产品思维培训

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产品思维培训范文第1篇

提高纯销的办法无他，唯有推广或者说促销。而促销从广义上来讲即“促销组合”，是指为达到消费者购买行为的目的而综合运用的各种销售工具、销售方法。显然，单一的促销手段或推广方法已难以满足现代营销的需求。在反商业贿赂的新形势下，面对特殊的目标客户群体——医生和患者，现金推广已捉襟见肘，且为国家法律和社会道德所不忍。所以我们更应采取多种推广手段和组合来让客户体会到我们产品独特的价值，它包括学术推广、科研推广、友情推广、亲情推广、权利推广等等。

不可否认，在以前的临床推广中，医药代表不可避免地形成了固定的思维模式，养成了固定的推广方法。有可能依赖于现金推广，抑或侧重于权利推广和亲情推广。而对于学术推广、科研推广等没有给予足够的重视，或者说还没有用学术的思想来思考如何推广产品。大家都知道，医生处方一个药品时会考虑到诸多因素。因此，我认为必须将学术推广和其他推广形式深度结合起来，并将学术的元素贯穿于临床工作的始终。

具体说来，包括以下三个方面：

首先，要运用学术的思维武装头脑。

对于一些在某些领域具有独特治疗价值的药品，其本身必然具有极高的学术价值。比如血必净，就是国内唯一法定治疗全身炎性反应综合征（SIRS）、脓毒症（SEPSIS）和多器官功能障碍综合证（MODS）的药物。对于这样的处方新药，其推广方法和传统的药品销售有着很大的区别。以前的打法可能在推广一般药品时是游刃有余，但在推广血必净这样的新药时就可能显得力不从心了。

怎么办？那就是要学会运用学术的思维来武装头脑。

首先要求推广代表要不断学习。要全面、准确掌握所推广药品的产品知识及相关治疗领域方面的知识。我们提供给医生的不仅仅是产品本身，更要能能为临床医生提供新的诊疗方案和最新的医药资讯，帮助医生解决相关难题。

其次就是在临床推广过程中，时刻要思考如何把客情关系的维护与学术结合起来，要让学术的思想随时在我们脑海中萦绕。

比如在临床拜访中就要熟练运用最新的文献，在平常的交流和沟通中以介绍产品的学术特点为核心；在攻关活动中，要时刻牢记把产品的学术思想融入进去。如在体育活动前，由专业人士先介绍相关领域诊疗新知识；在外出旅游休闲时，安排典型病例讨论会；在宴会前，安排推广经理讲解产品知识等。

总之，一定要把学术推广的思维深深铭记在脑海中，并把客情活动与学术推广密切联系在一起。用客情带动学术，让学术深化客情。只有客情与学术深度结合，产品的销售才会更持久，我们的投入产出比才会更高。

然后，要掌握学术的武器为我所用

如上所做，久而久之，我们潜意识地就会把学术思维运用到我们的临床推广中。而有了这种学术思维以后，我们要做的就是掌握目前常规的学术武器，为我所用，为临床所用。那么，一般说来，厂家又会提供哪些有力的学术武器呢？

（1） 专家网络

有实力的、负责任的公司应着力在北京、上海、广州等学术中心组建不同领

域的国家级专家来为相关领域摇旗呐喊，为产品作出公正客观地评价。

与此同时，公司也需要和合作伙伴一起组建和维护省级专家、地区级专家。从而建立一支由国家级专家、省级专家、地区级专家组成的专家队伍。这些专家将为我们的学术领航，为产品掌舵。

（2） 课题研究

从一个新产品的上市到成长、成熟，对于产品的物质基础研究、产品应用基础研

究、临床应用开发研究，都要和权威医疗机构和研究所、大专院校等展开合作，进行课题研究。这些涵盖ICU、急诊、烧伤、外科、呼吸科、骨科等多个学科领域的课题，将为产品的临床应用提供佐证，为医生提供最新的临床支持。

（3） 文献及论文支持

由于专家的认可和支持，以及大量课题研究的结题，有关产品的文献必然会越来越多，越来越有权威。

而对于质量很高的相关领域、有关产品的文章，公司要考虑给予推荐，从而更好地为医生服务，为患者的治疗带来新的选择，新的治疗手段。

（4） 培训支持

要想成功地推广一个产品，就必须建立一套完备的培训体系和制度。针对我们的

客户，如医生、院长、药剂科主任，要定期、不定期地进行外部培训，邀请专门的培训专家进行培训。如王勇老师的“全脑优势”培训课程等。

针对合作伙伴，厂家既要进行全国集中式地培训，又要根据区域特点进行个性化地区域培训，从而提高医药代表技能，激发代表推广产品的积极性和自豪感。

（5） 学术套餐支持

学术套餐就是把不同的学术推广方式结合起来序贯性组织和实施，来达到系统的宣传与推广目的。以下就是厂家主要的几种学术组织方式：

A．科室会议

由代表与科室主任进行沟通安排，或厂家的推广人员协同组织。可分为介绍型科室会、宴请式科室会、仪式型科室会和分组式科室会。一般由公司的推广人员介绍产品，也可以提供幻灯片直接由科室主任讲解。总之，形式多样，不拘一格，密集轰炸，为下一步的学术推广奏响前奏。

B．沙龙会议

分为单家医院多个学科学术沙龙、多家医院单一学科学术沙龙和典型病例讨论会。沙龙主题为“相关领域的诊断与治疗”，或者是典型病例的讨论会。

特别是典型病例谈论会，组织起来相对方便、简单，而又具有实战性和实效性。厂家不妨与中华医学会一起举办“我的病例我分享”活动，收集相关领域的典型病例，为各地召开典型病例讨论会提供条件和依据。

C．院内会议

主要由厂家推广经理和商代表共同与医院科教科联系，召开“相关领域的诊断与治疗”学术讲座，参加人员为院内各科室主任和医生，组织者是医院医务科，主持人是医务科科长或学术秘书。

D.地区级学术会议

分为自行组织的地区性学术研讨会和赞助参加的地区性学术研讨会。地区性学术会议的召开，将在该地区树立产品的品牌，为地区级专家网络的建立提供条件，并将直接推动该地区产品销量的提升。

E．省级学术会议

主要形式分为三种：自行组织的省级脓毒症研讨会、赞助参加的省级年会、赞助区域性学术会议。

F． 国家级学术会议

主要形势有两种：一是厂家主办相关领域的高峰论坛，从而在业界引起广泛关注。二是赞助国家级相关学科年会。

由此可以看到，厂家的学术套餐支持必须靶向明确，方式多样，从而为提高纯销提供最强有力的武器。

最后，要始终如一贯穿学术的元素。

显而易见，在用学术的思维武装头脑并掌握学术的武器为我所用之后，我们就是要始终如一地贯穿学术的元素。那么，怎么才算始终如一呢？

第一：就是在临床的首次拜访介绍产品时、在说服医生缔结处方时、在组织学术会议的会前准备、会中控制、会后跟踪时，都要融入学术的元素，都要把学术的思想融入进去，都要把学术放在第一位。总之一句话，就是时时刻刻要想到学术，以学术服人。

产品思维培训范文第2篇

（一）农业科技创新与推广的互联网思维嫁接模式1、两种思维嫁接的方式：互联网思维的精髓是用户思维，其次是社会化思维，其本质是物质与信息传递，而农业技术创新与推广的过程本身也是信息的传导过程。通过互联网思维方式的嫁接，吸取更大范围、更多资源参与技术创新，实现科技人员之间、科技人员与用户之间、科技人员与市场的全方位互动，促进技术成果的完善。同时大大缩短技术推广的中间环节，体现技术成果转化的简单快捷、直观可视与应用标准化。2、农业科技创新与推广思维转换：在互联网思维引导下，传统农业科技创新的目标必然要与市场接近，科技创新可由项目管理部门组织，由科技人员、企业、农民提出研发需求，将研发需求放到互联网平台上，打破原有部门、地域界限，在全国甚至世界范围内通过网络，组织相关人士出谋划策，广泛征集创新思路与产业发展意见，让者和其他思维碰撞，让用户参与研发，让未来的成果提前与市场对接。即使在应用基础研究领域，亦能使研究与产业应用更加接近。3、互联网思维下的农业技术推广大布局：一是实现农业技术推广途径的多元化。通过推广体系的技术示范与农民培训、电视频道、科技入户等传统农业技术推广模式，畅通技术推广渠道；二是通过互联网平台，建立基于互联网、物联网的品种、技术在线展示与自助培训，实行定向推送技术。三是构建线上展示与线下示范的O2O形式的农技推广新模式。强化物联网应用，在有条件的农业科技示范园区建立农业技术云服务平台落地服务站，集中在网上展示农业新品种、新技术、新模式、新装备，实现线下现场观摩与线上展示结合。

（二）互联网思维与传统技术创新推广思维的融合模式1、农业科技创新与推广的目标与方向。与互联网思维的融合：一是基于互联网思维，以市场需求为导向，以泛团队集群研究为平台，打破部门地域、技术领域界限，体现群策群力的技术创新与推广思维模式。二是基于互联网平台，以技术“物化”创新与推广为导向，以简约化创新与技术标准化信息传递为目标的推广思维模式。三是基于农业物联网与互联网融合，以农业新品种、新技术、新模式、新装备网络在线展示与标准化技术在线自助培训推广新模式。四是基于移动互联平台，集成农业政务信息、技术与市场信息、农资产品、农产品配送等功能，建立模块化、菜单化与技术推广定制的农民电商园、智慧农民手机卡的技术推广与产品营销云服务平台模式。2、建立面向农户、农业企业的农业科技推广云服务平台。以互联网思维实现农业技术的泛推广，须统筹建立农业科技创新与推广大数据库，建立国家级或省级区域性的农业科技创新与推广云平台。在农业技术推广服务云平台运作前，必然要回答建立哪些类型的数据库，由谁建？建立后的数据库怎样为农业生产发挥作用？如农业产能数据、农产品市场价格信息、技术创新成果数据、农业生产技术数据等，做好云平台的顶层设计。其次，通过推广服务云平台，解决好农业技术创新与推广的结合点、云平台服务方式与农技人员、农民的结合点以及农技人员与农民的结合模式；第三，要解决技术传播与互联网媒体、微媒体的结合方式，使尽可能多地覆盖更多地区、更多领域、更多农户。3、农业技术创新成果的标准化信息传递与推广。与互联网思维融合的农业技术推广模式，必然要求提供标准化的技术信息。首先，在技术创新的过程中，要想到将农业技术成果变成数字化、可信息传递的网络“产品”，变为农民、企业易于接受的图片、动画视频、标准化文字等。科技管理部门要将提供适合互联网传播的数字化产品与各类农业应用型研究项目的评价考核挂钩；其次，通过平台集聚相关涉农科技成果，建立易于分类、检索与推广的农业大数据库，实行全国范围的农业大数据联网互通；第三，通过线上与线下示范，以及手机推送App、微信平台载体技术，让农技人员、农民知道最新技术成果，实时了解市场行情，推进农产品产销对接；第四，通过农民及农技人员互联网应用后的口碑宣传，扩大农业科技成果的应用，提高农业技术普及率。

二、互联网思维对园艺科技创新与推广的影响与实践探索

（一）互联网思维对园艺科技创新与推广思维方式的影响1、园艺产业技术创新思路转变。农民、农业企业对园艺产业技术创新的要求较高，对园艺产品的市场价格比产量更加关注。对园艺产业技术创新的思维逐步从传统“品种--配套技术--加工”狭义的产业体系技术研究，转变为从生产到餐桌，从农资供应、机械耕作、信息指导到物流配送的广义产业链式研究。根据顶层设计、反向推导、目标公开、底层互动、跨界协作、系统集成、成果物化、迭展的原则，构建园艺产业科技创新大团队、技术集成大平台的互联网创新思维。2、建立园艺技术物化与集成优化网络化推广的思维理念。在园艺生产中，更多的技术成果通过技术物化方式被用户所接受，如种质资源以种子种苗的形式进行物化推广，农业生产资料如新型农膜、基质、新型肥料、生物农药、微生物制剂，以及新型设施装备、新型农机等等本身就是物化成果；对于灌溉技术通过喷滴灌、水肥一体化系统实现，对于授粉坐果技术以提供蜜蜂、熊蜂、生长调节剂进行物化推广；生物防治技术也可通过色板、性诱剂、杀虫灯等进行物化推广。即使对于难以物化的栽培技术，也可通过微电影、视频、图文教材、挂图进行物化推广。园艺产业技术，可以通过不同生产模块，标准化的物化产品，提出不同设施、不同品种、不同区域的系列技术集成优化方案。

（二）构建园艺产业技术创新与推广大数据平台1、构建园艺产能经济数据监测平台。园艺产业产能经济数据监测平台包括区域内园艺生产产能的监测、生产基地与市场价格指数分析，产业发展分析与产业政务信息等方面，由政府部门相关产业政务信息，加强省、市、县农业部门对区域园艺基地生产运行监测，包括品种结构、种植面积、产能与上市时间等。及时准确、系统掌握区域内园艺生产信息与发展动态。通过监测平台，实现园艺产业发展运行预测预警，准确把握行业走势，及时发现产业发展中的苗头性问题，增强工作的预见性和主动性，为政府宏观决策、指导服务。2、构建园艺产品质量追溯平台。以园艺产品优质优价为导向，与产销对接平台对接，重点引导区域内园艺生产企业、家庭农场、种植大户加强质量产品追溯，并积极加入省园艺产品质量追溯平台。提高上线园艺企业生产的品牌、质量意识。大力发展地理标志品牌农产品，实现产地追溯、品牌追溯、质量追溯。通过园艺产品质量追溯平台，实现优质产品产能监测分析，集中重点宣传展示江苏园艺品牌产品。3、建立联产联销的产销对接服务平台，推进园艺产品消费定制。一是为省内园艺生产者、经纪人、批发市场、集团消费大户提供供需信息的平台，促进产销对接。二是为优质可追溯的园艺产品提供联产联销的云服务平台。通过平台，改变传统“生产基地+经纪人+批发市场+农贸市场+消费者”的营销模式，以产品溯源为切入点，大力发展园艺产品配送企业和城市溯源果蔬联营店，实现优质产品的联产连销，实现优质优价而不超价。三是实现园艺产品从大宗消费走向品牌定制消费。结合部省园艺作物标准园建设，在商品化、品牌化的基础上，逐步推进园艺生产基地销售分拣、分级、品牌销售。通过平台，进一步推进云订单、云销售服务。鼓励有条件的园艺生产基地，通过物联网技术使消费者在互联网上能够实时看到基地田间生长状况、了解种植过程及投入品使用情况，增加对基地产品的认同和信任，建立定制需求，逐步引导蔬菜生产实现生产溯源。4、构建园艺产业技术创新与技术推广服务云平台。建立区域性园艺生产技术在线培训系统，改变传统面对面的技术培训模式。一是建立园艺技术创新需求互动平台。园艺技术创新需求与创新方向，实现技术人员之间、技术人员与用户之间、研发人员与推广人员之间互动。实现专家在线解答，组织远程视频诊断等；二是建立园艺新品种、新技术、新模式、新装备的网上示范平台，在安排科技示范任务时，有计划地建立一批线下实体展示点，在网络相关展示信息，并通过物联网技术开辟现场视频展示，成为农业科技云平台的线下落地服务站；三是建立农业技术推广资源数据库。集中国内外园艺科技创新成果，购买、委托制作或网友免费提供园艺标准化生产技术的可视化技术推广课件，如生产微视频，图文电子教材、专家现场培训课件等，供网络（移动互联）在线学习；四是建立园艺技术推广与营销互动平台，开展各种形式的互联网互动方式，如农民学习技术交流讨论，学习分享园地，专家智库等；五是建立集聚农民及生产者关心的农资采购与优选平台。通过各类农资产品的网络展示、现场示范与用户评价，推出一批优质农资产品。通过网络平台，集中推出一批江苏名牌园艺产业、名牌园艺产品品牌、名牌园艺产业基地、名牌园艺技术成果、名牌园艺技术专家，推进园艺生产全程标准化。

产品思维培训范文第3篇

关键词：医药代表　人力资源管理

目前我国医药销售代表现状是代表分层比较严重，调查数据显示：代表中40％为社交活动家，50％为药品讲解员，8％为药品销售员，仅有2％为专业化医药代表。所以选择什么样的人作为公司的销售代表以及如何对代表进行人力资源的管理评估，优化医药企业的销售队伍，是摆在各医药厂家面前的一个课题。

医药销售代表的选择

选择医药销售代表或者选择什么样的医药销售代表，这是医药代表人力资源管理的先决要素。可以分为四个象限：学而有术、学而无术、不学有术、不学无术。如何选择医药销售代表，不同企业根据自身的文化见仁见智。譬如，蒙牛的用人标准就是：有德有才，提拔使用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无德无才，坚决不用。总体来说，大部分的医药企业在选择“学”和“术”的时候，一般都会把“学”放在前面来考虑，因为大部分的人认为“术”(即“才”)是可以通过培训和学习，在一定程度上能实现的。当然这与企业的发展阶段不同有关，也与企业的文化及管理者的喜好有关，但所衡量的标准，无外乎上述几个。医药销售代表的人力资源管理评估

对于医药销售代表的人力资源管理评估，大致分为三个方面：①医药销售代表的思维。这也是医药代表的价值取向，而一个公司中所有销售代表的综合价值取向，也是该公司呈现在客户面前的企业文化，因为销售代表是一个公司中与客户接触最为紧密的团体。②医药销售代表的行为。是指其日常销售工作中的行为规范，譬如：着装、拜访频率、处理反对意见和突发事件的流程以及效率等方面。销售代表的行为是让客户最直接感受到公司的销售力量和工作情况。③医药销售代表的能力。是指医药代表在介绍公司产品方面的专业能力和在与客户沟通时表现出来的沟通能力。我们从以上三个方面对代表进行评估，应该是比较全面的，但是，以上三个方面的评估又是比较复杂的事情，尤其是医药销售代表的思维，很难用具体的指标来进行衡量，所以更多的公司还是从“销售业绩”，即销售完成方面对代表进行评价，这基本上也是一种结果管理。我们认为“销售业绩”管理固然重要，但以上三个方面的管理落实到位与否的过程，对销售的结果有着直接的联系和影响，从长期来看，对医药销售队伍的建设有很大的益处，所以建议在“业绩”管理的考核指标中加进去以上三个要素。医药销售代表的思维，还可以从“代表的企业忠诚度+客户反馈”两个角度进行衡量。但是对医药销售代表的行为，可以从代表在处理一些流程化工作方面，比如上交报表的及时性等角度衡量。而医药销售代表的能力，可以从医药销售代表的过级管理角度来进行衡量。如何提高医药销售代表的人力资源管理

医药销售代表的思维管理：医药代表的思维管理是靠企业文化去解决的，企业文化可以说是员工在公司生存的“空气”，而公司管理者的行动，一定程度上会影响到企业文化的建设。譬如：一个公司的老总抽烟，那么这个公司的员工中抽烟的人数会相应的偏多一些；如有的公司是亲情文化，强调关怀，这样的公司在客户服务方面会比较人性化；有的公司是军队文化，强调纪律，这样的公司在客户的心目中感觉比较严谨，执行力较强；还有的公司是专业化文化，强调整齐化一，这样的公司给人的印象是产品值得信赖，信誉也可以得到保证。总之，不同的公司有不同的文化，只要是积极向上的文化，一定会增强团队的凝聚力，提高医药代表的企业归宿感，增加代表的企业忠诚度，从而在客户面前呈现出企业的特色，这对企业品牌的树立和加强是很重要的环节。

医药销售代表的行为管理：医药代表的行为管理影响因素较多，但是归根结底影响代表行为的最终因素是企业的管理制度，这也是公司对销售代表的要求。譬如：公司要求是几点钟必须到岗的?公司是否要求医药代表在见客户的时候要西装领带?公司是否要求医药代表每周对什么级别的客户一定要有几次的有效拜访?公司是否对医药代表的销售费用使用方式有一定的要求等等。这些制度的明晰，其实就是医药代表日常工作和生活的行为规范，因为企业的文化不同，企业的经营模式和理念不同，管理制度也没说哪种是最好的，为此制定管理制度的原则，就是要适合公司的文化和适应公司的发展。但是有一点可以肯定，企业管理制度的规范和细化，对医药销售代表的日常行为规范，将起到决定性的作用。

产品思维培训范文第4篇

关键词：高校；继续教育；战略转型；路径；中山大学中图分类号：G726 文献标识码：A

继续教育作为高校本科教育、研究生教育、继续教育的三大构成之一，在人才培养、服务社会、文化传承方面具有不可或缺的重要作用，是高校服务社会的重要窗口。高校继续教育机构应顺应学习型社会建设和国家发展战略的大势，因时而动，因需而变，适时实施继续教育的战略转型，以更好地发挥高校的社会服务功能。

一、高校继续教育战略转型的必要性

高校继续教育的战略转型是指高校继续教育机构通过战略层面的系统规划和路径选择，实现继续教育办学从学历继续教育到非学历继续教育的战略转移。高校继续教育战略转型的必要性主要表现在以下几方面：

（一）继续教育办学定位回归的需要

从继续教育的办学定位看，继续教育是学校教育之后的一种教育，主要是为完成了学历教育的学习者提供一种非学历的教育。而当前大部分高校的继续教育仍然以学历继续教育为主，学历继续教育是其主体和核心。继续教育机构长期以来火热的学历继续教育现状，源于高校学历继续教育供给不足以及社会中积存下来的学历继续教育需求。但是，随着高校的不断扩招和办学能力的不断增强，以及社会上学历继续教育需求的逐渐满足，继续教育机构的这种学历补偿功能正在日益减弱，继续教育的办学定位回归非学历继续教育正当其时。乐传永认为高校“只有及时从学历教育为主向专业技能培训、休闲教育等非学历教育为主转型，才能更好地发挥高校继续教育主动服务社会转型发展的作用”。为此，高校继续教育需要调整办学定位，布局办学方向，实现继续教育从学历继续教育到非学历继续教育的战略转型。

（二）终身教育体系建构的需要

《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》明确提出：“构建灵活开放的终身教育体系，搭建终身学习的立交桥，促进各级各类教育纵向衔接、横向沟通，满足个人多样化的学习和发展需求。”由此可见，终身教育体系的建成，需要满足学习者多样化的学习和发展需求，而学历继续教育仅仅是学习者多样化学习和发展需求的一部分，同时学历继续教育也只是覆盖学习者人生阶段的一部分。郝克明指出“继续教育类型正从学历补偿教育为主向终身化的继续教育目标发展。适应社会发展和学习者多样化需求的各种非全日制、非学历教育，正逐步摆在继续教育发展的突出位置”。为此，作为终身教育体系建设中坚力量的继续教育，需要从学历继续教育中跳出来，通过战略转型、系统规划，开展多样化的非学历继续教育，才能真正满足学习者多样化的学习和发展需求。

（三）顺应国家发展战略的需要

在国家发展战略层面，国家提出了一系列的发展战略，包括“一带一路”“万众创新、大众创业”“中国制造2025”“互联网+”等。这一系列发展战略的实施，需要我们教育机构为国家培养大量的能用的、可用的高素质、高技能人才，这就形成了一个巨大的人才培训市场，而这一人才培训市场，主要应该是非学历继续教育。为此，继续教育教育机构将自身的办学定位从学历继续教育为主转移到以非学历继续教育为核心，是顺应国家发展战略，为国家人才培养做出更大贡献的需要。

二、高校继续教育战略转型的系统规划

为实现继续教育的战略转型，首先需要在宏观层面对继续教育的战略转型进行系统规划，然后通过合适的路径选择，最终实现继续教育的战略转型。继续教育战略转型的系统规划包括指导思想、战略定位和战略目标的确立，以及组织机构、体制机制的明确。

（一）指导思想

基于继续教育在整个教育体系中的定位以及继续教育自身的特点，继续教育的战略转型应以“4个思维”为指导思想，即继续教育的教育思维、市场思维、信息化思维和战略思维。

教育思维是继续教育之根本。教育思维是指继续教育的转型需要基于教育以及继续教育的基本规律。只有遵循了这两个基本规律，我们所做的才会是教育事业，才会是人才培养事业。只有遵循这些基本规律，继续教育才有可能获得可持续发展。当前，继续教育正在从学历补偿教育转向能力培养为主的非学历继续教育，继续教育的战略转型正当其时。当然，从继续教育更远的发展趋势看，继续教育将最终变成促进人的均衡发展的一种教育形式。

市场思维是继续教育之基点。继续教育作为高校社会服务的主体和窗口，继续教育的开展一定是基于需求导向的、采取市场机制的、注重品牌建设的。继续教育具有较强的市场属性，继续教育的战略规划需要基于市场思维，具有较强的市场意识。

信息化思维是继续教育之利器。充分利用信息技术手段，能够更好地为更大的社会群体提供更多的教育服务，信息化思维需要在信息技术的应用上做到趋势引领，在信息技术与继续教育的结合上做到深度融合，并能通过信息技术的创新性应用实现继续教育的模式创新、管理创新、方法创新，最终实现继续教育的高质、高效发展。

战略思维是继续教育之手段。战略思维是对教育思维、市场思维和信息化思维的综合和落实，是对继续教育战略转型的宏观架构。继续教育的战略转型包括战略定位的明确、战略目标的设定、转型规范的制订等（如图1所示）。

（二）战略定位

继续教育是理论与实践相融合的平台，人才培养、汇聚的场所，服务社会的窗口。继续教育的战略转型应以“互联网+教育”为战略支点，以培养社会急需的应用型人才为导向，以促进人的发展为宗旨，以非学历继续教育为主体和核心，实现继续教育的战略转型。

为此，中山大学高等继续教育学院确定了“致知致用、致高致远、致优致雅、致善致美”的基本理念，通过发展以非学历继续教育为主体和核心的继续教育，全面实施继续教育的战略转型，以适应社会、经济、文化对人力资源的需求，实现继续教育的跨越式发展。

（三）战略目标

基于继续教育的发展定位，继续教育的战略目标应该是通过继续教育的战略转型，实现非学历继续教育的跨越式发展，扩大高校的社会影响力和服务社会的能力，提升经济效益和社会效益，树立继续教育品牌。

对于中山大学高等继续教育学院来说，则是力争在2020年形成一个以非学历继续教育为核心业务的综合性的教育集团企业。到2025年，将自身打造成为全国继续教育重要阵地，在北京、长三角、珠三角继续教育的核心骨干分布体系中的南方重要支点，全国格局中的核心成员，树立继续教育的形象和品牌，成为学校服务社会的重要渠道。

（四）战略规划

为实现继续教育的战略转型，需要在组织机构、运营机制和管理模式上的战略规划和顶层设计，包括企业化组织机构的架构，产业化运营机制的建构以及企业化管理模式的建立等。

1.建立企业化的组织机构，实现组织架构转型

企业化的组织架构建立，有助于继续教育机构与继续教育市场的顺利衔接，有助于继续教育机构进一步贴近和适应继续教育市场，设计和生产出适销对路的继续教育产品，并能对继续教育市场做出更及时的反馈。为此，中山大学高等继续教育学院参照企业化运作流程，统筹全院管理和办学职能，建立了一体化、扁平化的组织机构。基于功能整合、效率提升的原则，将学院的原有组织机构调整为四大中心11个部门。四大中心分别为事业发展中心、教育培训中心、在线教育（学历教育）中心、公共服务中心。事业发展中心负责继续教育的发展规划、产品研发、市场开发、对外合作、校友工作等，实现对学院信息化、市场、宣传、质量监控、对外合作的统筹；教育培训中心负责各领域、各区域的线下培训业务的开展；在线教育中心负责在线教育的开拓、各类学历继续教育的收尾和转型发展工作；公共服务中心负责对学院的各类业务提供服务支撑。学院同时成立三大培训基地，即广州培训基地、深圳培训基地和珠海培训基地，为各类培训业务提供后勤保障支撑。新的组织架构如图2所示。

2.建立产业化的运营机制，实现运营机制转型

继续教育具有产业化的基本属性。继续教育机构通过采取产业化的运营模式，以市场需求为导向，以实现效益为目标，以专业化服务和优质管理为依托，可以实现从分离型运营机制到产业化运营机制的转型。产业化运营机制主要包括以下几方面：

建立互利共赢的对外合作机制：互利共赢的对外合作机制是继续教育机构稳定合作伙伴、保持长期合作、促进自身可持续发展的基础。为此，继续教育机构可以统筹继续教育的对外合作，将继续教育的对外合作工作归口到一个部门。通过采取“加强合作、扩大合作、创新合作”方式，明确对外合作的原则，建立对外合作的制度和流程，通过多形式、全方位的对外合作，做大做强非学历继续教育。

建立以良好社会形象为基础的市场化运作机制：良好的社会形象，是继续教育可持续发展的保障和前提。为此，继续教育机构市场化运作机制的建立应以树立良好的社会形象和公共关系为基础，而不能急功近利，为了短期的利益，损害长期的市场。市场化运作机制又可细分为产品开发机制、市场营销机制、品牌建设和管理机制等。

建立学历与非学历教育项目相互融通的资源整合机制：高校在长期的学历继续教育过程中，积累了丰富的教育资源，包括学习资源、教师资源等。在继续教育战略转型初期，应充分利用学历继续教育的已有资源和项目，促进学历继续教育与非学历继续教育的资源整合，实现从学历继续教育到非学历继续教育的平稳过渡。

3.建立企业化的管理模式，实现管理模式的转型

当前，大部分高校继续教育机构采取的是事业化的管理模式，人力资源的管理与考核难以与绩效考核真正挂钩。采取企业化的管理模式，可以通过建立企业化的随需而变的动态组织机构、人力资源管理和考核激励机制等，实现制度管理、流程管理、用人机制管理的转变。企业化的管理主要包括两个方面：

建立企业化的人力资源管理机制：继续教育机构可以参照企业人力资源管理机制，建立以“用人”为核心、建立融“选、育、用、留”为一体的人力资源管理机制。优化配置现有人力资源，引进高素质培训人才，通过实施全员聘用制度，激活和优化人力资源，保障非学历继续教育的转型和可持续发展。

建立基于目标责任制的全员绩效考核与激励机制：基于岗位的工作目标，采取基于目标责任制的全员绩效考核与激励机制。绩效考核分为两类：一类是办学部门，可以以经济指标作为考核的硬指标，以工作态度、工作效率、公共服务等作为软指标进行考核；一类是公共管理和服务部门，可以以工作业绩作为硬指标，以工作态度、工作效率、合作精神、服务意识等作为软指标进行考核。继续教育机构的领导也应参与绩效考核，其继续考核与主管部门的绩效考核挂钩，绩效考核的结果跟员工的绩效奖励挂钩。

三、高校继续教育战略转型的路径选择

继续教育的战略转型包括学历继续教育和非学历继续教育，其中非学历继续教育又包括以线下培训为主的非学历培训和以线上培训为主的在线教育。为此，继续教育战略转型有三大路径，即做大做强非学历培训、做新做活在线教育、转型发展学历继续教育。

（一）做大做强非学历培训

1.发展路径

非学历培训的发展路径：立足于三大业务主线、依托三大培训基地、开发五个支柱产品，实现非学历培训的跨越式发展。三大主线是政府培训、企业培训和国际教育；三大基地是指广州培训基地、珠海培训基地、深圳培训基地；五个支柱产品是指干部培训、企业培训、职业发展教育、国际教育、公共服务培训。

2.三大业务主线

政府培训：面向政府、社区、公共管理与公共服务领域，依托广州校区培训基地，用好“中山大学干部教育培训基地”，组建政府部门培训团队，以依法行政、政府机构改革、职能转变、区域经济转型发展、城镇化建设、社区管理等为重点，面向领导干部、公务员、社区管理人员，开展多层次、多类别、多形式的培训。

企业培训：面向行业、企业，依托深圳培训基地，用好“广东省专业技术人员继续教育培训基地”，与行业、企业建立联盟，与行业龙头企业开展合作，全方位推进企业培训，包括总裁、职业经理人、港大课程等高端职业发展培训，以及以职业发展能力提升为目标的职业发展教育培训项目。通过打通各类培训项目，实现各类培训资源的共享、互通。

国际教育：基于国家“一带一路”、东盟、自贸区的战略性发展规划，依托珠海培训基地，用好“中山大学东盟教育培训中心”，聚焦东盟国际教育，开展主要面向东盟10国的国际教育。

3.五大支柱产品

干部培训产品：一是配合实施国家人才发展总体战略，以广州为中心、聚焦珠三角，辐射全中国，大力拓展省外培训市场，重视支持西部地区，为香港、澳门等地提供相应的培训课程， 在全国范围内打响中山大学公务员培训品牌；二是调研和整理干部培训项目，优化、强化热门培训项目和课程，形成干部培训项目库、课程库以及师资库，面向政府部门宣传推介；三是创新合作模式和培养模式，通过加强与政府部门的合作，将干部培训工作融入地方经济和社会发展大局。

企业培训产品：一是适应社会需求和国家发展导向（如“互联网+”与企业创新），优化师资、更新知识、优化教学方式，整合课堂教学与实战演练，为企业量身定制实战课程；二是调研、整理现有企业培训项目、课程、师资，建立课程库和师资库。按金融、营销、人力资源、领导力、执行力等不同类别，形成必修课模块和选修课模块，开发新的企业培训产品；三是整合、优化MBA课程培训项目，增加项目类型和培训层次（如DBA），全国招生，多点教学，资源共享，错位发展，将MBA项目向房地产、医疗保健、信息、能源等行业推进，打造中山大学MBA课程培训品牌。

职业发展教育产品：一是围绕“中国制造2025”战略部署，以制造行业的创新型技能人才培养为重点，开展新一代信息技术产业、新材料、生物医药相关领域的培训；二是发挥学校“广东省专业技术人员继续教育培训基地”及学科专业的优势，加强与政府、行业主管部门合作，共同推进广东省高技能人才队伍建设；三是结合“万众创新、大众创业”开展创意创新创业的人才培训。依托政府，把“双创”落到实处，实现学校与政府双赢，为打造广东创意之都、发展区域经济作贡献；四是与企业建立培训基地，如与IT行业龙头企业合作建立IT培训基地，前期开展全国教育系统IT相关的业务骨干、产品开发等培训。

国际教育产品：一是面向国外高端学员开展中国国情（政策）与商务（投资）环境、中国文化与管理智慧、中国历史民俗等研修项目；二是面向国内学员开展出国留学外语培训，国外文化培训、国外政策与投资环境培训等，开展学位课程项目、出国留学项目、跨界学习及标杆企业研修项目等；三是结合“一带一路”重大政策项目输出，面向东盟、自贸区开展合作培训。比如依托“中山大学――东盟教育培训中心”，与云南西双版纳州和国家级磨憨经济开发区合作，建立东盟云南培训基地。该基地与珠海校区培训基地联动，灵活机动地开展商贸、旅游、文化交流等培训。利用区位优势，加强与东盟国家知名高校合作办学的力度，吸引更多东盟国家学生前来就读，加强双向交流，最终形成全方位、多层次、宽领域的开放合作格局。

公共服务培训产品：自2013年起，中山大学高等继续教育学院与中山市古镇镇政府以研究合作方式建立社区学院，探索了“名校+政府”社区教育模式。学院将总结、优化该模式，同有条件的政府合作，将“名校+政府”的社区教育模式向广东省乃至全国进行推广。

（二）做新做活在线教育

1.发展路径

在线教育的发展路径是：基于在线教育资源，面向政府部门、行业系统、教育机构以及社会个体开展在线教育，做新做活在线教育。中山大学高等继续教育学院将充分利用现代信息技术手段，打造在线教育品牌，提升在线教育在全国的影响力，并为线下培训服务做平台和资源的支撑。在线教育主要有四大业务主线：干部在线教育、企业在线教育、高校在线教育联盟和社会服务在线教育。

2.四大业务主线

干部在线教育：依托中山大学干部培训基地，与学校有战略合作伙伴关系的城市（特别是深圳市、珠海市、广州市）合作开展公务员（干部）培训，开辟在线教育业务。在具体措施上，采取预置与定制相结合的方式，干部在线教育项目的推广可分为四个阶段：方案形成、宣传推广、开发实施、模式形成与再推广。

企业在线教育：与企业、行业、系统多方合作或建立联盟，开展以岗位技能提升为核心的企业在线教育。基于一到两个行业系统，制作在线教育方案和在线教育基本资源，通过企业采购或合作的方式推广在线教育项目，并逐渐形成企业在线教育项目群。如先期可与一些IT行业龙头企业合作，依托其IT技术优势，开展面向全国教育行业的在线培训。

高校在线教育联盟：与高校共建在线教育联盟，基于各自的优势，开发在线教育课程，形成在线教育项目群。一是实现联盟内教育机构之间在线资源的开放共享、资源销售，学分互认；二是以联盟的形式，共同承接面向政府、企业、行业系统的在线教育大项目，增强竞争实力和培训实力，实现优势互补、利益共赢。

社会服务在线教育：以素质能力提升为重点，面向市场需求打造社会服务方面的在线教育课程，如社会生活、文化服务等，以课程为单位，与云服务商合作推广在线教育课程，实现在线课程的运营与盈利。

3.四大业务支撑

为保障在线教育四大业务主线的顺利开展，需要从四个方面对四大业务进行支撑。

在线平台：基于学历与非学历继续教育互通，校内与校外资源整合，资源开放共享与学分互认的理念，建设集在线学习、在线管理以及门户网站为一体的在线教育大平台的建设，为在线教育的全面开展提供平台和技术支撑。

学习资源：采取市场化的机制建设在线教育资源。一是筛选、优化现有网络学习资源。从现有网络课程中甄选适合在线教育的网络学习资源，作为在线教育的基础资源；二是基于现有线下培训项目，甄选优质培训课程，实现培训课程的在线化；三是基于市场需求，建设一批形式多样、质量优良的在线教育资源，包括微课型资源、高清型资源、虚拟演播型资源等。

运营团队：充分利用现有网络学历教育人员，引进具有专业背景、技术特长或市场营销经验的各类在线教育人才，建立在线教育运营团队，包括项目研发、市场开拓和支持服务团队。

支持服务：构建在线教育支持服务体系，建立支持服务的规范和流程，以客户为中心，提供全面、系统的在线教育支持服务。同时为非学历培训提供平台和资源的支持服务。

（三）转型发展学历继续教育

高校为社会提供学历继续教育服务是其基本的职责，也是高校服务社会的一项基本义务。高校学历继续教育的转型发展主要包括两个方面。

1.实行学历继续教育与普通教育并轨

在国家层面，可以通过教育改革，实施普通教育与继续教育的学历教育并轨，采取同一学校、同等学历、统一的质量标准，实现学历继续教育的转型发展。长期以来，高校学历继续教育与普通教育实行双轨制，采取不同的入学方式、质量标准，颁发不同类别的学历文凭。对于行内人士类说，可以通过学历文凭的类别来判定学历教育的类型和学历持有者的水平。但是对于社会大众来说，特别是对于国外用人机构来说，则难以判别这两类学历文凭，自然也就难以发现两类学历文凭持有者的水平差异。特别是对于名牌高校，普通教育与学历继续教育学生的素质和能力差异显著，当社会不能正确区分这两类学历文凭时，学历继续教育必然会影响社会对高校普通教育办学质量的评判，影响高校的品牌和声誉。只有当两类学生并轨，采取统一的入学方式、执行统一的质量标准，才能真正实现高校学历教育办学质量的统一，学历继续教育才不会影响高校的整体办学质量。

2.改变学历继续教育参与方式

在高校层面，不同高校可以通过不同的途径和方式为社会提供学历继续教育服务。对于名牌高校来说，基于其自身的办学定位和价值取向，可以通过搭建终身教育立交桥、参与学分银行、提供教育管理服务的方式，改变学历继续教育办学模式，实现学历继续教育的转型发展。在学习型社会，终身学习已经成为每一位社会成员的必然选择和归宿。基于开放与共享的理念，各类高校将自身的学历教育课程开放共享。学习者基于自身的学习需求，以及各高校课程的优势和特点，自主选择学历教育课程。这一方式增加了学习者学习的自主性，满足了学习者个性化学习的需要，名牌高校也可以通过这种方式将自身的优质资源共享给社会，充分发挥自身的价值，彰显高校的社会服务功能，提升高校办学的社会效益。中山大学正是基于这样的办学定位和价值取向，采取了逐步停止学历继续教育的办学，并将通过搭建终身教育立交桥、参加学分银行，实现学历继续教育的转型发展。

高校继续教育的战略转型是高校继续教育改革的战略决策，也是高校进一步提升社会服务功能的战略选择。高校继续教育通过这种内生型的战略转型，能够变被动为主动，进一步适应社会对继续教育发展的需求，实现继续教育的跨越式发展。

参考文献

[1]乐传永.继续教育转型与发展[J].教育研究，2012（11）.

产品思维培训范文第5篇

李彦哲从事E-Learning行业已达14年，技术出身的他曾在IBM负责国外产品线运营，也有过咨询公司的工作经验。今年是他在时代光华第四个年头，期间，他带领时代光华通过先进的信息通信技术和互联网手段，海量的学习资源，系统的组织学习理论与最佳实践，以及平台定制、咨询、业务资源整合等服务，协助企业实现“从培训到绩效”的转化，提升企业员工能力和企业的学习力，实现可持续发展。“我希望将E-Learning打造成一个独特的业务系统，与客户共同成长。”李彦哲说。

挖掘E-Learning的独特性

《培训》：您认为“E-Learning是一个独特的业务系统”，其独特性体现在哪些方面？

李彦哲：在我看来，E-Learning有两点独特之处。首先，传统的企业内部信息系统大多与业务流程高度相关，强迫员工使用；而E-Learning是企业少有的非强迫性业务系统，并具很强的全覆盖性，不仅能覆盖企业全体员工，还能扩展到渠道与客户。

基于以上两点，E-Learning系统在企业内部应用与推动的难度较大，不被重视；但从另一角度来看，由于非强迫和受众广泛的特点，它比企业其他信息系统更易在互联网上实施。员工可随时随地通过互联网或移动互联网使用E-Learning，培训部门在推动E-Learning时也能自然融入互联网的运营属性。因此，E-Learning在企业内部信息系统中拥有独特的定位，它能将互联网思维、体验与企业业务系统结合，“从管理到运营”已经成为新一代E-Learnin品的核心设计理念。

《培训》：为了将E-Learning打造成独特的业务系统，时代光华采取了哪些方法？

李彦哲：时代光华基于SaaS模式向企业提供E-Learning服务，我们研发的ELP 4.0具有浓厚的互联网属性，是新一代E-Learning平台的代表。从2012年问世至今，我们仍在不断探索与更新，产品设计理念也在持续进化。

区别于传统企业的信息系统研发方式，我们采用众筹的形式不断优化与改进平台，每周都会从几千家客户处获得各具特色的业务需求，我们的研发人员和应用顾问会评估每个需求背后的实际场景，并制定开发计划。当完成开发后，我们会与战略客户共同试用，并根据其反馈不断进化。通常，企业内部的信息系统由软件厂商开发，每年仅提供次数有限的更新，而时代光华每两周便会升级系统，让所有客户免费享受这种服务。如此一来，越来越多的客户乐于向我们传达自己的想法和创意，加速了我们的产品迭代。

此外，时代光华还成立了研究院、产品设计部和运营中心，在ELP 4.0的发展过程中分别发挥着重要作用：研究院负责对E-Learning的前沿发展趋势进行研究和创新；产品设计部负责对平台细节、人性化设计进行优化；运营中心则基于大数据分析平台应用趋势，提出改进建议。

ELP4.0平台：

实现从管理到运营的转变

《培训》：ELP4.0平台是在怎样的环境和趋势下应运而生的？为什么说它是一个“新一代的平台”？

李彦哲：纵观近年来的市场变化，我将中国的E-Learning发展分为三个阶段。

第一个阶段是从2001年到2006年，当时的E-Learning更关注企业信息化要求，E-Learning系统供应商大多是软件型企业，如IBM、Oracle等，主要满足企业应用两方面的需求：一是降低培训费用，扩大培训人群；二是实现培训管理的信息化。但在这个环境中，E-Learning尚未形成自己的特色理念，更多被视为软件系统的开发与应用。

第一代E-Learning旨在满足培训部门的业务需求，而第二代则立足更高的角度――基于HRD及企业大学的新定位，设计人才管理方向的产品。第二代E-Learning始于2006年，多家知名E-Learning公司进驻中国，带来国外最新理念，E-Learning从部门信息系统进化为与人才战略相关的管理系统，其实质是帮助HR体系将人才发展与E-Learning结合，根据个人岗位能力差距定向培养。然而，第二代E-Learning也存在现实的矛盾：它建立在较为成熟的体系上，对HR本身要求很高，而中国HR体系尚未成熟，再加上业务发展迅速，其应用往往由于体系过于庞杂、跟不上节奏而难以落地。

2012年，第三代E-Learning逐渐兴起，它已不是单纯的企业信息化要求，而是结合WEB2.0与移动互联网的浪潮和非正式学习、移动学习、企业社交等理念的发展，更聚焦于员工需求。新一代E-Learning以员工为本，关注员工学习体验和UGC（user generated content，用户原创内容），并在产品设计时借鉴了互联网产品的跨界运营思维。

结合过往经历，我看到很多企业为建立自己的平台花了很大代价，效果却难以落地。在互联网时代，时代光华所坚持的SaaS模式正好迎合了第三代E-Learning浪潮的崛起，日益成熟的互联网思维、云技术和移动互联也成为了E-Learning的助推器。ELP4.0平台正是基于这一理念，在4年多的进化中日趋成熟，被广大的客户所认可，也被定义为“新一代的E-Learning平台”。

《培训》：您之前提到，ELP4.0平台是时代光华的核心产品。它提供了哪些实用？

李彦哲： ELP4.0平台基于Bersin的E-Learning应用模型进行整体规划，并结合国内客户的应用特点完成了功能细化与优化。例如，对生产型企业所关注的精益培训管理功能，我们在需求收集、计划制订、预算管理、面授实施、培训评估等过程中都设置了非常细致的流程，并根据企业需求灵活配置。

其次，在实际应用的场景中，我们基于培训理论，指导相关功能的设计。比如，针对混合式培训项目，我们参考了IBM的PARR模型，将培训项目分为不同的阶段，每个阶段按照不同的方式设计培训；在过程中，考虑到学员社交及知识传播的需求，我们在学员端配有相应的功能模块；学习地图设计是时代光华的特色之一，基于人才发展理念，我们为每个员工生成个性化、阶梯化的学习路径，并以动画的形式展示。

在学习社交环节中，时代光华发挥了跨界思维优势，借鉴了一批较为成熟的互联网产品，将其功能复制到E-Learning中，并不断地结合用户实际需求，迭代产品功能，丰富用户体验。比如，我们参考新浪微博的设计，在体系中加入企业微博；增加了类似百度文库的资料中心；为企业打造一个类似知乎的新型问答库等。同时，我们在培训管理端加入了互联网运营属性的环节，如商城化的积分抽奖、积分兑换、专题推广页等。

ELP4.0平台的研发从多维度的需求展开，除了针对企业做出精益化培训管理流程之外，还基于PC端、企业内部网、移动互联网，提供了多种学习路径。培训不是一个独立的系统，必须与内部各个系统相连接，因此，我们还为HR系统、邮件系统、OA系统等提供了对外开放的接口以便整合。

持续探索：

为客户创造专业价值

《培训》：除了建设ELP4.0平台之外，时代光华还做了哪些事？

李彦哲：除了不断发展ELP 4.0平台之外，时代光华还对移动学习进行了大量探索。2013年，我们研发了一款移动端新产品――云端学习，经过不断创新，云端学习于2015年新推出了两个特色功能：一个是“线下活动”，即针对各种企业线下场景（面授、研讨会、工作坊等），提供一个类似微信的交流环节，把讲师的标准教案以及过程中的学习激励、培训管理流程统统打通，再与移动端整合，提升学员学习效果；另一个是“竞赛”，这是我们对游戏化学习的新尝试，企业在使用“以考代培”模式时，通过自我练习、员工PK及正式竞赛等有趣环节激发员工学习力，促进其掌握相关知识。

同时，为促进E-Learning的发展，时代光华研究院也完成了多项创新。2015年，结合MOOC理念，研究院设计了“时光微课”， 为企业移动学习提供一种全新的体验方式。时光微课将过去碎片化的学习变得体系化，提供5～15天的连续移动学习，并推送系列化课程，过程中增加学习互动环节，如知识竞赛、作业互评、答疑交流等。

《培训》：您认为，当前国内的移动学习技术有哪些特点？面对这一发展趋势，在推动公司发展的大方向上，您作何感想？

李彦哲：在深入研究并了解市场上的移动学习产品后，我将移动学习分为四类。

第一类是内容型，即基于内容取胜。市场上有不少代表公司，但运营效果并不理想，微内容的学习看似简单，但企业通常要求业务部门基于微内容的原理设计内容，主要面临两点困难：其一，没有经过萃取的内容含金量很低，业务部门并不擅长做此事，而真正萃取制作后的成本却很高；其二，微内容属于通用内容，与业务结合不紧密，前期虽形式新颖，但在中后期缺乏持续吸引力。

第二类是搬家型，这一类型将PC端的内容复制进移动端，被很多客户所青睐。但我认为，移动设备应当具备不同于PC的特征，而不是靠简单的“搬家”行为就能完成。

第三类是工具型，通常被运用于业务场景。比如，在面授的环节中使用二维码签到，或当场做小型测试，这项功能都具有相应的市场需求。