建筑企业绩效考核制度
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建筑企业绩效考核制度范文第1篇
摘要随着高新科技企业在我国不断涌现，现代化的企业管理理念也越来越受到企业的关注。现代企业中技术创新，改善管理，提高企业核心竞争力等工作对企业的良性发展起着重要作用。本文以绩效管理理论为基础，结合某电厂实际管理现状，对现代企业中班组的绩效考核建立和完善进行研究，并给出可持续的绩效考核制度和方法。
关键词绩效考核制度班组
当前，大多数企业把最大限度的提高绩效放在首位，而在知识型员工为主的企业中尤为重要，绩效考核的管理直接影响到班组乃至企业的发展，建立完善的绩效考核体系，持续改进的绩效考核办法可以有效管理员工，提高员工绩效，提高班组凝聚力和战斗力。
一、绩效考核制度建立的基础
绩效考核制度最初主要以目标管理法为基础，目标管理法是由管理学大师彼得.德鲁克在《管理实践》一书中首先提出，他认为目标管理是根据注重成果的思想，先由企业提出一定时期内期望达到的理想目标，然后由各部门根据目标组织部门人员参与目标设定和执行。考评时考评者和被考评者对需要完成的工作内容、时间限制、考评标准达成一致的基础上考评。
目标绩效管理在实际操作时往往使得各级管理者陷入指标主义的误区，究其根本原因在于以指标代替目标，以为达成指标就是目标全部。真正的指标从长远来看，对企业而言是愿景和战略，应该是一种激励文化。
二、绩效考核实施办法
绩效考核的实施分为两个部分，一个是企业整体层面的考核实施，一个是班组层面的考核实施。企业整体层面的考核实施又由两个部分组成：第一部分是制度的建立和目标的制定，在每个季度末布置下一季度的目标，员工签订绩效责任书，明确本岗位职责和预期目标；第二部分是考核方法，这一部分又可以细分为目标考核和360度考核。即每个季度班组对上一季度的设定目标的完成情况进行量化考核，年终对每个季度考核情况加权考核。
360度考核也称全视角考核。顾名思义就是多角度或视角，对个人综合评定，就是由被考核者的上级、同事、下级和客户包括被考核者本人对被考核者进行全方位考核，集合电厂实际情况，360度考核从个人思想政治、团队建设贡献、业务技能的等十个方位综合测评。最终根据考核结果，利用正态分布方法设置A、B、C、D四个等级，来作为员工全年绩效考核。
对于班组绩效考核制度不应比企业绩效考核制度复杂，应结合班组实际情况，具体制定。以电厂运行班组为例，在制定考核体系时应该结合企业绩效考核制度，并在其基础上制定出适合本班组提升竞争力的绩效考核制度和考核方法。
班组的绩效考核实施办法应以激励政策为基础，充分调动班组成员积极性，打造团队凝聚力和战斗力，考核周期与企业考核周期保持一致，考核组成员由班组主要负责人组成，考核结果设立积分制度，来最终结合到企业绩效考核，实现闭环控制。
基于班组绩效考核制度设定的目标，考核方位主要分为日常生产指标、团队业余活动建设指标、团队文化建设指标、团队培训指标四大板块。其中日常生产指标中细化为日常工作中应完成指标如缺陷问题的提出、文件的执行、重大问题的解决等，在这版块中基本囊括了日常工作内容，并且根据各种工作内容难易程度、工作量大小设置加权分数，如缺陷的提出设置为+0.5分/项，重大发现和重大问题的解决则可以根据实际分量，由考核小组综合评分，最高可以为+30分/项。同时版块中还设置扣分项，以评价个人对于劳动纪律、操作失误等。这一板块是团队建设的灵魂，为激励员工更过的热情和精力投入，版块不设置积分上限。
团队业余活动建设指标中主要设置为组织团队活动、参加团队活动、代表班组参加竞赛活动等，同样根据参与活动投入精力大小，每个项目也是设置不同积分情况。团队文化建设指标主要设置的是班组中与公司接口文化宣传等，包括文章的发表，文化活动的交流等。团队培训指标版块设立目的为接口上级考核制度，评价员工学习和培训情况，为激励班组内部知识交流，设置班组内部知识讲解积分项，在次版块中同样设置扣分项，以保证培训效果。团队业余活动、文化建设、培训三大版块在团队工作与建设中对比日常工作而言起着次重要作用，所以三个版块均设置积分上限，上限的制定根据班组平时工作和生活积累数据制定。
考核方式 ：班组绩效考核设置的四大版块制定考核负责人，每一考核周期由考核负责人汇总，考核工具使用常用办公软件excel工具汇总积分，自动生成总分，最终由考核小组考核总负责人手动输入浮动分数后发班组全体成员复核，无误则生成最终得分。
结语：现代企业中组织文化在公司的生产、发展上有着较高的推动作用，相应的在绩效考核上，企业需要作出不断努力和沉淀，营造支持绩效考核的氛围。绩效考核不是立竿见影的手段，需要一定的运行时间，并在这个时间内根据企业或班组具体运行情况不断调整、完善，包括制度和考核方式。当绩效考核成为组织的一种文化时，绩效考核的真正魅力就能充分体现，并为企业发展提供源源动力。
参考文献：
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[2] 徐伟，张建国.绩效考核体系设计-战略导向设计[M].北京：北京工业大学出版社，2003：201-229.
建筑企业绩效考核制度范文第2篇
【关键词】国有企业;绩效考核;改革
国有企业绩效考核中存在很多问题，迫切需要进行不断地改进，作为一名长期奋战在国有建筑企业管理一线的人力资源工作着，本人认为最重要的要好以下五个方面的改革:
1 健全和创新企业经营管理模式
“无论是第几次浪潮，第几次财富革命，最终，利润都将青睐有良好的经营模式和管理模式的企业”。企业核心竞争力的提高有待于经营管理机制的创新，企业通过经营管理创新，形成新的动力源，以激发全员的积极性和创造性，为建筑企业的持续、健康、快速发展提供有力的保障。为此，必须健全和创新建筑企业的经营管理模式。最重要的是要从三个方面入手:一方面，必须适应现代企业制度的要求，实现信息化管理，建立扁平组织，提高管理效率;另一方面，公司为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，应当推出一些成熟的项目管理模式，研究这些管理模式，从而探索符合我国基本建设客观规律的项目管理体制，有效地实施建设项目的进度、费用和质量，获得最佳的投资效益;再者，努力探索、学习先进的施工工艺，力争以最小的成本获得最优的工程质量、最高的业主评价和最大的工程效益。科学先进的经营管理模式是绩效考核体系建立和发挥作用的根本保证，否则再完善的考核制度所产生的效用也是有限的。
2 建立系统的现代企业绩效考核理念
绩效考核是一项系统的工程，它与企业的战略目标息息相关，是提升企业竞争力关键软件，绩效考核体系如果不能够提升企业的竞争力，那么该考核体系的作用将是微乎其微的。企业的竞争力是通过企业内部不同的职能部门发挥的作用体现出来的，显然不同的部门在不同的时期发挥作用的大小是有差异的，但不管差异有多大，每一个部门都是企业整体中不可分割的一部分。因此我们在设计绩效考核体系时要有一种“绩效支持战略”的系统理念，要立足于企业竞争力的分布状况，针对不同部门不同时期的作用来设计和推行绩效考核体系，做到密切配合企业不同发展时期战略目标的要求，通过绩效考核有效地提升企业的竞争力，而不能将绩效考核当做一项简单的日常管理环节，严重低估其存在的价值。绩效考核这一系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。系统的绩效考核体系必须在考核薪酬领导小组的统一领导下，合理处理人事劳动处、企业策划出、相关部门以及被考核者之间的关系，并且不断地优化流程，绩效考核的系统性可以用如下的流程图(图1)来描述:
3 明确绩效考核的定位和目标
绩效考核的目标问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，达到怎样的效果，绩效考核工作的管理目的是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异，进而产生效果上的差异。因此在考核工作实施前，一定要明确绩效考核的目标，本人认为一般来说，绩效考核的目标主要包括以下三个:
3.1 战略目标:战略目标是绩效考核最重要同时也是最难以实现的一个目标，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果，使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。然而据一项调查显示，在所有被调查的公司中，仅有13%的公司是有意识地运用绩效考核系统来向员工传达公司战略的;此外，据另一项就绩效考核目的的调查显示，大多数公司都将绩效考核的重心放在管理和发展的目标上。国有建筑企业大多实力雄厚，战略明确，甚至有一些企业已经提出“立足国内，面向海外”的发展战略，这就要求绩效考核这一软件必须与之相适应，以高绩效的员工队伍保障战略目标的实现。
3.2 管理目标:国有建筑企业要克服仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系的思想，这在初期是有一定的激励作用的，但随着时间推移其弊端也不断显现。企业在多项管理决策中都应当使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策，最为重要的是要充分利用考核的结果，与员工本人一起认真分析原因，有时候员工工作效率低下的主要原因不在其个人，而在管理的不当。建筑企业人才队伍可以分为经营管理类、工程技术类、技能操作类和后勤服务类，必须根据不同的使用目的和适用对象，构建不同的考核结果应用模型。
3.3 开发目标:绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。当一个员工的工结果况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。通过不断地考核、改进、再考核，再改进的循环，使员工的潜能不断得以开发、绩效不断提升。
4 灵活设定绩效考核周期
事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。鉴于国有建筑企业规模大，管理工作复杂，各种专业技术人员种类多，异地管理等特点，考核周期既不能太长，否则考核效果降低，也不能太短，否则考核工作时间紧任务大，影响考核质量。而且要针对不同的岗位，不同的层次来确定周期，对于体现本职工作任务完成结果的任务绩效指标，比如产量、施工进度、成本等，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是:一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清查的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了;另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，如安全生产状况、员工士气、企业形象等，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。
5 做好绩效考核结果的反馈工作并正确处理员工申述
评价仅仅是一种手段，绩效考核的积极目的是使员工了解业绩目标与企业之间的关系，反馈评价信息，通过帮助员工执行企业任务时认识和利用自身全部潜能来提高工作业绩，最终使得企业的员工意识到自身的长处与缺点，并清楚如何提高自己技能和素质，促进员工的发展，这样考核的目的就达到了。而绩效反馈在这个过程中，起到了极为重要的作用。在绩效反馈过程中要做好通报员工当期绩效考核结果、分析员工绩效差距与确定改进措施、沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与目标、确定与任务与目标相匹配的资源配置等重要工作。如员工对绩效考核结果有异议，要建立有效的员工申述处理程序。
本着对员工、对企业负责的态度，国有建筑企业应当建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制度。如果发生裁员或辞退事件，应整理相关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。被考核人如对考核结果有异议，可以采取书面形式，一般员工向人力资源部申诉，中层管理人员向组织部申诉。人力资源部和组织部员工的申诉直接向分管部门的公司领导提出。公司总部考核领导小组是员工考核申诉的最终处理者。整个流程是:申述受理，申述调查、申述处理答复，其流程图(图2)如下所示:
作为绩效考核体系中的一部分，上诉五个方面是最为基本也是企业绩效管理公认的几大难题。相信只有在企业绩效管理的实践中不断地探索总结，一定能使国有建筑企业的考核效果得到质的提高，企业的核心竞争力必将大大争强，在国内外市场中的地位不断提高。
参考文献
[1] 刘扬.企业绩效考核误区[J].经营者，2001(5):68-68
[2] 饶征，孙波.以KPI为核心的绩效管理.北京:中国人民大学出版社，2003:195-267
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建筑企业绩效考核制度范文第3篇
施工企业在绩效管理工作中一定要重视计划的重要性，绩效管理部门在制定计划的过程中一定要先将组织的整体目标按照各个部门的工作内容进行合理的分化，同时还要对各个部门的职责进行详细的了解，在这一基础上，管理者要根据实际的情况来制定下一阶段具体的绩效考核标准，通常来说，绩效考核计划应该对员工具体的工作内容、完成时需要达到什么样的程度和怎样将任务完成等等都清晰明确的传达给员工，所以绩效计划能够有效的对建筑企业的员工起到引导和约束的作用，绩效计划一般可以分为三个阶段，第一阶段是准备阶段，第二阶段是沟通阶段，最后一个阶段是确认阶段。
（1）准备阶段。为了能够更好的保证沟通效果的实现，搜集和整理相关信息是必要的一个流程。这里所指的信息主要分为三大类，一种是组织信息，一种是一个团队的信息，一类是员工个人的信息。第二就是要根据公司的具体情况来进行沟通方式的选择，在沟通方式选择上需要考虑的因素有很多。通常需要考虑的因素有企业的具体环境，员工的个人性格以及工作方式等等，这样才能更好的保证预期效果的实现。
（2）沟通阶段。在工作中沟通阶段需要遵循以下几个原则。首先要营造比较轻松愉悦的氛围，在沟通中，沟通双方通常都要站在平等的位置，这样才能为沟通打下良好的基础，双方在沟通时才能够仔细的听取对方的想法和建议，很多实际的例子表明，被考核者的自越大，绩效管理的效果就越好
（3）确认阶段。在经过很长时间的的准备和沟通以后，很多企业都在这一过程中都形成了一套自己的绩效计划，这一计划需要有关部门的审核，这样才能够更好的确保计划能够产生更好的效果。
2、做好绩效评价的内容设计
在建筑企业组织绩效考核的时候，评价需要解决的两大问题是评价内容的划定和评价方式的选择，也就是要划定一些绩效考核指标。绩效指标就是指要在实际的考核中解决什么样的问题，当前在建筑企业的绩效考核当中有很多需要考核的内容，企业人员的个人能力和业绩完成情况都是考核中的一个重点内容。虽然在考核中达到完全的标准和公平难度相对较大，但是这种绩效考核制度能够更好的约束职工的行为，促进施工企业经济效益的实现，对企业的发展也起着重要的作用。绩效标准包含很多的内容，考核标准主要有三种，在进行考核标准制定时，需要仔细的考虑指标制定的合理性和科学性，在内容的制定和方式的选择上要使其具有充分的可行性，同时还要针对不同的岗位和职责来确定不同的考核内容和考核标准，如果将这些考核内容用书面的形式表现出来，一定要确保其简洁性和准确性。一般情况下绩效评价的内容主要包含工作态度、工作能力和工作效果三个方面，所以在考核指标上也应该注意这三个方面的内容。
3、正确选择绩效评估方法，克服常见误差
绩效考核在绩效管理中发挥着重要的作用，绩效考核体系的有效性对组织人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核可能不会起到真正的、积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，在选择绩效评估方法时要遵循以下原则：最能体现组织目标和评估目的；对员工起到正面引导和激励作用；能比较正确、客观地评价员工工作；评估方法相对比较节约成本；评估方法实用性强，易于执行。绩效考核中常见的误差及克服：
①绩效评价标准模糊不清。这是造成绩效考评方法失效的原因之一。
②晕轮效应。晕轮效应是指考核者对被考核者某一绩效要素评价较高，就会导致对此对象的其他绩效要素也评价较高。尤其是那些考核者印象比较好的员工，这种问题就更容易发生了。
③居中趋势。所谓居中趋势，就是被考核者的考评等级都向中间靠拢，这种过于集中的评价结果会使绩效考评丧失作用，对于企业提高绩效的作用很小。
4、结语
建筑企业绩效考核制度范文第4篇
随着社会的不断进步，我国建筑行业得到了飞速的发展。传统工程建筑中存在着一些问题，主要体现在施工的安全性不高、技术性不强以及建设的协调性不够等等。而作为质量提升与成本控制的前提，建筑工程施工的科学性非常重要。为了使管理方式更加具体化、系统化，绩效考核必不可少。因此，本文针对建筑工程绩效管理中存在的问题，对其应用方式进行研究。
关键词:
绩效考核;建筑工程;施工;应用
作为国民经济发展的重要内容，建筑工程施工管理必不可少。近几年来，人民对建筑工程的质量要求越来越高。除了在保障经济整体性的同时，也要在项目框架合理组织的基础上使管理制度更加健全，提高绩效性。这样才能够为建筑企业灌输源源不断的生机与活力，为建筑工程施工的可持续发展创造有利条件。
一、建筑工程施工绩效管理中存在的问题
(一)绩效管理意识方面的问题
在当前建筑工程施工的绩效管理中，虽然大部分企业都予以践行，并在此基础上确立了严格的制度。但仍然存在着管理方法流于形式的现象。大多数建筑企业都没有针对自身的实际情况来实施，而是照搬著名管理公司的制度，使得评价中出现不真实、不全面、不客观等情况。第二，绩效管理的指向性不强。有些建筑企业并没有长期践行绩效管理方式，而是在公司业绩不好时执行一段时间，使得绩效管理无法深入人心。第三，工作人员对绩效考核的认知不足。他们对这种方式并不是非常重视，也没有严格的按照实际规定来践行。
(二)上层领导的重视程度不够
从本质上来讲，绩效管理是由上至下践行的一种考核与评价方式。只有上层管理者予以高度的重视，基层工作人员才能够认识到它的重要性。而现有的问题在于，一些建筑工程的管理者认为主要将技术把控好，保证工程的质量，实现经济成本的最大化才是最重要的。其实不然，只有将人员的工作效率发挥到最大程度，才能够实现工程经济的合理组织，并不出现质量方面的问题。因此，这种传统思想的存在使得绩效管理无法实施。
二、绩效管理在建筑工程施工中的应用
(一)建筑工程绩效管理中的质量管理
对建筑工程质量进行管理是绩效管理中非常重要的一个方面。第一，在建筑工程设计方面进行质量管理，以绩效考核的方式进行评定。管理者从设计部门的工作效率考察出发，要求设计人员进行工程的实地考察，要求他们按照具体情况作出合理的规划。规划内容要从材料的使用到人员的配备再到管理中应该注意的一些问题。每位设计人员都制作出一个最佳方案，说明自身规划的优势，在小组内进行评定。每个小组选出一个最为全面并可行性极高的设计提交到管理部门，设计人员在负责人处进行二次汇报，由管理者选出一个最有效设计进行实施。最终，建筑管理者也会给予该名员工经济奖励，以提升他们的工作积极性。第二，控制施工队伍的质量。从本质上来讲，施工队伍的质量控制是整个环节的核心。管理人员应该从工程的投标做起，按照规模选定质量较好的承包队伍。在项目中标后，要根据各建筑队伍的规模、工作情况、实施效率进行监督，确保质量保障中的绩效管理方式的有效性。
(二)建筑工程绩效管理中的成本管理
成本管理与质量管理是相对应的，二者缺一不可。第一，在成本控制方面。管理人员应该按照工程的性质进行划分，进行施工组织的有效优化，充分调动人员的积极性与协调性。例如：管理者应该加强生产部门、材料设备管理部门、人力资源管理部门以及设计部门之间的联系，使各部门之间定期进行沟通和交流，实现信息的共享，合理性的规划工作任务，将工作效率做到最佳。同时，管理者可以进行过程监督，看哪一部门的整体配合性最高，并予以奖励。第二，加强绩效管理中的经济性。为了达到既保证工程质量，又体现成本节约性的目的。管理人员要对各部门的工作予以细化。
三、结束语
综上所述，绩效管理在建筑工程施工中的应用非常全面，它主要在质量监督、成本控制这两个方面得以体现。因此，管理人员应该结合当前建筑的实际情况，不断的完善内部体系，形成科学的绩效考核制度。
参考文献：
[1]丛苏莉,牟戈红.KPI在建筑企业绩效管理中的应用研究[N].山东省青年管理干部学院学报,2009,03:123-125
[2]刘秀凤.网络计划技术优化方法在建筑工程施工管理中的应用研究[D].天津大学,2009
建筑企业绩效考核制度范文第5篇
关键词：绩效考核薪酬；管理；员工激励
中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-0-01
一、绩效考核的含义
绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。可以理解，表现在行为方面的意义和工作成果。从工作成果的角度来看，表现是由一个特定的功能或在特定时间内记录的活动所产生的输出，定义从行为的角度来看，坎贝尔认为，人的表现也做了相同的组织目标可以是观察事物；伯曼穆特威德鲁表现工作行为的评价要素。作为控制功能的具体体现，良好的管理水平评估的绩效考核制度。那么，什么是绩效考核，绩效考核和评估什么，谁是评估和如何评估？
总体而言，绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。企业组织的绩效考核中按照既定的标准的工作及其工作人员在工作场所行为和工作情况、收集、分析、评价和反馈过程的结果。从实施的结果，其中包括管理，监督，指导，教育，激励和帮助功能。
二、绩效考核的作用
在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得・杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应”。
1.绩效考核是员工的决策部署
人员使用的程度，素质和部分人多为他们的工作，可以促进需求的能力绩效评估中的地位的人员；一些人的质量和不足的服务要求的能力，应是降级；发现他人发生在非董事或他的素质和能力的跨职系的变化可以是横向的部署。
2.绩效考核是人事任免的前提
绩效考核为主要手段的“知”和“明知”是“任何好处”的前提下。可以与人做什么样的工作，因为“”的政治素质的人员，心理素质，知识，素质，业务素质的评估，评价，推断的能力和专业知识的人员，在此基础上，然后分析专业知识和资源。
3.绩效考核是一种手段，以激励员工
激励绩效考核奖励和处罚的决定对象和水平，先进鞭策落后的基础上，用奖惩提高工作人员和优秀的组织目标。性能的基础上彻底打破了“铁饭碗”，转让，推广，给予降级或者撤职的费用和性能，如果比较的结果是平衡的，他会觉得公平。绩效考核为员工事先设立绩效目标，并具体评估规则的支持。当目标设置科学合理，使员工产生满意感和成就。使员工在一个公平的环境下良性竞争，无论是与他人在相同的客观标准的收入或晋升，横向比较纵向比较，与自己过去的收入或晋升。企业内部的绩效考核也有助于创造，学习时间，帮助，超的氛围，使员工可以提高其性能，从而提高企业的竞争力。
4.绩效考核是对员工培训的基础上
员工培训应针对额外的学习和培训人员的弱点。因此，培训的前提是要准确地理解人员评估所有类别的素质和能力，以确定员工的优点和问题的质量，培训需求分析。评估的主要手段，以确定培训效果。
5.绩效考核是确定劳动报酬的基础上
企业内部的薪酬管理必须遵守的劳动报酬和报酬的原则是一致的，并精确地测量的数量和质量的“工作”是根据的前提下，分布实施。性能和组织的奖励之间有密切的关系，使员工感到公平，激励员工努力工作。
6.绩效考核是一个工具，以促进员工发展
绩效考核工作，像镜子客观，公正的标尺。评估结果反馈给员工，员工找到自己的缺点和不足，可以帮助员工通过自己的努力逐步改善。
绩效评估的广泛应用。性能测试结果将被应用到人力资源规划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配，辞退的具体工作，以帮助企业做出正确的人力资源管理决策;应用到人力资源开发，可以提供信息的员工的优势和缺点帮助员工在现有岗位，创造了较好的业绩，加强对工作人员的有针对性的培训，提供咨询员工的职业生涯和职业生涯路径设计。
随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，越来越多的人意识到，人力资源是一种“资源”的生产是企业的核心竞争力，以获得竞争优势。如何提高企业人力资源的质量，有效的绩效管理是人力资源开发与管理的任何部分的正常运行的重要组成部分，与绩效管理有着很大的联系。招聘录用的人员真正适应工作要求，需要通过绩效考核来评测，岗位轮换的实施需要员工的能力和工作匹配程度的信息，职务晋升，要检查的工作人员的能力、态度、表现；需要基于业绩和贡献的人员；培训员工现有的能力、素质和潜力为基础的薪酬水平。所有的绩效管理活动提供详细的数据和信息。因此，提升人力资源开发和企业经营管理，如何做绩效考核已逐渐成为理论界探讨的热点和关注的业务重点。
三、结束语
绩效考核通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现，在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力，通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。
参考文献:
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