战略思维培训
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战略思维培训范文第1篇
关键词：财务战略思维;财务管理效力;价值;指引策略
一、引言
医院只有在良好的管理运行制度下，才能保证可持续的优良发展。财务战略思维可以为医院内部的财务管理带来良好效力，在根本上提升医院的综合实力，保证了医院内部的和谐有序，并且可以在当下竞争激烈的医疗市场中站稳一席之位，财务战略思维对于提升医院的财务管理效力有着重要的价值和意义。
二、医院财务战略思维的分类和实行意义
医院财务战略思维可以根据医院内部的具体情况进行分析，选择合适的战略对医院内部的财务资金进行控制，加快医院内部的资金运转，适时进行投资和筹资，以保证医院内部的和谐统一，为医院的日常经营和管理进行控制和协调。医疗财务战略分为多个部分，每一种财务战略都对医院有着不同意义和作用。医院可以根据自身情况以及医疗水平等选择合适的财务战略，从而促进医院的发展。
（一）医疗财务战略思维的分类
医院财务战略思维包括投资战略、筹资战略、营运战略、医院利润分配战略、医院并购战略等，不同的财务战略对医院有着不同的意义。财务战略主要以投资战略、筹资战略以及营运战略为主。投资战略主要指医院进行长期的大型的投资时要有相应的具体目标和实施方案，一般主要指大型医疗设备的购进和基本项目的实现。投资战略应结合医院的长远发展目标，使用科学的投资手段和方法进行投资，保证实现投资目的。筹资战略是为医院进行融资，包括医院内部的融资和权益融资，在筹资战略过程中要遵从多种原则，要保证筹资成本的低廉，利用筹资来提升医院的竞争力。营运战略是指运用医院营运资本进行的财务管理，科学合理地配置和使用医院的资金，从而促进医院的发展。
（二）医疗财务战略思维的实行意义
1.筹资战略为医院的发展提供了资金来源，夯实了医院发展的物质基础。2.投资战略为医院的规模扩张提供了方向和目标，提升了医院的竞争力。3.营运战略使医院的资金配置更加科学合理，发挥资金的最佳效力。4.利润分配战略激励医院员工的工作积极性，增加凝聚力，又为医院的可持续发展积累了资金，增添了发展后劲。
三、医院战略思维的执行策略
（一）改变传统观念，重视财务管理
医院财务管理人员在财务核算的同时起到了对医院内部的管理控制作用。在医院内部的管理和控制上财务管理人员有着重要的意义，财务管理人员可以通过对企业内部资金的收支进行核算和控制，从而保证医院的日常经营活动可以有效有序的进行，通过对资金的控制与调控对医院内部进行协调整合。财务管理人员通过资金流向可以及时发现医院经营中存在的问题，提醒和告知相关管理者改进医院的经营。
（二）提升财务人员的职业素质医院管理者在选择财务人员的时候应该进行多方面考察，是否有过硬的职业知识储备，是否有良好的职业素质，能否胜任医院财务管理这一重任。医院还应该经常性的对财务人员进行培训，督促
财务人员学习，通过学习培训不断提升财务人员的职业素养，使财务人员掌握多方面的知识技能，具备更加敏锐和独到的眼光，可以及时发现经营过程中和财务管理过程中的问题，为医院管理者决策提供真实准确的财务信息。
（三）完善财务管理制度
医院财务战略思维的执行关键的环节是完善财务管理制度，更好地实行医院的日常经营，为医院的良性运转提供保障。完善财务管理制度首先要有合理的预算制度，合理的预算制度可以更好的对医院内部的资金进行规划，更加科学合理地使用医院资金，高效率地推动医院的发展。另外还需要建立完整的监督机制，规范财务人员的日常行为，保证财务人员的管理有序，使医院的收入与支出透明化，保证医院的良性发展。
（四）更新管理观念
医院管理者应该跟随医院的发展不断更新管理观念，用先进的管理理论改进医院管理，采用先进的管理方法、管理技术、管理工具，革新医院的管理体制、机制，整合各种管理部门，形成良好的管理氛围和管理合力。运用网络技术、信息技术提高管理效率。提高医院的信息化管理水平，使医院的各类管理信息各部门共享，充分发挥信息资源的作用，协调各部门的工作。
（五）医院管理者形成财务战略思维
提升对市场的认识财务战略思维主要针对医院的管理者设定的，因此面对如今这个迅速发展并且竞争激烈的社会，医院的相关管理者需要不断明确财务战略思维，关心市场动向，并且根据社会的发展不断提升对市场的认识，从而保证医院可以在多变市场中的有序运转。医院管理者的财务战略思维的形成可以帮助管理者在面对多变的社会时更能保持冷静，并采用多种方法实现对资金的控制，从而推动医院的发展。
四、结语
随着社会的不断进步，医疗行业的竞争也变的格外激烈，因此在竞争激烈的医疗市场中保持自身的竞争力十分重要。而医疗财务战略思维对于提升医院内部的核心竞争力有着重要的作用，当医院管理者意识到财务管理的重要性时，采用恰当的策略就可以保证医院更好地发展，推动医疗行业的进步以及整个社会的发展。
作者:唐艳秋 单位:黑龙江省佳木斯大学附属第一医院
参考文献：
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战略思维培训范文第2篇
一、建立系统战略思维
企业战略之所以重要，因为战略是企业发展的雷达，没有发达的雷达，企业的大船就会失去方向，没有战略的企业一定是短寿的企业。也有人曾说过如果我们的企业失败了，最大的可能是我们的战略错了，因为战略决定成败。随着中国市场已发展到全面市场竞争阶段，企业亟需培养相匹配的系统管理能力，这就要求企业必须挑战以往成功的惯性思维，对企业进行系统战略思维。
企业必须要建立正确的系统战略思维意识并进行相关的战略思维转型。系统战略思维是一种从复杂的情形和问题获得系统的结论的一种简便的思考技能。系统思维使我们一种情境中的各种因素作为一个整体来考虑，而不是孤立的考虑。其威力在于系统思维方法是简洁而有效的。其提供了在任何情境下发现系统化的聚焦的潜力。
这里不得不提及华为公司，这家曾让世界知名高科技的思科公司第一次深感头痛的中国企业通过形成革命性的战略竞争力，是赢在战略，即具有系统战略思维的集大成者。作为一个高科技民营企业，华为成立于1988年，到2004年，全球市场销售额已超过430亿元人民币，海外市场销售达20亿美元，约占全球近四成比例。在某些优势技术和产品上，比如华为NGM系统全球市场占有率已达18%，排名全球第一；交换接入设备全球出货量连续3年居全球第一；光网络市场份额全球排名第二。这种成就自然与华为高层的系统战略思维分不开的。华为一开始就在海外战略选择自主品牌战略，并且用系统的眼光分析全球市场，从而选择公司战略。正如华为总裁任正非也曾提过华为还没有走出冬天，需要适时转型，华为的未来才将会是阳光明媚的春天。所以企业要明白什么样的战略，以及如何用系统地战略思维对企业至关重要。因为有了正确的思路，才会有正确的出路。这才是系统战略思维的实质，即系统+战略=50%成功。
二、建立战略信息系统
系统战略思维转型仅仅是刚开始的第一步，接下来就需要相配套的信息系统和运行系统的支持，这样才能确保系统战略的执行，从而使企业取得持久性的竞争优势。
战略信息系统是指以企业战略为导向、以外界环境为依据、以业务与IT整合为重心，架构企业基本的信息体系结构，对企业内外部信息资源进行统一规划、管理与应用，从而有利于实现企业的系统战略。80年代后期，信息作为一种战略性资源。一些优秀的企业正在利用信息或信息系统作为超越竞争对手的战略武器。至于如何建立战略信息系统，现代企业通过改变企业的目标、企业的经营管理、企业的产品和服务、企业与环境的关系，从而使企业领先于其他竞争者。所以战略信息系统将根本性地改变企业的目标、产品、服务以及内外关系。凭借这种信息系统为企业获得长期的竞争优势。
宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，是国内第一家以物流名称注册的企业集团。目前已在全国40多个城市建立了8个子公司、7个分公司、48个办事处，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的物流运作网络。企业拥有先进的物流信息平台，为全球500强中40多家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务，是当今国内领先的第三方物流企业，也是我国现代物流示范基地。作为一家民营性质企业，宝供被麦肯锡评价为中国领先的物流公司，又被摩根斯坦利评估为中国最具价值的第三方物流企业。宝供之所以成功很大程度上取决于其信息化驱动战略，也就是它从一开始就非常重视战略信息系统的尝试与应用，这种“另类做法”使之“IT味道”十足。在众多中国物流企业中，宝供集团最后脱颖而出，不仅得到宝洁集团抛出的橄榄枝，成为宝洁公司在开拓中国南方市场之初的独家物流服务提供商，而且以后发展40多家服务客户，其中多数是实力不菲的跨国公司，包括利物浦、红牛、美晨、厦华电子等。宝供集团的信息化系统战略的建设紧紧围绕着自身业务的拓展，并通过系统的建设，推进了公司业务的发展。这也就是说系统战略一经确定，战略信息系统先行，战略运作系统随后保障支持。
三、建立战略运作系统
在企业发展战略规划过程中，其竞争的强弱决定企业是否持续的成长性，而企业系统战略的建立不仅与战略信息系统分不开，也必须依靠相关的战略运作系统的改进和完善。至于企业如何建立战略运作系统，不外乎从四个角度进行改进：
1、制定符合企业自身发展的战略规划
战略规划是一种管理工具，战略规划的唯一目的是帮助一个企业更好地完成工作，也即有效的利用其资源，保证企业中的每个成员朝同一目标努力，对企业外部的复杂多变的工作环境的进行及时、有效的评估并调整企业的整体发展方向。战略规划成功的案例不胜枚举，在此我想举个战略规划失败的例子，健力宝：一个迷失在战略规划中的巨人。健力宝20年来，在经营战略、市场营销、组织管理、企业文化等方面存在诸多缺陷。但导致健力宝陷入今天乱局，我认为缺陷之首要属“战略的迷失”。李经纬时代的健力宝，只有几个简单的经济指标来支撑未来的努力方向，而张海时期则除了一些漂亮的口号之外，同样缺少严整的战略规划。战略的迷失也让健力宝走入多元化的陷阱，最后健力宝沦落到被并购的地步。所以说没有符合企业自身发展的战略规划，企业不能保持持久地竞争能力，这是企业战略运作系统的前提条件。
2、量化细分企业目标
企业必须制定长期和短期目标，并在实际过程中对目标进行细分，使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效地衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统，有层次，让执行更具有可操作性。青岛海尔集团就是一个不错的好例子。海尔企业管理的精髓之一，就是把任何一个总目标科学准确地细化分解。海尔细化分解组织目标是按“集团——本部——事业部——各职能部门——责任部门——个人”的方式层层展开的。在细分的过程中，量化每个目标管理的细节，即目标管理细节的量化。
3、建立战略执行系统
有管理人士认为，目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
所以要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行管理模式。具体构成是：执行的计划与预算系统、执行人的岗位职责系统、执行效果的检查系统与执行结果的考核系统。这是保障战略执行力的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。说到公司执行力不由想到靠直销模式取胜的戴尔公司，其创办人迈克尔·戴尔就认为执行力就是在每一个环节力求完美，切实执行。戴尔所运用的直接销售与接单生产方式并非仅是跳过经销商的一种行销手法，而是企业策略的核心所在。虽然康柏的员工规模超出戴尔很多，但戴尔多年前的币值就已超前，关键就在于执行力，而这也正是戴尔于2001年取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所任。他对执行力的看法是：“一个企业的成功，完全是由于戴尔公司的员工在每一阶段都能够一丝不苟地切实执行。”因此建立战略执行系统，这是企业战略运作的核心。唯有如此，才能确保企业的系统战略能够得到更有效的执行，最终实现企业的目标。
4、建立及时有效的监控体系
战略思维培训范文第3篇
所以笔者认为，竞争战略首先是系统的战略，竞争战略必须讲究系统性和整体性，一定要用系统的观念贯穿始终。
首先，从系统论的角度来讲，竞争战略本身作为一个子系统，它必然遵从“整体大于部分之和”的规律。竞争战略的制定需要综合分析企业内外部环境，把企业放到历史和现实的时空中来综合考虑，需要企业的资源、能力、专长与外部环境相互匹配。同时为了实现企业战略，企业对内部资源和专长与非专长的配置也是从总体上考虑的，注重的是总体最优，而不是对每个部门都进行最优的资源配置。另外，竞争战略还必须注重系统间的层次性，要分清哪些属于第一层次，哪些属于第二层次，要分清主次，要考虑到竞争战略对企业各层面的指引作用。
其次，从系统论的结构功能原则来看，有三点论述是极为重要的：一是要素不变时，结构决定功能；二是结构、要素都不同则可以有相同的功能；三是同一结构可能有多种功能。结构和要素的匹配有一个辩证的组合关系，因此对于企业实际的操作来讲，找到企业成功的诸多要素是一回事，而要获得这些要素的合理组合方式，使成功成为现实，则又是一回事。具体到移动电话行业，我的任务就不仅仅是找到促使我们在这一领域取得成功的关键要素，而且还要将这些关键要素组合起来，使之发挥最大的效应。公司在成立之初，寻找解决上述问题的最优战略，最好的办法，就是使战略系统化、竞争力提高化入手。
再次，笔者认为竞争战略是具有主动进攻性质的战略组织解决方式。一般说来，竞争战略从形态上可分为两种，一种是自然的，相对稳定，循序渐进；另一种则是非常规的。我所推崇的战略竞争属于后者，在非常规中充满了变数，是主动的，充满激情的，带有强烈的主动进攻的色彩。这是竞争战略的特点。
最后，竞争战略还是一个动态的不断发展的过程，一方面是战略的内涵需要不断深化、丰富，另一方面是战略的视野也需要不断拓宽。
笔者认为，制定企业的竞争战略一定要立意高远。这如同画一幅画，虽说画家都要运用水、墨、纸、笔，而绘画水平的高下之分主要体现在立意的优劣上。这种立意还一定要在企业创业之初就明确下来。为什么首先要有竞争战略？因为做企业是从确定并实施正确的战略之日起就开始营造竞争优势的。
因此笔者认为，企业的竞争首先是战略的竞争，要想成为一流企业，就要有一流的战略，没有一流的战略就谈不上一流的企业。高层领导的错误决策会导致众多勤劳勇敢的员工枉费心血，所谓一将无能，累死千军。错误的战略决策从某种程度上讲一种犯罪，这是笔者所不愿看到的。
二、建立系统战略思维
企业要建立正确的战略思维意识，首先要进行战略思维转型，即从项目导向的投资思维转向产业战略导向的投资思维，从开辟新的利润增长点的思维转向确立产业价值链竞争的思维，从先圈钱后找项目的融资思维转向以产业战略需求拉动融资战略需求的思维。其次要了解企业战略的关注点。我们认为战略关注点应该体现在五个方面：第一是形成明确的战略观点；第二是正确选择产业及提升产业能力；第三是优化业务结构、合理配置战略资源；第四是把握投资方向；第五是基于战略竞争力的内生资源与能力上，进行系统的管理升级与文化变革。
这五个方面，最重要的是第一个，即形成什么样的战略观点。有了正确的思路，才会有正确的出路。当前的战略观点有两种，一种是日本观点，一种是美国观点。日本的观点是行行出状元，不管外部怎样，不进行行业分析，只管自己做好，倾向于企业自身能力的研究。最典型的是本田汽车，它做汽车时，汽车业的格局已经形成了，但它认为自己能做好。它的逻辑很简单：如果世界上有人需要汽车，我能造出最好的汽车，我就一定能成功。而美国人的战略是基于行业分析和行业选择的，即首先要选择一个有前途的行业，认为战略是一种差异化的选择。
企业目前是战略困惑，不知道该采用日本还是美国的战略观点。我们认为中国企业应走第三种模式，就是内外兼顾的完整的战略，行业分析与企业内部能力开发结合在一起的战略竞争力，既要着眼于外部对行业进行深入分析，又要基于自身研究如何内生能力和资源。当前，为什么中国企业需要战略思维、需要适时进行战略转型？这取决于内部和外部两方面原因。
1、在内部原因方面，中国企业需要跨越这些成功陷阱：改变单一产品的成功、改变单一资源的成功、改变企业家个人的成功、改变没有付出规则成本的成功，中国企业如果不跨越这四个门槛，是不可能持续做大的。企业必须挑战以往成功的惯性思维，对市场环境变化有充分的认识。一些企业已经开始有了忧患意识，比如深圳华为任正非撰写的“华为的冬天”一文，张瑞敏提出的“永远战战兢兢、如履薄冰”的理念，海尔与联想等企业的战略转型反映了中国企业正在确立战略思维。
2、在外部原因方面，企业经营的外部环境也使战略成为发展的必需。首先，企业要不要离开原来的行业和要不要进入新的行业。思考下一步要做什么，这就需要战略，必须进行战略思考、定位。其次，战略来源于竞争，来源于消费者的选择，有竞争才需要战略。这就需要企业确立战略指向来赢得竞争，赢得消费者的选择和忠诚。这些来自企业外部的挑战，迫使中国企业进行战略性的思考，即围绕企业战略的需要，培育企业的战略竞争力和整合相应的产业资源，发现和做实新的产业赢利模式。
三、系统战略资源创造竞争优势
资源包括有形资源和无形资源。有形资源如厂房、设备等，比较容易进行识别和评估；无形资源如品牌、客户关系、产业链上下游关系、产品设计能力等。无形资源很难进行客观的价值衡量，却能带来意想不到的效果，比如企业最重要的资源之一，就是人力资源。
拥有资源是企业获得竞争优势的最重要途径。在发展过程中，企业必须不断发掘并掌控那些不易被对手模仿的资源，而且这些资源还要与企业的长期目标完美契合，从而获得可持续的竞争优势。企业战略能否得到执行，最简单的评估标准就是判断企业是否有相应的资源投入。因为在现实中，任何企业拥有的资源都是有限的，作为企业家，一个重要挑战就是如何把稀缺的资源应用到那些真正符合企业长期战略目标的方方面面。很多企业都在抱怨“想得到，做不到”。虽然有很好的战略，却没有能力执行。其实，任何能力都需要不断的资源投入和长期积累，临时包佛脚自然行不通。
比如华为的能力技术，其手中掌握的多项专利就是一种资源。当众多中国企业都在抱怨自己缺乏研发能力、因而不得不陷入价格战的泥潭时，有谁舍得并敢将10%的收入投入研发、培养高水平的研发人员？华为就是这样敢为人所不为，并坚持到最后。《华为基本法》“将每年收入中至少拿出10%投入到技术研发”作为企业发展的根本章程写了下来。在这种指导思想下，仅2002年一年，华为就在研发上投入了30亿人民币，用于专利申请的费用超过了1000万元。
据资料显示，在华为两万余名员工中，85%具有大学本科以上学历，研发人员占到46%，达一万多人。华为在全球范围内成立了10多个研究所，其NGN、WCDMA以及ASIC芯片等研发项目都采用了跨国同步开发的模式。有投入才可能有产出。华为在研发经费上的投入，多年来一直都没有动摇过，更为难得的是，华为是从自己并不丰厚的利润中省出来的研发经费。有相当一段时期，华为赚了钱就投入到研发部门。
华为对于人力资源部的投入也是不惜余力。这些经过华为熏陶、在工作中认真负责、在管理上行之有效的员工，被认为是华为最大的企业财富。任正非明确提出“人力资源不断增值的目标优于财务资本增值的目标。”为了达到此目的，华为采取了令同行不寒而栗的“人才掠夺战略。”
第一步棋，中国每年的通讯专业应届毕业生是有限的，华为采取鲸吞掠夺战术，劲可能将当年的毕业生全部招走，让竞争对手无人才可觅；第二步棋，华为的人才价格高于同行一截，垒起门槛，既有利于人才向华为集中，同时对手挖人又要付出更高的代价；第三步棋，在内部高度竞争机制下，优秀人才能迅速涌现出来，华为更通过建立快速筛选机制与完善考核制度，大浪淘沙，把“金子”留下来，把“沙子”留给竞争对手，华为就拥有了人力成本优势。
任正非曾表示，大学本科以上的应届毕业生，华为每年至少要招3000人。2001年，华为在全国招收了近7000名大学应届毕业生，达到了人才掠夺的高峰。招进来并不是最终的目的，华为在人才培养上也不惜重金，在内部建立了严格而渐进的员工培训制度，员工每年有70%的时间接受培训，年轻人一批一批的派往美国、日本、欧洲等地考察学习，这些人才回国后纷纷被委以重任。人才战略的长远眼光，保证了华为在产品销量快速增长的同时，并没有在人力资源方面出现断档。
同样，万科也是依靠对人力资源的持续投入奠定了今天成功的基础。早在1998年，万科就提出了“人才是万科的资本”。在当时物欲横流的深圳，“钱远比人重要”的环境下，如此超前的观点吸引了许多优秀人才的加入。这一点到今天依然是万科的核心价值之一。
难得的是，万科将这种口号似的观点持续落实到行动上。1990年前后，万科开始在全国进行大规模的人才招聘，一大批精英被吸纳到万科阵营中。1992年，万科开始系统地建立人力资源培训体系，强调规范化的建设，强调团队的配合。通过改造，整个企业的人才结构发生了巨大变化，培养了大批的职业经理人。在房地产界，万科被誉为“黄埔军校”，原因就是行业中的众多职业经理人都曾在万科工作过。
正是依靠这种对手无法夺走的无形资源优势，华为和万科才能在本行业独行其到。这种靠长期坚持的投入所带来的独特资源优势是竞争对手难以在短期内赶上的。
四、战略落地与企业运作有效结合
1、聚焦战略的思维点
企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透，研究行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的历史以及路径依赖确定下一步的发展。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立学习型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是科学又是艺术，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。
2、战略落地
所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。
战略落地，第一，有制度安排。战略走向会影响权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。中国的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等问题。
第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。
第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。
第五，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要身体力行。
参考文献
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战略思维培训范文第4篇
在当今信息社会和经济全球化时代，企业面临着竞争日趋激烈和发展变化迅速的复杂环境，资源与能力已成为决定一个企业生存与发展的基本要素。没有资源，企业无法生存；但如果没有运用与整合这些资源的能力，那么企业有限的资源很快就会在变化的市场环境中化为灰烬。谁整合资源的能力强，谁就会有更大的生存和发展空间，资源与能力的整合成为企业寻求竞争优势的关键所在。所谓竞争优势，就是企业在特定的资源环境下通过相应的能力，获得更多资源，并运用这些资源向顾客提供超越竞争对手的价值或是提供远远超出价格的独特利益。一个企业所具有的竞争优势意味着该企业能够获得更多的生存空间和利润空间。如何获得“资源”和“更多的空间”是“能力”的体现；哪些资源是有用的，哪些资源在什么情况下使用最佳，如何将资源配置、整合好，更是能力的重要体现。
二、资源与能力
1、关于资源。资源可以分为物质资源(自然技术、工厂设备、地理位置、原材料获得渠道等)、人力资源(培训、经验、判断力、智力、关系等)和能力资源(正式制度和结构、团体之间的非正式联系)等。企业的资源既包含有形资源，又包含无形的资源群。所谓资源群就是说任何一个企业的资源不是一个或几个，而是一个群，即一个资源的集合体。
在这众多的资源里哪些是战略性的，哪些是能在面临竞争时提供最大持久利益的资源，应是我们值得关注的重点。首先，它们必须具有战略价值，必须具有提高组织效率和效能的能力，即价值性。其次，战略性资源在一定程度上是稀有的，需求量很大，即稀缺性。再次，它必须是难以模仿的，即不可模仿性。最后，替代性。如果竞争者能够找到稀有和不可模仿的资源替代物，它还是不会成为战略性的资源的。
一个企业的资源包括隐含的技能、合作模式和无形资产在内的资源。只有依靠那些稀缺独特、不可模仿的资源群组，竞争者又无法找到替代物时，一个企业的市场优势才能得以保持。也就是说具有独特资源并不一定会在社会上获得竞争优势，只有通过独特的资源创造出客户价值才能谈得上竞争优势，而这种创造正是能力的体现。
2、关于能力。一个企业有形资源和无形资源存在的价值在于它们各自背后的能力。从本质上讲，企业是一个能力集合体。能力不仅是资源集合体或资源束，还是反映着人与人之间、人与其他资源之间相互协调的复杂模式。能力不只是对某一特定领域或行业所需技术和知识掌握情况的技能，它更是企业竞争优势品质与特征的反映，如主动性、影响力、团队精神、创新精神和战略思维等。
在科技日新月异、产品生命同期不断缩短和经营国际化的今天，竞争的成功不再是转瞬即逝的产品开发市场战略的结果，而是企业拥有不断开发新产品和开拓新市场等特殊能力的体现。产生持续、卓越、非凡业绩的源泉是来源于企业内部的探索和更新独特资源的能力，而不是存在于企业的外部――将企业定位在正确的市场上。企业内部对于特殊能力的长期构建和巩固是企业战略决策的重中之重。德鲁克曾指出，管理的任务不在于重新改造人们，而在于使组织的整体行为能力，通过对每一个人所拥有的特点、力气、志气等的运用，产生乘数效应。成功的企业不仅注重对价值的注入，而且还特别重视进行价值的再创造，从而不断产生新的能力。以这种基础建立的能力，正是企业的核心能力。
3、关于核心能力的构建。企业在构建核心能力中，特别要提高学会使用有限资源的能力，发挥杠杆作用---即“四两拨千斤”，整合更多的社会资源。一是，可以考虑更加有效地将资源集中在战略焦点的周围。二是，通过从经验中获取知识和借用其他企业的资源来高效率地积累资源。如与主要供货商进行稳固的联合从而利用它们的创新。三是，把一种资源补充到另一种资源上，从而创造更高的价值。如把两种资源混合起来，均衡产品开发、产品或服务制造、广泛地运送、营销和服务基础设施等。四是，只要有可能，可以通过循环使用以及利用其他企业的资源来保持资源。如引入竞争者加入与一个共同的竞争对手之间的竞争。五是，在最可能短的时间内从市场上回收资源，使资源得以再生产。
在核心能力的构建中，不能只考虑、注重企业价值链的个别关键优势，因为立足于单个因素的竞争优势常常具有暂时性，而持续的竞争优势经常需要多种的资源优势。要特别注重将价值链中各因素和个别优势整合起来，形成一个整体的洞察力。价值链的整体能力是企业优势的实质所在。企业必须有一种整体的整合能力把资源与能力组合起来，引导它们为特定的经营目标服务。
三、关于企业资源与能力的整合
现代社会认为，优化资源与能力的整合是实现企业竞争优势的关键。竞争优势来源于团队的学习、动态的优势、对顾客特殊需要的关注、卓越的技术、产品与服务的质量、区位优势和战略思维的组织等。
1、关于学习型组织的建立。面对一个充满变革的全新时代，市场经济所具有的急剧竞争性的本质，使得任何一个企业如果要发展壮大，那么它学习的速度就必须快于(或者至少等于)外界环境变化的速度。
通过组织学习，可以推动企业去发现新的资源信息，如顾客、市场、竞争者以及自身等，从而重新理解和开发自身能力；可以促使资源与能力的整合，从而成为不断形成企业竞争优势的必然选择和企业日常活动的自然。
通过组织学习，改进与提高的能力不仅能促进优秀产品的生产和利润的增长，同时也能增强企业利用快速变化的外部条件的能力，使企业获得比其他对手更好的创造价值的能力，或者去抵制、贬低竞争对手。
通过组织学习，企业可以更加清楚地认识到自身竞争优势的所在，有什么样的资源，资源的独特性和优势是什么；有什么样的能力，能力在整合资源方面的层次和水平等。然后明确企业在当时能做什么，它实际上就是企业资源与能力整合的现实反映。再次，通过学习、分析、研究、判断在做的过程中将得到什么，即资源与能力整合的结果是什么。
在充分认识这些问题的基础上，在实际竞争中还要特别注意并尽力去增强自身的机会，减少对手的机会。面对市场全面成长的环境，要实现这一目标，任何一个企业必须像彼得?圣吉指出的那样，在企业组织内的所有层面上，发现怎样把员工的义务和能力结合在一起而进行学习。
学习既然是提高组织乃至每一个人潜能去完成某一事情的能力，那么企业就要建立一种有战略目标和组织内各层面予以支持的知识管理框架和学习型组织，即确立企业的一种知识共享型文化。通过这种文化创造一种新的交流模式，抛弃旧的文化障碍，提高更密切的组织与工作关系；应当通过授权、动员、激励等，使不同的员工个人行为受到鼓励，从而在企业结构上形成一种共同协作的学习战略。企业可以创造情景并从中学习，将错误作为学习机会，将实践中所学到的应用于实践，学前人未所学，并且比环境变化学得更快，从而努力在工作中实现新的资源与能力的整合。这样每一个人，特别是高级管理者增强了对周围环境的敏感性(这体现企业学习的能力)，提高了强烈的凝聚力和文化上的一致性(体现企业建造共同体和个人能力的本质方面---它是企业价值观的基础)，体现了对新的、不同的思想和行为方式的理解与宽容。
企业在学习的过程，同时也是抛弃陈旧资源与能力，建立新的资源与能力的过程。在这一过程中，应以审视自身行为的方式为重点，学会以新的、更有效的方式反思自己的行为与能力，最为重要的是需要克服与组织行为相抵触的防范模式--组织陈规，进而打破学习的障碍。任何一个企业，如果长时间不改变常规而形成某种陈规，将会影响企业资源与能力的整合，影响着企业的生存与发展。因此，企业必须建立与加强组织学习，围绕企业发展战略管理，从可持续增加价值的角度，在行动和战略以及实践中发现新的资源、群体动力与能力、多重准则的团队，对企业规划、计划和战略进行必要的调整，建立和发展一个密切合作的环境，使企业的资源和员工的注意力、意愿、能力与企业的发展和管理者的视角构成一种自我增强的系统。
2、关于构筑动态的优势。竞争是一个由竞争对手、客户、资金、人力和资源的互动过程所构成的完整的系统。那些得以生存的竞争者具备有利于其他对手的独特优势，而这些优势是由特定的时间、地点、产品和顾客组合而成的，是源于迅速进入市场的能力、更快地开发产品或服务能力以及在出现竞争之前抓住机遇的能力，而不是源于市场地位或财务实力。因此，企业的成功需要从基于静态的实力到依赖于市场的敏感、适应能力和反应速率--构筑动态的竞争优势，而这一切都是来源于有效和灵活地面向顾客的业务流程。注重面向顾客业务流程的竞争，可以改善、培养、提高员工的工作能力和方法，乃至超载员工自身和企业自身的期望，从而形成动态竞争优势。
在当今变化复杂的经营环境中，战略的本质已不是企业产品和市场的结构，而是其行为动态；战略的基石不是产品和市场，而是业务流程，呈现动态、变化的业务流程。每一个企业都有将价值传递给消费者的业务流程，但消费者需求是变化的，传递的手段是变化，等等。这就要求业务流程要适应环境变化，不断实施再造工程，用最简单、更精干和更具生产力的业务系统和流程对资源与能力进行整合，不断提升企业的竞争力和盈利能力。从动态的角度来看，企业之间竞争的成功取决于，将其关键流程转换为能始终将资源转化为消费者提供较高价值的战略能力。能力本身不再是成功的保证，而能力发展的流程将成为一种关键的成功要素。构筑动态的业务流程，形成能力发展的流程，使企业的动态优势不仅致力于实现今天的成功，还要致力于实现未来的成功，这是企业赢得未来成功的关键。
3、建立顾客导向的机制。树立“顾客就是竞争者”的意识是建立顾客导向机制的第一步。因为基于顾客而发生的所有商务活动，将产生的更多需求，使得企业需要迅速而有效地提高它们对顾客需求的理解以及满足这些需求的能力。正像海尔提出的“创造市场”。这种创造是建立在理解顾客，并向顾客学习基础上的。顾客的忠诚在实践上是具体的、非永久的，因而需要持续的投资，需要根据顾客不断变化的要求对产品和服务进行思考、预测和革新。如果你的顾客超前于你，他们就将使你变得落后--这正是顾客就是竞争者的最好铨释。
建立顾客导向机制的关键还在于你对现实顾客、潜在顾客和非顾客的需求在未来时间内变化的认识能力。企业是否在吸引顾客上有足够的创新精神，组织结构的变革是否引入顾客导向理念，是建立顾客导向机制的核心要素。只有企业将经营看作是一个始于认识顾客需求，止于满足顾客需求的整体流程和价值链时，才能够真正地在组织中建立起顾客导向机制――它实际上是一个创造性的，包括企业运作中所有部门和所有方面都以顾客为导向的流程。因为，任何一个职能部门都不可能完全拥有这个机制和流程中的任意一个部分，而是所有的部门与员工共同为这个流程的每一个部分贡献自己的力量。要让所有的员工明确，企业的顾客不是哪一个部门的，而是属于每一个员工的，属于整个企业的。因此企业必须从狭隘的部门利益中摆脱出来，采纳流程性观念来考察投入顾客服务中的所有重要要素和环节，使企业真正成为一系列由许多顾客、供应商、员工连接起来的流程，从而形成顾客导向机制。
通过这个机制，在为顾客规划未来的同时，也为企业战略规划确定了目标，帮助企业获得成功。这种机制的建立是企业在思想、文化、控制及供应等各个方面，通过资源与能力的整合，来增加其服务和产品价值的一个过程。它取决于企业应用这些资源与能力去发展、协作和参与一些联合组织的关系，以之为顾客提供更多的参与机会。因为，企业不仅应该对顾客复杂多变的需求以及符合需求的产品和服务的价值有一个足够的了解，而且还必须在企业与顾客之间创造一个良好的关系，成功地向顾客提供一种信任和自信，建立一种良好、长远的关系。
对关系的强调是企业与顾客建立在共同信任和约束之上的。这种关系作为一种建立在相互作用之上的活动，是一种计划、发展和培育企业与顾客良好关系氛围的过程。它将提升企业与顾客之间的对话，促使双方对相互关心的问题达成一种理解、信心和尊重，从而使平等、仁慈、可行性、责任、义务、勤勉、信任等伦理关怀和原则，成为促进合作气氛，并使企业走向繁荣的预先需要。基于这种关系下，企业服务于顾客变成为一种向社会负责。在社会伦理和精神期望背景下的对顾客需要的满足，充分体现了企业在市场中建立的社会责任。正是这种企业与顾客的合作关系的建立与介入，使企业通过对产品增加更多价值（如提高质量、承诺服务等），尽量提高顾客满意度，以维系和增强一种良好关系和获得顾客的忠诚，从而建立一种独特的持续竞争优势。这种竞争优势就是使顾客不断地得到进一步的服务，并促使着企业和顾客以及它们的合作者共同发展。
4、关于战略思维能力的组织。战略思维是指对全局的计划与策略在客观实际、所确定的内容和概念等基础上进行分析、综合、判断、推理等认识活动的过程。对于企业来讲，它是用直觉和创造性建立一个综合的企业视角，是管理者跳出日常管理和危机的过程，并在该过程中获得对企业本身及其所处环境的不同视角。其实质，就是企业面对资源与能力不断变化的环境，产生的一种创造性的认知过程。
一般来说，企业战略思维可以分成个体和组织两个不同但彼此相关的层次。成功将这两个层次上的战略思维加以综合与组织，将会使企业产生一种核心竞争力，从而成为竞争优势的不竭源泉之奠基。企业的任何一项工作都是要通过每一个具体的人――个体予以实施的，个体不仅在常规意义上代表组织行事，而且也充当组织的角色，体现与反映着企业的价值、信仰、文化和战略目标。个体的特征和行为将对组织环境产生一定的影响，同时组织环境对于个体思维和行为也产生重要影响。
战略思维的组织层次要为个体战略思维的产生提供了相应的环境。由于知识由个人创造，因而组织的作用是支持和鼓励个人学习，增强学习，在集体的层次通过对话、讨论、经验分享和观察来形成综合学习，从而促进个人学习。首先是认识上的理解，然后是具体的学习，接下来企业阐述这些理解，使之内化为企业的文化，最后制定计划，使这些理解正规化。而这需要组织创造结构、过程和体制以培养管理者之间在常规基础上，不断地进行战略洞察和观念的对话，使管理者们学会共同探索各种复杂的、冲突性的问题。
战略思维培训范文第5篇
[关键词]图书馆；馆员；素质；培养
[中图分类号]G251.5 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）26-0159-02
1 引 言
图书馆在发展和建设的过程中，应当在保证图书馆具有物件齐备和功能完善的设置基础上，重视馆员信息“执行者”、“中介者”、“解决者”和“导航员”的角色定位及其为学校专业建设、精品课程建设和科研建设提供分类信息能力的专业和综合专业信息素质的培养，确保图书馆各类馆藏信息资源周转率和利用率的最大化，以保证图书馆真正做到为学校专业建设、精品课程建设和科研建设及时提供各类最新信息，为学校教学、实习和科研的创新发展提供最强有力的信息保障。
2 强化馆员信息“执行者”、“中介者”的“学术辅助”定位意识，注重馆员图书馆专业管理知识能力的培养
馆员图书馆专业管理知识的能力是确保图书馆功能对学校理论、实践教学和科研活动的有机补充；是保证和强化理论教学、实践教学和科研活动整体机能与资源共享的基础；是教师和学生获取多元信息以开阔教学视野、加强科研创新的重要学术辅助推手。然而需要注意的是，当前高校图书馆馆员存在着两种类群的分化，或自以为具备高等学校专业图书管理知识学历，胜任本职工作有余，无须再进行继续教育，进取心不强的专业图书管理人员；或者认为自己就是到图书馆来休闲、打发时光，只要看看门，清扫一下卫生就可以了，不需要学习什么图书专业管理知识的由学校各部门富余人员转化来的一般图书管理人员。这两种类群的学历教育、文化素质不在一个层次的高校图书馆馆员在图书馆专业管理知识养成教育上普遍存在着典型的共性现象。即在提供各类最新知识信息，以确保强化学校理论教学、实践教学和科研创新整体机能与资源共享的过程中，图书馆馆员对自身信息提供“执行者”、“中介者”的“学术辅助”定位认识不清；对提高和强化自身图书馆专业管理知识的继续教育和能力培养的意识不强；对提高自身图书馆专业管理知识能力是确保图书馆功能对学校理论教学、实践教学和科研创新的有机补充存在着不正确的认识。这种严重缺乏重视继续教育，强化和提高自身图书专业管理知识意识的现象，严重滞碍图书馆学术性辅助功能的发挥，对学校教学、实习和科研的创新发展形成严重的阻碍。
因此，在知识信息捕获与传递由传统的具有一定时限和空间内化性向当代瞬时不间断和空间外化性进行转化，显证信息传递的及时与透明化是加强和提高人们与社会、国家和世界互动能力的前提下，高校图书馆馆员必须清楚地知道信息分类采编的时效性、信息流通传递的及时性、信息专业化整理的科学性，信息零距离服务的透明性，是为学校专业建设、精品课程建设和科研建设及时提供各类最新信息。图书馆学术性辅助功能与教师理论、实践教学和科研活动及学生基础文化、专业知识学习和动手能力是呈阶梯状互补关系，且在学校教育知识资本价值评价中将得到更加普遍的衡量和报告的意识。切实通过采取脱产、在职、函授、进修等专业学历继续教育学习；采编、阅览、流通、网络等各种专业短班培训学习。促使原具有高等图书专业管理知识学历的馆员类群认识到，社会的进步对人的知识的及时更新有着更高、更严的要求。进而确保馆员类群在提高自身的图书专业管理知识学历层次和综合信息专业素质的基础上，使自己尽快由低素质图书管理人员向高素质图书管理人员转换，并由此强化自身信息“提供者”、“执行者”、“中介者”的定位及信息采编、流通、阅览和网络服务能力的提高。从而为提高图书馆各类信息资源在教学和科研中的利用率和周转率而充分发挥图书馆的学术性辅助功能。
3 强化馆员信息“解决者”、“导航员”的“引导定位”意识，注重馆员涉猎学校各教学系部相关专业知识学习，进而提高其信息解决、引导管理能力的培养
相当一部分高校图书馆馆员因受图书专业管理知识学历层次不高的局限，而严重滞碍了自身对外语、网络、心理等文化综合知识和学校各教学系部相关专业知识的涉猎学习，使得他们对学校教学系部主干专业了解不透。这直接导致了他们综合信息专业素养的缺乏和专业信息分类综合能力的低弱；对自身在信息素养养成教育中“解决者”、“导航员”的“引导定位”意识不明确；没有深刻地认识到自身是教师与学生读者获取各类信息真正意义上的“解决者”和“导航员”。在如何加强教师与学生读者信息素养养成教育中的“受众者”“主导定位”意识，提高其信息分类阅读能力，并在此基础上促使他们形成教学、科研和实训整体战略文化的感性认识并抽象升华为战略思维的理性认识，从而充分发挥图书馆学术性辅助功能上陷入了误区。由此导致图书馆学术性辅助功能即使融入了理论教学、实训教学和科研建设浓厚的战略文化氛围之中，却没有提供将其顺利纳入这种浓厚战略文化之中的感性认识抽象升华为战略思维理性认识土壤之中的条件。
因此，高校图书馆馆员必须真正认识到自己不仅是为教师和学生读者提供各类馆藏信息和社会综合信息的“执行者”、“中介者”，而且是更为重要的“解决者”和“导航员”。要把充分发挥图书馆学术性辅助功能与教师及学生读者教学、科研和实训整体战略文化形成的感性认识融合起来，并抽象升华为战略思维的理性认识。
一是要在强化自身图书专业管理知识学习的基础上，加强自身的外语知识、网络知识、心理知识和综合文化知识学习，奠定自身熟练的外语翻译能力、熟练的网络应用能力、熟练的心理疏导能力和熟练的综合服务能力。以便能为教师和学生读者在获取各类最新信息的时候，提供最基础的外文期刊、书籍的目录和摘要翻译；能指导教师和学生读者熟练地掌握电子文献信息的搜索，下载和使用；能有效地通过心理辅导，让教师和学生读者在温馨阅读的氛围中有宾至如归——像阿根廷著名作家博尔赫斯所赞美的“天堂应该是图书馆的模样”那样的享受；能为教师和学生读者提供从采编、流通、阅览到在馆、在校和居家能及时获取信息的各种综合服务。
二是要在强化自身图书专业管理知识学习的基础上，加强自身综合专业信息知识的学习。例如通过深入教学系部、跟踪专业教学，现场实习教学来强化自身对学校各相关专业课程的熟悉程度；基本了解系部的专业建构和加强对一门或多门专业课程的巩固学习；积极参与系部的专业建设、精品课程建设、科研课题建设等教研教改活动；由此掌握专业理论、实践教学和科研一线教师、学生对分类或综合专业知识信息的实际需求。在信息采编、流通、阅览、网络传输上为他们解决信息不畅、信息传递不及时、信息分类不明晰和信息获取渠道单一的问题，引导他们在专业建设、精品课程建设、科研课题建设中注重信息获取的及时性、信息分类的专业性、信息补充的多元性和信息运用的科学性。从而使自己真正成为既专通图书情报业务知识又知晓学校一般基础专业知识和主干专业理论、实践教学和科研基本知识的复合型的能快速提供综合专业信息的“解决者”和“导航员”。进而为学校实施在“硬实力”建设基础上注重“软实力”建设，将图书馆学术性辅助功能顺利纳入教学和科研的战略思维土壤之中，使之与教学和科研合理、协调、有序的融合、运作，进而为教学和科研的战略文化感性认识抽象、升华为战略思维理性认识打下良好的信息素养人文思维基础。
参考文献：
[1]张文木.战略能力决定国家命运[N].环球时报，2007-02-01（11）.
[2]邓珞华，周欣平.中美两国高校图书馆管理之比较[EB/OL].http：///book/zmlg.doc，2005-10-21.
