将有很多的问题等待我们解决。现阶段的发展来看，管理会计学的应用和推广还需要经历很长的一段时间，在这个的发展过程中将需要投入很大的理论研究及实际时间的过程，中间不能省略，才能够有地建立起一套完备的符合我国企业发展现状的管理会计系统，而且在市场经济改革的深入下，管理会计在企业中的应用将成为必然的要求，是企业内在制度发展的需要，管理会计在施工企业中的运用也日益完善。

参考文献：

[1]王传剑．管理会计在施工企业中的应用[J]．公路交通科技(应用技术版)，2013，（10）：155-157．

[2]彭宏燚．施工企业项目目标成本管理研究与实践[D]．重庆大学，2006．

[3]毛洪涛，周彦，任旭林，张正勇．管理会计与控制技术、核心能力建设与企业业绩——基于中国施工企业293个工程项目的调查分析[J]．科研管理，2014，（2）：70-78．

[4]刘远．建筑施工企业管理会计报告体系应用研究[D]．西南财经大学，2013．

[5]王淼．基于价值链的施工企业项目责任成本管理研究[D]．山东建筑大学，2014．

[6]张立峰．管理会计在施工企业中的应用浅析[J]．时代经贸（中旬刊），2008，（S9）：167-168．

建筑施工企业绩效考核方案范文第3篇

关键词:建筑施工;项目部;绩效考核

国内建筑施工行业经历了从计划经济到市场经济的转型,大型建筑企业基本由国有经营,在管理体制和市场观念方面发展相对落后,很多企业还停留在原始的管理模式和初放的经营方式上,靠政策和区域垄断赚取利润。在后金融危机时代,中国的基础设施建设力度空前。2009年中国4万亿的投资计划,很大部分都放在基础设施建设方面,2009年全国新增公路通车里程达9.8万公里,新增在建项目规模庞大。作为建筑施工企业,公司的经济效益是通过一个个项目来实现,对项目的效益考核放在首位是对企业以经济效益为中心的深化与肯定。

根据项目部的特点,即项目部的具体工作任务是和具体的一个项目工程的完工密切联系的,每个部门、每个员工的绩效考核内容也是要以工程进度、工程质量和成本为重心,同时借鉴同行业其他项目部的经验,项目部的绩效考核主要从工作结果和工作过程两方面进行管理,将绩效划分为两个方面:一方面定义为任务绩效,另一方面定义为周边绩效。

一、任务绩效

任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的,与完成任务有关,同时也和个人的能力、完成任务的熟练程度及工作知识密切相关的绩效。结合项目部的实际工作,该项考核内容是组织生存的根本,是考核的重要部分,具体考核内容为员工的工作量、工作质量及工作完成进度等方面。

任务绩效考核针对的是员工实际工作量的完成情况,是一种结果导向和工作导向的考核。每个岗位的员工在某个项目工程的施工过程中,每个时期的具体工作任务不同,但是目标都是要求在最短的工期内,花费最少的成本,以最少的差错率、最好的质量来实现整个项目工程交工、验收合格。

任务绩效考核以关键绩效指标(KPI)和其他一些经常出现的错误的考核为主,主要以可量化的考核指标为主,涉及每个岗位的工作量、完成进度、效率、差错率等。KPI考核的一个重要的管理假设就是:“你不能度量它,就不能管理它”。所以,KPI一定要抓住那些能有效量化的关键指标或者将之有效量化。同时,还要抓住那些亟需改进的指标,提高绩效考核的灵活性。根据项目的总体目标为指导,运用“20/80”原则找出业务重点,在一个企业的价值创造过程中,20%的骨干人员创造企业80%的价值。在每个部门和每位员工身上“20/80原则”同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住20%的关键行为,进行分析和衡量,就能抓住业绩评价的重心。

(一)关键绩效考核指标的确定过程

1、项目KPI。建立评价指标首先要明确项目的目标,如进度、质量、经营、安全、现场管理、创优目标等。通过头脑风暴法,找出项目的业务重点,再找出这些关键结果领域的对I,这些KPI定为项目级的KPI,这样,工程进度指标、质量标准指标、利润指标、成本控制指标、安全管理指标和文明施工现场指标等都是工程项目的KPI。

2、主管的KPI。项目部共有6个主要部门:施工、技术、材料、预算、安全和财务。依据绩效管理理论和工程项目绩效评价的基本思路,采用鱼骨图法来分析工程项目的绩效,提取主管(部门)绩效评价指标因素。经过逐个分析,提取的项目部各部门主要绩效评价指标因素如下:

施工:工期、质量、创优目标、材料消耗、新技术应用、业务活动组织、分包单位管理、工程回访保修。

技术:施工组织设计编制、施工方案编制、图纸审阅及技术交底、内业资料健全、新技术应用、技术变更洽商。

材料:材料采购、机械设备租赁、材料验收、资料整理。

预算:合同管理及交底、成本预测与分析、成本控制、成本核算、对外经营成果、分包管理。

安全:现场管理目标、安全生产、现场文明施工、职业卫生健康、劳务人员稳定。

财务:利润、财务制度落实、资金管理与控制、成本核算、报表。

3、个人的KPI。在设计项目部一般管理人员的关键绩效指标时,各部门的主管和岗位管理人员要依据部门级的KPI建立各员工(岗位)级KPI,并对相应岗位的KPI进行分解。主管要在下属身上找到重点目标的对接点,而不是一人来扛,下属毫无压力。主管要检查每个人员的职责,然后确定谁与这些目标有关,他们承担的比例是多少,从而做到目标分解、上下贯通、不错位。

项目部一般有11个岗位:技术员、实验员、测量员、质检员、资料员、材料员、预算员、安全员、财务、出纳和政工员。按照关键绩效指标设计原则和方法,这11个一般岗位人员的KPI指标有所不同。在确定每个岗位的KPI考核指标时,结合项目部的具体情况和积累的经验,参照同行业单位人员绩效考核的经验,采用项目部专家经验法结合个别沟通的方式进行提炼来确定岗位人员最终的考核指标。

(二)关键绩效考核指标的确定

以施工主管的关键绩效指标的设计为例进行说明。根据项目部的工作流程分析,施工是整个工作流程中的核心。施工主管的工作能否达到满意的效果关系到整个项目部的工作计划的完成。施工主管的考核重点是在考核期内工作任务的完成质量,包括工期、质量、创优目标、材料消耗、新技术应用、业务活动组织、分包单位管理、工程回访保修。这些是从项目部内部流程考虑,同时再考虑从业主、监理、供应商等客户方面设定考核指标,包括满意度、问题处置率、处理投诉周期等指标。施工主管关键绩效考核指标设计如表1所示。

二、周边绩效

周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为,涉及职责范围外自愿从事的有利于组织和他人的活动,是工作情景中的绩效,和员工的工作任务没有直接联系,是过程导向和行为导向的绩效,与组织长远发展战略关系密切。项目部的周边绩效具体考核内容为工作能力、工作态度两方面。针对项目部的绩效考核工作,引入360度评估法,从业主方、项目部、监理和供应商几方面来对被考核人进行考核。但在考核时,并不意味着所有角度的人员都参与评分,要选择必要的进行评分。同时由于考核主体所占的角度不同,评分所占的权重应该有所区别,上级考核应该占据主导地位。

(一)考核指标的确定

周边绩效考核是种过程导向和组织导向的考核。工作能力反映被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力,包括决策判断能力、理解分析问题的能力、沟通能力、组织协调能力、计划和执行能力、团队协作能力及创新能力。工作态度反映被考核人员对待事业的态度和工作作风。其考核要素包括:考勤――遵守公司考勤制度情况;责任心――工作任劳任怨,勇于承担责任,有高度的敬业精神;积极性――热爱本职工作,保持高度的工作热情,勤于思考;纪律性――遵守公司各项规章、制度,履行制度规定义务,无制度明令禁止行为等。

(二)考核指标的量化

对以上两方面的内容可采用绩效考核中常用的百分制进行量化,对各子指标进行细分,每项满分为100分,根据员工的表现情况划分得分区间,分项打分,最后进行加权得分。比如工作态度就可将团队精神、纪律性、主动性按40%、40%、20%的比例来分配,各部分再按表2再细化评分标准。

很少与团队成员合作,过分个人主义能与他人合作沟通,但有时表现出个人主义倾向能与他人合作沟通,实现优势互补,取得较好效果能与他人密切合作,加强整体团结,发挥群体中每个人的作用,以取得最佳效果

(三)考评权重的设计

1、各子标权重的确定。根据各岗位说明书,明确不同岗位对员工工作能力和工作态度的不同侧重,采用专家打分法来分岗位确定各子标的具体权重。

2、考评主体权重的确定。采用360度反馈法来对一般管理人员的周边绩效进行考核,考虑到不同考评主体会因其对被考评者的熟悉度、知识的广度、对考评标准的把握度、谨慎度等的不同,而可能对同一被考评者得出的印象是不同的,因此,对于不同的考核主体采取不同的权重,最后获得结果。

三、过程类(日常)工作

第一,过程类指标设置的基本原则:过程类指标的设置基于员工岗位职责;过程类指标的设置有利于管理者与员工对工作的具体把握;过程类指标的设置便于制度的落实;过程类指标的设置有助于动态绩效管理。

第二,此方案对过程类指标设定及考核采取如下方式:考核表中,过程类考核(日常工作考核)为空白项;绩效之初,上级与员工共同制定本期工作计划;绩效期底,根据工作计划,评估完成情况及完成质量等。

四、绩效考核指标权重的确定

参照同行业数据并综合考虑各方面意见,确定各类考核内容在各层次员工考核中所占比重如表3所示:

建筑施工企业绩效考核方案范文第4篇

关键词：施工企业 工程管理人员 绩效考核 优化设计

PT公司是一家具有市政公用工程施工总承包贰级资质的小型国有企业。近年来，既面临着外地、民营施工企业大量入住城市以分割市场的外忧，又担负着必须又好又快发展、保持优势地位的内部责任。针对外部环境和内部形势，PT公司做出了提高工程总承包能力，更好地服务于本市建筑市场的战略选择。但是，目前公司出现了人才外流、引进新型复合人才成本高昂的人力资源管理困境。如何防止人才外流，吸引复合型人才，在建筑业产业结构的新一轮调整中能迅速抢占领先地位以实现战略所要求的经营绩效，成为公司首当其冲的难题。

PT公司现有工程管理人员46人，以男性员工为主，办公地点均在施工现场。具体职责为负责整个工程项目的施工计划与进度管理、施工技术质量管理、施工现场材料设备管理、安全文明施工管理、施工成本控制等工作。工程管理人员的工作贯穿于工程建设项目施工、竣工、验收、移交的整个过程。工程管理人员所承担的工作任务涉及的范围广而且复杂，各个专业岗位之间工作相互交叉运行，造成绩效考核与评定相对复杂。

一、绩效考核现状

PT公司采用粗放、简单的绩效考核方法，即由人力资源部制定一张考核表，主要内容就是员工对以往的工作情况进行自我总结，然后由上级领导进行打分考核并辅以语言描述评定，考核结果主要分为优、良、合格、差四个级别，合格以上可以获得绩效奖金，良好以上可以晋升薪级；不合格者将不能获得奖金的发放，公司将考虑重新岗位培训或是解除劳动关系。考核频率为一个季度考核一次，项目经理级职工和普通工程管理人员考核用表略有不同。

二、绩效考核存在的问题

1.考核内容设置不合理。项目经理作为工程管理人员的中坚力量，负责项目部的管理职责和任务绩效，他们工作业绩的优劣对整个工程施工进度、质量、工期，乃至整个公司的业绩都有重要的任用；各专业管理人员主要对自己的专业负责，但在考核上与项目经理基本相同，没有体现出应有的专业性，且各专业岗位工作内容不一样，考核侧重点也应有所区别。

2.考核缺乏公平性。PT公司的考核方式是由上级管理者直接对下属进行考核，考核时会出现晕轮效应，即根据员工某一方面的因素来全面判定被考核人的绩效考核结果；有时考核者也存在根据自己个人的偏见和喜好等非客观因素来评定被考核者；还由于近期效应的影响，考核人也容易根据下级员工近期的工作表现来评定工作业绩的优劣，使考核的标准在主观上就出现了不公平的现象，从而使得一些虽然工作努力、成绩较好，但是不擅于处理人际关系的员工很难得到公平的待遇。

3.考核者的考核过于主观化。PT公司目前的考核基本是以行为态度为主的定性指标，没有具体的可量化的定量指标。工程管理人员本身的工作环境比较艰苦，大部分时间一周只能休息一天，又经常加班。因此，考核人认为被考核人的工作表现很好，工作都很努力，尽管个别员工有些小问题，但是考虑到被考核人的工作辛苦，绩效考核的结果又与奖金挂钩，所以基本上还是忽视问题，给员工的考核分数相对较高。有些考核者认为工程任务本身就重，不能因为绩效考核的结果影响员工的积极性，给员工造成心理压力，进而无法按期完成工程计划。

4.领导没有真正认识到绩效管理的更要性。在企业的快速发展过程中，工程施工管理项目的增多，工程管理人员在整个公司人员结构中占有相当大的比重。公司试图通过各项管理措施将管理水平上一个台阶，对人员的管理希望通过绩效考核能够奖优罚劣，但是为了抢工期，往往将绩效管理变成了口头上的重视。因此在实际的贯彻和实施时中，公司管理层和员工都是被动的执行绩效管理，普遍认为绩效考核没有公司的其它方面那么重要。由于管理层的不重视，使下面的各级员工也把绩效考核只是当作一种形式，到考核时间节点了，被动地参与考核，被动地执行考核。

三、绩效考核问题的成因分析

1.考核定位狭窄导致考核目标缺失。PT公司将绩效定位于为了发放奖金，考核定位过于狭窄，造成了员工只关注于眼前的利益，而且使考评者在评核时担心考核分数低会影响被考核者的奖金金额。企业和员工都因这单一的考核目的而只关注短期的眼前利益，而忽视了绩效考核本身的功能，考核定位的狭窄使绩效考核失去了应有的意义。

2.考核体系设计不科学导致考核角度片面。在整个绩效考核流程中，PT公司把绩效评估当成了绩效管理，在一系列的环节中，只有绩效评估这一环节，将绩效计划制定这最重要的一个环节都给省略了。没有科学合理的绩效目标是不能保证组织和部门目标准确的贯彻实施；未建立适宜的考评指标，致使绩效考核不能正确地引导员工的行为趋向于组织的战略目标，员工也失去了努力的方向和目标。

3.缺乏绩效考核可依的考核标准。评价标准和绩效目标的制定是绩效管理非常重要的方面，绩效考核的标准是衡量员工绩效结果的标准尺度，对于不同岗位需要有不同的考核指标和标准。考核的目标要尽可能的量化，在考核的过程中要针对不同岗位特点设置不同指标，并用数据、用实例记录员工的表现，用事实说话，从而增强员工的认同感。这样的考核才能真正地在企业中发挥作用，并起到促进员工提高工作绩效的作用。

4.缺乏及时有效的绩效辅导沟通和结果反馈。绩效考核不是领导给员工一个分数考评就结束了，上级主管应与员工进行一次或者是多次的面对面的沟通。通过与员工进行绩效面谈，一方面是让员工了解自身的优缺点，上级领导对自己的期望是什么？还有哪些需要改进的地方？员工借此机会也可以提出在绩效目标完成的过程中遇到的困难，需要上级领导给予什么样的支持等。管理者也应借助考评结果反馈的机会与下属进行良好的沟通，使员工明确下一步的发展方向；也通过这种坦诚的交流了解员工的思想变化，这是鼓舞员工士气、更好地激励员工的时候，以促使员工能更好地开展下步工作。

四、绩效考核方案优化设计

通过绩效考核方案的优化设计，对工程管理人员工作业绩、工作态度以及工作能力的成果进行正确的分析和评价，并利用员工晋升、岗位调整、薪酬福利、员工职业生涯发展规划与教育培训等多种人力资源管理手段，提高每位工程管理人员的素质和能力，做到人尽其才，人适其职，确保业务健康发展，实现公司整体战略目标。

1.确定工程管理人员的KPI关键绩效考核的内容。员工绩效考核的内容，需要从企业对员工的要求和经营目标确定，选择的考核内容是否科学、合理，将直接影响绩效考核的结果。建筑施工企业与其它行业不同，其公司战略目标是通过一个个工程项目来实现。工程管理人员的绩效指标主要来源于四个方面：一是由企业战略层层分解的部门绩效目标；二是与具体工程项目相关的项目部绩效目标；三是岗位说明书的职责分析；四是上级交办的临时性、重要的特殊任务。在设计PT公司工程管理人员绩效考核的指标体系时，通过对工程管理人员的部门绩效目标、岗位说明书和临时性、重要的特殊任务的分析，并查阅整理相关数据资料，根据建筑企业管理人员绩效和绩效考核的特点以及绩效指标设计的原则，设计了40个指标，将40个指标归纳为财务、客户、业务流程、学习与成长四类并设计相关调查问卷。通过问卷，提取选择率高于60%的指标作为关键绩效考核指标。

2.考核指标权重的确定。由于每个项目管理人员业绩考核指标比较多，但指标在考核评价中重要程度不一样，这就需要利用加权的办法来处理评价结果。所谓加权，即是强调某一评价要素在整个评价中所处的地位和重要程度，而赋予这一评价要素某一特征值的过程。特征值通常用数值表示，称为加权系数。加权系数的确定方法有多种，比较常见的有经验判别法、加权系数调查法、交互强制打分法、对比评分法、统计分析法等。PT公司采用了经验判别法对评价指标进行了权重分配，采用100分的满分制。在确定指标权重的过程中，PT公司邀请专家进行调查打分，为了简化程序，PT公司邀请了由公司总经理、总工程师、分管工程的副总经理、人力资源部经理、工程部经理等5人组成的专家组进行打分，确定指标权重。其中公司领导权重最大，因为绩效考核首先要体现公司领导的意志。

3.工程管理人员的绩效考核结果的确定。工程管理人员的绩效考核结果分为优、良、中、合格、不合格五个等级，并且要进行正态强制分布，以保证考核的公平性。

4.工程管理人员绩效考核的一票否决指标。PT公司在追逐经济效益的同时，承担了更多的社会责任，公司倡导的是具有“正能量”的价值导向，摒弃陋习，反对低俗。工程管理人员平时多在项目组，与外界接触繁多，不易受公司日常制度约束。但作为公司业务的核心力量，他们的品质好坏，直接影响到公司的经济利益与社会利益。因此，在对工程管理人员进行绩效考核时，公司领导班子与工程管理人员进行了充分沟通，由人力资源部具体落实，实施了绩效考核准入条件即“一票否决”指标。

五、绩效考核优化方案的实施

工程管理人员的年度绩效考核由年度业绩考核、KPI关键业绩指标考核、能力态度三部分组成。以项目经理年度绩效考核流程为例，绩效考核委员会成员评议，分别评出项目经理年度计划完成情况考核分、KPI指标考核分和能力态度考核分。成绩汇总由人力资源部负责汇总，并将汇总结果提交考核与薪酬委员会组长审核后公司存档，并将结果反馈给考核者本人。

六、工程管理人员的绩效考核反馈

绩效反馈是管理考核各个环节中非常重要的一环，在整个绩效管理过程中起着非常重要的作用。通过员工工作成绩的同时，找出不足并提出改进意见。在这个环节为领导和员工之间架起了一座沟通的桥梁，将考核结果公开化，使考核结果变得公平和公正。PT公司这次在重新优化绩效考核方案时，引入了绩效反馈的环节，主要通过绩效面谈的方式对绩效进行有效的反馈。

参考文献

[1] 付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理.电子工业出版社，2003

[2] 陈晓然.建筑企业工程管理人员绩效考核体系研究.江苏大学，2009

建筑施工企业绩效考核方案范文第5篇

【关键词】：建筑施工；工程项目；成本管控；挣值法

中图分类号：B032.2文献标识码：A

建筑业作为我国国民经济的支柱产业，改革开放以来，伴随着我国基础设施建设的大规模投资、城市化进程的加快、房地产建设项目的快速增长以及保障房建设的提速等，国内大型建筑施工企业也得到了前所未有的发展机遇。建筑施工企业不仅可以在全国范围内承揽工程，而且也可以向海外扩展业务和市场，建筑业呈现出全球化和市场化两大趋势，经营规模迅速扩张，施工项目承接量不断攀升，市场份额快速增加，同时市场竞争也不断加剧。项目是施工企业的主战场，是效益和信誉的源泉，为了应对国内外激烈的市场竞争，保持企业平稳快速发展，提高市场竞争力，就必须切实提高施工项目成本控制水平，优化项目成本管理，增强项目盈利能力，夯实项目成本控制工作，以适应市场竞争的需要。随着我国经济体制改革的逐步深入，建筑施工企业在资本构成和管理模式上都呈现出多形式、多元化的发展格局。在国家宏观经济政策的引导下，地方保护政策逐步取消，建筑企业的市场竞争意识得到了加强，施工项目成本管控水平也取得了较大的发展。但是我国建筑施工企业在项目成本控制水平上与国外先进施工企业依然存在较大的差距，粗放型项目成本管理模式依旧普遍存在。

一、我国建筑企业在项目成本控制中具体问题分析

1、建筑施工市场竞争日益加剧，项目利润空间被压缩得越来越小，项目组织形式的管理层次多，管理链条长，管理费用居高不下，施工项目成本控制的难度日益增大。

2、普遍缺乏科学合理的项目管理方法对成本控制加以指导，割裂了成本、进度的关系，国内施工企业往往更多的注重指标考核、制度规章，而忽视了项目部该如何更主动、更有效地控制成本的问题，项目部往往被动地迫于指标考核压力来控制成本，缺乏科学的、全面的、同步的控制方法来进行项目管理。

3、项目成本控制不严，造成企业的资源浪费和效益流失。企业、项目、作业层三者之间的责、权、利关系不明晰，项目经理往往采用领导指派的方式确定，没有形成规范的项目经理聘用制，项目经理责任制流于形式，因而不能有效调动项目管理人员的积极性，项目资源浪费和效益流失现象严重。

4、由于受国有企业体制的制约，项目管理机制缺乏灵活性。虽然部分国有施工企业推行了以目标成本为核心的目标责任成本考核，但由于体制上未解决根本问题，利润分配机制和激励机制未到位，使项目管理机制缺乏市场化和竞争力。

5、工程量清单报价方式增加了项目成本的不可控因素。工程量清单报价不同于传统的施工预算报价，它要求施工企业编制和不断完善企业消耗定额，在这个过程中可能存在与日后施工过程中实际消耗的人工、材料、机械费的市场单价有加大出入，无法对综合单价进行准确报价，这样也给项目成本控制带来了新的难度和挑战。

6、施工企业普遍缺乏全过程的成本控制思想。毫无疑问，成功的项目成本控制不仅仅是在施工过程中，而应该是一个包括工程投标、市场调研、工程量清单分析、预算编制、合同条款、合同承包、分包方式、过程控制、绩效评价在内的控制体系，每一个环节都对项目成本控制水平的提高起着关键作用，任何阶段的疏忽都可能使得原本微薄的利润被消耗完，甚至还可能造成项目亏损。

对施工企业而言，项目管理的目标是：低成本、高质量、短工期。低成本是项目效益的基础和核心，也是项目管理的重中之重，企业的利润来源于项目，而在既定的工程造价下利润的取得主要取决于施工项目的成本控制水平。因此，为了实现低成本高效益的项目管理目标，增强施工企业的盈利能力，就必须有一套行之有效的施工项目成本控制方法加以指导，强化施工项目成本管理，把项目成本控制工作作为施工企业的重点工作切实抓好，全面提升我国施工企业的国内外竞争力。

二、加强施工项目全面控制原则的成本管控

1、施工项目全员成本控制

施工项目成本是一项衡量施工项目经济效益的综合性很强的指标，它涉及到与项目组织中的每一个部门、每一个单位和每一个班组，与项目全体工作人员的绩效息息相关，因此，项目成本控制需要项目全体建设者群策群力，需要全员的共同关心。要实现既定的项目成本计划，就必须要充分调动从项目经理部到施工队、班组的各个部门和单位及从项目经理到技术人员、一线工人每个职工的积极性和主动性，做到人人关心成本，人人控制成本。同时要求在项目施工过程中，人人、处处、事事都严格按照费用标准、预算、定额、计划来进行成本控制，把成本目标层层落实分解到各个部门和单位，切实和各个部门的经济核算和绩效考核紧密挂钩，这样才能有效降低成本，全面完成施工项目的成本计划。

2、施工项目全过程成本控制

施工项目成本的全过程控制，是指从工程确定到工程交付整个过程中的每一个环节，每一项经济业务，都必须纳入成本控制的轨道。施工项目成本涉及到项目的整个周期，因此要考虑项目整个过程的总成本。在投标环节，做好成本预测，签好承包合同；在中标后的施工过程中根据成本预测制定好成本计划和成本目标，并制定最佳的施工方案，按照技术规范和设计要求施工；在竣工验收时，要办理好工程结算、追加的合同价款，做好成本核算和成本考核，确保施工项目自始至终都处于有效的控制之下，才能收到预期的效果。

3、 施工项目全方位成本控制

成本控制绝不仅仅是一味追求降低成本，而是在确保工程质量和兼顾各方面利益的前提下，寻求最佳施工方案和减少浪费，充分利用现有资源，采取科学合理的措施来对项目成本形成过程进行控制和监督。不能片面地为了降低成本而忽视工程质量，通过偷工减料、牺牲工程质量的手段来谋求低成本，这样做的结果必然会增加工程竣工移交后的保修费用，甚至严重影响企业形象，损害业益，必定是得不偿失的。

4、动态控制原则

施工项目成本具有一次性的特点，因此成本控制就应该特别强调施工项目的动态控制，即事中控制，项目成本控制工作必须把重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段，项目成本的事中控制乃整个控制工作中的重中之重。因为项目施工准备阶段的成本控制，只是根据成本预测和施工组织设计的具体内容编制成本计划、明确成本目标、拟定施工方案和成本控制方案的。而项目竣工结算阶段的成本控制，由于是事后控制，成本盈亏已基本确定，无法更改，即使通过核算发生了与成本计划、目标产生偏差，也不可能纠正了。因此必须加强施工阶段的事中控制，对施工过程的各个方面进行动态成本管理，确保在项目竣工时实现成本控制目标。

5、责、权、利相结合的原则

要使成本控制真正及时、有效地发挥作用，就必须层层落实经济责任，贯彻责、权、利相结合的原则。在施工过程中，成本控制目标需要分解到项目经理、各专业管理人员、技术人员、生产班组，使成本责任落到实处，从而形成一个成本控制的责任网络。同时，项目的各部门、各单位、各班组还应享有一定的权利，在规定的权限范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支、开支多少。最后，为了充分调动各个成本中心的主动性和积极性，企业领导对项目经理，项目经理定期对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行检查和考评，并将考评结果与工资、奖金挂钩，实行有奖有罚。只有将成本控制的责、权、利紧密结合并落实到位，才能确保每个成本中心完成既定目标。

6、目标管理原则

目标管理是贯彻执行计划的一种基本方式，成本控制也应遵循这一原则。目标管理把计划的方针、任务、措施、目的逐一分解，提出进一步要求并分别落实到执行计划的各个部门或个人。它包括目标的设定和分解，目标的责任落实和执行，检查目标的执行结果，修正和评价目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。目标管理的基本思想是 PDCA 循环，即 Plan（机会）、Do（实施）、Check（检查）、Action（处理）。就施工项目成本控制工作而言，整个施工项目就是一个 PDCA 循环，而下属的施工队、班组、个人也有各自的 PDCA 循环，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级循环又是上一级循环的具体贯彻和执行，一环套一环，周而复始，一起运动，彼此促进，彼此协同，每一次循环都会使成本管理得到改进和提高，从而把项目成本控制的各项工作有机地联系起来。必须以目标成本为依据，作为指导各项施工活动的准绳，力争在保证工程质量的前提下以最少的成本支出，创造最大的经济效益。

6、 成本和进度的同步控制

施工项目成本管理过程中，采用了挣值法进行成本控制后，可以通过挣值分析找出成本偏差产生的原因，通过工作分解结构落实工作单位的成本目标，并及时采取纠偏措施使得成本偏差控制在成本目标允许范围之内，实现了集团施工项目成本的精细化管理，并有助于建立有效的项目成本控制体系和项目目标成本责任制，加强了成本目标考核和成本目标分解，使集团项目成本管控水平迈出坚实的一步。工程进度控制方面，实现了与成本控制的口径一致，通过挣值法的指标分析实现了成本、进度的同步控制，摆脱了单一依靠形象进度来判断工程工期快慢的传统方式，使工程进度的判断、分析更为科学，更为直观、更为可靠，实现了在成本中控制进度，在进度中控制成本的有效结合，避免了过去忽视进度控制，进度拖延、返工、赶工、抢工等对施工项目成本造成巨大负面影响的情况的出现。运用挣值法对施工项目成本、进度进行同步控制，可以明显降低施工项目的各项直接成本和间接费用，从而确保项目预期效益的实现。