产品运营的作用

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇产品运营的作用范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

产品运营的作用范文第1篇

一、什么是平台型产品？其价值是什么？曾在网上看到一则对于平台的定义是：

“平台是指连接两个以上的特定群体，为他们提供互动交流机制，满足所有群体的需求，并从中赢利的商业模式”。

最近在读的马歇尔《平台革命》一书中同样提到平台的首要目标是：

“匹配用户，通过商品、服务或社会货币的交换为所有参与者创造价值”。

无论是哪种说法，都提到的是为双边用户群体，提供创造价值的“场所”。

平台的价值无外乎围绕信息交换、商品、服务、货币这几点创造。其中，信息交换最轻，然后是创造商品价值和服务，逐渐货币的交换和获取变现的能力（当然，虚拟货币，比如荣誉勋章等也可以纳入货币的范畴）。

而平台的产品及运营的工作是：为平台双边用户提供工具和制定规则，让价值交换变得容易。

我们可以利用平台画布的方式去具体分析一款平台型产品的架构，即便你目前的工作不涉及产品的方方面面，也能清晰了解自己的岗位在整个平台体系中所处的地位和价值。

以下以“闲鱼”简单举例产品的平台画布：

平台双边用户在平台上获得闲置、拍卖、租房等信息服务或商品交易的价值；

平台需要给双边用户提供的信息展示、地理位置、搜索、分类、导航等工具和服务，同时也需要为退换货、估价、物流等另一端用户提供消费者相关的工具和服务；

此外，货币在平台上可以实现流转，用户数据能得以存储，线上流量形成变现能力。

（平台画布）

参与者的层面注重的是生产用户的引入和消费用户的匹配，甚至是生产用户和消费用户的相互转换。

尽管平台各种产品功能会非常复杂繁多、但万变不离其宗，《平台革命》一书中就将平台的基本结构总结为：参与者+价值单元+过滤器——核心交互，在我看来，还是挺受用的。

如何理解这个基本结构，我们可以自行对一些产品进行平台解构，下图列举部分主要方便大家理解：

通过画布和架构，我们应该或多或少对平台型产品有了些初步的认识，接下来继续看平台思维下的用户关系。

二、平台思维下如何看待用户关系无论是B2B、B2C、C2C甚至C2B的产品，平台就意味着这是一个双边市场，双边用户和用户之间的相互作用，一定会对整个平台带来影响，所以我们宏观上看待一个用户模型时，可以大致上分为A、B端来看，用户与用户之间的影响我们可以看成是作用力与反作用力的效果。

其中一边用户会影响该边其他用户，无论该边是作为生产的一方还是消费的一方，同样适用。当产生积极作用时，用户带动用户，实现增长、并形成氛围；当产生消极作用时，用户间的竞争、资源的匹配带来浪费并可能降低了用户提供创造价值的意愿。

单边作用单边

一边作用另外一边

举例：

早期抖音，生产内容的达人或用户利用平台提供的运营工具（如配乐、剪辑等）输出优质的内容，其他有意愿参与的用户会根据这些内容、模仿复制并进行一些微创新进行创作，带动了用户的增长，并形成了良好的社区氛围，这个时候，用户对用户之间的影响就是积极正面的。

那么，当入驻抖音的内容创作者越来越多，生产的内容越来越多，每个创作者获取到的关注和流量随之减少，消极的影响就会随之而来，获取不到关注的创作者意愿度降低，逐渐失去创作的动力；内容的量越来越大，水化内容的剔除和筛选也将成为运营的重点，来降低单边用户之间的消极影响。

（别人家的播放量和我的播放量）

利用单边用户之间积极的影响力，往往能带来的效用是裂变式增长的，口碑、分享、参团、评分等机制或手段都是利用其积极的作用力实现单边用户带动该边另外一群用户。

另外一种，则是其中一边用户影响另一边用户，这种情况是很容易理解的，作为平台的生产者和消费者，生产者多了，消费者可以接收的商品或服务就更多了；消费者多了，愿意入驻的生产者也会更多。双方之间的积极或消极影响，往往需要平衡好两边的输入和输出。

消极层面的影响，继续用开篇提到的闲鱼来举例：闲鱼发展至今，逐渐暴露出来的买号、刷赞、盗版、灰色信息、假货等问题越来越多，对于消费用户来说，对平台的信任感降低，就会逐渐流失，消费用户的流失，就会反作用于者一端，对真实有效的生产方来说，就是一种伤害。

所以产品和运营的职责就是降低消极效应，提高积极效率，帮助平台价值和用户直接实现精准的匹配和分层。

用户运营中，无论是用当下流行的AARRR模型理论，还是运用各种营销工具传播，还是标签化精准运营，平台思维的方式有助于你去衡量你所做的运营工作是正向的还是负向的。这也是为何现在精准化运营、个性化推荐等产品越来越受到追捧的原因之一。

三、平台思维下的产品运营平台思维下的产品功能设计展开是个很宏大的课题，暂时不做探讨，这里主要想聊一下，平台思维下的产品运营该怎么做？上文中已经简单提了平台的整体架构以及双边用户效应，那么和我们的工作又有什么实际的结合点？

就以新媒体运营者或者内容运营人员举例，日常的工作可能是每天写文章、写活动，写好的文章在微信、在头条在各种自媒体渠道上分发，其目的是通过内容的生产制造达到吸引用户、宣传产品等目的，并且做一些点赞、转发的活动来活跃你的粉丝。

那么，你可能往往会遭遇这些问题：

每天写文章的数量有限、素材有限、供给跟不上；

你的内容垂直于某个专业，风格单一难以吸引不同喜好的用户来关注你的内容；

繁杂的工作有时导致无心写文，内容水化，造成用户流失；

预算有限，活动经费少，无法促进用户活跃……

平台思维方式下，你的解决方案可能应该是这样，把你所运营的公众号当做自己的产品平台来看，则应该这样去思考：我的平台结构”是怎样：参与者是谁？价值单元是什么？过滤器是什么？最终要形成的核心交互是怎样？

给出的答案之一可能是这样：

参与者是文章的生产者和消费者；

价值单元可以是不同类型的文章，可以是某一媒体形式的内容，比如视频或音频；

过滤器是符合某一规则的内容标准；

核心交互由于是在某一已开放平台如微信订阅号，所以交互形式不在于创造而在于运营。

那么接下来，给出的解决方案：

1.提高内容供给：

建立长期可以转载关系的合作方

建立投稿机制，鼓励你的粉丝对一些课题进行投稿，从你的粉丝中挖掘潜在内容提供者

建立小自媒体联盟，相互输出内容

建立之初，可能是一些体力活，但当你把内容供给搭建成一套体系时，你的工作内容可能就不是不断写文章了，需要身兼半个BD角色

2.满足不同消费者内容需求

文章栏目化，不断测试研究不同用户的偏好

用户标签化，善于给用户打标，维度多样化：根据活跃度如活动参与活跃者、评论活跃者；根据兴趣、地域等；这样当你组织一场活动时，寻找到活跃度最高的用户给你扩散时，往往事半功倍

3.降低消极效应，提高积极效率

建立良性的反馈机制，问卷调研、满意度调查定期做

产品运营的作用范文第2篇

【关键词】资本运营 财务决策 战略决策 企业

一、企业资本运营概述

1、资本运营的概念

资本在市场经济条件下是企业内部一切可以增值的价值的总称，企业对资本的拥有表现为强大的资源支配权。运营的一般含义是指对企业的筹划和管理活动，那么所谓资本应该是指对企业资本的筹划和管理活动。所谓资本运营，就是指以追求最大利润或资本最大增值为目的，把企业所拥有的一切有形的和无形的社会资源和生产要素都视为可以经营的价值资本，通过流通、收购、兼并、重组、参股、控股、交易、转让、租赁等各种调整和优化配置手段，对企业资本进行有效运作，实现增值的一种经营管理模式。

2、资本运营的主要特点

（1）资本运营是一种开放式经营。资本运营者不仅考虑企业内部资源的优化配置，而且还要考虑运用一切经营手段扩大可以利用的资本的份额，通过实现企业内部资源和外部资源的有效整合来获得更大价值的增值。资本运营的这种开放性，使企业面对的经营空间更为广阔，打破地域、行业、部门、产品等分割，把企业看成可增值资本的载体，使企业资本随着利润的多少和高低而转移。

（2）资本运营要求资本在运动中增值。运动是资本的内在属性，资本只有通过不断的流动才能实现合理配置和增值，资本的闲置是资本的极大浪费和流失。一方面，资本运营要求通过资本形态的变化，盘活沉淀、闲置、利用率低下的资本存量，使资本不断的流动到报酬率高的产业和产品上，优化资本的组合质量，达到资本有效增值的目的；另一方面，资本运营要求加快资本流动的速度，缩短资本的流动过程，提高资本的流动效率，实现资本的迅速增值。

（3）资本运营具有分散风险的要求。资本运营而对众多的可供选择的经营对象和经营方式，在未来结果中不可避免地存在着各种“不确定性”，因而也存在着风险。任何一项资本运营活动，总是高风险、高收益、低风险、低收益。资本所有者总是希望自己的资本既能够安全运行，又能够得到最大盈利，因此资本运营均趋于把资本分散并吸收其他资本参股，营造一种分散和混合的资本结构，通过资本组合避免“把鸡蛋放在同一个篮子里”，从而增强资本的抗风险能力。

（4）资本运营重视资本的支配权和使用权而非占有权。利润来源于对资本的使用、运作而非占有，因而资本运营把资本的支配和使用看得比资本占有史为重要。资本运营关注一切有利于自身资本扩张的资源，可以通过控股、合资、租赁、兼并等方式将木不属于自身占有的有增值价值的资本纳入自己的支配体系，尽可能利用社会力量来发展自己的企业，从而增强竞争能力，“做大蛋糕”，提高获取更大盈利的可能性。

二、完善国内企业资本运营的建议

1、企业资本运营应以企业战略为依据并与企业战略管理相协调

（1）战略与企业战略管理。战略广义上包括目的与目标以及为实现这些目的而采取的手段，狭义上只包括为实现企业目标而采取的手段。一般认为战略是由若干要素构成。安索夫认为企业战略是由产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用四要素构成的。产品与市场范围说明企业属于什么特定行业和领域；增长向量说明企业有产品与市场范围向未来产品与市场范围移动的方向即企业经营方向；竞争优势表明企业某一产品的市场组合与众不同的特殊性，凭此可给企业带来强有力的竞争地位；协同作用指明了一种联合作用的效果，涉及到企业与其新产品与市场项目配合所需要的特征。企业在进行战略管理时，通过运用各种战略分析方法分析企业所面临的外部环境因素中哪些因素是有利的、哪些因素是不利的，以及分析企业自身在竞争中存在哪些有优势和长处、哪些劣势和不足，通过对这些因素的分析，找出企业目前在行业或市场中所处的地位，以便决定采取何种企业战略等。

（2）为何要以企业战略为依据。企业战略的总体指导性。企业战略是指贯穿于企业一定历史时期的所有重大决策中的指导思想及其事关企业的整体和长远利益的重大目标、规划与谋略；是企业进行各项管理工作的总体指导思路，具有强大的指引性。企业战略的科学性。这体现为两个方面：一是企业的战略是充分分析了所有对企业经营有影响的因素（包括外部环境与内条件）之后决定的。企业在进行战略管理时，通过运用各种战略分析方法分析企业所而临的外部环境因素中哪些因素是有利的、哪些因素是不利的，以及分析企业自身在竞争中存在哪些有优势和长处、哪些劣势和不足，通过对这些因素的分析，找出企业目前在行业或市场中所处的地位，以便决定采取何种企业战略等。二是战略分析工具的科学性。企业对影响企业经营因素进行分析时运用了各种科学的分析方法，包括产品生命周期法、学习曲线法、竞争性分析法、成本领先地位分析、产品差异分析、价值链分析、盈利相关分析、市场份额分析、产品质量分析、技术领先优势、关系矩阵、成长/份额矩阵分析、吸引力矩阵分析等，这些分析方法或工具为企业科学地、正确地确定企业战略提供了保证。国内企业资本运营的盲目性，是指国内企业资本运营过程中目标定位不能反应企业实践发展的要求。表现在：一是重产权资本运营轻产业资本运营。部分企业的经营者认为产权资本运营是一种高级的经营形式，所以要从产业资本运营转向资本运营，在行业内外、地区内外大举扩张，忽视自己的主业，结果搞得企业组织庞大，但资本盈利性却较小；二是资本运营不讲究量身策略。有些企业认为兼并、收购某些与自己主业无关的企业，实行多元化经营，会降低企业的经营风险，实现稳定的经营利润。但实际上如果企业实施无关联多元化战略，不太熟悉所进入的行业，反而会加大风险。有的企业本无良好的基础和业绩支撑，由于收购项目与企业原先所具有的核心产品、技术缺乏内在的联系，又未能在新产品中培养出新的核心产品最终把自己原有的竞争优势也丧失了。正由于以上三个方面的分析，国内企业资本运营应该在企业战略的指引下运用各种资本运营方式、方法来进行。

2、提高企业资本运营的财务决策水平

（1）处理好战略决策与财务决策的关系。在企业进行资本运营时，在具体资本运营方式的选用上，要以战略决策为主，并发挥财务决策为辅和细化的作用。战略决策为主是指在扩张、收缩或治理型资本运营方式类型的选择上应以企业战略为依据来确定。企业在进行战略管理时，通过运用各种战略分析方法分析企业所面临的外部环境因素中哪些因素是有利的、哪些因素是不利的，以及分析企业自身在竞争中存在哪些有优势和长处、哪些劣势和不足，通过对这些因素的分析，找出企业目前在行业或市场中所处的地位，以便决定采取何种企业战略等。另外，企业对影响企业经营因素进行分析时运用了各种科学的分析方法，这些分析方法或工具确保了企业战略制定的科学性与正确性。发挥财务决策为辅和细化的作用。发挥财务决策为辅和细化的作用是指在先定的资本运营类型后，以财务管理的各种分析、决策方法来评判该资本运营类型下方案的盈利性、可行性，以对战略决策进行财务管理上的第二道把关，并在此基础上，通过风险与收益的比较，选择具体资本运营方式。

（2）改变企业财务决策方法的运用方式。改变企业财务决策方法的主体方法。据有关调查，国内企业所采用的决策方法中，成本法是最主要的评估方法，占95%左右。收益法一般被作为成本法的验证方法，市场法很少采用，期权法几乎无人采用。一般其中的收益法是最科学合理的一种决策方法，其被国际公认为是企业价值估算最恰当、最理想的方法，而这种方法却被企业运用的最少，这一点是一定要更正的。所以，应提倡一般的企业在决策时以收益法为主体方法。当然，这也要根据企业的客观情况而定，应该收益法也有它的缺点。辅以非主体方法的验证。因为各种决策方法都有它的缺点，都有它小适用或发生偏差的情况，所以企业有必要再选用另外一种方法加以验证，以保证决策的正确与科学。在市场经济环境下，期权法的优点决定了它应当被用为验证方法的第一选择。

（3）提高企业财务管理人员的素质。企业财务管理人员的知识水平、业务能力、职业操守等直接影响着企业财务决策的正确性，而财务管理对企业来说又处于一个管理的核心位，所以企业财务管理人员应当具各相应执业能力。另一方面，改变企业财务决策时选用的财务方法，必然提高了对企业财务管理人员素质的要求，特别是收益法、期权法的复杂原理和对数学等方面的高要求。成本法原理简单、操作简便，这也是以往企业财务决策大都采用这一方法的原因。所以，企业应该在人力资本运营上下功夫，对职工进行培训、教育，以提高业务能力。

3、加强企业产权资本运营中的虚值资本运营

企业的虚值资本运营包括管理资本运营、人力资本运营、无形资本运营。根据马克思的劳动价值理论，劳动者是产生的新价值的源泉，而企业的劳动力就主要体现在企业的管理资本运营、人力资本运营和无形资本运营当中，所以企业的虚值资本运营是企业价值创造的过程，如果没有这三个过程，企业的所有资本的运动只能表现为各资本类型的等值的转化，而没有新增价值的产生。

不论企业进行产业资本运营还是产权资本运营，企业价值的增值都离不开企业的虚值资本的运营。所以企业不论进行产业资本运营还是产权资本运营都要重视虚值资本的运营。

然而，在企业进行产权资本运营时，主要是并购资本运营，其并购动机决定了并购的成败就取决于企业并购后新企业或两个企业的虚值资本运营过程，这个过程就是要将原有的和新增的虚值资本很好的融合在一起，形成能够产生协同效应的虚值资本整体，然后发挥虚值资本的价值创造作用。所以，企业虚值资本的运营对企业的产权资本运营的成败是最关键的。

综上所述，企业在进行产权资本运营后，最关键的问题就是要进行企业虚值资本的整合。

三、结论

本文在企业资本运营的发展理论与方法上，吸取国外企业的成功经验针对国内企业资本运营实务中存在的问题，运用相关理论思考解决办法，提出企业资本运营要以企业战略为依据、提高企业财务决策水平、加强企业产权资本运营中的虚值资本运营三个建议。

本文对企业资本运营在理论与方法的研究力图为完善企业资本运营的实务提供一个理论指导。但是，由于能力及篇幅所限，研究不可能面面俱到，其中提出的方法也还有待于在实务中进行一步验证与完善。

【参考文献】

[1] 陈佳贵：现代大中型企业的经营与发展[M].经济管理出版社，1996.

[2] 赵炳贤：资本运营论[M].企业出版社，1997.

[3] 肖瑜、刘兴云、王维虎：资本经营战略[M].上海财经出版社，2000.

产品运营的作用范文第3篇

启迪创业孵化器集合了51家初创公司的失败案例，总结了它们的经验教训。其中，Springpad公司经过充分的准备后获得了700万美金的种子基金，开始创建团队并规划了企业可能的未来。但在创业过程中，它遇到了很多问题。因为商业层面上的执行与其原来的规划并不完全是一回事，产品很酷且用户基础很好，但却无法盈利，原来的运营规划未能保证创业企业的生存。

上述两个案例反映了创业领域一个时常被讨论且重要的话题：创业运营规划重要吗？创业前的运营规划对于新创企业的创业成功究竟有多大贡献？

有用还是无用

创业运营规划是创业者寻找机会、建立公司愿景，树立明确的目标、善用资源以实现公司成长的一个过程。这个过程主要是在创业前收集并分析相关的资讯，并运用这些知识去创业。

无论是从管理学的“四大职能”（计划、组织、领导、控制）来看，还是从PDCA（Plan、Do、Check、Action）的基本流程来看，计划或规划是组织执行所有行为的第一步。因此，在传统的认知中，创业者在创建企业之前，必须要对新创企业的目标市场、自身与竞争者的差异、产品特性等方面有相当程度的了解，并针对竞争力、产品、经费、潜在收入、风险以及退出模式等进行深度分析。创业教父蒂蒙斯指出，创业运营规划是创业的前提和基础，是成功创业的基本保障。著名学者格拉博（Gruber）的研究也发现，创业运营规划对于新创企业有很大的价值。

联邦快递创建者Frederick W. Smith的毕业论文其实就是一份成功的创业运营规划，在这个规划中，Smith阐述了快递业的发展前景并规划了商业模式。除了新创企业之外，许多成功的大型企业在二次创业或者内部创业的过程中也会根据公司过去的经验和目前的资源进行创业运营规划，以此降低市场的不确定性。例如，百思买在拓展欧洲和中东业务的过程中，就从财务计划、营销计划、人力资源计划以及销售计划等方面制定了详细的运营规划，这些规划保障了百思买初期的盈利。

然而，也有很多学者和业界人士表示，创业运营规划并不是那么的重要，主张新创企业在创业前是否需要运营规划是一个见仁见智的问题。有人认为，与大企业相比，新创企业由于“新且小”而存在严重的资源约束，不可能进行十分详尽的运营规划，也有人认为创业的重点在于行动，而不在研究规划，与其花时间纸上谈兵，倒不如边做边学来得有效。

近年来，埃里克提出的精益创业（lean start-up）观也对创业前进行运营规划提出了质疑。精益创业认为，互联网化和全球化的时代，变化使得传统运营规划的价值降低。与“先规划后执行”的传统创业流程相比，精益创业更加注重测试，更重视消费者的回馈意见，与传统的“一开始就设计完美的运营规划”相比，精益创业更注重迭代开发。

来自硅谷的Facebook和Instagram都是精益创业的典范，他们前期并没有做详尽的运营规划，而是根据用户的需求不断迭代产品，在短期内打造出了用户喜爱的产品。正如Facebook的创始人扎克伯格所言：“市场变化太快了，我们无法去充分规划并设定产品模型，只能通过不断地创新‘走一步算一步’，但前提是我们不能犯太大的错误。”而国内新创企业中，小米是精益创业的典范，通过用户参与并不断地迭代创新，成就了5年后小米的今天。

关注客户需求

虽然精益创业对传统的创业运营规划提出了批判，但二者并不矛盾。创业理论强调，创业的目标在于创造价值，而价值是由用户来定义的。包括精益创业在内，任何创业行为都是以市场为基础，以客户为导向的。因此，运营规划离不开客户需求，不接触真实的客户，运营规划是毫无意义的。基于市场和客户所做出的运营规划将更加符合新创企业的战略预期，对新创企业的创业活动更具有指导作用。

威亚康姆集团的总裁雷石东在回顾其创业历程时表示：“我们在创建这家公司时整合了多元化的资源，组建了多元化的创业团队，开发了多元化的音乐与电视产品节目，这些都出现在了我们的规划书中。”而威亚康姆后期的因特网投资组合以及门户网站IWON等均有精益创业的身影。

“有无”还是“程度”

尽管一些创业实践说明了创业运营规划对创业成功具有一定作用，然而新创企业由于资源约束无法进行完善的创业运营规划。因此，用“有无运营规划”来解释创业成败有失偏颇。战略学者盖斯认为，运营规划的“程度”可以更好地解释运营规划对创业成功的真实价值。

任何运营规划都会因为不同时间、不同产业而有所不同，它包含了诸多计划安排。涵盖越多计划则代表运营规划的程度越好。美国实践创业者斯科特・艾伦（Scott Allen）认为，创业成功的原因相当的多，其中之一就是拥有一份完整且成功的运营规划书，这本书不仅仅要分析产品、市场和财务等要点，还要做出详尽的行业与环境分析，尤其是针对可能变化的环境做出预测与应对。著名风险投资人米斯拉也提出，创业运营规划是一项工程，它需要随着时间不断完善，运营规划中的市场需求、竞争分析、商业模式、团队与财务等是新创企业了解市场、了解自己的基本指南，也成为反映企业创业现状的“晴雨表”。

卡丹尼是弗吉尼亚小微科技公司SnapSystems公司的创建者，笔者在与他的沟通交流中发现，卡丹尼非常善于以时间为序记录公司每天的运营情况，卡丹尼说：“这是我的一个习惯。通过记录我能够发现事件的衔接，能够充分了解员工的状态，有助于我适时地调整工作任务。”在卡丹尼聊到自己的创业故事时，他也分享了自己是如何“以时间为序”做自己的运营规划的。他认为，创业运营规划是一项伟大的事业，在这个规划中，必须先后解决六大问题，即决定生产什么产品（产品类别）、将产品卖给谁（目标客户）、如何卖出去――线上或线下（营销策略）、与市场现有同类产品的差异化（竞争者分析）、如何执行这些策略（团队分析）、我的收益有多少（财务分析）。为此，卡丹尼及其团队进行了长达3年的市场调研并制定了十分完善的创业运营规划书，获得了350万美金的种子基金支持。他说：“4年前的这份运营计划成功地指导了企业的发展，这本计划书中关于订单式服务以及与竞争者竞合战略的分析帮助我们规避了很大的风险，与竞争者的合作使得我们进一步完善了产品模型，使我们的产品获得了极大的成功。”

正如盖斯所言，运营规划的程度比运营规划的有无更加具有现实意义。程度既反映了“点”，也反映了“面”。

提升运营规划程度

盖斯提出用运营规划程度来解释创业成功也许能够揭示做怎样的创业运营规划才有价值。这就为学界和业界提出了新的课题：如何提升创业运营规划的完整程度来确保创业的成功？

过去的研究在分析创业运营规划时过分关注创业者自身的社会背景（如从业经验、教育程度等），往往忽略了创业者所镶嵌的网络对于运营规划程度的影响。虽然多数学者已经注意到创业团队本身的能力（如创业团队对市场的敏锐程度、自身对失误的矫正力以及对环境变化的洞察力等）会影响其运营绩效，却忽略了其实创业团队的能力也会影响他们创业运营规划的程度。

创业者能力

在创业研究领域，创业者能力被认为是驱动新创企业迈向成功的关键要素，也是新创企业在进行创业运营规划时所依赖的基本能力。关于创业者能力的研究贯穿创业研究的始终，而其中最为学界和业界关注的是创业者的先前经验以及识别和利用机会的能力。

机会能力反映了创业者对市场的敏锐程度和洞察力，这对于新创企业掌控机会，并利用潜在机会进行运营规划具有至关重要的作用。机会能力也在一定程度上反映出了创业者的机会认知力和市场利基嗅觉，这也是创业者在进行运营规划时，尤其是在进行市场预测和风险识别时，监察行业发展潜力和企业产品开发是否对路的关键，能够确保运营规划的完整、全面。

此外，创业者能力还必须包含管理者能力，例如问题解决、决策制定能力，此能力跟过去的工作经验有关。先前工作经验是创业者创业前的知识积累，这种知识对于从业者洞察行业特点和产品特点，并选择合适的产品投放市场十分关键。此外，个人以往工作经验的累积会造成创业者对于顾客的问题或者市场了解程度的不同，进而影响创业者在创业前撰写运营规划的能力与程度。卡丹尼在创建SnapSystems公司前曾经在微软新墨西哥州的研发中心工作了四年，他在工作中发现，很多软件的开发与微软本身的系统冲突很严重，正是看中了这一有利时机，他进行了多方位的市场调研，写了一份完善的产品市场前景分析。辞职后，卡丹尼组建了自己的工作室并利用自己的工作经验开发了双向兼容的程序，并把这种程序融入在自己的业务和产品中，获得了巨大的成功。他的创业成功完全得益于自己对机会的掌控，也与先前经验的累积密不可分。

创业者能力之先前工作经验及创业者识别和利用机会的能力均对创业运营规划的完整程度有重要的影响。前者是依据社会经验的养成，后者和创业者的天分有关。著名创业学者谢恩认为，不同创业者有不同的工作经验，此因素会使创业者识别机会的能力有所不同，进而影响创业者对市场的认知和监察，最终会影响到创业者运营规划的程度，进而决定了产业的成败。

创业团队组合

研究发现，相对于团队，个人创业者的创业失败率更高。在创业前组建创业团队，并依靠创业团队进行运营规划，不仅能够在战略上提高新创企业的预期，更能够利用团队多元化的优势提升运营规划的效率和效能。

创业团队组合对于运营规划中的一般性计划、创意、问题解决路径与模式以及决策制定等均有助益。利用成员之间的不同观点来分析运营规划中可能出现的风险，团队成员不同的背景、经验、知识结构等，在加强运营规划完整度的同时也使运营规划更具弹性、对问题的解决方式更加独特、解决问题的品质更高，这也是一份完整的运营规划应该具有的核心特色。

在创业团队方面，位于弗吉尼亚里士满市的科技型服务公司Theirpose是典型代表。这家企业的创建者丹迪斯、斯旺以及爱丽尔告诉笔者，他们三人在创建这家公司时主要就是利用了丹迪斯的网络编程技术、斯旺的照片编修合成技术以及爱丽尔的市场统计技术。他们在创建企业之前进行了大量的市场调研，尤其是人们对旅游照片的个性化编修服务的需求，根据市场分析与前景预测分析调整了主要客户群，而后利用网络技术锁定目标人群进行利基营销，为客户免费提供一对一个性需求方案。在这份详细完整的运营规划指导下，这家创建不到三年的企业已经实现了近400万美金的总收益。

创业团队组合强调了成员的多元性。在运营规划的过程中，这种多元性能够激发并实现成员的潜能，在保障运营规划完整的同时，更进一步提升了运营规划的指导性和可操作性，避免了运营规划仅仅是纸上谈兵而非市场运作指导书的尴尬。

网络镶嵌

网络镶嵌是强调镶嵌于社会关系或网络上的跨厂商连接关系，以非正式的方式来进行知识或资源的交换，通过彼此的社会性互动关系加强资源杠杆的作用。

网络镶嵌在创业者创业的过程中扮演一个很重要的角色。在进行运营规划的过程中，网络镶嵌可以使创业者更容易识别与把握市场上的机会，并且也可使创业者更了解创业环境中相关的知识与资讯，可以进一步完善运营规划，尤其是在产品和风险方面加强运营规划的指导性。

创业者和创业团队的网络镶嵌程度越紧密，与其他成员间的连结也就越紧密，就越有利于新创企业在运营规划过程中评估网络获益力和自身的运营力，加强并完善运营规划在这些方面的不足，进而保障新创企业在创业过程中较容易通过各种交易行为进行利益交换，取得企业竞争优势与价值，实现创业成功。

位于纽约的Cognotion公司主要关注于企业培训，它创造了基于云计算的劳动力解决方案，结合技术与认知科学研究为财富1000强的公司提供工人职业技能的培训业务。在这家公司创建期间，创业者利用其所拥有的社会网络关系引入了3D模拟技术，在产品的设计上独具特色，不仅完善了产品线，更重要的是对新员工的入职培训提供筛查和预测性分析，强化产品的针对性、适用性以及趣味性。同时，创业团队的构建也融合了精通3D技术、网络游戏以及影像互动等多方面的人才，而对于未来的领域拓展也做出了明显的规划。目前，这家企业正在建设医疗保健、石油和天然气、零售、酒店以及呼叫中心行业的具体解决方案。

回到文章开头的两个案例，在创业前均制订了运营规划的两个企业，一个成功，一个失败了。这反映的并不是创业前运营规划有用与无用的问题，而是什么样的运营规划有用的问题。

布汝斯普霖净水科技工程有限公司所制定的完善的运营规划从战略上明示了企业的发展方向，从战术上让企业选择了恰当的利基市场，规避了可能出现的风险，尤其是来自于多个竞争者的夹击，成功实现了创业后的战略转型;而Springpad公司的运营规划虽比较全面但缺憾明显，尤其是战略的来回调整和摇摆不定延缓了它的成长速度，对于额外需要的融资也估计不足，无法获得企业扩张所需的资金，最终导致创业失败。

产品运营的作用范文第4篇

关键词：ERP沙盘 企业模拟经营 数学模型 实战分析

一、企业资源计划与用友ERP沙盘简介

（一）企业资源计划简述。企业资源计划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）是由美国Gartner Group公司于1990年提出的，是一个有效地组织、计划和实施企业的“人”、“财”、“物”管理的系统。企业的资源分为有形资源与无形资源。有形资源如人、财、物、产、供、销等资源，无形资源如企业的品牌、组织结构、知识、控制策略、检验方法等。企业资源计划就是对企业的有形资源和无形资源进行计划，以求在资源有限的情况下，做到利润最大、成本最低。

（二）用友ERP沙盘简介。以用友软件公司开发的ERP沙盘模拟为例，ERP沙盘企业经营模拟是以企业资源计划基础为背景，虚拟一家生产型企业与其他企业进行竞争经营。其盘面按照制造企业的职能部门划分了不同的职能中心，包括营销与规划中心、生产中心、物流中心和财务中心。每个小组由五人组成，根据不同的职能分别担任总裁（CEO）、财务总监（CFO）、营销总监（CMO）、生产总监（COO）、采购总监（CSO）。各角色分别承担了企业运营的所有关键环节：战略规划、市场营销、生产组织、采购管理、库存管理、财务管理等，形象地模拟了生产型企业运营的全过程。

（三）ERP沙盘对于当今大学生的意义。ERP沙盘强调主动性和积极性，目的在于培养学生综合运用已学知识亲自解决企业实际问题的能力，可以强化受训者的管理知识，训练管理技能，全面提高受训者的综合素质。

二、ERP沙盘企业经营模拟规则分析

（一）掌握沙盘模拟运营规则。运营规则往往以数据规则的形式呈现，我们依据近年来沙盘大赛规则数据的变动情况，将其分为每组规则中不变规则和常变规则。不变规则往往包括贷款的额度（通常为股东所有者权益的3倍）、贷款利息率、贴现率、库存拍卖折扣、市场开拓费用与周期、原材料单价等。常变规则主要为：是否有市场老大、厂房的类型、生产线的类型、原材料的种类、产品的成本与研发周期、ISO认证费用等。

1.不变规则。不变规则中有许多数据都要求四舍五入或者向上取整，这对于公司模拟运营时财务成本的控制、减少利息费用起到了明显的作用，如表1所示。

违约金与库存拍卖在运营中应尽可能避免，否则会对公司盈利产生不好的影响，违约往往是订单没有按期交货、卖库存一般在紧急解决现金流或交订单时会使用，属于被动情形不可控。控制财务成本在贷款、贴现方面用处很大。以贷款为例，长贷的利息是10%，因此本年度贷款14W与贷款10W来年都只收取1W的利息，倘若贷款15W来年就收取2W的利息，由此可见贷款15W是不合适的。

通过运用表2的使用技巧，我们便可以在公司运营中控制好财务成本，若息税前利润不是4的倍数+1，可以多贴现10W增加现金流用贴息抵消所得税。

2.常变规则。

（1）有无市场老大。市场老大即上一年度在某个市场取得销售额总和最大的企业，下一年度它在取得老大的市场对于所有产品都有第一个选单的机会。因此规则中有无市场老大对于比赛有着很重要的影响。有市场老大一般意味着开局以长贷为主力以求取得市场老大的位置，后期在广告与产量上取得先发制人的优势，没有市场老大，则要重点考虑市场情况决定长短贷的运用以及生产线的布局。

（2）厂房的类型。不同的厂房买价、售价、租金、所能容纳的生产线不同，厂房有租和买两种形式。租厂房节省现金流但受租金费用的影响，在运营初期对所有者权益的影响极大。买厂房在企业运营初期对于控制所有者权益有很大的作用，从而影响下一年的可贷款额度。

（3）生产线类型。在规则中分析生产线也是不可或缺的一部分。生产线分为超级手工线、租赁线、自动线、柔性线。超级手工线对于在开局初期快速拓展生产线、抢占市场老大具有很明显的效果，投资建线的成本也相对较低，缺点就是生产速度慢，线过多会占用厂房空间。在生产过程中也可以紧急应对订单数过多的情形。由于超级手工线维修费、折旧费都相对较低，在使用时的潜力也是不可忽视的。租赁线无需投资建线，可以快速拉动产能，也是抢夺市场老大提高销量的利器，但是在年底需要承受极多的维修费用，在利润效率上远低于柔性线与自动线。自动线属于性价比最好的生产线，倘若可以生产利润较高的产品，自动线无疑是最合算的。柔性线投资成本高，维修费也相对较高，但可以随意转产，降低投放广告的压力，在选择订单上更灵活，但同时还应提前多订一些原材料。

（4）产品的分析。对于规则中的产品参数，重点关注产品的开发周期、原材料构成以及直接成本。开发周期往往决定了生产产品的时间，未开发完成的产品不得加工生产。此外重点关注产品的原材料构成中是否含有产成品，倘若含有产成品，该产品相当于加工了两次，占用了两次生产线，因此应将该产品的直接成本除以2进行分析，同时对于原材料构成中含有产成品的产品往往要考虑现金流。在经营初期不能为了生产含产成品材料的产品而过多的库存产成品，否则会影响利润的提高。

（5）企业模拟综合分数分析。企业模拟的经营与发展不单单追求所有者权益最大、净利润最高，还需要综合考量企业发展的各个方面，量化成综合的分数。6年经营结束后，将根据各队的综合分数进行排名。综合分数=所有者权益×（1+企业综合发展潜力/100）-罚分。如表3所示。

综合分数往往在企业运营的第六年起到关键作用，所以需要重点关注企业综合发展潜力表的系数。最后一年在追求所有者权益最大化的同时还需要考虑提升综合发展潜力总值。表4为综合分数测算矩阵：

由表4可以发现随着所有者权益的增大，综合发展潜力系数对于扩大综合分数的作用也在不断放大。在最后一年，值得牺牲一定的利润贴现，建立生产线、购买厂房、投资产品研发，以争取更多的综合潜力系数。

（二）市场规则分析。市场分析也是不可或缺的一部分，市场规则变化莫测，主要反映产品需求量、价格的走势，直接影响到了每个企业的运营策略。透过下发的市场规则，尽可能挖掘数据背后的内容。

1.市场容量。主要结合市场每种产品的需求量、订单总数逐年进行分析。我们可以从以下指标进行分析：

每一年全部产品需求量/比赛总共队伍数 （1）

第一年的基础产品（P1+P2+P3）需求量/比赛队伍数 （2）

每一年每种产品的需求量/（比赛队伍数×0.7） （3）

绘制折线图比较每一年度产品市场容量的走势。

每个市场的每个产品的需求量/订单总数 （4）

2.产品分析。主要结合每种产品的需求量和每个市场的平均单价进行分析。分析产品均价时，分两种情况：

不含产成品构成的产品毛利=均价-直接成本 （5）

含产成品的产品毛利=（均价-直接成本）/2 （6）

由此可以分析如下指标：不同市场、每种产品需求量的年度走势图；不同市场、每种产品的毛利走势图；每种产品竞单的数量、ISO认证情况。依据每种产品六年的需求量、毛利的走势，选好自己需要主打的市场，可以有针对性地预测，对于抢夺市场老大至关重要。

三、ERP沙盘企业运营实战分析

在ERP沙盘企业运营实战过程中，除了读透比赛规则，还需要感悟经验与技巧，在比赛前要准备一份做预算的电子表格。电子表格中含有现金流量预算表、综合费用表、利润表、资产负债表等。不仅可以在比赛前研究比赛开局方案的合理性，也可以在比赛时快速分析企业运营面临的各种问题，做到开源节流、统筹运营，接下来按照比赛流程的先后进行实战过程中的分析总结。

（一）开局策略。首先是思考开局方案，良好的开局会对企业未来六年的发展起到决定性作用。开局一般初始所有者权益为600W，可贷资金为所有者权益的3倍，因此最大贷款开局为1 800W。利用好资金至关重要。首先根据对于市场规则的分析定位开局的策略，是争抢市场老大、还是稳健发展？研发产品的选择如何？以上问题都需要定位、明确。一般情况下可采取以下策略：

1.老大开局：可以考虑长贷为主，尤其是大量贷款长期贷款需要注意可以采取多次、分期贷款的方式，以防止未来巨额贷款到期所产生的还款压力而导致资金断流。例如1 800W的长期贷款可以分成：300W、3年；500W、4年；1 000W、6年的三次分别贷款。以抢夺市场老大为目标需要采取市场渗透、产品开发的产品策略。即：锁定一个市场进行开拓，其他市场可以延期开拓。尽可能多研发产品，力求将多种产品销售到同一市场。由于抢夺市场老大前期的投入成本很高，为了保全所有者权益不被降低太多，可以适当考虑ISO的认证、投资于厂房的购买等问题。

2.稳健发展：在沙盘战场上，争抢市场老大往往会带来很大的风险，有时成功与破产仅有一步之差。倘若成功地避开了市场强大的竞争、吃透市场规则，稳健发展往往也可以后来居上。稳健发展以短贷为主、长贷为辅，采用长短结合的方式。初期企业投资方面也相对保守，因此可以采取前期市场开发后期产品多样化的策略。即：初期选择2种左右的产品进行研发，尽可能的多开发市场，力求在少量产品的市场上分散抢单，降低广告投放成本，循序渐进地发展企业。

（二）广告投放。在正式的大赛中，订单一般遵循一定的特征。一般情况下每个市场、每种产品订单的需求量的交货期是在均分的基础上上下浮动。例如在本地市场P1有12张订单，那么交货期1-4期的订单各有3张的可能性相对较大，运营前两年对于投资周期长的产品除外。因此倘若想要销售第四季才生产完成的产品就要努力抢交货期是第四季的订单，这就要求投放大量的广告力压竞争对手，因此往往抢夺成本较高。这一点在第六年即最后一年抢订单的订单会上表现最明显。在企业规划时，可以根据：产品市场均单=每个市场的每个产品的需求量/订单总数，来判断自己的拿单情况，一般来说每个市场最大需求量与最小需求量订单在±3浮动。

此外，在订单会时，需要仔细分析每个市场的竞争程度，以便于下一年做更适合，避开部分不必要竞争的决策。但如果进入了比赛中期企业的柔性线数量有所提升，第二年企业都会转移到第一年看似竞争不激烈的市场上，造成某种产品一年竞争激烈一年竞争不激烈的假象。为此广告的投放在战术上也存在着大量的博弈。

依据2014年全国ERP沙盘本科组决赛的数据结果，获得前四名的企业往往都占据着某个市场的市场老大。以决赛A组的数据为例，选取第一名、第二名、第十四名、第十五名企业的每年广告投放量进行分析，见表5。

U03第二年用197W获得了区域市场老大的头衔，守擂4年，U10第五年用334W获得了本地市场老大，守擂1年。由此可知在运营初期抢夺市场老大的成本相对较低，享受到的利益也最多。取得市场老大的企业六年广告投放总和也是相对较低的。最后一年各企业为了清库存，市场竞争异常激烈，投放广告需要注意一些。

（三）运营过程。在每一年广告会结束拿完订单之后，不要急着开始运营。一定要对至少6个季度之后的发展有一个很明确的规划。运营的步骤大致分为如下几步：第一步，配单。依据实际完成的情况，将每个季度计划所收订单的账款记录在电子现金预算表中，最终将资产负债平配平。第二步，财务成本控制。尽可能少的贴现，保证本年顺利结束。第三步，下一年运营规划。包括生产计划、投资规划、采购规划、广告投放预算、预估现金流等方面。第四步，开始本年的运营操作。由此可见如果要运营好企业，在每一年开始的比赛初期要做很多的预算工作。

此外在运营过程中也有很多的技巧：一是在企业发展中后期，企业每年的净利润是稳步提升的。因此后期就没有必要以长期贷款为主，可以在年初以长贷还短贷、续短贷的方式进行。二是订单的违约金为订单额的20%，成本相对不是特别高，倘若在竞单会拿到利润极高的订单，不仅可以抵消违约订单的违约金，同时还可以获得额外的利润。

（四）询盘。每一年年底投放广告之前各参赛队都要经历10分钟的询盘过程，询盘对于投放市场广告起到了很重要的作用。每支队伍4名选手分别间谍四分之一的企业。为此组织好成员有针对性地间谍每个企业的发展情况并总结很重要。在询盘过程中需要重点关注以下几点：一是生产线情况（重点关注每种产品生产线的数量、柔性线的数量）。二是产品研况（注意关注还差几个季度投资完成）。三是市场开况。四是现金与应收款。五是ISO认证。通过以上分析来掌握每个企业的发展动向，对于企业决策和规避风险至关重要。

参考文献：

1.何晓岚，何洁.ERP沙盘模拟实用教程（实物+电子）（第2版）[M].北京：北京航空航天大学出版社，2011.

2.樊晓琪.ERP沙盘实训教程及比赛全攻略[M].上海：立信会计出版社，2009.

产品运营的作用范文第5篇

一、全业务运营的特点

全业务从电信行业运营来看，指运营企业同时经营移动、固定、数据网络并全方位开展接入服务、通信业务、增值业务、内容应用的运营模式，其核心是通过对现有电信业务的有效整合和融合，开展基于宽带和IP化的固定移动融合（FMC）、信息通信技术（ICT）以及宽带增值业务。

从客户的需求和社会信息化应用的层面来考虑，应涵概电信、互联网、多媒体、娱乐、电子消费、金融、健康等多个业务领域，满足生活、工作需求，提供通信、信息、应用和服务的跨行业、跨地域的运营模式。通过价值链的有效整合，提供融合的、便捷的、高效率的综合服务（如图1）。

对中国移动来说，在全业务运营初期即面临着三个方面的挑战：首先是在行业内来看，原有的无线运营优势不复存在，在宽带及互联网业务方面没有明显的优势，传统的“老大”地位受到了挑战；其次是随着业务、产品、终端的打包外包销售，企业面临着上下游的竞争；第三是基于互联网的各种服务和应用正在加速替代现有的通信产品，不同价值链之间客户资源的竞争已成为必然。

二、全业务运营对现有服务体系的挑战

全业务运营下，企业提供的服务也必然是全品种、全方位和全身心的服务。“全品种”是指对产品与服务必须对应，有产品即有对应的服务。“全方位”是指能够在客户使用产品的任何状态下提供帮助，并能快速有效地解决客户在产品使用中遇到的困难和问题；“全身心”是要调整服务理念，从企业管理导向、利益导向向客户感知导向转变。

对照“全”服务要素，中国移动服务面临着以下几个方面的挑战。

（一）服务效率随产品链的延伸必然下降，并对客户感知的服务质量产生重大影响

全业务运营使企业的服务链由客户向业务端无限延伸，服务的范围由单一移动产品向媒体产品、终端产品、跨行业产品、跨地域产品等延伸。对服务来说，由企业内产品服务向企业外、行业外产品甚至远距离、跨区域的产品提供服务，其服务流程将被无限延长，服务的有效性将会下降，同时由于服务协调递增，服务信息传递中的误差必然递增，服务效率必然加速下降（如图2）。

（二）当前以业务单元为要素构建的服务体系无法满足全业务运营的服务需求

一是全业务的产品和服务对现有的服务保障提出全新的要求。由于服务的范围由本企业向本地他企业、外地他企业拓展，服务链由企业内部向企业外部甚至全国、国际领域拓展，而现有的服务体系是基于本企业或者以本企业所能够完全掌控业务（企业自有业务+第三方合作业务）单元为基本要素构建，无法满足跨界业务服务协调的需要。

二是原有的服务设计缺陷将加剧全业务服务有效开展的难度。现有的服务设计中，客户与产品之间形成的服务链以多渠道单循环的方式进行（如图3），各部门按其职责进行营销和服务。这种模式本身已经面临着诸多自身无法有效解决的短板问题，难以实现多渠道服务和营销信息的共享。在全业务运营中，延续这种服务设计无疑将成为未来服务的致命伤。

三是随着服务链的延伸，服务控制难度增大。由于客户与产品之间的服务以单循环的方式进行，导致部分服务过程难以有效监控，效果难以有效评估。随着全业务运营的深入，服务标准和提供的服务的差异性会越来越突出，服务控制的难度必然越来越大。

四是随着产品提供的服务链无限增加，服务效率必然受到影响。全业务运营中，技术部门由原来的产品支撑转变为参与产品销售过程，其职能发生了根本变化，从而使内部的服务链路由业务部门向业务、网络、技术支撑部门共同参与演进，服务的实现也需要业务、支撑、网络等多部门共同响应才能完成。而现有服务流程中的设计基本以职责对应流程，而非以流程确定职责，必然导致服务过程中职责边缘地带无人履责，或出现职责边缘地带的服务真空，很难避免服务过程和客户感知的局部塌陷。

五是缺乏服务全过程评估体系。目前，服务评估的重点针对服务关键点而没有涉及到整体服务面，即评估分别针对如营业厅、热线、大客户服务等开展，在评估方式上采用第三方调查、拔测、检查等方式。这种评估方式得出的结果也只能是某一个方面服务能力或表现，没有一套兼顾业务、技术、支撑、能力等方面的综合性的服务评估体系。也就是说，目前的这种服务评估体系对企业的服务来说只能窥一斑而无法概全貌，评估方式、过程和结果有非常大的局限性。

三、基于全业务运营服务体系的基本构想

从当前行业技术应用和产品组合趋势来判断，全业务运营中技术跨界组合、产品跨界组合、管理跨界融合等新型的服务模式已经成为常态，服务运营体系必然朝这个方向发展。因此，全业务运营服务体系必须立足于提高协调能力，强化执行监督、实现高效服务。

（一）确定中国移动全业务运营服务体系构成的关键要素

从企业乃至行业发展来看，笔者认为，中国移动全业务运营服务体系的设计应关注以下几个方面。

1、客户的预设。从与全业务关联的业务、产品、服务来看，客户的构成相对无线运营更为复杂。一方面，在实际的服务体系中，产品和服务的使用者对服务的诉求必然集中在一点，即向谁付费，要谁负责。另一方面由于客户成份、来源的多样性，在服务体系中扮演管道角色的机率增大，时刻面临着客户是过客还是实际客户的甄别，在客户身份无法有效确认时无法实施针对。产品到终极客户之间的服务链中会出现第一客户、第二客户，第N客户。因此，全业务运营服务设计中必须考虑终极客户之前的所有客户。

2、产品与服务供给。全业务运营带来的将是产品与服务项目的持续增加与常态化的更替。因此，在服务设计上要考虑产品的更新换代、同质化替换等变化给服务带来的持续影响。

3、适应当前和未来的服务方式。随着业务边际由本企业向外无限拓展，未来服务的方式也将发生重大的变化。因此，在全业务运营服务模式的设计中要充分考虑当前与未来服务方式可能发生的变化，同时还要充分考虑传统的服务方式（如营业厅、客户经理服务等低效、高耗的服务方式）可能退出主流服务体系甚至退出服务体系的可能。

4、服务流程。服务流程的设计应以产品的技术流向为依据设置，即应在产品的技术流向的不同环节匹配相关的机构职能或人员服务技能。

5、服务评估、监督与持续改进。在服务能力的评估上应以服务大数据为依据，辅以社会影响力的评估来构成服务的评估体系，并实现过程、结果可视化，通过持续改进机制的建立，实现持续改进。

（二）全业务运营服务体系的设想

全业务运营服务体系的设计包括服务控制矩阵设计和服务评价体系的设计两个方面

1、服务控制矩阵设计

产品的服务流向虽然在传统的业务中已经体现，但在实际的服务管理工作中，服务设计关注的是企业自己认为或客户表现强烈的关键点，而非产品使用过程的服务流向。笔者认为，无论是现在还是将来，产品服务流向一定按照技术（既指通信应用技术，也指产品推广策划技术）保障的流向进行，以此为导向来设计产品的服务流向。

图4是笔者预测的当前或未来产品、服务、客户的关系图。

从全业务运营产品、服务、客户关系图来看，由于产品、客户的多样性和不可控性，将使服务过程的控制变得异常艰难。比如由第三方开发但本地或全网销售的产品质量和服务质量的界定等，企业必须建立一套能够上下实时联动、互为制约的服务规则体系。

笔者认为，全业务运营服务体系应围绕三个目标来构建。

一是提升客户自服务能力。指客户的服务需求通过企业提供的服务平台，由客户自行操作完成的能力。二是建立客户协同服务机制。指客户在自服务过程中由于能力不足或其他原因需要企业人员协助时，发出协助请求，企业服务人员能够在客户约定的时间里提供协助。三是突出服务疏导来建设。指对客户的各种服务需求需要企业人员处理时，企业按照一定的规则区分企业内外服务以进行客户服务需求的疏导。

围绕三个目标，在全业务服务体系设计中，从三个方面入手。

（1）突出电话服务渠道的服务监控调度作用

第一，电话服务渠道基于互联网和人工服务，能够实现系统与人工的完美结合，是目前接触客户最多、也是客户服务需求最集中的渠道；第二是电话服务渠道对客户来说是可以实现随时随地满足服务需求，使服务没有时间、空间甚至年龄、知识的限制；第三，电话渠道与互联网渠道相比具有互联网渠道的方便快捷的一面，同时具有互联网渠道无法比拟的灵活性；四是电话渠道具备其他渠道无法拥有的服务分拣、过程跟踪、结果评估等功能。

因此，未来的电话服务渠道在功能上必须能够及时汇聚服务现状，在职责上必须有服务资源调度能力。

在实际的实施中，电话渠道应对客户与服务提供者之间的服务流向进行数据监控，发现异常有权进行干预，同时当客户直接向电话渠道提起的服务请求，能够进行预处理。经预处理不能解决的问题派发服务提供者解决。电话渠道必须对客户服务请求最终结果负责（如图5）。

（2）突出互联服务渠道作用，完善互联网渠道的服务功能

未来日常的客户服务需求将最大限度地通过互联网渠道完成，并基于这个前提来设计互联网渠道的作用和功能。一是尽快推进互联网服务结构性调整。基于手机终端的客户端将成为互联网服务的主流，因此，在互联网服务提供的方式上应着力完善手机客户端的服务功能。二是尽快实现互联网与人工远程辅导相结合的服务模式，在服务方式上再次实现领先。基本构想是：在现有的营业厅设置相对半独立的服务台席，由客户自行完成服务需求。当服务过程中需要人工协助，则发出人工服务请求，由远程人工辅导完成。这种模式的服务要求在具备业务服务功能的同时，还应具备视频（客户图像）采集、身份证信息读取、客户身份对比确认（面部对比识别或远程人工识别）等功能，使实际服务能力大幅提升，特别是在人流密集的区域，可以延长服务时间，客户的服务感知必然会大幅提升。

（3）突出提升调度效率和服务效率

调度效率是指客户服务需求快速实现。服务效率是指服务人员的效率。实现调度效率和服务效率的提升，一是要赋予服务调度中枢必要的调度权限、跟踪及结果评估权限，使其能够在企业范围内快速调度各类服务资源来满足客户的服务需求。二是能够对服务的过程和结果进行评估，并成为相关部门服务成效的基础依据。

2、服务评价体系设计

目前运营商的服务评价手段基本是专项的满意度调查、拔测、检查等等。从这些评估方式和手段不难看出，评价是对或点或片的评价，局限性非常大。服务全流程的评价在中国移动，甚至在行业都是缺失的。因此，笔者认为，服务评价体系应以企业运营数据为基础、以抽查调查结果为参考，建立基于服务全流程的评价体系。基本思路是以客户对服务的总体感知为输出结果，以影响客户感知的所有工作结果为影响因素，通过数据推演测算出所有工作对客户总体感知的影响系数，形成服务评价体系模型。在日常的服务管理工作中可通过模型完整、客观地展现客户感知的服务水平，并实现过程的预警和结果的预测等。

建议的服务体系由四个方面组成（如图6）：（1）服务提供。服务提供包括两个方面。一是指由营业员、话务员、客户/区域经理以及网络维护人员等显性的服务窗口向客户提供的显，包括业务受理、投诉处理、故障处理全过程人员、规则、流程、效率的表现情况以及营销活动等；二是指互联网服务提供，包括门户网站、微信、微博、手机客户端等服务方式的使用便捷性、可视性、整体效率。（2）服务支撑。指CRM系统中与客户使用相关模块的指标运营情况，包括使用量、差错、故障、业务实现方式及效率、客户界面的可视性与可操作性、业务处理能力等。（3）网络服务。指网络运营指标。（4）客户认可度。客户认可度的评估依据可从两个方面来获取，一是企业受理的客户咨询、投诉数据，与现有的系统数据进行对应性匹配；二是定期进行客户调查进行验证或纠偏。

以上为建议性框架。在服务评估体系建设过程中需要将系统采集的数据与客户感知进行对比，确定影响因素（为可量化的具体指标或事件）并纳入体系，同时通过数据推演来确定每个影响因素对服务整体表现的影响系数，从而形成整个评价体系。